善建云平台上线推进工作经验汇编

善建云平台上线推进工作经验汇编

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Introduction 

自华西善建云这艘“数字航母”扬帆起航以来，华西上海公司坚决落实集团战略部署，科学谋划、有序安排，上下联动，较好完成了“善建云”平台的上线任务。

作为集团第一家通过平台终验的总承包公司，外区公司，上海公司从组织、贯彻、实施等几个方面做以下总结。

一、统一思想，提前谋划

集团启动数字化工作以来，上海公司自上而下迅速统一思想，坚决贯彻数字化建设各项要求，全力推进相关工作。

上海公司作为集团外区总承包公司，管辖区域覆盖东部、中部、西北三个地区，项目遍及全国，按传统模式管理难度大、效率低、成本高，这也是多年来管理上的痛点和难点，因此在集团正式启动数字化建设工作后，公司领导班子就迅速形成共识：一定要主动拥抱数字化，力争在数字化转型中降本增效，提升公司对项目的管理能力和管理效率，进而提高公司整体竞争力！

在“善建云”平台建设之初上海公司就把平台建设作为一项核心工作来抓：在2021年经济工作会上，将“数字转型，业财融合”纳入了工作报告，以“全员共建”为数字化工作的建设路径，把“业务转型，提质增效”作为数字化工作的目标。

二、建立机制，领导主抓，上下联动，全力推进

上海公司在启动数字化工作后，即认识到此任务不是简单的“将工作由线下转为线上”，其实质是管理思维和管理方式的革新，最终目标是实现市场拓展、项目管理、成本招采管理、人力资源管理、财税管理等各环节的互联互通，从而提升管理能力和管理水平。要完成这个目标必须采取非常手段，建立非常机制！

下定决心，上下联动

快速推动“善建云”平台上线

上海公司按集团要求成立了数字化工作领导小组，成员自上而下包括公司主要领导，各分管领导，所有职能部门负责人、所有项目部负责人及主要操作人员。数字化工作领导小组在履职过程中坚决贯彻以下原则：主要领导亲自坐镇，分管领导切实把关，公司部门牵头实施，所有项目严格执行！

领导小组设立的主要目的就是打通平台建设过程中的内部“堵点”和“难点”，防止不同层级，不同条线，不同部门，不同人员推诿搪塞，影响数字化建设的进度和效果。领导小组在运行过程中严格执行例会制度，定期总结平台上线进度，提出下一阶段工作计划；在数字化平台上线关键时期，坚持每周至少召开一次例会，建立问题事项清单制度，限时逐条销项，因系统原因暂不能解决的安排相关部门负责人持续跟踪，待系统完善后再行销项；对于不同系统间的衔接问题，首先由部门层面及时进行沟通，如因工作职能交叉，权责不明无法解决的，同一分管领导由共同领导牵头协调，非同一分管领导的由双方分管领导组织召开会议协调，仍无法达成一致的由主要领导定夺。以上机制的建立和有效运转极大程度减小了“内耗”，有效提升了数字化建设工作效率，也是上海公司能够快速达到上线条件的根本原因！

上海公司数字化建设工作中承担主要工作的是财税管理部和成本管理部：前者对财务共享系统的运行负责，后者对项目管理系统大部分经济数据的录入和上报质量负责，两部门的工作存在大量交叉，两系统的前后衔接能否通畅直接决定了公司数字化平台建设的速度和质量。公司数字化领导小组对财务共享系统的搭建及项目管理系统数据录入和审核工作极为重视，全力支持两部门的各项工作，在此过程中少数项目出现了畏难情绪，部分项目存在观望投机的心理，更有甚者采取不合作态度，不按期按要求报送资料，推送信息，存在错误信息被退回的也不及时处理，严重影响了公司整体上线进度。在得知此情况后，公司主要领导对相关项目负责人进了约谈，明确指出数字化建设工作的严肃性和必要性，并将平台建设与项目经理履职和考核直接挂钩，坚决刹住了消极应对“善建云”平台上线的“歪风邪气”，对其他项目也起到了一个警示和督促作用。

项目部是数字化建设工作的基石，项目部报送信息的准确性、及时性、完整性直接决定了公司数字化工作的最终效果。上海公司在“善建云”平台上线过程中注重“上下联动”，将工作直接下沉到项目部！

2022年底至2023年下半年，由公司主要领导和分管领导带队，联合公司财税管理部、成本管理部、工程管理部等部门陆续对上海公司所有在建项目进行了“善建云”平台上线的实地调研及指导，区域覆盖四川、陕西、湖北、北京、广东、江苏、浙江以及上海，在此过程中一方面收集了项目上对“善建云”平台使用中的意见和建议，另一方面公司部门也将总结出的系统运行逻辑，各项目存在的共性问题，操作中需注意的事项等进行了宣贯，同时采取现场征集问题，现场解决问题的方式，面对面的帮助项目部同志处理具体业务。在召开半年、全年经济工作会、生产工作会时也安排时间集中宣贯集团“善建云”平台建设工作的最新要求，集中回答问题、处理问题。通过以上手段统一了内部系统数据报送流程和标准，有效降低了项目部层面的提单错误率，大大促进了上海公司数字化工作的推进。

三、不留后路，全力以赴

上海公司数字化平台建设领导机制有效运转后，相关工作得以快速稳步推进，在此过程中我们遇到了一个新问题：财务共享系统和NC系统并行造成财务人员工作压力成倍增加，很多时候分身乏术。针对此情况，公司财务资金条线多次进行内部讨论，最终决定尽快停用NC系统，将工作全面转移到财务共享系统上来。做出这个决定一方面是基于对财务共享系统各节点，各功能的逐步掌握形成的信心，另一方面是抱着一鼓作气，全力实现单系统运行的决心，进而尽早实现给财务人员减负的目标。

2023年4月上海公司全面停用NC，所有财务工作均由财务共享系统处理，走在了集团“单系统运行”的前列。

上海公司能够提前停用NC，全面采用财务共享系统核算的底气还在于严格按照集团会计制度进行核算：以收入确认为例，自集团会计制度改版以来上海公司就严格按照“产出法”确认营业收入；2023年下半年业财融合系统上线后要求按集团会计政策确认营业收入、合同资产、应收账款，同时以系统为抓手明确各环节的权责，进而对全集团营业收入进行科学确认；上海公司有了前期规范操作的基础，在业财融合系统启用过程中极大减小了内部阻力，很快达到了上线要求。

四、严守纪律，明确目标

在集团数字化建设过程中，上海公司各层级、各条线严格按照集团数字

要做好企业数字化工作，首先领导班子要有清醒的认识：数字化不是目标，是管理工具，“善建云平台”是企业管理者手中的一把利剑，没有理由不去掌握它，利用它！

在实现了各系统上线后，上海公司数字化建设的工作重点也将逐步转移到善建云平台的运用上来，争取利用好“善建云”平台，进一步完善公司的各项管理流程，提升工作效率，降低项目成本，最终提高上海公司整体竞争力！

中国华西企业股份有限公司上海公司

2024年1月9日

化工作小组的要求，严格遵守集团及股份公司各项管理制度，矢志不渝的完成各项阶段性工作任务，逐步实现 “项企一体化”，“业财一体化”的目标，在数字化建设的过程中将管理各环节深度融入项目管理实践，使善建云平台真正成为“法人管项目”的强力工具，切实推动了公司管理能力的提升。

“七十春华秋实，铁军善建未来”，2023年是机司建司70周年，也是机司年度营业收入再次突破的一年，虽然这一数据目前还没有经过审计认定，但我们坚信机司一定能够完成这一年初既定目标。

作为集团四家房屋建筑施工总承包特级资质企业之一，机司铁军砥砺奋进、笃行致远，坚定落实集团“8795”工作部署和“1333”转型发展布局，深入参与“善建云”实施试点，争做集团数字化道路上的“排头兵”，以终为始、以始为终，推动营业收入落地，团结奋进、勇于拼搏，扎实推进业财融合，大胆尝试、真抓实干，为集团在数字领域的探索实践贡献力量。

一、坚定信心、铆足干劲，业财融合不会阻碍年度营收目标实现。

一是规则得到认可。善建云的业财融合系统完全是按照集团会计制度确定的有关规则进行设计开发，是“土生土长”也最“接地气”的收入确认工具，集团会计制度和业财融合取数规则已经基本得到了年报审计会计师事务所的认可，可以作为年度财务报告经济数据和佐证资料的来源系统。

二是数据相互印证。善用集团会计制度和业财融合系统提供的有关收入确认规则可以进一步规范“产值报送”和“业主审定产值”等有关资料的取得和信息录入，为年度营收目标的实现提供更充足的数据保障和更有力的资料支持。

三是资料完整规范。善建云权限和安全具有技术及制度双重保障，审核审批流程健全规范，各系统各模块间数据充分且可溯源，数据真实性、可靠性得到相互印证，为各类经营数据提供说服力加持。

四是信息及时准确。将善建云系统运用与日常生产经营工作相结合，让系统融入到每个员工的日常工作中，动态收集各单位的各类生产经营指标，及时为公司日常管理提供信息和数据支持，为公司经营布局和战略决策提供保障，将进一步推动公司发展。

以终为始，以始为终，

推动营业收入落地

二、以终为始，以始为终，业财融合是推动目标落地的最优路径。

一是改变管理思维和模式，以终为始，层层分解，压实管理责任。这需要全员提高数字化认知，加强标准化思维，树立流程化理念。首先需要公司领导高度重视，统筹安排部署，以财务报表这个业务数据汇总终点出发，对各单位上报的数据进行逐一甄别，层层分解。其次需要各部门及时安排跟进，协调解决所负责的事项和业务，尤其是生产部门需要逐一核对所报产值等数据的科学性、合理性。再者各分子公司和项目迅速响应落实，对于年初既定目标和任务，须按时足额、保质保量完成，同时对成本资料的规范和获取等相关事项和事务进行充分协调和布置，及时获取并录入。最后还需要每个人加强各自工作中所接触各项资料的收集整理、系统录入、流程发起、审核审批、归档完善。

二是强化信息收集和反馈，以始为终，层层汇总，促进落地生根。首先要从各业务起点发起业务单据和流程，即需要各项目及时完整准确录入各项数据和资料，遇到问题和困难及时反馈汇报。其次各分子公司要迅速反映、反馈，充分发挥各自单位的主观能动性，善用各种优势和能力，积极响应和处理力所能及的各类事项。之后公司各部门及时收集汇总各类信息和数据，组织协调各项资源，实现公司内各项资源和能力的有效调剂和充分利用。最后公司领导及时研究决策、统筹布置、督促督办。

三是建立沟通和协调机制，上下联动，业财融合，促进目标落地。公司制定动态跟踪督办措施，及时跟进各单位各项数据及指标完成情况，对于未能按时完成的单位，及时跟进了解问题和困难，协调解决措施，确有需要的改变策略或动用储备，切实完成业务与财务的融合，业务数据与财务数据的对接，促进目标落地。

三、艰苦奋斗、真抓实干，“善建云”是强化管理升级的称心工具。

一是步步为营，稳扎稳打。我们从最开始克服疫情的影响冲进集团红楼，展开测试，后来又起早贪黑清理账目、核对数据，废寝忘食整理合同、录入信息，孜孜不倦梳理流程、建立角色，不厌其烦收集资料、推送单据，再到现在的核对差异、补推完善，每一步都是一个深深的脚印，每一步都是一行行泪水和汗水，也正是这样才确保了善建云数据的真实、完整、可靠。

二是苦干实干，真用善用。善建云为我们提供了一系列的数字产品和服

务用于我们的日常管理，可以大大提高流程处理的规范性、单据内容的完整性、填列标准的统一性、附件资料的完备性，切实起到了模板化、流程化和标准化的效果。

三是数字赋能，提质增效。通过善建云的数字化赋能，促进公司规范管理，标准化各类信息数据，降低沟通成本，流程化各类业务过程，避免往返奔波，进一步促进用户与系统、数据与资料、业务与财务的融合，为企业提质增效提供手段和工具。

四、集中谋划、分工负责，层层分解是推动业财融合的首选方法。

一是汇总数据，集中测算，谋划布局，合理分配。首先在推送有关数据前，各单位要提前收集和整理有关决策数据，集中测算分析，明确年度目标和差距，提前谋划布局，将有关数据和经济指标层层分解，合理分配至每个项目部。如公司在第一次收集汇总各单位上报的年度营业收入预计数据后，就发现与公司整体85亿元的年初目标值，还存在一定的差距，通过比对各分公司的年初目标值和各项目的目标值及预计完成值后，最终找到了差异的分公司和项目，并通过协调解决影响项目产值的因素后，成功完成了年初既定目标的分解布置。其次要重点关注“三项数据”，尤其是对于无法在年终取得业主方审定产值资料和数据的项目，要确保年度目标能够顺利实现，就要求我们必须认认真真对每个项目的“内报产值”“外报产值”和“业主审定产值”等各类数据进行测算，每个项目形成表格固化数据，再按表格和数据进行推送。一定要深入理解同样的数据，在不同的月度形成，对审减率的影响是不一样的，审减率不同依据外报产值为基础计算确认的收入也将存在很大差异。最后在谋划布局时还需要充分考虑成本费用的录入情况，尤其是在时间紧、任务重的时候，如何确保及时取得成本资料、形成成本数据，亦非易事，同时还需要确保成本真实性和支付真实性等问题，须各部门建立各自的台账进行清理核对，切不可将数据集中于一处。

二是明确分工，各司其职，逐一处理，集中通关。要在公司和分公司之间、分公司和项目之间、业务和财务之间建立明确的分工。首先由各项目业务人员根据实际情况在项目管理系统中录入有关“内报产值”“外报产值”和“业主审定产值”等各类单据资料，逐一进行业务处理。其次分公司各部门根据项目实际情况提出合理化意见和建议，及时审核确认有关资料和数

据。再者牵头部门每天通报各单位数据、资料录入进度和录入质量，组织开展通关验收，并及时向公司领导汇报。最后公司领导每天督促、督办，对于未按时完成的单位进行约谈。

三是上下一心，团结协作，业财联动，收支匹配。开展组织动员，进一步统一思想和认识，强化业财联动，尤其是对于“业主审定产值”，因其作为营业收入确认的首选依据资料，年终业主审定产值数据和资料的取得尤其重要，需要各个项目联系业主协调和取得，需要牵头部门定期核对录入情况并及时向公司领导汇报，以便公司领导及时督办。同时，各项目要及时推送有关成本数据，避免收入成本错位，加强收入和成本的匹配，这也是营业收入落地的关键，这项工作涉及到客商信息维护，采购招标及时性，预结单据的录入等很多具体而程序化的事项，需要全面策划、全员联动，甚至是公司领导亲自督促。

五、先行先试、重点关注，及时跟踪反馈是监督落实的有力保障。

一是先试先行。鼓励具备条件的单位充当系统上线运行过程中的“排头兵”，先行先试，为大部队扫清障碍，积累经验。如公司在共享上线、业财融合上线和全面线上运行等关键节点步骤上，均分别选择了条件符合、具备能力的单位进行试点和先行尝试。

二是限时督办。按分公司和项目等多维度、多口径，对各模块推进情况进行梳理，建立各种跟踪反馈机制，形成可视化动态跟踪表格，及时跟进督办。如公司先后建立了业财融合系统推进情况、内外部银行账户核对及未达账项调整情况的跟踪监督机制，制定奖惩措施，对工作开展积极的单位进行考核排名，形成动态跟踪表格，对下属225个施工项目利润中心和575个银行账户的各项数据录入和核对情况进行动态跟踪、动态排名，对于推进滞后的单位和项目进行限时督办，为扎实推进业财融合，确保营业收入真实反映，及时核对银行账户并开展未达账项处理，确保资金安全可靠等，提供了有力的手段。

三是重点帮扶。重点关注进度落后的项目，充分发挥组织优势，对于确有困难的单位协调人手和资源，给予支持和帮助。如公司在年度指标预测时，发现下属第六工程公司当年任务确实存在4000余万元的差距，会议上理解不够，在执行过程中发现做不到，因此在征求领导意见后，果断对其完成

指标进行了调整，重点帮扶，将其纳入了有能力有办法能够完成的单位。

总之，只要我们默契配合、深入基层、跟踪到位、重点关注、留有后手、最后敲定，只要我们坚定信心、明确目标、找准路径、用好工具、选对方法、加强保障，只要我们以终为始、以始为终，就一定能够推动营业收入落地，就一定能够实现公司的年度既定目标，就一定能够实现善建云的顺利上线和数字化转型。

七十年风雨兼程，铁军砥砺前行，一代又一代机司人前赴后继、苦干实干、团结拼搏、不断超越，终于在2023年刷新了年度营业收入的新高度，这正得益于集团数字化转型和“善建云”的全面上线运行，正得益于集团领导和集团各中心的指导帮助，也得益于公司领导统筹协调、各部门相互配合、各项目积极推进和各单位的扎实工作。

四川省建筑机械化工程有限公司

2022年10月“善建云”平台上线以来，在集团的大力支持和指导下，华西安装公司通过各模块的信息共享，有效打通了项目管理系统、人力资源系统、财务共享系统等各系统的信息壁垒，并通过业务驱动、财务推动、交易联动，逐步实现“项企一体化”、“业财一体化”目标。在这一年多的探索与实践中，善建云系统深度融入了公司管理各环节，现就华西安装公司业财融合、成本管控方面进行如下交流分享：

一、注重顶层设计，强化融合认知

随着公司不断发展，复杂的外部环境和不确定性因素增多，推动财务管理从业务末端向业务前端、业务过程延伸，实现业财融合，促进企业价值最大化实现。善建云平台上线以来，华西安装公司充分认识到业财融合的重要性，在各类场合宣传业财融合相关知识，进行思想发动，提升全员业财融合认知。公司领导在召开重要会议时，多次指出财税资金部与各业务部门要打破壁垒，协同联动，以善建云平台为载体，推进业财融合，严控项目成本，增强企业盈利能力。公司财税资金部在工作计划和安排中，主动谋划，积极寻找财务工作与业务工作的融合切入点，将财务管理融入经营业务各个环节，从财务视角强化成本管控，提高项目利润。

二、压缩管理层次，创新管理架构

借助善建云数字化平台“打破信息壁垒”的优势，结合集团、公司各项规章制度，财税资金部和各业务部门全面梳理和优化经济业务流程，明确项目人员、业务部门、财税资金部等管理职责，压缩事业部、分公司管理层级，建立“三级管理，二级审批”的管理架构，形成了业务、财务无缝联动的闭环管理流程，提升了管控水平，提高了沟通效率，降低了沟通成本。

三、夯实初始数据，初显业财联动

华西安装公司在善建云平台上线之初，把数据一致性作为推动业财联动

推进业财融合 强化成本管控

的基础。为了保证财务与业务初始化数据一致，财税资金部梳理各项经济数据，确定项目管理系统和财务共享系统的补录数据，再进行明确分工。在项目部、成本和运营部、财税资金部联动协同下，集中攻坚，仅用2周时间完成了项目管理系统初始数据补录工作，确保了项目管理系统与财务共享系统初始化数据一致，为业财融合打下坚实基础。

四、用好融合系统，确保营收准确

业财融合系统数据是由项目管理系统“三产值”数据同步至财务共享系统，形成收入成本台账，经审批、报送后生成。但在业财融合系统推进过程中，存在各项目报送产值时未严格考虑“三产值”匹配原则且不理解收入确认逻辑，导致业财融合系统营收数据与项目实际施工进度差异较大的问题。为此，财税资金部组织相关业务部门和项目部进行专题培训，让业务端充分了解财务规则，严格按施工进度和甲方审定情况准确报送“三产值”，实现“口径”统一。同时注重审核，财税资金部按收入成本确认规则制定了《收入成本核查表》，与成本和运营部联动审查项目报送产值情况，发现报送产值与实际施工进度偏差较大时，及时与项目部沟通，了解情况，采取纠正措施，确保营收依据充分。

五、业财协同联动，做好事前控制

公司建立项目投标评审会签流程，各部门根据公司管理要求和专业管理经验，就招标文件进行全面评审。财税资金部主要对保证金条款、工程款支付条款、税务条款、违约条款等方面进行专业评审，发现存在较大风险的条款，与相关业务部门沟通，联合提出评审意见。经评审同意投标后，财税资金部配合市场拓展部进行标前资金测算、税务测算，配合成本和运营部完成标前成本测算，做到从项目源头管控成本。

项目中标后，财税资金部配合成本和运营部进行项目成本测算，下达目标责任指标。目标下达后，项目部结合现场实际情况和施工图纸进行清标工作，经测算后在项目管理系统报送成本预算书。成本和运营部就项目成本预算书中人、材、机等清单的量、价进行审核；财税资金部就预算书中费用类进行审核，若发现预算成本与目标成本较大差异，立即与项目沟通，并结合施工合同结算周期、支付条款等对财务费用、税金及附加和间接费用提出合理规划和测算，增加项目预算准确度。

六、业财协同联动，做好过程控制

公司的项目成本管控，是全员参与、全过程管控。在善建云项目管理系统中，项目预算成本是项目成本过程管控的根，机构参数设置为“累计采购计划量不能超累计需用计划量”、“采购结算单价不能超合同单价”“采购入库单价不能超合同单价”和“所有采购材料不允许无合同入库”是项目成本过程管控的魂，最终形成采购计划到采购结算的数据闭环，确保采购生产资源的量、价均不能超过成本预算书中责任成本的量、价，确保项目成本过程管控有效。

善建云平台上线后，业务财务职能前移，指导业务人员分析项目管理系统经济数据背后的财务信息，让业务了解财务，同时参与从采购合同登记、出入库、中间计量、最终结算到成本锁定全过程经济业务的审核。在采购合同审批中，发现税率、支付节点、支付计算基数等问题，及时与项目人员沟通，并退回指导其修正；在入库单、出库单和中间计量审批时，就合同关联、原始成本资料是否与表单信息一致、是否存在超合同结算等进行审核，同时项目安全生产费计提未使用数较大时，审核过程中业务财务主动与项目经理沟通确认本次成本结算里是否含安全生产费用，确认后指导项目修正出库单或中间计量单，确保项目安全生产费足额使用；在最终结算环节，配合成本和运营部督促项目及时办理最终结算，确保成本准确性；项目竣工后三个月内配合项目部清理核实已归集成本数据并督促项目部在项目管理系统中报送成本锁定表，锁定成本后，项目将不能发起出入库和中间计量流程，仅能在成本锁定金额内进行最终结算办理，有效实现项目成本全过程管控。

七、细化费用管理，严控费用开支

在财务共享系统中，施工费用的管理日趋细化，业务大小类种类繁多，再也不是过去的“打包报销入账”。业务财务严格按集团费用管理办法审批费用报销，审批中发现业务类型错误、原始依据无法支撑经济业务的真实性等情况时签署实质性审批意见并退回发起人，同时向项目报销人员询问，了解费用发生情况，要求补充实质性支撑资料。项目部在发生大额非常规的费用前，会与业务财务沟通明确相关内容；同时对大额非常规费用，业务财务会与其他业务部门核实费用发生的真实性和必要性。

每月末，业务财务汇总项目费用发生数，督促项目部按汇总发生数在项

目费用发生数，督促项目部按汇总发生数在项目管理系统成本台账中完成费用类数据填列。项目成本台账数据完备后，业务财务及时分析项目期间费用预算执行情况，以预算严控费用开支。

八、及时归集成本，强化成本分析

项目成本管理应遵循收入与成本配比原则和实际形象进度、实际完成产值、实际发生成本“三同步”原则进行。为保证每月收入成本的及时性、完整性，每月25日前，业务财务配合成本和运营部督促项目部按时报送当月统计产值、甲方报送产值、甲方批复产值，严格按“三产值逻辑”审批后同步至财务共享系统，及时完成业财融合系统中营业收入成本和应收账款合同资产的确认，确保收入成本和应收账款类数据及时、准确。同时，业务财务主动关注核算系统中合同履约成本余额，针对归集成本与结转成本偏差较大时，立即联合成本和运营部对项目成本进行分析，采取有效措施，确保项目成本数据及时准确，项目经济效益如实反映。

项目成本管控实行月结制度，动态监测成本盈亏。每月业务财务配合成本和运营部将实际归集成本与目标成本、营业成本进行对比分析，结合项目施工进度，及时分析成本差异原因，及时控制，及时止损。

九、强化资金管控，降低资金成本

华西安装公司一直坚持资金集中管理和统筹安排，但周转效率仍不高，由于没能前移业务端进行资金收支分析，统筹安排资金能力较弱。善建云上线后，为了提高资金周转效率，公司多次组织财税资金部与成本和运营部研讨项目资金管控体系，最终建立严格的线下资金计划体系，优化了审批流程，成本和运营部就项目经济合同履约情况和合同约定付款比例进行审批，财税资金部结合公司整体资金状态和“以收定支”的资金使用原则就项目资金收支情况进行审批，真正将资金管控延伸到业务前端，降低了项目资金成本，实现了项目资金全过程的闭环管理。

在实施过程中，业务财务能实时把控项目资金收支节点，跟踪分析项目现金流，发现进度款回收不足、材料采购量远超施工进度等异常情况，及时与项目部、成本和运营部沟通，了解情况，提出财务建议，防控资金风险。

待善建云平台资金计划系统上线后，项目资金收支全过程的闭环管理将更加深入，业财联动的资金管理体系将更加完善。

十、持续推进业财融合建议

（一）完善业财融合机制

大力完善配套的制度体系，强化财务部门与业务部门之间的协作与融合，充分发挥业财融合的优势与作用。

（二）持续优化业务流程

业务流程需持续优化，构建深度融合财务与业务的审批制度。首先，应对各业务流程进行全面分析、评估，确保流程责任清晰、设置简明。其次，要打破传统固化思维，结合管理实际情况，深入了解流程的作用、内容和关键节点，深耕内在逻辑，持续优化业务流程。

（三）落实全面预算管理

全面预算管理，贯穿于各项业务活动中。在全面预算管理工作中，财务部门要发挥主导作用，指导联动其他业务部门，将全面预算管理目标向各个业务环节细化分解，发挥业务预算管理的调动作用，从而更加有效的控制业务内容，提升业务、财务的融合深度。

（四）强化财务人员培养

构建完善的内部培训机制，促使财务人员的业财融合意识与专业技能水平得到提升。可构建双向挂职模式，财务人员双向挂职业务岗位，对各项业务深入了解，从而有效指导各项业务活动的实施。也可聘请业财融合领域的专家学者传授业财融合案例、模型等知识给财务人员，革新财务人员的思想认知，从而更好适应业财融合推进要求，加快财务人员转型步伐。

 十一、结语

当前，在充分运用善建云平台的情况下，华西安装公司业财融合初见成效，项目成本管控能力得到提高，较好地助力工程项目降本增效。在深入推进善建云的过程中，公司将持续创新管理方法，深度推进业财融合，严格控制项目成本，整体提升经济效益，为集团早日迈进“世界500强”贡献华安力量。

中国华西企业股份有限公司安装工程公司

2024年1月9日

四川华西房地产开发有限公司（以下简称华西地产）作为集团“善建云”数字化平台系统第二批上线单位，紧紧围绕集团公司总会计师田世云在善建云上线专项推进会上的指示，华西地产在人员少、机构精的情况下，充分发挥平台的数字赋能，将业财融合转化为公司提质增效的生动实践，具体做法如下：

一、实干笃行，加深产“云”融合

产业数字化升级是集团转型升级的内生引擎，利用“善建云”平台赋能原有产业模式，既放大集团“全链”优势，又深度融合产业资源，华西地产借助数字化为集团提档升级的机会，做好公司数字化平台管理。

一是精心组织，考核联动。华西地产面对人员少、机构精的实际情况，成立系统上线工作领导小组，部署安排财税资金管理部4人和人力资源部2人为系统搭建牵头部门和人员，将数字化建设会同公司五个部门、五个项目年度绩效考核指标挂钩，督促各单位将压力转换为动力，力求工作走深走实；

二是强化过控，业财融合。在搭建过程中，采用“走出去、请进来”的方式，针对房地产行业的特殊性，公司领导和财税负责人主动与善建云平台技术口对接，在满足善建云平台管理条件下植入房地产开发个性化需求。在系统试运行阶段，公司各业务端口召开29次专项沟通会，将上线过程中遇到的问题“摆到台面上”，不找出解决思路、不罢休。比如，房地产平台业务涉及到销售合同录入、收入确认、成本核算等内容，且收入确认方式与施工单位大为不同。为此，我们首先以点带面梳理出了销售合同录入及管理、合同负债确认及结转流程、开发成本核算及科目归集、房地产代收代缴业务流程设置、收入入账及确认五大核心业务板块。其次确定了以“项目一线为基础数据来源”核心思想。按照房地产业务全流程，对应形成了项目产品销售合同录入管理流程。由初始端业务财务负责收款流水认领，上线以来已完成

产“云”结合，

善建云助力公司提质增效

认领上千笔。通过销售管理系统的联动，形成销售台账。针对销售系统初始数据结合银行流水进行梳理、比对、审核、上账四步走。根据房地产行业涉及的土地增值税清算要求，我们与善建云系统业务指导组线上线下沟通，将涉及的差异事宜形成清单，提出开发成本明细科目设置方案，细化开发成本核算完善科目设置，最终实现清算中涉及开发成本科目可从共享系统直接取数的核算要求。就房地产行业特殊代收代缴业务，单独设置相关代收代缴业务流程闭合业务链条。房地产收入确认具有一定特殊性，需要单独配置房地产收入确认业务端口，通过客商梳理、流程比对、系统配置，将涉及的问题反映共享中心。在共享全力配合下，召开多次业务讨论会，最终形成目前业务处理方式，保障了房地产收入确认环节的有效运行。

三是主动作为，善建云助力公司提质增效。华西地产行业对客户需求关联度高，市场动态结合度强，借助“善建云”平台精确、严谨、增倍的数字功能，我们主动探索了与市场业态和行业做法深度融合的方式，内部搭建了“明源云”销售管理系统。形成了对内善建云，对外明源云，内外兼修，有效接驳。运行以来，两个系统形成平台联动，相互抓取数据上千条，为房地产业务会计链条闭环搭建有效数据库。此外，微信看房营销小程序正在搭建中，将择机启动上线。

二、以繁化简，增强数字赋能

善建云系统搭建并实施运行以来，公司善建云业财端口6人（其中财务4人、人力资源2人）完成了完成10个利润中心的业务处理。内部管理实现了从“事后应对”到“事前预防”，从“两头跑”到“两不误”，从“单一管”到“多维度”的转变，无论是员工工作量，还是工作效率，以及多方联动上都得到了最优解，为公司持续高质量发展奠定了坚实基础。以“善建云”数字化建设为契机，打磨了内部管理架构、建立了沟通机制，规范了权限配置、审批流程。为合规运行提供了坚实保障；还借助善建云全流程的运用，将管理漏洞及时填补，全年出台管理办法10项，风险前移，全过程“监督”，达到了既打破工作中的视野局限、思维惯性、路径依赖、协作壁垒，又让各级管理人员实现了一键直达的良好效果。

三、持续推动，做优数字建设

数字领域建设是集团“8795”“1333”战略部署的重要抓手，同时也是华西地产“十四五”发展规划中，平台化运作的重要手段。我们将持续探索

善建云和华西地产“悦”、“城”、“善”系列产品的营销融合模式，通过线上线下联动推广，针对房地产开发项目市场定位，产品营销定位，最新设计理念，产品设计更迭，将产品中贯彻的“以人为本、客户至上”理念精准推广，有效匹配客户需求，形成具有华西特色的品牌口碑及营销模式。目前，公司已通过华西悦湖项目建立了产品研发、项目开发标准管理模式，开发效益已初见成果，2023年4月开盘以来，已实现超9亿元的销售额。

华西地产紧跟集团“善建云”系统，聚焦财务管理优化，推进垂直管理的财务体系建设，围绕“统一管理、集中运作、预算统筹、核算集成、风险监控”五大理念，构建了单位财务管理体系。公司财税资金管理部与集团善建云平台互联互通，不断学习，推动系统迭代建设。华西地产将大胆探索，积极创新，在集团公司的坚强领导下，推动数字化建设工作落地落实，切实提升企业核心竞争力，为集团实现世界500强贡献华西地产力量。

四川华西房地产开发有限公司

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好！华西金控“善建云”平台系统于2022年10月上线运行，2023年11月16日作为集团非施工单位代表第一家通过集团终验。在此期间，新旧系统的稳定过渡、共享平台的高效利用，离不开集团公司的大力支持和详尽指导。现就华西金控财务“善建云”平台系统上线率先做到“四账一致”作相关经验交流分享。

系统以数据为地基支撑，资金作为基础地基之一，其在共享系统中的对账工作带动着思路的多维转变。首先，我们一同来了解一下对账工作中“四账一致”的“四账”与“一致”。

“四账”分别指外部银行账、资金管理系统内部户、金蝶总账、金蝶资金账。

“一致”分别指以下四个方面的一致：

1.“一致”之一指外部银行账与资金管理系统内部户余额一致。

2.“一致”之二指资金管理系统内部户与金蝶总账资金中心存款余额一致。

3.“一致”之三指金蝶总账资金中心存款与金蝶资金账内部存款余额一致。

4.“一致”之四指金蝶资金账内部存款与外部银行账余额一致。

“四账一致”如下图所示：

关于“善建云”上线率先做到

“四账一致”的交流分享

要实现“四账一致”，就要深挖总账核算和资金管理两大模块的各项功能，思维模式从“二维”转向“四维”。接下来，我们从三个阶段来看“四账一致”是怎么从初成到定势的。

一、打破思维惯性、加速模式更新，初步呈现“四账一致”

“善建云”平台系统上线之前，因尚未形成“资金结算中心”的概念，华西金控各级核算单位只具有总账核算意识，而无资金账核算意识。“善建云”平台系统上线后，在资金核对方面仍采用惯性“二维”模式，直接将金蝶总账与外部银行账进行核对，导出明细，手动勾对，工作量大且出错率高。在跨月资金流水处理方面仍停留在以往NC核算系统模式，直接使用“总账单”提单调整，保证金蝶总账资金数据相对准确，而忽略金蝶资金账与资金管理系统内部户的存在。

便捷且标准化的对账模式成为一项较为迫切的需求，为早日摸索出高效对账模式，公司财务部自2023年6月多次对接集团共享中心资金组和总账组，在反复交流中厘清了共享系统凭证生成逻辑及各业务系统链接关系，即刻按照资金组的指导，为各级核算单位设立资金中心，建立金蝶资金账，在金蝶资金账中单独设置各外部银行账户明细账。

资金架构重建后，公司财务部根据初始化节点倒排工作计划，业财全员参与，全力以赴重新梳理“四账”明细，逐笔对应，妥存底稿。对于客观存在的未达账项使用台账备查登记，准确编制余额调节表，次月按照系统流程进行核销，避免人为调整。

二、业财主动作为、提升对账效率，逐步优化“四账一致”

“四账一致”雏形初成后，公司业财人员主动作为，优化流程，加快更新，从两大方面保持系统高效运作。

（一）积极搭建多级资金体系

华西金控于2023年9月经过资金账补充、资金账冲销、内外部账户改挂、新数据录入等八个步骤搭建完毕全级资金体系。数据迁移过程中，底层数据量大，技术性难点多，为尽量减少资金停付带来的影响，全体业财人员争分夺秒，高度配合，攻坚克难，七个工作日内完成各级核算单位资金中心的建立，并正常运行。多级资金体系建立之前，华西金控下级单位外部银行账户在金控本部层级资金中心进行核算，资金账务冗杂且易串户，资金分级管理后，业财分工明确，资金灵活清晰。如此，资金中心作为独立的利润中心，便可依托准确的资金数据，强化集中规范管理，与业务、核算、资产等模块形成协同效应，为企业降本增效赋能。

（二）提高银企直连开通率

对于具备开通银企直连条件的账户，华西金控各级单位做到了应开尽开，打通银行数据通道，确保数据及时更新。对于不具备开通银企直联条件的账户，根据账户性质、使用频率以周或者月为固定间隔期进行手工导入，月末保持账户银企一致，保证资金数据“不掉队”。截至目前，华西金控各级核算单位银企直连开通率达83.33%。

在流程重塑、体系搭建工作中，我们也逐步认识到数字化转型不仅需要技术支持，更需要使用者与系统间相互适应，使用者与使用者间相互磨合，以“以点及面”方式解决共性问题，以“各个击破”方式解决差异性问题，在总结中形成经验指导，循序渐进，最终实现高效运作目标。

三、建立动态机制、形成工作导向，全面保持“四账一致”

好方法贵在坚持，“善建云”平台系统是一个多维平台，华西金控业财人员在对待资金的处理中坚持屏蔽“单系统思维”，保证金蝶总账与金蝶资金账的实时联动。在操作方面，一是坚持及时认领流水，避免形成未达账项，保证内外部账户明细账的完整性；二是坚持从业务端推送单据，避免使用“总账单”调整资金类科目等不规范操作。在管理方面，坚持动态复核、交叉复核等方式，定期检查，规范账务处理。

四、结语

数字化转型是阶段性工作，更是长效性工作。资金管理系统建设迈出的每一步，都让我们尝到了“数据多跑路”带来的高效便捷甜头：一是用线上银企对账功能代替手工勾对，自动获取银行和流水资金账，线上保存对账记录，极大提升外部银行对账效率；二是通过资金管理及时掌握下属公司资金情况，通过银企直连刷新余额、管理账户，实现资金管理从分散到集约化、精益化；三是线上融资管理实现信息过程化、实时化、可视化。只有多用、多试、多反馈才能不断往数字化平台添加信息元素，继而推动系统更新迭代，最终以“量变”促“质变”，以“质变”谋“转型”，以“转型”树“标杆”。

以上就是华西金控关于“善建云”平台系统上线“四账一致”的交流分享。华西金控将继续扎实做好各项基础工作，全面提升数字化水平，助力集团建设一流司库体系，为集团早日迈进“世界500强”贡献力量。

谢谢大家！

四川华西金融控股股份有限公司

2024年1月9日

一、基本情况

中国华西企业股份有限公司第十二建筑工程公司（下简称“公司”）是隶属于中国华西企业股份有限公司的分公司。在财务共享体系下，公司建立了公司资金管理中心，从内部户结构上来说属于股份公司下第二级资金管理中心。在公司资金管理中心下设十二公司分部基本户、分公司基本户、各项目基本户或民工专户内部结算账户。公司同时管理股份八公司资金管理中心、股份新津分公司资金管理中心、成都东部新区华西建设有限公司资金管理中心等9个单位资金管理中心。如图（部分）所示：

使好“三股劲”，

实现资金的核对与管控

善建云上线以来，公司截止2024年1月5日共有1587个内部账户（含基本户、民工专户及项目专户），其中外部银行专户102个，开通银企直连44个。上线过程中，内部账户核对和余额管控过程中遇到了许多困难和问题，但公司全体财务人员坚定信心，齐心协力，担当作为，使好“三股劲”，实现了内部账户核对一致，余额管控率100%的目标。

二、实施措施

（一）使好“韧劲”

按照集团公司资金管理体系建设思路，仅在公司本部一级设立资金管理中心，公司资金实行扁平化管理，以助于整体实现全面收支平衡，提高一个管理层级进行资金的调配、使用效力，减少资金的无谓沉淀，有效控制资金的流出。

在上线过程中，公司要求全体财务人员提高认识，从思想上充分意识到数字化转型势在必行。全体财务人员花“笨功夫”，使好“韧劲”，坚持不懈地严格按照集团、股份公司共享中心关于资金管理建设的要求，按照功能模块、业务场景、附件要求等业务管理要求，克服了新旧系统转换过程中双系统运行的工作量巨大等问题，持续不断地花时间、花功夫，一个一个利润中心、一笔一笔核对，最终完成了资金的对账工作。

1、资金模块上线

（1）完成NC账套内项目总账、结算中心总账与资金明细账（因2023年继续使用NC资金账）的核对一致，存在未达的及时查找原因并调账。

（2）针对2022年末资金初始化，结算中心再次将NC与金蝶两个系统按各个内部账户逐一进行核对。

（3）在完成以上两步之后，针对中华西股份基本户（交通银行636）、民工专户（成都银行0018）、各项目开立的外部银行专户配合集团共享中心及时取得账户明细账进行核对，并与在资金管理中心开设的结算账户进行对账。同时，对各利润中心所对应的内部账户在NC系统总账与金蝶系统总账、资金总账进行核对。

2、对账情况

（1）所有项目均建立内部账户，在外部银行开立专户的均建立内部结算账户，收支业务均通过共享系统处理。

（2）2016年及以前竣工项目的内部账户已实现NC与金蝶系统核对一致。

（3）在建项目129个，均已核对正确（10%待调账）。

（4）外部账户102个，已核对102个，外部银行集团层级对账，公司配合将银行明细账返给集团资金中心完成银行账户核对，同时公司已核对外部银行的内部结算账户。中华西基本户交通银行636账户、民工专户，因属于股份

公司下属各单位共用账户，正在配合集团资金管理中心核对、分类、认领工作。

3、在NC与金蝶系统内部账户对账过程中发现存在的普遍性问题及处理

（1）上缴集中资金，因共享系统中无专门的业务场景及对应科目选择，目前拟定将2023年全年已收集中资金退还项目部，以消除该部分差异并通过在资金计划中锁定该部分资金同时满足资金管控的需求。

（2）工资，在薪酬台账中发放状态显示成功的，则通过工资报账单计提发放；若无发放状态则通过反写状态，再进行数据补录。

（3）社保，由个人承担部分在“薪酬报账”中计提，生成凭证后，提交“通用付款单”从项目付至分公司机关。由单位承担部分通过“业务记账单”计提、生成凭证，再提交“通用付款单”转款公司机关。通过以上业务流程已将NC中已处理善建云系统缺失的业务补齐。

（4）以房抵款

三方债权债务转让：公司将业主资产直接转让给分供商，达到三方债权债务抵消业务的。在财务共享系统-业务记账-财务记账，选择“债权债务转移单”。

抵入房产：项目将业主资产抵入项目，从资产调拨单业务将资产调入公司，同时项目与公司做债权资金清算工作，包括归还拆借款等其他业务。项目清算工作完成后，将剩余资金余额以“0%利率存款”形式全额转入公司，待后续项目发生应付账款时需要资金支出时从存款账户中支取相应数额。

（5）贷款利息

三级管理模式下，原分公司项目向分公司贷款利息问题处理，拟定将项目发生贷款累计数、累计已计息金额为基数算出累计贷款利率，导入公司资金管理系统，生成对应项目的财务费用，该财务费用冲销公司资金中心财务费用。为简化方便系统操作，将这部分公司收取的利息冲抵分公司管理费用。

（6）甲方扣款

甲方扣款如水电费、扣款等，在“日常费用报销单”，通过“支付方式—甲方代扣费用”可处理该业务。

（7）收款流水认领

在对账过程中发现因时间性差异导致在2022年度收款未及时认领入账的，在2023年成为未达款项的，根据集团的未达款项认领表，使用“通用申请单-未达账转出”，认领补齐该部分资金。

（8）风险抵押金收款

财务共享系统流水认领至项目，选择业务类型“风险抵押金收款”，必须要关联“风险抵押金缴纳申请”（在项目管理系统发起该流程）。因NC系统中该部分资金已计入分公司机关账户的，两个系统间的差异金额在资金计划中反应列出，以便在资金使用过程中的核对与管控。

（9）调整数

①系统上线时，期未将民工专户、项目专户、一般存款户分科目核算，目前已对账核实清楚，在调整中。

②资金管理中心不应有“银行存款”科目，但初期上线业务生成的凭证中使用了该科目，且关联外部银行辅助核算错误，目前2022年凭证已全部发起调整流程，2023年错误凭证后续跟进调整。

（二）使好“狠劲”

为完成资金对账工作，公司全体财务人员面对资金核对过程的种种问题，思想意识高度统一，痛下决心，使出“狠劲”，从各方面加强保障措施，以达到预期目标。

1、狠抓人员保障。公司制定各阶段制定目标，明确人员分工，落实工作责任。全体财务人员要深刻认识到资金工作的重要性，要站在讲政治的高度，切实做好对账工作。

2、力求时间保障。全体财务部连续加班，要求每日下午4-6点专责核对资金，严格按时间节点完成各阶段任务。

3、主抓协调保障。财务部作为一个整体，财务人员树立一个明确目标，坚定信心和恒心，使狠劲。在完善的组织保障及公司领导的支持下，以目标为导向，合力完成工作。

（三）使好“巧劲”

面对繁重的对账任务，财务人员保持思想意识、工作步骤、措施方法高度一致。不盲目展开工作，凡事讲方式方法，利用好公司长期培养的公司、分公司管理报表的财务人才，先组织讨论、制定方案，将科目之间的勾稽关

系与共享思维浓缩于表格之中，定制出各个模块标准的对账表格。

1.制定出对接表

（1）设计出NC系统项目与共享系统中利润中心对接表，理清项目项目一一对应，建立映射关系，做好项目资金核对工作；

（2）设计出分公司NC资金余额与金蝶系统资金余额对接表，制定反映分公司所有利润中心银行账户差异的资金对账总表，准确把握公司资金余额，做好资金分析。由项目会计根据差异落实并补充完善数据，依照共享系统逻辑调NC数据，根据公司财务管理具体细则调整前期误差，做到“NC有误调NC，共享有差改共享”，并达到NC系统与共享系统数据一致的阶段性目标。

（3）设计出资金账户（一般户、专管户、民工户等）对接表，能快速统计分公司资金余额，解决为设立分公司资金中心问题，完善项目底层数据并做好基础工作，精确到一级科目为一个维度反应差异，做总体规划并安排、复核各分公司核对工作与进度。

2.深度学习后再操作

加强金蝶辅助明细账的功能的理解和学习，例如：由公司共享指导小组制定账务查询方式并分享到各个分公司，让每个财务工作者账务查询工作标准化、快捷化、实时化。

3.抓关键节点处理业务

在临近期末财务数据随时变化的状态下，严谨并快捷地反应出各个时间点利润中心的整体情况，让每位会计“找差异、补数据”的过程中心里更有底，保障每一位财务工作者对账工作、日常工作两不误。

三、下一步措施及建议

目前公司已通过善建云上线验收，在接下来的工作中，公司一定会坚持单轨运行，做好验收工作后的查漏补缺，特别是内部账户在对账过程中待调账部分要及时处理；公司将继续强化财务共享模式的交流与学习，全面推广共享理念，提高财务人员的责任意识和能力；财务部门和财务人员协调处理好与其他业务部门和人员的沟通及业务协同，实现业财融合。同时对共享系统作如下工作建议：

（一）共享中心在内部户明细账查询、余额查询等节点将查询时间范围扩大。

（二）单据生成凭证时规范摘要内容，如：项目名称、业务内容、发生期间等关键信息要明确体现出来。

（三）进一步明确各岗位财务人员的工作内容、职责和要求。

中国华西企业股份有限公司第十二建筑工程公司

2024年1月9日

    请各单位认真学习，结合自身情况取长补短、博采众长，为集团数字化工作贡献力量！