出品：RIA学习力促进中心

RIA 问题解决力训练营

恭喜李敏同学以优异的表现完成了RIA问题解决力训练营（2022年第一期）的学习！

我们在工作和生活中难免会遇到各种各样的问题和困境。遇到问题，解决问题，这是一般人的思路。实际上，这些方法和自身的问题中间，隐藏着一个鸿沟，很难把他人总结的方法和技巧，直接生搬硬套用到自己的问题中，何况每一个问题都有着不同的情境，没有一个万能的药方能够解决生活中的一切问题。

最后会发现，“纸上得来终觉浅”，用听来的知识或者他人的方案不能解决自己的问题，还会偏离了最初需要解决的问题，感到更加的迷茫和困惑。“解决自己问题的能力”并非是可遇不可求的天赋，而是可以通过方法和练习来提升的。

RIA学习力促进中心重磅上线《RIA问题解决力》训练营，帮助学员从具体而迫切的问题着手，训练识别与分析问题的能力、掌握解决问题的方法论、提升自我导向学习的内力，从而能够以直接解决一个具体问题为契机，掌握通过学习解决一切问题的能力。

本次训练营带来一整套用学习解决问题的方法，针对性地提升自己的学习能力，不但解决当前的问题，并能够掌握一套解决问题的方法论，从而解决以后遇到的一切问题。

精心设计四大学习模块，通过听课、工作坊、实战任务三种方式，以始为终，提升自己的问题解决力。让你掌握自己解决问题的秘笈，将痛点转换为发力点，并尝试构建自己在这一领域的知识体系。

在六周学习的过程中，李敏同学勤奋思考，敏而好学，展现出强大的学习能力！

坐标

学习目标

长沙

提高解决问题能力并系统化应用在实际工作生活中 ；学习并熟练应用拆书法。

卷首语 PREFACE

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内部资料 免费交流

第一模块

第二模块

第三模块

第四模块

复       盘

1 第一模块工作坊翻转任务

2 第一模块实战任务

3 第二模块工作坊翻转任务

4 第二模块实战任务（选书）

5 第二模块实战任务   拆页一

6 第二模块实战任务   拆页二

7 第二模块实战任务   拆页三

8 第二模块实战任务   拆页四

9 第三模块实战任务 「分析追问」

10 第三模块实战任务 撰写文章

11 第四模块实战任务 搭建知识体系

12 总复盘作业

第一模块

第一模块工作坊翻转任务

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如果我有一个小时来解决一个问题，我会用55分钟去想真正的问题，只用五分钟去想怎么解决它。--爱因斯坦

“

我如何快速适应职场新岗位带来的挑战？

我如何激发团队活力、提高团队工作效率？

我如何面对总部派遣自己（后备总经理人选）去给分子公司总经理（新上任半年）当副手，如何与该总经理沟通，如何与总部每月汇报呢？

我如何直言分子公司存在问题，与分子公司决策人达成共识，触发行动？

当前遇到上述问题，目前有时候会有些困惑，不知道该如何行动，行动以什么准则。

如果解决这些问题可能获得外在价值（可能获得升迁），内在价值（更有信心，更有成就感）。

1、请以“我如何”开头，写下自己想解决的问题：

2、请具体描述下这个问题： 

可以举一个实际的例子，比如：我在什么情况下，遇到了这个问题，给我带来了什么困惑以及影响 

3、当问题解决后，我可以从中获得的价值： 

价值包括：外在价值（未来的新机遇等），内在价值（内心更安定，更有自信心等）

（1）以干事情为主，以公司目标为准则，让业绩说话，忽视沟通技巧，效果不大

（2）沟通上面，以事实为依据，不做任何立场预设，不一定有效果。

（3）学习过沟通方面的书籍，暂时收效不大。

2.1【过去视角】 针对这个问题，我做过哪些思考，以及行动？哪些动作起到了效果？请举例说明。

2.2【当下视角】 此时此刻，我对这个问题有哪些新的思考？我觉得还可以做的尝试是什么？

2.4【他人视角】谁和这个问题有关联？如果我站在Ta的视角来看这个问题，我会有什么样的启发？

（1）对下属沟通困惑，想一切办法真心帮助下属成长，提高下属工作效率，从而加强关系改善。

（2）通过其他部门途径反馈现状，如集团的人力中心、技术中心转述自己的难处，转述公司面临问题。

现在困惑和问题也许恰恰是锻炼自己契机，能够锻炼自己职场核心能力。因为从职业发展角度，也许这个分子公司只是一个短暂的驻留点而已。

第一模块工作坊实战任务

我如何构建自己职场沟通能力，以应对不同职场场景需求。

1.1 工作坊开始前，我写下的问题是：

1.2 我当时记录下的问题的背景是：

1.3 解决了问题对我的价值是：

最近，因通过公司集团总部培训选拔，被提拔为后备总经理人选，被按排在一分子公司当副总，主管营销。该分子公司总经理上任半年，能力经验有限，总部派遣排自己过来辅佐锻炼，因为该公司市场潜力较大；

1. 由于与当前分子公司总经理存在潜在竞争关系，对方在沟通上面防备心理重，配合度比较低，对公司问题不能达成共识，推动自己的建议转换为实际决策有些困难，沟通存在障碍。

2. 每月初需向集团人力中心呈报每月新岗位的工作心得和体悟，集团总裁和董事长要过目。如果直述现任总经理沟通设障碍或管理欠缺，是否存在功利性太重的嫌疑或者显得自己沟通能力太弱。不如实反馈公司存在的问题，又不能让领导公司知晓公司情况，以推动变革。向上沟通需要仔细斟酌。

3. 由集团空降过来，个别下属存在抵触心理，如何通过有效沟通，促进下属完成目标任务。

困惑：

当前遇到上述问题，有时候会有些困惑，不知道该如何进行有效沟通，沟通以什么准则。沟通上的贫下中农需要指导和帮助。

外在价值（可能获得升迁）

内在价值（更有信心，更有成就感）

2.3【未来视角】 如果有时空隧道，我穿越到了未来，站在未来某个时间点（如1年后3年后），会怎么看待这个问题？

现任总经理，在自己表现出能解决现在企业困境的能力，现任总经理是否有态度将敌意转换为合作关系，对我的工作表示大力支持。

董事长和总裁，恰恰是在考验我对复杂人际关系的处理方式，以及在这种环境下是否能做出有效工作成果。

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「选书准备」

1、对于重新定义后的问题，我认为哪个（或哪几个）与之相关的领域是自己希望持续精进的？ 

2、在这个领域中，我会选择哪2~3本书用于接下来的学习？

如何锻炼促进达成共识的沟通

选择《高难度沟通》[美]贾森•杰伊；

如何锻炼自己向上沟通汇报能力

选择《向上汇报》[美]瑞克·吉尔伯特；

如何锻炼向下沟通促进工作效率

选择《高绩效教练》[英]约翰•惠特默;

学完训练营之后再读《拆出你的沟通能力》I Ⅱ 

和其他经典沟通的书籍，构建全面沟通能力

第一模块工作坊实战任务

（1）开始凭直觉描述罗列四个问题，经过教练引导聚焦成一个问题和困惑，最后归结于职场沟通能力的构建，这恰恰就是是现在自己的短板，也就是痛点所在。

（2）通过工作坊讨论以及之后思考，我觉得职场沟通能力问题背后，其实最最本质上，我如何应用自己能力完成当前职场的任务和挑战。职场沟通能力只是职场七项能力的一项，正因为我不足，才会觉得这是我烦人问题。职场七项核心能力就像木桶，所以在应对最本质问题给出解决方案时，我可以应用其他六项能力助于我解决问题。但如果通过拆书帮的学习构建自己职场沟通能力，补足自己短板，解决痛点。将更有助于最终问题解决，完成当前职场的任务和挑战。

（3）通过不同角度审视，望闻问切，避免自己固有认知的偏见和盲点，我的头疼（症状）才能找到根源，偏头痛胆经不通,头顶痛肝经堵、前额痛是胃经堵，我或许沟通能力不畅通更严重（肝经不通）加上团队合作能力不通畅（胆经不通）。下面期待后面训练营学习如何对症下药的方法。

3.1 经过自我分析和反思后，我有什么新的发现？有一些什么转变？

3.2 请尝试再次写下我定义的问题（请用“我如何”开头）：

我如何构建自己职场沟通表达能力，助力我完成职场的挑战和任务。

我如何构建自己职场沟通表达能力，助力我完成职场的挑战和任务。

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模块一【洞察问题】工具包

第一部分：准备问题

1.1 工作坊开始前，我写下的问题是：

1.2 我当时记录下的问题的背景是：

1.3 解决了问题对我的价值是：

第二部分：分析反思

2.1【过去视角】

针对这个问题，我做过哪些思考，以及行动？哪些动作起到了效果？请举例说明。

2.2【当下视角】

此时此刻，我对这个问题有哪些新的思考？我觉得还可以做的尝试是什么？

2.3【未来视角】

如果有时空隧道，我穿越到了未来，站在未来某个时间点（如：1年后，3年后），会怎么看待这个问题？

2.4【他人视角】

谁和这个问题有关联？如果我站在Ta的视角来看这个问题，我会有什么样的启发？

第三部分：重新定义问题

3.1 经过自我分析和反思后，我有什么新的发现？有一些什么转变？

3.2 请尝试再次写下我定义的问题（请用“我如何”开头）：

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第二模块

第二模块工作坊翻转任务

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成年人把书当医生，以自己的问题为中心，与书对话。

“

请将第一模块选定的2-3本书籍的目录以图片或文字形式整理出来。

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任务二：确定拆页

找出接下来要撰写便签的拆页，和教练沟通确定后，在任务一的评论区提交或者和任务一一同提交在打卡区。

基于以上的思考，我确定的书籍是： 

我选择的拆页是：（格式：书籍名字+拆页页码+主题）

拆页一： 《向上汇报》42-44页 如何应对汇报中变化，时间的压缩

拆页二：《向上汇报》45-46页 如何持续吸引高管们的注意力

拆页三：《向上汇报》51-52页 如何平衡不同部门的高管，让大家都满意

拆页四：《向上汇报》74-75页 会议推动技巧

第二模块工作坊实战任务（选书）

任务一：完成「确定书籍」工具包

1、我选择精进的学习主题是：如何向上汇报沟通

2、在该主题下，我接下来想要学习的具体问题是：（列出3-4个问题）

问题1： 如何在短时间且有压力环境下，与领导进行有效地沟通，传递自己观点。

问题2： 如何在汇报时候，平衡不同高管立场，表述自己观点，让领导满意。

问题3： 如何在给上级做汇报时，不被关注时，如何调控自己心态，以及如何处理。

 

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三张便签

I : 给最高层汇报的场景，不管是正式场合（给予固定时间）还是非正式场合。都得注意时间不是你所掌控的。即使在正式汇报场合明面上给你的固定时间，你也要有充分的准备，应对高管随时让你压缩时间。并且自己也要留时间给高管们充分讨论决策，汇报不是让你展示自己，而是促进有效决策，汇报不是让别人认可你，而更多的是证明你的方案是可行的。所以你必须在汇报前就要充分准备。一，必须明白清晰地定义自己会议汇报或沟通的目的和核心内容。二、应对时间压力，准备三个版本的汇报形式内容，完整版，三张重要PPT，脱稿。

三、所有汇报结构都可以使用PREP, 观点-理由-证据-观点。以此让领导关注到核心信息。

A1: 去年在后备总经理的培训答辩时，汇报的题目是一个分子公司的经营规划，觉得应该显示自己能力，还画蛇添足的过多描述自己学习的心得。没有把这次汇报的重心落在给这个分子公司的经营方案上。虽明确阐述了自己的观点，给了理由，但在证据一环，却没有做详细的支撑。故而熟悉我的领导批评我浮在表面。缺少PREP结构

偶尔有单独面对总裁时，不知道如何在短时间表述自己的观点，一是没有想好自己思路，二是不知道如何说，说话也没有逻辑性。时候浮于表面，泛泛而谈，没有有效传递自己核心观点。

A2: 从今天起，正式汇报场合，如经营分析会，年度汇报等。准备三个汇报形式的内容，完整版，三页版，脱稿版，每个版本对照PREP结构模式确保结构完整，阐述完整，三个版本相互印证以加深自己对自己观点策略的理解，并能在不同情形下完整清晰地表达

其他，短暂与领导的非正式沟通场合，用PREP结构整理自己的思路，也同样PREP结构整理组织自己语言。

书面汇报的场合如月度工作汇报等，同样可以采用PREP的结构模式整理自己的书面描述，更有效地传递自己的观点。

第二模块工作坊实战任务（拆页一）

R

拆页一： 《向上汇报》42-44页 如何应对汇报中变化，时间的压缩

R:直到会议结束也没有出现预期中的问题以及讨论，很明显托德并没有做好准备。当高管们告诉他缩短汇报时间时，他应当立即调整自己的汇报内容。托德应该做的是，有一个按照原定时间长度准备的汇报，同时还有一个5分钟的简短版本，只阐述最核心的内容。为什么需要一个简短的版本？因为它有时间成本优势，同时还能为你带来投资回报。

托德最主要的任务是向高管们表述清楚自己的需求和目标，然后回应高管们提出的问题。当高管们因为时间问题而焦虑不安时，他应该扔掉自己的演讲稿，直接开始“电梯游说” [1]。这样做的话最后还是能引起高管们的关注的。

要避免陷入“时间”的陷阱，你需要：

● 事先意识到你会遇到时间缩短的问题

● 十分清楚你参加这场会议的目标以及你的核心内容

● 为你的汇报准备一个极其简短的版本

● 准备进行一场电梯游说

● 选择三张最能传达你信息的幻灯片

● 随时准备好扔掉你的讲演稿，直接进入核心内容

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三张便签

I: 汇报时在面对高层领导的"分心",必须从心理上和汇报技巧上做充分应对。从心理上，一，理解高管人群一般是防卫性强，偏执，而又毫无耐心的人。二，不要把高管认可当做你汇报目标，你不需要高管同情和注视，你的定位是工具人，促进领导决策才是最终目标（原书第一部分）。三，高管们可能习惯于多任务处理。表面上没认真听而已，实际可能在搜索与你汇报的信息。从技巧上，一，从汇报开始，必须明确阐述议题的价值（七大关注点，原书100页）和重要性，从开始就吸引高管的注意力。二，迅速转移到核心观点，应用PREP结构，简明扼要地论述自己的观点。三，当高管确实表现出对当前议题的心不在焉，用问题的方式，口头询问该议题是否继续，强迫高管立即决定会议的走向。重新夺回高管的注意力。

A1: 还是自己在去年年底，后备总经理汇报上，当我发现，底下高管都低着头，目光不在我或我的PPT上时候，其实我的内心是慌乱的。不知道自己的汇报该如何进行下去。感觉自己毫无办法，只能硬着头皮把剩下的内容读完，事后对自己的表现感觉非常不满意。

反思:自己的失败，源于从心理上和技巧上都没有做好应对的准备。

A2: 目标，在半年内，熟练掌握汇报中，应对高管分心的心理准备和技巧训练，以便在年底的工作汇报或公司经营规划会议中表现更优秀。

行动计划:

1. 熟悉未来汇报场景中高管的背景和风格，理解他们的处事风格。

2.强化练习自己阐述观点价值时，在口头或书面表达阐述价值时，应用高管关注的七大关注点，如何增加客户保留率，如何降成本等

3. 强化练习PREP结构，在口头或书面表达自己的观点时，应用PREP结构。

4. 研究如何口头询问话题是否继续的话术，预设场景，提前准备语言，提前练习演练。

第二模块工作坊实战任务（拆页二）

R

拆页二：《向上汇报》45-46页 如何持续吸引高管们的注意力

朱莉的第一个错误是没有吸引并且持续保持这些高管们的注意力。在时间允许的限度内，她应该在一开始就阐述并明确这个议题的价值和重要性，然后迅速转移到核心观点，以维持高管们的注意力。当高管们开始分心的时候，她应当做一下会议进程检查，例如，重新确认一下议程的必要性。

朱莉的第二个错误是，她认为高管们把目光集中在手机上而不是她的身上，就是彻底地无视她。其实，很多高管们已经把多任务处理演变成了一门艺术。他们能一边察看手机，一边注视电脑，同时还听着你说的话，所有的一切都是同时进行的。

最后，朱莉可以让她的项目发起人下场帮忙重新获得关注，因为项目发起人能够以她无法使用的方式对高管团队进行演讲。

汇报结束后，回到自己的办公室里，朱莉凝视着远方，缓缓说道，“这真是一场灾难。仅仅因为我缺乏打动他们的能力，公司就要失去一个对员工层产生巨大正面影响的机会。大家所做的辛勤准备都付诸东流，高管们的时间被浪费了，我也没有获得我预期中的结果……唉，这真是艰难的一天。

朱莉的第二次汇报效果好了很多。虽然高管们都看起来心不在焉的，但是她并没有放弃。她面对高管们进行了口头上的议程确认（会议进程检查），确认当前进行的议程是否重要：“这是否还是个必要的议题？我是应该继续汇报下去，还是有什么其他事情需要我现在做？”她的问题强迫高管们立即决定此次会议的走向。这套组合拳成功地帮助她夺回了他们的注意力。

同时她也借助了她的项目发起人的帮助，他们制定好了一个计划——当汇报陷入困境的时候，项目发起人就会上场助她一臂之力。这不仅仅重新获得了高管们的注意力，还帮他们获得了远大于他们预期的成果。

第二次会议结束后，朱莉评论道：“这次进行得顺利多了。我仔细观察整个会议室的情况，进行了会议进程检查，还让我的项目发起人上场帮忙。最重要的是，这套招数对高管团队很管用。他们真的被吸引住了，对我的汇报很感兴趣。他们深入询问了各种问题，我也完成了我的目标。”

本章小结  为了避开“分心的高管”这个陷阱，你需要：

会议一开始就确认时间及主题，然后直奔你的主题核心内容。

如果你发现高管们分心了：

不要对当前情况急着下结论

观察整个会议室并采取相应行动

用问题重新获得注意力

进行会议进程检查，明确你的议题的价值

请你的项目发起人下场帮助你

三张便签

I: 给高层汇报，应对的是一群来自不同职业经验，和专业知识背景高管。他们思考方式和提问方式都有固定模式可巡。报告的时间压力决定了不可能涉及内容面面俱到，令所有人满意。因此应该提前选择一个点，去体现自己决策建议的思考深度和广度，同时让不同背景高管都有参与决策的感觉。更有利于呈现完美汇报。这个点的选择需要细致设计:一，符合七大关注点(经营目标)，二，符合自己的核心观点(核心策略)。三，论述核心策略需详尽各方面，囊括不同高管的关注点。四，针对这个点，以及对高管的了解，提前准备可能问题，做好应对准备。

A1:还是自己在去年年底，后备总经理汇报上，关于如何增加销量的这个点上，过多地阐述营销上的动作（为体现自己在营销上的思考），却忽视了从产品角度上进行阐述。直接让集团副总裁(产品线出身)很不满意。因为我本来也是产品线出身。

反思:自己的失败，源于根本没有平衡不同高管关注点的能力和策略。

A2: 目标，在半年内，熟练掌握汇报中平衡不同高管关注点的能力和策略，以便在年底的工作汇报或公司经营规划会议中表现更优秀。

行动计划:

1. 熟悉未来汇报场景中高管的背景和风格，理解他们的思考方式和提问方式。

2.强化练习选择关注点，并需要熟悉不同维度（产品，营销，财务，运营等）或（成本，费用，收入，效率等）论述自己的策略和观点。培养广度与深度

3. 积累不同维度的基本数据积累，以便阐述核心观点证据的准确性。已经将来应对提问回答的专业性。

第二模块工作坊实战任务（拆页三）

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拆页三：《向上汇报》51-52页 如何平衡不同部门的高管，让大家都满意

布伦特在他的项目发起人面前预演了一次。他的项目发起人提出了几个他可能遇到的尖锐问题来帮他热身。布伦特还十分清楚，他应该弄明白每位高管各自不同的观点，并以此推论出他们对自己请求的可能反应。同时，这次他还确保自己能够在会议中得到项目发起人的支持。用他的话说，“在高管团队面前，我的项目发起人的信誉远远超过了我。”

这些汇报十分重要。所以在重新排练汇报的时候，布伦特做好了应对各种刁钻问题的准备。在第二次会议中，他可以在高管们开始抱怨之前就找到他们评论之中最切题的关注点，并且集中精力对其进行分析解答。通过对一个特殊问题的细节描述，布伦特不仅成功地阻止了食物大战的爆发，同时还向高管们展示了自己对于汇报议题的研究是多么深入——而这，就是成功汇报的关键。

在第二次会议后，布伦特是这样评述的，“与高管团队进行一场深入讨论，这种感觉真好。这让我觉得我在他们的决策过程中做出了自己的贡献。”（请回想一下辛迪·斯克莱瑞克说过的话“我是管理层的工具”，第二章第18页）

此外，最令高管们印象深刻的是布伦特的举止神态，因为他在会议交流中充分显露出了自己的“高管风度”（请看第二章）。他的衣着得体，能够坚持自己的观点，在处理问题的时候显得坚强有力却又不会表现出过多的侵略性。罗伯特·德罗莱表示自己喜欢他“走到会议桌前并且中止高管们谈话”的方式。丹·艾勒斯对布伦特的评论是，“你的风度举止非常完美。你以一种令人愉悦让人喜欢的态度来坚持自己的观点。”总之，布伦特的高管风度使得整个会议的过程和结果都大有不同.

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三张便签

I: 给高管汇报场景，不是单向封闭，而是双向开放式。重点的不是你单向汇报内容，而是你怎么汇报，让问题得到双方充分讨论，.完成决策，达成行动方案共识。正因为是开放式的也就意味着汇报的进程不能完全按你设想，过程中充满了变数。因此你要:一，时刻观察进程中话题转换，避免偏离你决策议题的事情持续过长。二，在话题偏离时比如:高管分心，无休止的争论，决策人离开等，发表自己意见，让话题回归正规。

A1: 每年年底的分子公司经营规划都有参加。有的总经理汇报目标明确方案也清晰，很容易通过。大部分总经理没有会议推动的技巧，没有明确的解决方案，汇报的都是问题，而有没有明确的解决方案，往往会引起高管的分心，或者就某个问题，进行无休止争论。而汇报者又没有及时的反馈纠正到正确的决策模式。没有决策的汇报最终失败不可避免。

A2: 目标: 通过学习训练提升自己会议推动的能力。

行动计划: 汇报推动技巧，其实可以应用到所有以决策为目的会议上。只是自己角色不同，汇报人，参与者或者汇报人。从今日起，无论自己处何种角色，都要求自己训练将话题拉回正轨，促进有效决策这个目的上。

第二模块工作坊实战任务（拆页四）

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拆页四：《向上汇报》74-75页 会议推动技巧

史蒂夫·布兰克说过你必须从“汇报模式”转换成“决策处理模式”。汇报模式的重点是你在说些什么，而决策处理模式的重点则是你怎么去说。如果会议的流程如你计划的那般顺利——问题都得到了充分讨论，决策已经完成，具体行动步骤也达成了共识——那你也不必去在意什么“决策处理”了。如果，像布伦特·布鲁姆经历过的那样（第六章），会议脱离了正轨，充满了冲突、讨论失去了焦点，高管们都心不在焉等等，那么，这时你应该果断地从汇报模式转变为决策处理模式。如果你无法做到模式转换，那么遭殃的只能是你的汇报和你的项目计划。

范例：你应该怎么做

● 你注意到一半的高管团队成员都在聚精会神地发着短信、看着邮件，或者跟别人打着电话，而剩下一半人则目光呆滞心不在焉（第五章）。你可以说：“请允许我暂停一下。看起来我已经失去你们所有人的注意力了。那么请问，这个议题还重要吗？你们认为我们的会议进行方向还是在正确线路上吗？”

● 突然间对话充满了火药味，高管们开始互相攻击（第六章）。你可以说：“丹，我觉得我们已经有些脱离正轨了。现在我们应该做些什么？”记住，你的项目发起人有能够让整个高管团队重新集中注意力的能量，而你没有。

● 你注意到关键决策者（假设是首席执行官）起身并且朝门走去（第七章）。你可以说：“对不起，首席执行官女士，我注意到你有事需要离开。我是应该停止汇报等你回来呢，还是你想让我在你缺席的情况下继续下去呢？”

对会议推动技巧来说，最重要的是你对话题方向转变的感知力。注意到会议室中发生的事情之后，你需要发表自己的意见并且采取行动让事情回到正轨。缺乏这项技巧的汇报者则根本注意不到他们已经“失去了整个会议室的注意力”这个事实，只会笨拙地继续他们的幻灯片。他们可能会因此而失去项目，失去高管们的支持，甚至失去他们的职位。请记住布莱恩·拉姆金的提醒,“一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。 ”

就像我们在朱莉·帕特尔和莎伦·布莱克的经历中看到的一样，成功控制局面的关键就在于使用你的会议推动技巧来“观察整个会议室”。一旦你做到了这一点，那么倾听技巧和即兴创作的能力则会帮助你获取最终的胜利。

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模块二【分析追问】工具包

「分析追问」工具包

前因后果——

前：文中讲了什么问题，这个问题对读者的价值是什么？作者是如何引出这篇文章的？

因：产生相关问题的原因是什么？作者给出了什么解决方法，为什么作者认为这个方法能起作用？有没有提到其有效的背后机理？

后：如果这个问题处理好了，你会收获什么？

果：面对这个问题如果不做改变，会对你有什么影响？

适用边界——

适：文中提到的工具方法，有没有不同的声音，其他方法？有没有不这么做也成功的实例？

用：要做到这个，需要具备哪些条件？

边：有没有类似的工具和方法？

界：无论是不同的，还是类似的，和文中的工具或方法相比，应用界线在哪里？他们的差别是什么？

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第三模块

第三模块实战任务

当我们遇到问题，通过找书，找拆页，写便签去解决问题

，进而分享出去，教给别人，就具备了成为这个领域的专家的条件。

“

任务一：围绕自己的精进主题方向，选择一篇网络文章，完成「分析追问」工具包。

1）「分析追问」工具包

https://mp.weixin.qq.com/s/Ygf9dtfttGc-IOkpKpUdvg

前：文中讲了什么问题，这个问题对读者的价值是什么？作者是如何引出这篇文章的？

如何向上司做好汇报，这个问题会为自己的升职加薪，职业发展打下良好基础。给出现实工作生活的场景辛苦准备PPT,上司说，先放着，费劲说半天，领导可能头也不抬看手机等现象，引出文章。

因：产生相关问题的原因是什么？作者给出了什么解决方法，为什么作者认为这个方法能起作用？有没有提到其有效的背后机理？

没有阐述相关问题发生原因。保持汇报简短和精，借助一个结构化表达的工具：PREP汇报结构，虽然说不一定能让你看完就学会汇报完，但是它提供了一种简明扼要的汇报结构方式，可以让你在汇报中清晰找到一条你的路径。 没有提出其有效的背后机理。 

后：如果这个问题处理好了，你会收获什么？

只有这样，你才能对得起那熬过的无数个日日夜夜和做不完的PPT，让自己的努力不致于被一句轻飘飘的“辛苦了”所打发。

果：面对这个问题如果不做改变，会对你有什么影响？  --没有提及。

适：文中提到的工具方法，有没有不同的声音，其他方法？有没有不这么做也成功的实例？

汇报不是所有情况下都应该精简。阐述观点要清晰，不累赘。但汇报目的是为有效决策，有时候该丰富的点是需要详细论述。特别是在汇报对象如果是多个背景不同的高管时。

用：要做到这个，需要具备哪些条件？

了解领导的个人喜好、脾气性格、认知程度、过往履历、沟通习惯、信息接受类型（对方喜欢看文字信息，还是图片信息？听觉信息？动态视频信息？）等等。

边：有没有类似的工具和方法？   --金字塔原理结构化表达

界：无论是不同的，还是类似的，和文中的工具或方法相比，应用界线在哪里？他们的差别是什么？

该文章描述的场景只是针对单个部门直属领导的向上沟通场景适用。针对多个高层领导在场的工作汇报时，可能就不适用。

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●Evidence具体事例

说服管理者最合理的办法是讲述事实和展现数据，这两者是缺一不可的，关键要点陈述的好坏直接决定了汇报的成败。

●Position 重申结论

重申核心观点是常常被忽略的部分，作为汇报者，不要奢求管理者会始终与你保持一致的节奏。

二、准备三个版本汇报形式应应对汇报时间的不确定性，确保汇报时领导有充分时间讨论决策。

不管是正式场合（给予固定时间）还是非正式场合的汇报。都得注意汇报时间不是你所掌控的。即使在正式汇报场合明面上给你固定时间，你也要有充分准备，应对领导随时让你压缩时间。并且自己也要留时间给高管们充分讨论决策。

应对时间的不确定，准备三个版本的汇报形式内容，完整版PPT的汇报，三张重要PPT，脱稿的汇报。

第三模块实战任务

任务二：整理分析思路，组织语言结构，围绕自己的精进主题方向，完成一篇800字以上的文章。

汇报就是促进有效决策

向上级汇报工作是每一个职场人都会经历的事情，不管是日常例会，还是年度年终总结报告，一次好向上汇报不仅能展现个人能力和职场素养，也可能因此获得更好的晋升机会。

但并不是每一次汇报，所有人都能得到来自领导的良好反馈。

比如，在现实生活中这样的情况就常常发生：

辛苦准备了一晚上的PPT，但是上司只说，先放着；

你费劲巴拉说了半天，但领导可能头也不抬在看手机；

甚至可能你一开口，对方就不耐烦的表示：“说重点”。

出现这些困惑的原因可能是你不太明白，汇报到底为的是什么。

汇报不是让别人认可你，而更多是证明你方案是可行，是为了促进有效决策。

所以你必须在汇报前就要充分准备。

一、必须明白清晰地定义自己会议汇报或沟通的目的和核心内容。

清晰的表达自己核心内容。可以借助一个结构化表达的工具：PREP汇报结构，观点-理由-证据-观点。以此让领导关注到核心信息。

●Position 核心结论

在汇报事情之前，先列出核心的关键词或结论，尤其是跟目标一致的关键词，然后高度概括提炼成一句话，简单清晰的说明你的目标、方案提议和你想要的支持。

●Reason 佐证依据

你的建议为什么重要？即阐述做出决定或确立目标的主要原因。

通常，价值和收益这两个因素，是最能打动管理者的，就是你要提供让领导信服的条件。

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模块三「确定书籍」工具包

1、我选择精进的学习主题是：

2、在该主题下，我接下来想要学习的具体问题是：

问题1：

补充说明：

问题2：

补充说明：

问题3：

补充说明：

问题4：

补充说明：

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第四模块

第四模块实战任务

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任何时间任何情况下，被问到一道选择题、判断题、是非题，不要急着回答Yes or No，先试着思考：“它取决于……”

“

在我搭建的个人知识体系中，哪1-2个知识点是我已经熟练掌握/运用的：

都不太熟练，没有细致分析出适用边界，还需再实践中不断迭代修正自己的体系。

会议推动技巧相关的话术及表情管理等需进一步学习实践

决策相关知识点需要进一步学习及构建体系

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模块四【搭建体系】工具包

在我搭建的个人知识体系中，哪1-2个知识点是我已经熟练掌握/运用的：

都不太熟练，没有细致分析出适用边界，还需再实践中不断迭代修正自己的体系。

会议推动技巧相关的话术及表情管理等需进一步学习实践

决策相关知识点需要进一步学习及构建体系

总 复 盘

复盘任务

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从遇到问题解决问题的人，到能够洞察问题超越问题的人，最后变成在一个不断修炼，不断精进，成为这个领域专家的人。这一套的方法论可以用到任何领域任何问题上面。

RIA问题解决力，解决你的一切问题。

“

1）本期训练营，给我带来的最大的启发是什么？

本次给我最大启发是获得了一套解决一切问题的方法论。前因后果，适用边界，给我带来很大触动。不仅对原来自己描述问题有更深入的认识，也对其他问题，比如销售或者企业经营有了更深的认识，比如销售也是给客户提供解决方案，同样可以泛化应用本次训练营学到的方法论。对赵老师说得学了本此课程解决一切问题，深信不疑。

印象最深刻的一件事情，是赵周老师在第四周拿我前面学习的案例做点评和指导。能得到赵老师和教练组的认可以及细心指导，深感荣幸。反复听点评也对自己一路学习上的不足，有了更深刻的理解。

感谢我教练十二，感谢她不厌其烦地指导。很多时候都是她耐心的引导。自己才能对有些关键点进行更深入的思考和体悟。

改变自己思维模式，通过不断地分析问题，解决问题。升级自己的系统，将批判性思维，系统思维，成长思维，深刻印刻到自己的知与行中。

朝闻道，夕死，可矣！

我终于悟得道理（阳），那就让不知道理的时候（阴）死去吧”，譬如昨日死。

一个人开始了解了道，最后“固守”、“承担”，“死心塌地”、“痴心不改”按道而行，这样才是可以的。

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 【复盘】工具包

1）回顾目标

*本期训练营，我的目标是什么？

2）叙述过程

*本期训练营的五周时间，都发生了什么？

（什么时间，发生了什么事情，尽可能完整的叙述）

3）评估结果

*对比我的目标，完成度如何？

*有哪些结果是完成了目标的，哪些超越目标的，哪些没有做到的？

*有哪些想法是后来新增的？

4）分析原因

*达成以上结果的关键点是什么？

*接下来可以如何改进？

（可以用5Why分析法追问原因）

5）总结规律

经过以上分析，我总结出的经验/待改进的地方是？

结束是新的开始