中伟股份精益月刊【2022年6月刊】

       铜仁产业基地材料厂区八车间李芝望，作为车间异物专员，努力做好异物防控工作，与同事一起做好车间整理、整顿、清洁、清扫，抓好、抓细每一个异物风险区，管理好车间的每一块标识标牌，对发现的问题结合实际提出整改建议，在5月份的合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

      铜仁产业基地原料厂区四车间梁小江，作为一名生产工艺员，扎根于车间，把生产一线当做学习的课堂，认真对待每一次巡检，不放过任何一个可能影响生产的细节，严格执行好6S管理及异物防控工作，不断寻找有助于高效生产的办法，积极提出合理化改善建议，在5月份的合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

        铜仁产业基地原料八车间不断运用新思路、新方法，紧紧围绕“成本管控”这一重点深挖掘、出实招、干实事，明确车间员工职责，采用“数据指导降本”的方式完善生产单位基础数据薄弱的问题，开展自查自纠活动，并鼓励全员立足岗位，结合生产实际献计献策，在5月份合理化建议提案中，荣获中伟铜仁（上市主体）产业基地合理化建议提案第一名。

       铜仁产业基地设备部聚焦全厂范围内的跑冒滴漏问题，及时维修、定期维护保养所有生产设备，根据各车间生产需求，对设备进行改造、改良，减少设备能耗与提升设备效率。同时，设备部积极创新突破，将降本增效工作在深度和广度上全面展开，设备的维修从委外维修逐步走向自主维修。在5月份合理化建议提案中，荣获中伟铜仁（上市主体）产业基地合理化建议落地提案第一名。

       设备部黄政委任职于中伟宁乡产业基地设备部技改中心，自公司开展精益改善活动以来，积极投入到生产车间的设备维护及技改优化。5月份他紧抓设备维护，高质量完成了离心机压盖固定吊环优化改善、真空上料机吸料软管增加支撑架改善、 电磁除铁器磁芯清洗槽优化改善等16项改善项目，这些改善项目在维持设备稳定性及安全性方面成效明显， 深受车间及公司领导的一致好评。

       三元三车间副主任张虎作为车间6S管理项目中的主管人，以满腔的热情和积极的心态引领着团队成员按流程行事。树立明确可实现的目标，并激励员工努力实现目标；制定了明确具体的工作标准及执行方案，并积极推动车间全员重视执行的力度和完成的效果，提高了整个三元三团队的执行力。为三元三车间迈向更高标准的6S标杆打下了坚实的基础。

       中伟宁乡产业基地原料三车间一直严格遵循着公司“精益生产改善先行”的步伐，在5月份改善提案活动中以人均8.6件落地改善项目名列第一。该车间围绕改善车间工作环境，维持设备稳定运行积极响应，并全面实施各项改善项目，在车间6S环境提升，设备运转稳定性维护、产能达成保障方面取得了卓越的进步。

       材料厂区三元四车间在5月份6S评比中表现优异，继续蝉联第一名，该车间全员参与，持续改善，树立明确的目标，齐心协力永攀高峰。他们以持续的驱动力，改善当前所存在的细节问题。该车间全体员工都有着非常高昂的团队意识与集体荣誉感，在他们的共同努力下车间已经荣膺材料厂区标杆车间称号。

       中伟钦州产业基地基地材料技术部裴康静，是部门的综合文员。她立足岗位、积极作为，团结同事，在优化工作程序中，通过细心观察、经验累积，不断完善部门内沟通机制，加强团队凝聚力，助力团队协助工作又好又快推进，及时发现问题，提出问题，促进部门间高效益配合，降低沟通成本消耗。在5月份合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

       中伟钦州产业基地材料厂区五车间，是一支认真踏实、不断成长的团队，5月开始进入生产阶段，车间各班组长通过工作方法创新，调动员工积极性，紧紧围绕异物管控、6S管理、标准化建设，号召全员思考，发动全员实践，不断将车间精益化管理落到实处。在5月份6S评比中荣获优秀车间。

       这是一支“召之即来，来之能战，战之必胜”的队伍。在以专项攻关的方式保障设备平稳运行后，又进行了责任分区、职能分解，以确保团队保持超强战斗力。一直以来他们保持奋进，始终奋斗在现场，做每一台设备的服务者，始终坚持在每一次技改建议中追求精益求精，筑牢设备提效保障线。在5月份合理化建议提案落地中，连续第三次荣获中伟钦州产业基地合理化建议提案落地第一名。

       中伟钦州产业基地技术部一支年轻有为，忠于深掘问题、解决问题的部门，他们始终怀揣改变世界、改变社会、改变生活的远大理想，将创新理念贯彻到每一项工作任务、每一次工艺改进中。通过发现问题、分析问题、解决问题的反复循环，提出诸多专业建议，在经验总结中力求工艺改善、技术创新，为公司夯实精益基础。在5月份合理化建议提案中，该部门荣获中伟钦州产业基地合理化建议提案第一名。

       主动思考，提高认知，积极作为，不断精进对人员、设备及现场的有效管理，稳保促产，是一个优秀车间管理者的前提条件。自从进入车间成为一名基层管理者以来，对车间的认知更深刻了，不仅要竭尽全力服务生产，还要与车间同频共振。

       人员管理是保证一个班正常生产的前提和必要条件。做好人员管理，一方面要做到有效沟通，有效的沟通是人员管理的必要途径，也是协调好工作的基础。沟通顺畅了不仅可以提高工作效率，还可以与员工共同提升。这要求在与员工沟通过程要了解员工的想法，工作过程中遇到的困难，当员工遇到困难时要及时给予帮助和指导、解惑答疑，让员工有认同感与归属感，这样才能建立起员工们的主人翁意识。另一方面，自身要做到主动学习、积极思考、不断学习，提高认知，多学、广学、精学，具备分析和解决问题的能力，不断提高自身综合素质，才能以身作则，起到模范带头作用。

      设备管理是保障正常生产的第一要务。对日常生产设备的维护和保养，离不开设备部同事的支持及各班组对设备的维护，作为优秀管理者，我们不仅要做好外部协调，也需要与大家一起把工作做扎实、做到位，提升车间员工“人人有责 人人尽责”的设备维护意识。在工作中，遇到正在运行的设备出异常情况时，值班人员应立马上报，班组长接到反馈后立刻组织班员对异常设备情况进行分析，找到切实可行的处理方法，如不能及时处理或超出处理能力，应立即联系设备部同事进行维修处理，直至问题解决。极小的设备异常都可能是设备重大故障的前兆，员工是设备的直接操作者，因此，提高员工对设备维护的认知就可以极大的避免设备故障导致停工。

      6S管理是产品输出的最后一道防线。作为优秀管理者，必须守住最后一道防线毫不动摇，不能有“一点点怕什么”的麻痹大意思想。我们坚持每天组织员工对现场环境卫生进行彻底清洁，维护现场生产环境，抓牢异物防控，做到每天清扫。得益于各班组的共同努力，原料车间25栋在车间评选中屡屡得优，车间上下干劲十足，实现产品量质齐升。

       人员管理、设备管理、6S管理与生产经营活动紧密相连，作为基层的管理人员，不仅要扎根一线，更要赢得一线员工们的信任，才能排除车间生产、安全隐患，做到持续改善，稳步提升，为车间建设发展注入源源不断的动能。

       精益改善是公司持续提升产品品质、管理现代化的必由之路。近期，通过公司改善提案活动的培训学习，我更加深刻意识到公司要发展，持续不断的精益改善是其中关键一步，也让我对自身的工作有了更全面更深刻的认识。

       精益改善不只是对管理的改善，也是对设备的改善，员工能力的改善，工作方法的改善，工作环境的改善等等。设备的改善可以在提高生产效率和产品质量同时使设备故障率降低。员工的改善可以促使我们以更加积极的心态与信念投入到工作中，把工作做得更加细化，面面俱到。方法的改善可以提高我们的工作效率，提高产品的质量及工作效率。环境的改善可以保证产品的质量，有益于我们的健康和安全等。改善的目的就是提高生产效率、保证产品质量、达成客户满意度及降低生产成本！改善是需要方法的，不能盲目的进行，要根据现

状进行诊断和分析找出关键问题所在，从细节抓起，从当下抓起，然后再讨论研究解决问题的对策.其次,再落实改善计划。5月份，我从设备维护开始行动，已经完成离心机压盖固定吊环优化改善、真空上料机吸料软管增加支撑架改善、 电磁除铁器磁芯清洗槽优化改善等16项改善项目， 这些项目在维持设备稳定性及安全性方面得到了很大提升。

       精益改善需要全员参与，不管是一线员工还是部门主管，都要把精益改善的工作放在心上，要求各部门都要进行改善。“勿以善小而不为”，精益改善不分大小，不能认为是小的改善就不进行改善，也许这个小的改善就是制约发展的重要因素。精益改善永无止境，根据市场的发展，客户的需求也在不断的变化，我们想要更好的发展就必须与时俱进，更好的满足客户需求，根据客户的需求不断的改善我们的产品和质量，我们才能飞得更高，走得更远。  

       在过去的职业生涯中，服务和看到的每间制造型企业都在强调持续改进，精益。为什么都要推行精益？这里面先要介绍个很著名的公式：利润=售价-成本。在充分竞争市场中，售价往往不是公司想定多少就定多少，而是由市场来决定，为了让公式左边的利润提高，企业方能做的就是降低成本。用同样的投入，得到更多的产出，或者是用更少的投入，得到同样的产出，就可以实现降本。

       那我们遵循什么方法去推行精益呢？还是回到我们的成本，通过分析现行操作，识别里面存在的浪费，分析产生的根本原因和对策，通过改善消除后，形成新的标准操作。通常来说，工厂会存在人员不增值的动作、线不平衡浪费，设备有故障导致的人工和备件的浪费，质量有不良品导致的返工浪费，物流有仓储、运输和人工搬运过程产生的浪费，能源有不必要、过度消耗、缺乏优化、缺乏可回收能源使

用、传输损失、转换损失、缺乏可持续能源利用（比如太阳能）的浪费，新项目有设计缺陷导致的浪费，人员技能不足导致的浪费等。

       非生产性的职能部门是不是跟精益没关系呢？不是的。传统的精益理论确实是从工厂现场开始的，但陆续在其他行业也开始得到运用和发展，比如银行、医院、建造业、旅游业等。我们从整个企业系统视角出发，企业的所有活动其实是为客户创造价值的过程，尝试把整个过程想象成生产线，流程中的各个部门是上下游的加工工序，同样是可以运用精益的方法识别流程中的浪费，提高流程的绩效表现，从而最终提高整个企业的竞争力。

      丰田汽车是精益管理的始祖，大众汽车在全球的销量常年排第一，但是利润只有丰田的一半，通过几十年耕耘，丰田已经把精益理念扩展到整个产业链，才能取得这样的成绩。因为新能源布局战略问题，丰田的光环似乎弱了一些，但它在内部管理上取得的成绩仍然是值得我们学习的。事实上，精益这个概念是美国人学习丰田后提炼总结的，丰田自己都没有这些说法。找到问题，改进，标准化，日复一日的PDCA循环，不断的提高标准化程度，这是精益的核心，也是丰田每天在实践的。我们可以把它叫做精益，也可以叫其他的名字，等真正融入到血液和日常工作，那个时候也可以像丰田一样，无招胜有招，等到那天，我想中伟应该已经成为全球最具价值的新能源材料综合服务商。