“7”到“9”的变化，不仅仅在于数量
对标找差距，实干促提升
“3年”+“8倍”= 打赢“翻身仗”
也谈“家大业小”
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《新盐道》电子期刊
第16期
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卷首语
P05 / “3年”+“8倍”= 打赢
“翻身仗”
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“3年”+“8倍”= 打赢
“翻身仗”
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对标找差距，实干促提升
P13 / 也谈“家大业小”
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也谈“家大业小”
P09 / “7”到“9”的变化，不
仅仅在于数量
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“7”到“9”的变化，不
仅仅在于数量
时逢小寒，一年中最冷的时节即将到来。每当这时，大树就会让叶子离开，留下枝干在冷风中倔强，就如集团公司大力改革创新一般，摒弃以往固有的“惯性”，转变思维，探索新的出路，抓住企业发展之“根”。
小寒是花信的开始。倔强的梅花总会在这时不负众望的盛开，他们迎难而上，努力绽放，前赴后继的期待着“传粉者”的光临。在2024年开年的第一个月，集团公司推出了“3+1”日化销售改革方案，明确了日化三年发展的长远规划，大声呼唤“愿意为奇强的未来再拼搏一把的人”，进一步坚定了“盐化要翻身，日化必须好”的信念，在前行中破解发展难题，在逆境中探索前行道路，砥砺奋进，昂扬高歌。
小寒，虽然有着极致寒冷的预示，但也同时是最能捕捉到春意的时节。每当这时，万物总是按耐不住春心，期待着有人读懂它清冷躯壳下火热的心。同理，集团公司在日化板块体制机制改革的时机，积极推进BIP新系统的运用工作，就是希望各单位能进一步坚定线上指导线下，用数字化提高企业效益的决心，让产销分离、两级经营、业务科重塑三项改革的实效反映到新系统上，加快发挥数字化管理的实效。
其实，小寒冷不冷并不重要，因为春天即将到来。在日化销售改革的关键时机，我们必须坚定不移地贯彻落实“3+1”改革方案，坚定不移地推进BIP系统运行，坚定不移地朝着三年规划目标前进。
我们有信心，也有决心，在众多日化销售将士的冲锋陷阵下，集团公司必将如同万物用绽放迎接春天一般，越过重重阻碍，以更加崭新的面貌，更为昂扬的姿态，搏出一个更加辉煌的未来！
卷首语
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“3年”+“8倍”= 打赢“翻身仗”
“3年”+“8倍”
◎ 作者 于璠
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“3年”+“8倍”= 打赢“翻身仗”
乍一看，“每年翻番”“增长8倍”难度较大，操作起来似乎无从下手，但如果分解一下试试呢？
先说入店率“翻番”。经过调研分析，我们销售大区实际控制的24个省区中，设置办事处的地市还不到一半，而就是这一半有办事处的地市，入店率也仅占到个位数的百分比，存在大量的空白市场。如果利用三年时间，在每一个空白区域，寻找2-3个优质客户，就可以轻松实现产品入店率达到50%以上，这样算算其实也没那么难。
何况，这次日化改革中对销售区域进行重新划分，特别是对新组建的华东、华南大区，在人员、费用、激励政策等三个方面都给予了资源支持，更是证明了集团公司开拓空白市场的决心和信心！这时候，就需要我们这次经过选聘，走马上任的销售大区管理层，集中火力，针对空白市场发力，全面提高产品入店率。
“我们的任务是过河，但没有桥或没有船就不能过，不解决桥和船的问题，过河就是一句空话。”
——毛泽东
集团公司2024年开年的第一件大事，莫过于日化板块的改革变革。作为盐化未来最具希望的主营业务板块，我们看到了这次日化板块改革的任务之重、程度之深、力度之大——如何凝聚出“重塑奇强品牌、再现盐化辉煌”的中坚力量，三年打出“翻身仗”，是对当下日化板块的考验。可以说，集团对于此次改革寄予厚望，广大干部职工满怀期望。
伴随改革的，还有关于日化板块“三年规划”的目标任务——产品的人均消费量从0.8元上升至6元钱，基本要做到每年翻一番，三年翻8倍；2024年产品的入店率要在2023年的基础上翻一番，销售收入要比2023年增加40%！
打赢“翻身仗”
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“3年”+“8倍”= 打赢“翻身仗”
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“3年”+“8倍”= 打赢“翻身仗”
再说0.8元到6元的跨越。要让产品的人均消费量连续3年保持每年翻番的增长态势，也许很多人都认为是天方夜谭，可转过头想想，当奇强入店率达到50%以上后，我们全国布局的各类门店，就算平均每家店每天卖出1袋洗衣粉，月均销售额也会达到500元以上，那么人均消费6元也就轻而易举的达到了。
老话说，不怕慢就怕站！
我们承认“三年规划”中的每一个任务都艰难无比，毕竟从来没有哪场“翻身仗”会打得容易！但只要干，办法总比困难多。集团公司主要领导2023年深入一线，脚步遍及各个销售大区、前沿门店，积累的调研成果，正在转化成日化板块的一次次改革变革“挂图作战”的强大支撑，为我们擘画出明日之奇强，辉煌之盐化！
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如果说“再现盐化辉煌”是一次新的长征，那么“重塑奇强品牌”是又一个起点。当我们这一代盐化人，再次站在企业发展关键节点，请心手相牵，沿着集团公司的既定战略，持续发扬盐化人坚忍不拔、众志成城、特别能战斗的精神，埋头苦干，打赢这场“翻身仗”，共同创造属于每一名盐化人美好的明天！
调研组一行调研山西日化
调研组与新疆大区销售人员座谈
刘立新董事长走访遵义市场
“7”到“9”的变化
不仅仅在于数量
◎ 作者 樊婷婷
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“7”到“9”的变化，不仅仅在于数量
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“7”到“9”的变化，不仅仅在于数量
在日化销售改革动员会上，销售大区的重新划分引起了大家的广泛关注——将原先的华北、西北、西南、东南、川渝、东北、新疆7个大区，调整为了华北、西北、西南、东南、川渝、东北、新疆、华东、华南9个大区。
那么，为什么要从“7”调整为“9”？调整后有哪些新的变化？又将带来哪些实质的助益？
从集团战略来讲，《日化销售大区及办事处设置方案》中明确提出——“为科学合理布局日化市场，整合销售区域，明晰销售管理边界，集团公司结合国家、行政区域划分、人口数量、地理交通、消费特点等实际情况，对日化销售大区设置及管辖区域划分进行了调整”。
集团公司将“哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、塔吉克斯坦”列入到了新疆销售大区。当前，“中亚五国”有8000万人口，集团领导在实际调研中也发现了“一带一路”这条“黄金线”的发展潜力，面对这样一个“香饽饽”，必然是越早“烹饪”越早受益。而集团公司将中亚五国纳入新疆销售大区的策略，必将为奇强产品进一步进军国际化市场，率先开辟一条“快车道”。
细细分解
第一个变化就是新疆销售大区
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“7”到“9”的变化，不仅仅在于数量
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“7”到“9”的变化，不仅仅在于数量
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一方面，集团公司将原先东南大区销量最好的福建、江西、安徽三个“核心”省份保留在东南大区，在确保东南大区重新划分后不受影响的前提下，也使其能够腾出精力，深耕细作，全力提升“核心”省份的产品销量。另一方面，在原先市场几乎空白，但在中国经济中最活跃，且拥有1亿7千多万人口的江苏、浙江、上海三个地区，设华东大区。把原先东南大区中销量平平，但拥有2亿多人口的广东、湖南、海南三地设华南大区。
第二个变化就是把东南大区一分为三
扩充华东和华南两个销售大区
万事开头难。对于华东和华南两个片区来说，在一个几乎空白的区域开发新客户，就如同建“大厦”一般，需要从“打地基”做起。其中，强势竞品白猫、联合利华、纳爱斯的总部都在华东大区，宝洁、立白、蓝月亮等市场份额占比较大的本土家庭日化产品生产企业均分布在华南大区，要想快速切入市场，扛着“奇强”品牌抢占一席之地，对企业来说无疑是一个“大难题”。
面对这种现状，如何利用差异化产品打开市场？如何依托当地人才组建团队？如何利用好OEM代加工政策？如何通过考核机制激发人员干劲？都是两个新设销售大区急需思考的问题。但同时，“困难”与“机遇”并存，一旦开拓成功，拿下两大片区，便一定会带来一大波“泼天的富贵”。
应当清楚，销售其实就是“打仗”，战争的输赢往往取决于“参谋部”，适配的作战方案和完善的布局系统，在一定程度上就决定了部队的质量和战争的输赢。而集团公司“3+1”方案的出台，销售大区“7”到“9”的转变，正是从顶层设计的角度进行的全面布局，必将在未来的发展道路上指引日化销售迈上一个新的台阶。
也谈“家大业小”
◎ 作者 盐水虫
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也谈“家大业小”
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也谈“家大业小”
老话说，不当家不知柴米贵。在我们的企业经营仍处于“水深火热”的当下，作为各单位“一把手”，首当其冲要弄明白的是，自己单位里有哪些资源可以利用？有哪些资产可以盘活？有哪些业务需要放大？有哪些人员需要调整？有哪些机构流程需要优化？不能利用和盘活的资源该如何处置变现？不能做大做强的业务该如何维持或退出？不能发挥价值的人员该如何有序流动？只有吃透了家底，才会有系统的考量，也才能全面撬动各方力量，激发出内生的活力。
近年来，集团领导在深入调研的基础上，从顶层设计开始，推出了一系列改革举措。其中，最先推出的“265管理体系”，就是通过对盐化家底的一次全面摸排和梳理，把正常经营和非正常经营的单位分成两部分，形成了6大板块和5个管理单元，从而才有了后面的一项项针对性改革方案的出台。
我们常讲，要认真落实集团会议精神，推进各项改革措施的落实落地。作为各单位“一把手”，在推进改革过程中，就不能只看结果，也要从集团领导推出的一系列改革方案中，举一反三地学习企业管理的经验和方法。
12月18日的调度会上，集团公司党委书记、董事长刘立新在谈到山西日化大调研“回头看”时，提出在山西日化洗化部存在“家大业小”的现象。
在此之前的日化系统大调研中，集团领导也多次提到这一概念。那么什么是“家大业小”呢？
简单理解，“家大业小”，就是摊子很大，资源挺多，但实际能发挥作用，或者产生效益的业务却很小，从而导致资产闲置和浪费现象。
山西日化洗化部
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也谈“家大业小”
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你想说的话
这些方法，不外乎“三步走”：第一步，吃透家底；第二步，系统谋划；第三步，逐个突破。这是各单位管理层，尤其是“一把手”需要了然于胸的步骤。
其实，在集团内部各子分公司里，也有做得好的。比如西安南风，在李广智经理到任后，通过摸底梳理，结合公司实际，制定了一套行之有效的企业经营方案。其中，收效最明显的，就是将办公地点从可以转为商用的临街房屋中腾出来，通过对外租赁实现了效益最大化，甚至带动厂区其他闲置房屋的盘活，为企业争取了技术升级和转型发展的现金支持。
刘立新董事长在调度会上提出的“家大业小”，虽然是对山西日化洗化部现状的一个描述，但各子分公司，甚至各单位、各部门，都应该引起重视，认真摸摸家底，仔细看看本单位、本部门有哪些资源还处在闲置状态？有哪些人员还没有发挥价值？有哪些需要进一步盘活？有哪些需要断然处置？
孔子曰:学而不思则罔，思而不学则殆。如果我们集团上下每一名干部职工都能站在求生存、求发展的角度，坚持以知促行、以行促知，在知行合一中主动担当作为，那么，盐化集团的翻身仗就一定能够很快打赢！
对标找差距
实干促提升
◎ 作者 樊婷婷
集团公司围绕如何降低日化加工费提出要求
西安南风大楼
“安庆南风、同庆洗涤、贵州南风的吨产品加工费已经达到400元以下，其他几个厂还在500元左右。”在近期召开的日化板块月例会上，一组数据引起了大家的关注，从汇报中不难发现，各生产厂的加工费用参差不齐，最高相差150元。
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对标找差距，实干促提升
安庆南风
贵州南风
同庆洗涤
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对标找差距，实干促提升
如何才能使产品加工费用实现下降？集团公司明确提出要通过“3个对标”“2个备案”，强化分析对比，寻找自身差距，着力降低产品加工费。
应当清楚，在优胜劣汰的市场大环境中，成本已然成为影响企业效益的重要因素，只有在保证质量的前提下，以低于竞争对手的成本进行生产经营，才能在市场竞争中完成突围，实现长期发展。
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对标找差距，实干促提升
做好“加工费”的
对标工作
对外对标，当前集团公司日化类瓶装成本一直居高不下，与同行业相较高出30%—40%，应当在加工费持平的“自立袋”包装上进行发力，规避瓶装成本费用高的劣势，着力降低生产成本；对内对标，结合各生产厂的现状，同庆洗涤在液洗包装和洗洁精包装加工费用方面做的较好，与其它厂区相比，有200元左右的差距，各个厂区要积极对标，分析本企业加工费用高的原因，制定具体的举措，实现降本提效。
做好“采购价格”的
加工费对标
降低采购价格，是控制采购成本最有效、最直接的手段。一方面，采购时应当紧紧聚焦企业需求，对供应商进行充分的考量和筛选，选取最合适的供应商。各工厂也要进行内部对标，积极向采购成本控制较好的单位学习，进一步加强成本管控。另一方面，采购时也要关注采购的“所有权总成本”，不能一味盲目的追求低价，要综合考虑质量、规格、售后、交货周期等各个因素，避免因原材料价格的降低，使其他方面的质量变差，进而导致总成本的上升。
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对标找差距，实干促提升
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对标找差距，实干促提升
纷繁世事多元应，击鼓催征稳驭舟。企业要想走的长远，就要通过“对标”寻找差距，通过“调整”降本提效，坚决避免形式主义，不能轻描淡写、一“对”了之，必须下真功夫、出真招，求实效，切实将“对标”转化为推动企业高质量发展的强大动力，为开创运城盐化更加美好的未来而奋斗！
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你想说的话
做好“经营质量管理”的
对标工作
各单位应当结合企业实际，认真整理本单位固定费用包含哪些，细化到人员工资、设施设备、办公费用等，有计划的节降固定成本。在此基础上，进一步完善本单位的经营质量管理工作。以库房管理为例，要减少对采买方便、回货周期短的物资的提前囤积，避免不必要的资金占用。同时，要及时清理库房内废旧的、不再使用的物资，进一步强化精益化管理工作。
日化板块管理部要从集团的层面全盘考虑，积极赋能生产经营工作，通过对上述“三方面”的对标结果进行统计分析，认真做好每月的“产品配方”和“采购物资标准”两项备案工作，并及时在备案里选出最优配方、最优标准，在集团范围内进行复制推广。
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