西安研发部2022年科技征文集锦

西安研发部“科技赋能·创新发展”科技论文比赛获奖作品

2022年

专业/创新/务实/协作

科技征文集锦

西安研发部“科技赋能·创新发展”科技征文比赛

基于生产灰度发布环境的全链路性能压测

04

二等奖获奖文章

字化转型

12

研发过程质量提升措施探讨

09

目 录

求真务实，提升研发效能

打造精品，提升用户体验

质量内建，守护生产安全

15

三等奖获奖文章

一体化研发模式下环境运维探索与实践

22

对话研发一线员工，浅谈研发过程管控质效

提升

35

关于使用品管圈方法提升行内研发效率的讨论

25

聚焦智能客服新业态，提升客户体验满意度

19

自助渠道组合服务流程探索与实践

01

科技引领价值，打造新一代座席系统

优秀奖获奖文章

闻声识人，闻声和音

47

打造精品数字化大屏，助力企业精益生产

53

探索“以客户为中心”的测试新思路

50

探索性软件测试理论在敏捷迭代项目的应用

研究

42

西安研发部DevOps系列之低代码平台研究

58

从智能客服到建设数字工行、迈向元宇宙之路

62

自助终端用户体验提升，敢问路在何方

65

用看板提升团队管理效率

自助渠道组合服务流程探索与实践

40

68

《科技征文集锦》编委会

：

：

：

编         委

副主编

执行主编

编辑部

发送对象

印刷时间

刘    璐

毛小平

杨    彬

王    娇、高明月

软件开发中心（西安）

2022年8月

内部资料 免费交流

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西安产品部   穆源朝

基于生产灰度发布环境的

全链路性能压测

    传统的性能容量测试主要采用“各个击破”的原则，在测试环境对单机或者单个应用进行独立的压测。随着全行应用系统向分布式架构转型，分布式服务已逐步取代传统服务成为应用联机交互的主流模式，应用与应用之间、节点与节点之间的链式调用关系日趋复杂，调用量日益增长。如何准确评估多个系统间的性能容量关系，传统的性能测试方案面临重大的挑战。

    全链路压测是一种使用最低成本，使系统达到最确定的性能目标的方法，能够保障业务的连续性，让IT系统具备反脆弱能力和快速定位问题能力。

    根据业界实践经验，全链路压测会优先考虑在生产环境实施，测试环境主要存在环境差异和资源成本两方面问题。

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    一是环境差异问题。性能测试环境与生产环境配置差异较大，网络结构、系统参数、软件配置、链路拓扑、数据维度等多种因素都会影响性能表现，导致压测结果产生偏移。

    二是资源成本问题。搭建全链路系统性能测试环境需占用较大的设备资源。

    生产环境全链路压测可以有效规避上述问题，通过在生产环境全链路压测，真实模拟业务场景，实时监控系统表现，提前识别和快速定位系统的中的不确定因素，并对不确定因素进行处理，优化系统资源配比，使用最低硬件成本，使系统从容面对各种风险场景，达到预期的系统性能目标。通过该方法，在生产环境上落地常态化稳定压测体系，实现IT系统的长效性能稳定治理。

    全链路性能压测的核心原则包括一致性、隔离性、稳定性、可监控性，灰度发布环境“天然”的满足这四大特性，具备实施全链路压测的可行性。

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（一）一致性分析

    一致性是指压测环境与生产环境的一致性。只有保证压测环境与生产环境高度一致，压测结果才具备说服力。

    我行实现物理灰度发布的应用具备独立部署的灰度环境。灰度环境与正式生产环境均部署在数据中心生产机房，视同生产环境进行管理，满足应用的高可用要求。

（二）隔离性分析

    隔离性是指压测数据的隔离，在整个链路上可区分当前处理的是压测流量还是正式流量，压测过程中产生的压测数据能与正式流量的数据完全隔离。我行的全链路灰度发布方案，采用“接入层统一染色、全链路透明传递”的总体思路，应用部署独立灰度节点，外部请求被接入层应用识别为灰度后，打上灰度标识并在链路各个环节透明传递，借助SLB、BTT、CTP、DSF等基础框架实现灰度流量的路由转发，实现整个交易链路的灰度发布能力。交易中的灰度标识可明确区分灰度流量和生产流量，在交易日志中能够区分灰度和正式交易。

（三）稳定性分析

    稳定性指压测实施过程中要保障业务连续性，不能因为实施压测导致生产系统故障。

    灰度发布环境与生产环境独立部署，且具备一键式回退、切换等能力。灰度环境若遇到问题可自动或一键式操作实现版本回退、流量切换等，保障业务连续性不因灰度发布受到影响。

（四）可监控性分析

    全链路压测环境应具备可监控性，包括基础监控，应用监控、业务监控三部分。

    灰度环境已对接行内监控系统，可根据灰度环境的交易情况独立配置监控指标，如成功率、报错码、响应时间、重要交易监控等指标。

图 1 中国工商银行全链路灰度流程图

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三、以链路优化提升为核心的灰度环境全链路压测流程

    以渠道服务接入和核心对客服务能力保障为切入点，梳理交易全链路所有应用节点的调用关系，识别交易链路上应用间和应用内的关键节点和调用路径，基于生产灰度发布环境进行全链路性能压测，根据压测结果识别链路性能瓶颈，制定全链路架构优化提升方案，形成关键渠道全链路服务保障机制，提升核心业务场景的连续服务能力。

    全链路压测的流程，与传统的性能容量测试流程基本类似，分为压测前准备、压测中实施、压测后总结三个阶段，以核心链路梳理作为全链路压测的前提，以链路优化提升作为全链路压测的核心目标。

图 2 全链路性能压测流程图

    核心链路梳理：梳理核心业务场景全链路流程，识别关键应用节点与非关键应用节点。

    链路优化提升：根据压测结果，优化交易链路，精简链路关键节点，调整非关键节点，明确优化提升清单，制定优化计划。

    全链路压测可以适用于新系统上线、业务量快速增长、系统容量规划、系统可用性探测等典型应用场景。

（一）新系统上线

    新系统上线一般会遇到以下两个问题：一是新系统能够支持多大的并发流量访问，需要部署多少设备量来满足用户流量；二是新系统性能可否满足预期，影响用户体验。通过全链路压测可以准确探知系统承载能力，支持新系统上线。

（二）业务量快速增长

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业务量快速增长情况下，应用系统如果没有做好相关的准备，很容易被用户流量冲垮，导致业务受损。通过全链路压测提前模拟流量激增场景，增强系统的承载能力。

（三）系统容量规划

    结合日常系统性能表现及用户流量预估规划系统容量，一般无法做到精准评估。可结合全链路压测结果，对系统进行精细化的容量规划。

（四）系统可用性探测

    通过全链路压测模拟真实的用户流量压力，探测系统的可用性和性能瓶颈，提升系统的整体服务能力和吞吐量。

    目前，基于生产灰度发布环境实施全链路压测面临着制度和技术上的诸多挑战。制度层面上，灰度环境也属于生产环境，同样要严格遵循各项生产管控要求，需要在制度定义上扩大灰度环境的作用；技术层面上，全链路上部分应用未实现物理灰度发布或涉及第三方系统调用，整条链路无法全部参与压测，需要研究生产环境无侵入的挡板模拟压测方案。常态化的灰度环境全链路性能压测落地之路，任重而道远。

等等，但生产安全控制归根结底都离不开质量管理，有效的质量管控有助于降低投产风险、提高研发效率、项目顺利实施、提升业务满意度。同时，中心也一直在强调落实质量管控长效机制要求，推进质量提升举措落地，因此质量内建提升工作尤为重要。

二、当前存在的问题与挑战

（一）生产及变更问题相对较多，质量意识仍需加强

       在人员成熟度不高的情况下，项目关键角色以及开发人员都较为年轻，虽然有各种质量管控手段实施，但是人员在开发、测试以及投产方面经验相对

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    为确保生产稳定运行，进一步提升质量内建水平，通过对质量提升工作必要性的分析，以及目前研发过程存在问题的分析来详细说明质量提升的相关措施和建议进行探讨，希望能对质量提升工作提供一些帮助。

    随着银行业务不断增加，架构重构压力加大，目前应用的版本发布频度逐渐增加，从季度版本到月度版本，从按月投产到增加灵活投产日，随着每一次版本发布，系统升级总是伴随着风险，包括新功能上线的风险、新旧系统兼容的风险、架构调整进行技术改造的风险

西安开发一部   赵晶

研发过程质量提升措施探讨

    研发过程质量内建工作是确保生产稳定的重要保障，尤其是对于银行业来说，在目前新的形势下，外部随着业务需求迭代的加快，内部在技术架构转型上面临重大挑战，以及为更快地响应业务和客户的需求的情况下，研发效率逐步提高，版本投产频度增加，生产安全运行压力与日俱增。

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欠缺，缺少对生产敬畏心理，质量意识不足，生产问题以及生产变更数量相对较高。

    目前研发过程中已开展各种质量管控措施，如方案评审、代码评审、研发进度跟踪、测试问题日报等，但尚未将质量管控相关数据归集在一起，同时也缺少质量指标数据相关分析，用于辅助部门和开发组对质量度量数据实时查询和参考，质量管控水平和管理效率仍需提升。

（三）非灰投产内容占主流，存在一定投产风险

    目前每个版本非灰投产内容仍占据主流，导致投产风险加大，投产内容直接对客，没有灰度环境缓冲，非灰直接投产内容如出现问题对业务影响较大，且依赖应急回退方案，无法将影响范围约束在一定范围内，投产风险不可控。

三、质量提升建议措施

（一）开发角色各尽其职，以质量提升为目标，共同提升研发过程质量

    研发周期中，各关键角色如产品经理、架构师、开发经理、开发人员、测试经理、测试人员、运维人员等充分发挥岗位职能作用，在不同研发阶段尽到各自的责任，做好配合工作，共同努力以质量提升为目标，提升整体研发质量水平，逐步形成良好的质量意识。以产品经理和开发经理为例，项目前期，产品经理做好需求规划，对于不合理的需求，在与架构师和开发组充分评估后，拒绝承接，并给予业务合理答复；对于实现复杂的或者影响技术架构的需求，在满足业务需求的前提下，引导业务调整为合理、易于实现的需求，有利于开发团队尽快完成需求，并减少因实现复杂需求延长开发周期或引发技术实现难点或问题，从而确保程序开发质量。项目中、后期开发经理做好除了做好开发进度的跟进，还要与测试经理做好设计宣讲工作，针对每次项目需求背景、修改点以及验证点做好充分的沟通，有利于案例设计并覆盖所有修改点；与环境经理做好手册交接以及环境准备事项，避免环境问题延误自测以及测试验证时间；同时每次投产前要与运维人员针对投产步骤、投产手册、应急回退方案、以及每个发布的参数逐一核对确保无误，从而确保整体版本投产质量。

（二）建立质量管理信息平台，完善质量度量数据支撑

    建立质量管理信息平台，平台包括部门各项质量相关数据归集以及统计分 

析功能，主要可分为评审登记，研发进度查询、缺陷密度查询分析等功能。评审登记按需求项维度包括组内评审、部门评审，评审范围包括细化方案、代码、生产变更、投产补丁，以及会议纪要记录等信息，用于监控评审进度，以及评审问题跟踪；研发进度查询功能包括开发进度和测试进度查询，可按需求项、子条目维度查询每个小组的研发进度情况，用于研发进度跟踪及风险识别，同时提醒开发组及时拆分子条目以及JIRA任务的导入，其中测试进度可查询案例转移、自动化测试、UTDD覆盖等进展情况。缺陷密度查询实现质量指标的统计分析功能，可生成部门、小组、开发人员缺陷分析报告报表，通过对分析情况的掌握，持续对质量问题进行总结和改进，也可对比分析数据，对质量管控较好地小组和个人给予奖励，激发工作斗志。通过数据平台的支撑，提升版本质量管控水平，提高管理效率和研发效能，保障版本质量，后续也可逐步将其他质量相关指标加入到平台统计分析，丰富完善平台功能。

（三）加快推广灰度发布范围，加强投产验证，确保投产稳定

    做好生产守护工作，为确保投产质量，避免投产风险，建立灰度发布机制，对灰度投产内容做好投产验证工作，包括技术验证和业务验证。应用投产的内容默认灰度发布，如有特殊原因不能灰度发布，如主机接口配合修改、数据库程序等原因，经部门评审后申请例外，直接非灰投产。灰度发布后，做好技术投验工作，包括智能投验数据的核对，以及日志信息的核对；业务验证工作前应提前提供给业务部门建议验证交易范围或清单，给予业务部门进行参考，并让业务人员在验证完成后反馈验证结果，为避免业务验证错误或不充分的情况，可让业务人员提供验证截图，同时开发团队根据业务反馈结果，再次核对生产日志信息，确保真正业务验证成功，所有工作闭环后，通知运维人员灰转正。如业务验证不通过，根据评估情况不予转正，或者发布灰度补丁解决。通过以上灰度发布规范以及验证机制等措施，从而确保投产稳定。

    在金融科技快速发展的时期，为提高银行业务系统稳定，提升金融服务水平，质量内建工作在研发过程作用愈发重要，如今虽然新技术不断地涌现，但是质量内建工作是IT行业的根本基础和永恒不变的话题。在新形势下，只有通过不断地挖据和探索发现加强质量提升的新方法、新思路，不断地总结与持续改进，才能更好地适应业务快速发展以及架构转型的需求，最终为我行实现高质量发展，提升金融服务新发展格局水平提供重要的支撑。

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    传统客服依托人工提供相应的咨询和业务服务，在我行超大体量的现状下，是无法依靠人工座席完成销售获客，面临着人力成本高、获客及运营效率低等瓶颈。而智能客服综合应用自然语言理解技术、自动问答系统等，可降低客服人力成本、提高响应效率、增强用户体验。

西安服务支持部   吴珂

探索智能交互应用新场景，

推动客户服务数字化转型

    在2021年末，关于银行数字化转型的重量级指导文件——中国人民银行的《金融科技发展规划（2022—2025年）》（以下简称“发展规划”）印发，对积极筹备数字化转型工作的银行，正是开展2022年开年布局的最好指导，同时智能客服将成为银行数字化转型期间触达客户的重要渠道。接下来将从智能客服系统优势、未来技术融合趋势、业务场景价值拓展来分析智能客服如何实现降本增效与价值再造。

    因此在未来的市场中通过智能客服打造智慧服务中心，发展基于互联网平台的用户服务，提升客户体验，提高客户黏性，拓展数字服务能力，将成为银行业界数字化竞争的重要切入点。

    对银行业来说数字技术可赋能实体经济，能够深化实体经济与服务业的深度融合。长期来看，未来银行业可通过AI、5G、AR/VR、数字人、云计算和音视频等技术，整合现有远程银行服务资源，融入更多业务场景，以视频客服的方式提供一对一的业务服务，打造智能视频客服银行，实现跨越性发展。

    根据发展规划短期来看至2025年，超过95%的客服互动渠道都将由AI技术主导，届时要求客服机器人的语义表述和沟通表达能力能达到以假乱真的地步，让客户无法分辨“真假客服”，这就需要支撑AI技术的NLP技术、深度学习技术、语音识别技术的进一步的发展和融合。

（一）NLP技术：NLP技术未来将围绕语言多样性、语义多样性、上下文情景复杂性、文法错误等核心问题进行进一步优化，提供体验更加真实、准确率更加匹配人工的智能客服服务。

（二）知识图谱：基于知识图谱对不同行业专业术语之间的关系属性进行联结、转换，进行知识融合与知识加工形成行业知识图谱，为客服机器人精确理解行业属性知识，帮助智能客服精准定位问题给出相应回复、提供个性化推荐、个性化前瞻关怀等提供丰富的知识基础。

（三）深度学习：智能客服通过结合深度学习，可以有效准确捕捉用户询问的意图，支撑其准确区分相同问句的不同语义、相同问题的不同问法，对具体问题进行有针对性回复。与此同时，通过持续迭代优化的深度学习，可以优化人机协作水平，提高工作效率和用户体验。

    传统银行业在数字化转型的发展之路上，特别是在客户关系管理领域，客户体验数字化、智能化正以不可逆转的方式爆发增长，因此智能客服不应再是单模块化产品，而是对服务过程全场景的功能覆盖。智能客服平台将在行业内外部持续拓展创新场景，落地较好的应用，支撑银行业开展围绕客户服务为核心的数字化转型工作。

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（一）外部服务场景

    1.服务型客服：此场景为最基础的场景，实现对客户基础的服务型问题的回答，比如客户询问账户充值、转账操作等基础的场景和业务问题。未来将对用户问题的识别准确率的提升和回答文本的多样化，可拓展基于用户的语音和图片进行意图识别的相关场景创新。

    2.投顾型客服：基于用户的不同级别的风险偏好，不同的收益要求以及不同的投资方向等数据，通过算法和金融理财知识对其进行分析，让投资者在手机上就可以获得便捷的投资建议和分析报告，满足客户金融产品投资需求。

（二）内部服务场景

    1.HR共享中心：随着员工群体年轻化的趋势，人力部门的定位需要从支撑员工服务转型为赋能业务团队。HR共享中心结合人工智能和大数据，让机器人代替HR随时随地接待员工咨询，通过方式简单、成本低廉的接入方式，让共享服务中心快速拥有HR机器人，能快速、智能的完成员工、HR和数据之间的连结，变革共享服务中心的传统服务方式。

    2.IT共享中心：通过在IT共享服务中心中集成智能客服机器人、智能工单系统等，融合IT服务知识库，能够帮助中心IT运维实现降本增效，完成IT服务的流程化、规范化和标准化，帮助中心建立规范及高效的IT服务。

    对于我行来说，伴随着数字化转型的更深入发展，从银行转型金融科技，会面临着运营成本的进一步增加，银行业对降低人力成本的进一步提升，以及更方便地为客户提供服务的需求的逐渐增大，对智能客服的未来发展也提出了更高的要求。因此未来一是应该加强人才储备和技术研发，融合NLP、知识图谱和深度学习等技术提升智能客服的技术水平，并培养具有金融背景和信息技术交叉的优秀人才，应用前沿新型技术对智能客服进行优化迭代。二是在优化好基础功能之后对其应用场景进行全面和全方位的布局，打造以移动端为主，多种智能渠道辅助的大型智能客服平台。除此之外，交互方式也从传统的语音和文字可以逐渐发展成以视频、AR 以及全息投影等形式，实现跨越式发展。三是进行智能客服的生态建设，向行外输出智能客服解决方案，与企业客户一起共建智能客服生态环境，将其打造为银行金融服务中的一个关键点。

西安开发一部   王熙文

科技引领价值

打造新一代座席系统

    远程银行中心一体化座席系统作为工行远程客服业务代办系统，目前已支持包括个人业务、信用卡业务、对公业务、外呼营销业务等上千功能，为全国范围内五大呼叫中心上万座席提供业务办理平台。本文将围绕解决业务痛点、挖掘潜在价值、架构提升等方面探索新一代座席系统的建设。

    提供更加优质的服务，更加快速便捷解决客户问题，是客服系统努力的方向。针对业务痛点问题进行系统功能完善，是提升客户服务质量的重要方面。针对不同客群，需要抓住其痛点进行改进。

（一）对公客群服务质量提升——丰富对公业务种类

    企业客户在我行占据客户数量比例较小，但却是高价值客群之一。为企业客户提供更加优质的服务，能够有效维系客户关系。目前远程银行座席系统在针对企业客群方面存在功能不完善的问题，因此丰富现有对公业务，提高问题解决率，是对公客服质量提升的重点。去年已上线U盾解冻、对公财智卡挂失、对公开户行查询等多项对公业务功能。其中，U盾解冻功能在上线后，日均调用量40笔，有效解决对公企业U盾解绑问题，助力我行提升基础业务办理效率。

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（二）个人客群服务质量提升-“我为群众办实事”

    为助力我行智慧远程银行重点工程，落实“我为群众办实事”的工作要求，在个人客群服务质量提升方面，重点是更加快速解决客户问题。现有工单系统的流转机制导致对于无法实时解决的问题，需要经过多道冗余的业务审批及流转才能解决。针对工单系统中的高频问题，进行座席系统优化，提高问题的实时解决率，能够有效提升个人客户体验。如2021年9月上线的信用卡用卡受阻解冻登记功，支持实时处理用卡受阻解冻登记信息。此前该业务在电话渠道仅支持登记工单处理，需依次流转至分行、贷后等多系统进行审批，业务流程冗长，业务处理至少需要3天时间，时效性较差，客户体验不佳。而此类工单月均达1000至2000笔，属于业务亟待解决的重点问题。功能上线后，月均处理量达400笔，有效压降工单登记数量，提升用户体验。

    在互联网金融蓬勃发展的大形势下，面对激烈的市场及同业竞争，运用科学有效的手段去维系客户关系成为我行客服领域的重点。如何有效借助大数据等科技手段，加强座席辅助、尾随营销及系统运营能力，从而最大化激发潜在客户价值，提升客户体验，是新一代座席系统的重要课题。

（一）座席辅助功能拓展

    远程银行座席是我行与客户链接的一道重要纽带，为客户快速解决问题，带来良好的客户体验，是我行维系客户关系的重要手段。因此，探索如何借助科技力量赋能座席是十分必要的。

1. 服务先知场景拓展

    目前通过对接渠道中台、客户画像等应用，座席系统上线服务先知功能，并且通过拓展“红绿灯”业务场景，支持个性化展示不同服务提示。通过“红灯”高风险预警、“黄灯”高价值提醒，“绿灯”事件式营销提示等差异化服务提示，提升座席的服务预判能力，针对不同客群特点，提供差异化服务，更加高效解决客户问题，提升客户体验。

2. 加强服务尾随营销

    如何最大化激发潜在高价值客群的业务价值，是营销领域的难点。对于电话

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呼入场景，座席在为客户带来良好的服务体验后，能够加深客户对客服人员的信任以及好感，针对高价值客群进行服务后的尾随营销，能够带来更加有效的营销效果。通过对接智慧大脑，渠道中台等数据分析平台，可以有效甄别出高价值客群，进行更具有针对性的服务和营销，从而带来更大收益。

（二）运营能力提升

    通过对客户服务后评估，可以更加真实的反馈出客户服务过程出现的问题，是提升客户服务水平的重要方法。因此，有必要加强客服系统的运营能力，为后台管理人员提供更加精细化的服务评估工具，同时也有助于分析产品功能上线后的实际使用情况。

1. 产品数据埋点支撑能力加强

    所谓埋点，就是在应用服务内预设一些监测点，当用户行为触发监测条件后，则产品应用服务将记录和统计相应数据。产品数据埋点，可以更加真实反馈功能的实际使用情况。对于业务上线的新功能，通过加强数据埋点，并借助渠道中台等方式，更加有效验证功能上线的合理性和必要性。

2. 离线转写能力建设

    通过全量离线转写能力建设，基于文本实现座席服务质检，提升运营效率。依托全量离线转写，实现客户通话内容全量入湖，借助数据中台深挖客户行为，定位行为特征，从而完善客户画像，丰富座席辅助手段，挖掘客户当前痛点，提升获客粘客能力。

    随着科技发展日新月异，客户服务模式呈现多样化特点，为了适应业务模式的转变，实现线上线下服务模式的融合，深化系统架构转型，提升运维架构势在必行。

（一）线上线下服务融合架构转型

    随着客户服务模式的多样化，以及线上客服服务能力的不断加强，实现线上线下客户服务模式的融合是系统架构转型的方向。现有不同渠道的客户服务，按照各自渠道的特点，在业务流程上存在差异。按照“横向能解耦，纵向有层次”

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的方式，将线上和线下的业务办理流程抽离出公共组件，提炼可支撑全行各渠道的公共服务能力，结合不同渠道特有支撑技术，抽离出技术支撑平台，从而打造全功能的线上线下客户服务平台，能够使系统更加适应客户服务的业务发展趋势，同时有效实现系统架构的提升。

（二）运维架构提升

     远程银行中心作为中心a类对客应用，对于系统的稳定性和安全性有着更高的要求。为对标运维新架构，系统需围绕“高可用”、“性能容量”、“应急管理”“监控”“快速交付”、“灰度发布”等六个方面，进行运维能力提升。

     新一代座席系统的建设，应当结合线上线下融合的业务发展趋势，以提升客户服务质量为目标进行全方位提升，以便提升业务价值、达到同业领先，为全行对客服务能力提供坚实保障。

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 西安服务支持部    刘妮

聚焦智能客服新业态，提升客户体验满意度

第二部分：回看传统银行客服

一、银行传统的经营模式

    银行传统的经营模式大都是从技术和经营的目的出发，进行网点和各种电子渠道的扩张，从技术上满足用户的某一个行为需求。早些时期，几乎人人都需要去银行办理业务，并且每个用户都有自己的需求，比如给正在上学的子女转一笔生活费，比如存一笔刚刚领到手的养老金等等，但实际上，银行通常会向用户推荐各种各样的业务，却很少关心用户真正需要什么样的业务，或者用户希望通过银行的业务达到什么目的。而现阶段，客户逐渐倾向于使用第三方支付产品，银行虽层出不穷地推出智能产品，但都“隔靴搔痒”，服务模式和用户目标存在偏差。

二、传统银行客服的三大痛点

    传统银行客服面临以下三大痛点：缺少客户数据一体化管理、缺少数字运营体系完整性以及缺少跨渠道沟通服务。

（一）缺少客户数据一体化管理

    银行不同系统间没有有效打通，客户数据缺乏一体化管理，导致营销手段仍然较为粗放。

    全球数字化进程不断推进，数字经济时代正加速到来，现阶段互联网金融企业不断侵蚀着传统银行业务与市场份额，银行业正经历着一场史无前例的颠覆性革命——数字化转型，自此，如何将数字化血液注入银行业，如何重塑银行智能客服新业态，成为这场革命的关键。正如我行全新推出的集团数字化品牌“数字工行（D-ICBC）”，秉承全新思路，打造数字化发展理念，加速业务模式及管理模式创新，提升价值创造能力及用户服务水平，以服务实体经济和人民群众为目标，全面开启数字工行新征程。

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（二）缺少数字运营体系完整性

    银行虽然坐拥大量客户数据，但无法深度挖掘出客户需求，难以围绕客户体验打造数字运营体系，进行精准营销；

（三）缺少跨渠道沟通服务

    面对互联网金融直销模式的冲击，传统银行与客户间的沟通模式被打破，银行急需打造多渠道服务生态体系，提升顾客体验满意度。

    聚焦智能客服新业态，才能提升我行的客户体验满意度。我们要打造以客户体验为中心、重客群，通过触达、嵌入式场景化进行营销的平台，实现平台化获客与活客，实时进行客户画像，催生个性化产品，打造客户无感跨渠道体验模式。

一、梳理客户，经营细分，打造客户数据全方位管理模式

    一是利用人工智能与深度学习技术，通过数据挖掘，智能分类将客户筛选细分，重点维护拥有高价值的客户群体；二是通过加大对客户的关怀力度并进行风险管理，缩短销售周期，降低经营成本，拓宽市场渠道，提高盈利能力，实现客户价值与银行利益最大化；三是从客户的基本信息、行为信息、心理信息并结合我行客群特点来构建全方位的客户画像。

二、差异化维护，精准营销，打造一体化运营体系

    一是从多方面进行差异化维护，例如业务、产品、渠道等，每一聚类下进行细化分类，获取更全面的客户特征模型。二是针对分类积极寻找营销市场空白点，挖掘客户个性化需求，在创新的基础上实现细分市场的目标聚焦，实现针对不同客群的精准性营销。三是根据客户数据模型、产品特性、应用场景、渠道对接等因素，在打通全流程客户体验基础上，快速制定相应的交叉营销策略

三、融合“线上+线下”服务，构建金融生态圈

    一是保持高度兼容性，打通线上线下渠道，为客户提供完整的流程体验。实现从“单一渠道”向包括ATM、移动端、互联网、远程银行中心等在内的“全渠道”转型。二是结合新技术发展智能客服，聚焦国家、地方政府IT基础设施建

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设，围绕重点行业、大型企业数字化转型，与军队、电信、能源、制造业等行业龙头企业共建金融科技生态；以技术创新为基础，推动碳经济、隐私计算等新业态模式、新技术应用，进一步围绕客户生活的方方面面，打造金融生态，实现从提供单一金融产品到提供泛金融产品，甚至非金融产品的转换。三是设计客户旅程版图，根据不同的业务条线、渠道和客户特征，涵盖售前、售中、售后等阶段进行端到端客户旅程设计，从客户视角出发，跳出单一触点思维，勾勒出覆盖客户接触产品前中后的全周期旅程地图，将体验至上理念和卓越体验关键要素嵌入金融生态，让客户有更多的信任感。

    真正的数字银行，并不是简单的银行业务数字化。金融科技产业蓬勃发展，融合应用不断深化。面对数字化浪潮和客户需求的巨大变化，一定要回归“一切业务的出发点都是客户”，这也是许多人对未来银行的期许。聚焦智能客服新业态，提升客户体验满意度，从根本上赢得客户，这也是在新的市场环境下，打造竞争力的关键。相信未来新时代下的智能客服是真正意义上的智能化、个性化、价值化的全新用户体验。

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西安产品部 朱培航

一体化研发模式下环境运维

    随着DevOps理念的不断推进，直接发布与非直接发布已无法满足当前研发效能要求。开发中心推出了一体化研发模式，该模式是基于产品或业务系统实施端到端的研发管理模式。采用直驱方式为业务部门提供一站式服务，包括在需求阶段直接对接业务部门，完成研发、集成测试、验收及适应性测试后发布投产。管理职能覆盖从需求到发布再到投产的产品设计、研发、测试、运营端到端全流程。

    传统的非直接发布部署方式是开发中心将版本部署到开发中心功能环境，并通过测试后交付至业研部署测试，而后业研测试通过后交付至生产进行部署，环境上经过较多环节进行部署，流程较为繁琐。传统的直接发布方式是开发中心将版本部署到功能环境，通过测试后直接交付至数据中心，环境上缺少验收部署环节，容易造成生产问题。

    因此提出一体化研发模式下的环境管理，该模式下的环境管理将开发中心、业研环境统一纳入到开发中心负责，由开发中心运维人员进行环境部署。

    随着一体化研发模式的推进，环境运维的面临着较大的挑战。一是版本部署复杂，目前功能环境与验收测试并未实现实现两中心制品部署流水线互通，导致环境部署时需要切换多个平台部署版本。二是环境管理混乱，多套基础环境和应用环境分别部署在两中心维护，导致联测过程环境问题协调周

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期长，环境问题解决效率低。三是缺少制品晋升流程，版本的迭代速度过快，功能测试未进行充分测试后，版本即交付至验收测试环境，导致验收测试环境可用性下降。

    华为的环境包括α环境、β环境、预发环境和生产环境，其中α环境类似于开发自测环境，对于研发环境的开发自测环境数量问题，由各个产品研发部门自行管理，按需使用；β环境类似于集成主测环境，只有一套稳定的，供各个应用调用做集成测试之用，对于公共应用和公共服务的环境稳定性，对于发布于β环境的各个应用环境，必须接入到云雀平台的拨测功能，由云雀定时通过脚本调用上述应用的公共接口，通过平台展现调用的成功率和阻塞时间，定期通报拨测质量结果；预发环境为华为对内的生产环境，即版本对外上线前，先在预发环境上让华为内部试用；生产环境即对外的生产环境。由于华为强调的是研发部门是全功能团队，能实现单个产品的研发、测试、运维、安全多个技术单位高内聚，不同职能的部门工作之间低耦合，同时通过拨测保证版本质量，因此华为环境运维团队只负责基础设施维护、环境规划、配套工具研发，对于应用运维和版本安装是由开发部门负责。

    蚂蚁金服的环境分类如下：开发自测环境（包括开发人员的自测环境和测试人员的测试环境）、联调测试环境、预发环境、灰度环境、仿真环境、生产环境。其中，开发自测环境由开发测试人员根据项目自行申请和维护（零成本），按90天的周期进行自动化强制回收。联调环境、预发环境、灰度环境、仿真环境、生产环境均只有1套，由运维人员维护，按约定规则在上面部署版本。蚂蚁金服的运维团队只对稳定的联调环境、预发环境、灰度环境实施运维，并且负责基础设施（云平台）容量规划管理以及配套工具研发工作，以保障开发所需的资源供应充足和高效。应用开发团队对自身应用产品更熟悉，基于效率优先原则，测试环境的申请、搭建、参数配置、版本安装、版本升级、故障排查均由开发团队自行负责（全功能团队），运维团队不提供操作系统及以上层级的技术支持服务。

    根据当前一体化研发模式的环境运维现状，结合业界互联网环境运维思路，通过五个维度（投演标准化、运维标准化、工具标准化、版本标准化、测试

标准化）进行体系化构建，提出如下一体化运维环境提升思路。

    一是投演标准化，通过对标生产环境参数、投产流程等规范投产演练活动，使其标准化。例如：梳理环境的安装路径、用户、环境参数和投产流程等，实现全流程线上化、透明化协同，进一步提升投产演练对部署流程的验证效果。

    二是运维标准化，通过建立标准化的运维体系实现自动化运维，构建CICD标准自动化流程，打通开发中心与业研两中心，通过流水线自动化部署，减少运维的重复工作量。

    三是工具标准化，一体化环境包含开发中心和业研的环境，需通过构建统一的自动化运维工具，例如CMDB、作业工具和监控工具，让日常环境运维工作更智能，提升运维效能。

    四是版本标准化，目前很多应用已上云，但还不够彻底，还有不少存量应用是传统集中式管理，并且数据库部分是没有上云的，导致多架构并行，环境的供应和回滚还不够自动化和快速。后续需推进各个应用的上云，并通过整体平台支撑完成版本管理的工作，同时对于版本中数据库的变更需同步编写回退脚本，同步至版本管理。另外在应用环境搭建和回退方面，能通过拉取容器进行快速搭建和版本（应用程序）回退，并且规避环境搭建中版本同步的问题。

    五是测试标准化，通过标准化的技术测试管理体系，通过自动化测试能力建设打造质量门禁，形成公共化的测试案例，例如针对DDL、DML、配置参数IP、密码与增量JAR包冲突等检查，保障制品质量。同时结合质量门禁建立制品晋级规则，保障环境可用性。

    品管圈简称QCC，是由相同、相近或互补性质的工作场所的人们组成的小圈团体，全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。目的在于提高产品质量和提高工作效率。

    品管圈有一套完备的实施方法，结合行内的情况，列出下面8个实施步骤，并对每个步骤进行说明。

（一）圈子组成

    品管圈活动需要团队合作，圈子一般由3-5人组成，有经验的人员担任辅导员。确定圈名和主题，明确圈子的目标。

（二）主题选定

    选择的主题一般是解决工作中遇到的问题。可以是解决实际的开发、测试问题提高工作效率，也可以是对某个流程或制度的优化改进。

    选择主题需要遵循以下原则：

       1、问题的重要性和紧迫性；

       2、基于事实；

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西安开发二部    刘晓春

关于使用品管圈方法提升行内研发效率的

    西安研发中心成立不久，在研发、生产活动中还有不少问题可以提升改进。本文尝试将品管圈的方法与行内情况相结合，以实际工作中遇到的问题做例子，为分析、解决问题提供一种新思路。

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        4、主题大小适中；

        5、目标需符合SMART原则；      

        6、做力所能及的事。

    对于选定的主题，需要说明背景及理由，要有数据进行支撑。

（三）现状调查

    通过走访、查询数据库、分析历史数据等方法，了解清楚问题现状，分析主要症结，并进行分类统计。可以用图表显示收集到的数据。

    现状调查的结果要与主题选定的理由保持一致。

（四）原因分析

    问题是在多个因素的共同作用下产生的，各因素对问题的影响也有大小之分。很难完全解决问题，一个合理的方法是集中力量解决掉影响问题的主要因素。

    对每个问题进行拆解，得到更详细的影响因素。分析各因素造成的影响大小，可计算出对应影响占比，并将各因素按影响占比大小进行排序展示。主因的确认，可以选影响占比最大的前几个因素，也可以选超过一定量值的因素。

（五）对策拟定

    对每个主因提3-5个解决方案，并用综合评估的方法确定最终要实施的对策。选定的对策一般为1-2条。

    综合评估的方法，是从有效性、可实施性和经济性3个维度进行打分，评分标准如下：

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    3个评估项的得分相加为方案的得分，选择高分方案实施。

（六）对策实施

    对选定的实施对策，制定具体措施，指定责任人和计划完成日期。定期沟通确认措施执行效果，评估措施有效性。对有问题或无效果的措施及时进行修正。

（七）效果确认

     计算对策实施前后的相关数据，确认主题问题的改进情况。计算活动取得的经济效益和其它效益，对成果进行公开展示。

（八）成果固化和推广

     将实施过程中产生的工具、材料和经验进行总结归档，对优秀案例进行宣讲。对于共性问题，可以在其它组织进行推广。

    品管圈还未在行内有应用实例，这里以PPM在3月版本开发中遇到的“功能验证效率低”问题作例子。案例只讨论分析过程、改进措施及预期效果，具体的改进实施和工具研发不在本案例范围内。以下列举数据有部分加工修改。

（一）圈子组成举例

    理财组同事A主动承担任务，成立品管圈，邀请开发同事B、C，测试同事D和配置管理员E加入圈子。圈子成员职业角色互补，满足组圈要求。相关信息如表2：

（二）主题选定举例

    选定主题为：解决功能验证时效率低的问题。

    选题理由：在PPM应用3月版本开发过程中，频繁发生环境不可用、功能不可测等问题，阻塞开发人员自测和测试人员验证工作，严重影响版本整体研发效率。影响范围是全员的，影响因子按10人计算；范围是个人的，影响因子为1人。

    定义损失计算公式为：损失（人天）=问题发生次数*平均影响时长*影响因子。问题相关数据如表3。

    结论：“功能验证效率低”问题在3月版本造成损失为140人日，阻塞开发、测试人员工作，影响巨大，急需改进该问题。

（三）现状调查举例

    圈员通过走访、查找问题处理邮件等方法，了解到影响功能验证效率的主要有环境不可用、功能不可测和代码提交失败等问题。统计了2021年12月、2022年1月和3月共三个版本的数据。

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    可以整理出现状：“功能验证效率低”的问题长期存在，对近3个版本造成的损失均在100人日以上；随着版本开发任务逐渐增多，该问题造成的损失有扩大的趋势。

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    对梳理出来的各项因素，圈员分别确认是否为主因。任务安排及结果如图6。

    将各因素造成的损失数据用饼图展示出来。

图2 主因分析图

    确定影响占比达10%以上的因素为主因，共3条。

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（五）对策拟定举例

    对每个主因提出多项解决方案，并用综合评估方法选择可实施方案。

      

    针对环境部署失败因素，最终选定对策为：

    1、部署失败后通知管理员解决问题；

    2、建立双测试环境，交替部署，确保有一台环境可用。

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措施执行前后的损失对比图如右图。

图3 措施执行对比图

      

 

    3月经济效益：112人天。

    4月经济效益：119.5人天。

    其它收益：开发和测试人员不会因为环境问题被频繁阻塞工作，效率明显提升，团队氛围也得到提升。

（八） 成果固化和推广举例

    在实施过程中产生的XX工具、环境配置评审规范、代码提交和冲突解决培训材料均在wiki上归档，地址为：xxx.xxx.xxx。其它组织有类似环境问题的，可以借鉴本案例，复用工具和材料，快速改进问题。

    通过品管圈活动，可以层层递进、深入剖析问题，抓住问题要点集中力量攻关。结合我行及西研的实际情况，总结出合适的品管圈方法，助力持续改进计划，为解决工作和生产问题、提升工作效率提供一个行之有效的新方法。

参考资料：

1) 《品管圈》，百度百科；

2) 《品管圈（QCC）基础知识》，百度文库；

3) 《华为公司QCC品质圈》，百度文库。

西安产品部  王韵

对话研发一线员工

浅谈研发过程管控质效提升

    为深入剖析现阶段研发管理过程中存在的问题，进一步提升研发过程管理水平，本文通过对话研发一线员工，了解研发管理真实情况，挖掘项目组存在的痛点难点，就西安研发部精细化管理过程进行复盘，反思过程管控方式并探讨优化方法。

    西安研发部当前研发管理方式是按照中心关注内容为导向，日常从资源、进度、风险问题及过程规范4个方面对当期版本需求研发全流程进行监控预警及跟踪管理，并根据各类专项会议把握中心关注重点变化趋势，按照制度要求明晰岗位边界不断完善过程管理体系。

1. 日常监控繁杂，日报提醒减负

    困扰：西安研发部产品部及各开发部门都设有各自应用的职能经理或者过程质量分析岗位，每周都会针对研发流程中各阶段的执行进度及规范情况进行检查，据统计从需求接收到投产检查指标多达48项，而这48项检查指标每各部门不同应用的职能经理及产品部近十位同事，每周至少会检查一次，费时费力，开发部门为提前整改还会在研发部检查前提前监控，重复工作量大。

    解决方案：产品部研发管理组近期借助BI平台，在“慧研平台--西安特色”版块（详见图一）开发完善了5份专业经理日报，以专业经理为视角，将中心及西安研发部关注的41项检查进行分类汇总（仍在不断优化），每日定时报送至相关职能经理邮箱，提醒较为紧急的待办事项或存在问题，全方位把控潜在风险，进一步强化研发过程管控的预警和跟踪管理作用，预计释放西研人力936人日/全年，减轻管理岗人员负担。

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图一：“慧研平台--西安特色”版块（链接：http://ddp.sdc.icbc/#/home）

2. 明晰岗位职责，解读规章制度

    困扰：西研作为工行软件开发中心的老幺，成立仅有3年时间，针对新入职员工基数占比大，  业务技术不成熟、工作经验相对短缺的现状，遇到各种未曾处理过的情况时，大家最多的疑惑是：本来应有的流程是什么？我该在系统上如何操作？以及这事情到底是谁的职责？

    解决方案：产品部研发管理组分别按照人员岗位和研发流程中各阶段里程碑进行梳理，输出了人员岗位指引及研发流程规范指引，明确岗位分工及边界；还对研发全流程各阶段执行事项的制度红线、责任人员、时效要求及系统操作指引进行整理，形成资产在社区上（详见图二）进行共享维护。

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图二：研发全流程规范（链接：https://wiki.sdc.icbc/pages/viewpage.action?pageId=561813420）

3. 紧跟中心步伐，完善管理体系

    困扰：在中心组织的各项专业例会中，偶尔会出现新的指标未在西研过程管控的视野范围内，由于经验不足无法做到事先关注，过程管理细节存在纰漏。

    解决方案：一是在研发管理过程中不断梳理各项规章制度要求，关注细节，并向西研各岗位进行宣讲培训；二是紧跟中心思路，及时与项目办各条线及其他研发部相同岗位同事进行沟通，了解重点变化趋势调整方向；三是日常从研发质量、研发效率、研发产出、研发资源4大方面的动态变化对西安各开发部门进行分析，按照季度为单位，将各阶段实施情况自动汇总形成季度报告，并与其他研发部进行实时对比，明确差距，促进提升。

    提升西安研发部研发管理水平，最主要的目的是想要协助一线的开发、测试人员把控研发进度、提前发现风险规避问题，在提醒大家规范操作的同时提高研发质量。但实际成效还需要参考项目组的真实想法，通过对话一线员工了解发现，现阶段的过程管理工作在协助项目组的同时一定程度上也增加了组内同事的负担，还存在一些共性的问题有待思考改进过程管控流程。

    1、专注研发时间少，总结汇报时间长。软件开发中心作为一个科技创造价值的单位，理应将大部分工作时间专注于新技术研发、项目开发及测试等相关工作上，但是据了解实际每个人都会兼职做一些其他工作，目前各类会议、繁杂琐事及汇报项目进度及存在问题的时间较长，难以集中精力长时间的投入在需求研发过程中。

    2、各条线反馈材料多，信息共享不及时。开发部门各项目组日常会收到来自产品部各条线多项反馈内容，部分公共的待反馈的内容会出现重复收集现象，信息往往不能实现有效共享，工作重复，耗费无端劳动力。

    3、过程管控难抓细节，回头看成本大。由于西安研发部整体人员较为年轻，项目经验丰富的人员相对较少，在研发流程中还是存在一些行业内规范的默认操作没有被纳入研发过程管理的视野范围，在事后回头看对比数据时，西安研发部往往处于劣势，面对审计、抽查等一系列检查时会发现较多问题，整改补救

成本太大。

    4、大局意识难把握，扯皮烦恼多。工作中经常会由于岗位和角色的不同发生一些思维的碰撞，往往大家会根据各自理解方式进行处理，容易发生“扯皮”现象，而这种现象的产生往往需要一个心悦诚服的理由让双方达成一致意见。在规章制度没有明确岗位及处理方式的情况下，把握问题处理方式的原则就非常重要，谁负主要责任、哪个项目更重要、谁的说法更权威等等，唯有把握好正确的原则才能建立起方向一致的大局意识，矛盾双方才会做出妥协达成一致。           5、风险识别难推进，发现问题才解决。在日常研发过程管理过程中，研发团队往往会根据项目难易程度、合作方的配合程度及自身的能力水平对研发风险进行预判，但在研发的前期识别出风险后往往较难采取有效预警进行解决，反倒是在转变为问题后才开始采取措施加班加人进行补救，浪费了疏通阻塞的最佳时机。 

    研发过程管理的初心是提升西研整体的研发效能和质量，目前采取的方式是通过规范研发操作流程、精细化监控研发过程指标及时预警、发现风险协助上升疏通阻塞及按期与其他研发部对比差异的手段，促进提升。现实情况是这些措施也在一定程度上成为了项目组的负担，需要一定程度上进行优化改革和变通，以解决问题提高质量为目的，有的放矢。

    1、结果导向，给开发部门管理空间。研发过程管理不能一味的追求细致，涵盖所有内容，处处监控处处提醒，如果开发部门可以在保证生产问题低为0，研发全流程不触碰制度红线的前提下，是否可以适当放松监控只给出提醒和建议，给予管理者一定程度管理空间。

    2、衡量监控指标，抓大放小。精细化过程管理指标数量较多，甚至还会存在互相冲突的监控要求（例如需求生命周期与插队需求监控，插队需求越多需求全生命周期越短，需求研发响应程度越高），是否应该对各项检查进行梳理，一

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方面关注重要指标坚守底线，有的放矢；一方面对可控的监控内容放松管理，攒够了再打板子。

    3、培养团队责任归属感，覆盖岗位灰色地带。研发管理各项制度再细致覆盖范围终究是有限的，总会有职责不清，责任不明的情况发生。制度无情人有情，在完善制度的同时还需要培养团队、部门以及整个研发部的集体归属感，增强荣辱与共责任担当的意识，当整个团队拧成一股绳、劲儿往一处使的时候，每个人都会主动去做有助于团队发展的事情，灰色地带会被工作热情覆盖。

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    2019年以来，同业以自助渠道为主，不断加大线下渠道投入，进行升级，线下渠道竞争更趋激烈。自助渠道作为网点到店客户业务办理的主渠道，是我行线上线下建设的重要枢纽。要提升网点综合竞争力，持续增强网点运营能力，需不断做深、做强自助渠道组合服务，线下渠道组合服务提升仍有大量需要开展的工作。

    一是做深自助渠道组合服务。在现有组合服务流程的基础上，将我行更多的战略性产品纳入到智能终端高频关键交易，力争达到客户一次到店、全产品覆盖。如：将数字人民币钱包、电子社保卡、个人养老金账户等产品整合到智能终端借记卡开卡流程中，促进线上线下一体化服务。

    二是做广自助渠道组合服务，结合社保客群、GBC战略等具体业务场景，探索更多组合服务的可能性。如在分行推进第三代社保卡换卡工作中，可在客户到店进行社保卡换卡不换号金融卡启用交易中，组合电子银行、工银信使、数字人民币钱包、电子社保卡、个人养老金账户等产品，持续提升智能终端社保客户服

    我行自助渠道组合服务现状如下：2021年1-11月，自助渠道共新开、启用借记卡3253万张，占全渠道的74%，其中新客户共计1423万人，全渠道占比56%。目前，智能终端组合服务流程已覆盖6大核心交易，联动业务达20余项，如借记卡开卡实现“一户六开”，1-11月共节约客户办理笔数1.77亿笔，共为客户节约883万个小时的时间，减少员工审核笔数共计9158万笔，相当于我行1.7万名员工1个月工作量。线下向线上引流成效显著。2021年1-11月全行新增的手机银行客户中有37%来自于自助渠道，共2213万户；新开工银信使2600万户，一键绑卡3900万张。

 西安产品部    苏妍

自助渠道组合服务流程探索与实践

    自助渠道作为我行线下客户服务的主渠道，是我行线下网点获客的重要载体。我行个人客户、对公客户均是网点自助渠道的潜在客户，客户量级在亿级以上。优化自助渠道组合服务流程，促进重点产品渗透，升级自助渠道组合服务，持续增强自助渠道运营能力，聚焦网点综合竞争力提升仍是重点。

务能力。

    三是做强自助渠道组合服务，从组合服务交易流程、交互过程中加强组合服务在关键交易中的易用性。电子银行、工银信使、数字人民币钱包、电子社保卡、个人养老金账户等产品的渗透不能引起客户反感，从客户体验出发设计业务流程，进一步降低客户使用门槛，便于客户自助办理，简化操作步骤、消除体验痛点等，持续提升智能终端组合服务客户体验。同时，加强组合服务与产品营销的协同处理，整合智能终端现有的客户到店识别，产品组合服务，页面自动推介、精准产品营销等各类数字化识别推介场景，实现对识别营销场景的统一化管理、灵活化配置。在统一化管理方面，将自助渠道数字化识别推荐场景的配置功能整合起来，实现一站式管理；在灵活化配置方面，支持各个页面灵活调整推荐数据源和推荐产品，快速响应业务营销需要。

    四是做新自助渠道组合服务，在组合服务交易流程、交互过程中引入数字人技术，以新技术推动组合服务的业务引导、业务办理，减少我行员工人工辅助业务办理，弱化业务办理中的人工参与，数字化重复性劳动，让我行网点更多员工走向营销岗位，推动第一个人金融银行战略发展。

    2022年，自助渠道将从做深、做广、做强、做新多个方面进行自助渠道组合服务的探索与实践。3月版，智能终端办卡联动数字人民币钱包开立将进行试点，重点数字人民币钱包渗透，持续升级自助渠道组合服务。后续版本将持续迭代，将更多的战略性产品纳入到智能终端高频关键交易，力争达到客户一次到店、全产品覆盖；将数字人技术引入到组合服务交易流程中，减少我行员工人工辅助业务办理。

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    探索性测试最先由Cem Kaner在1983年提出，它是一种软件测试思想。这种测试思维不同于传统软件测试过程中严格的“先设计，后执行”，它将学习、测试设计和测试执行整合在一起，测试人员通过不断的学习，并把学习到的关于软件系统的更多信息通过综合的整理和分析，优化测试用例。它强调测试执行、学习、测试设计的同时性，注重思考和学习，通过思考和学习改善测试设计与测试执行，不断地发现新的缺陷。

    探索性测试在软件生命周期的任一阶段均可使用，如：系统测试、验收测试等；也适用于各种类型的测试，如：功能测试、可靠性测试、兼容性测试、易用性测试、性能测试、安全性测试等。

西安开发二部   张赵晨子

探索性软件测试理论在敏捷

迭代项目的应用研究

    在传统测试过程中，测试人员是严格按照预先设计好的测试用例进行测试，但随着应用迭代速度加快、需求变化频繁、易用性要求高等特点，导致测试人员仅依照测试用例去发现系统缺陷，很容易出现漏测或测试不充分等问题。因此，为了适应这种变化，同时也为了解决测试人员现存问题，需要引入新的技术或思想。探索性测试这一测试思维，在项目周期短、需求不明确或需求变更频繁的敏捷迭代项目中，发现缺陷的效果显示。通过对探索性测试理论的学习，结合实际项目经验总结出可采用探索性测试的情况，并尝试将探索性测试融入到日常软件测试流程体系中。

图1 探索性测试流程  

（一）探索性测试设计方法

    探索性测试的方法分为：有局部探索性测试、全局探索性测试。局部探索性测试在测试时需要考虑5个部分：输入、状态、代码分支、测试数据和执行环境。这5个部分的测试可按照传统的脚本化测试用例设计方法进行设计测试，如：输入，可采用等价类划分法、边界值法、错误推测法等方法进行测试。而全局探索性测试也叫漫游测试，James Whittaker编写的《探索式测试》书将全局探索性测试和旅游进行类比，测试人员就是游客，被测软件就是旅游地。旅游地按照功能区域划分可划分为：商业区、历史区、旅游区、娱乐区、旅馆区和破旧区。各功能区域测试范围以及测试设计方法如表1所示。

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    在实际测试工作中针对功能点的测试可以采用局部探索性测试，针对涉及到业务的场景及整体层面的可以采用漫游测试法。

（二）探索性测试介入时机

    传统的软件测试一般严格按照需求编写测试方案、编写测试用例、测试方案和用例评审、测试用例执行、发现缺陷、修复缺陷、验证缺陷、回归测试等流程执行，测试流程如图2所示。

图2 传统测试流程

    通过在传统测试流程中加入探索性测试，分别分析在集成测试阶段前和集成测试中加入探索性测试发现的缺陷的有效性、在总缺陷数中的占比及发现的缺陷类型，可以发现探索性测试是否有效保障软件质量。在编写测试方案、测试用例设计及测试用例执行阶段融入探索性测试思维，融入探索性测试后测试流程如图3所示。

图3 探索性测试介入时机

件，主要是在执行测试用例中发现更多的需求或详细设计中没有明确说明的缺陷。同时，通过测试用例评审去丰富用例设计内容，减少漏测。在执行测试阶段加入探索性测试，意在将测试人员的测试经验和测试思路转化为尽早发现的缺陷，降低后期缺陷修复成本。在验证缺陷阶段加入探索性测试意在验证修复缺陷时是否影响到了其他模块功能使用，是否引入新的缺陷。在回归测试阶段加入探索性测试意在确认最终效果是否满足用户需要。

    探索性测试的思想从提出，到后人不断分析与总结，已经积累较多的理论指导文献，若要更好地运用探索性测试，还需要结合实际的项目中，通过实践去总结探索性测试方法。因此，从自动化测试框架、探索性测试范围、标准以及后续文档维护这几个方面总结。

（一）基于敏捷项目的自动化测试框架

    自动化测试，即软件测试的自动化，传统自动化测试与测试人员测试用例类似，主要依赖输入数据与预期结果。但对于敏捷项目设计出基于迭代的探索性的自动化测试框架，需要测试人员持续不断的维护自己的自动化测试脚本变得尤为重要，同时也对测试人员的代码阅读能力提出了要求，不仅仅是黑盒测试，更多是通过白盒测试去深入了解系统，用探索测试的思想去完善测试用例，例如，可以在日常测试中保留有效的测试数据，每个版本将这些有效测试数据作为铺底数据，在新一轮版本迭代中做核心模块疏通性验证。日常更是需要做自动化测试重构等操作，以提高自动化测试的有效性和效率。

（二）探索性测试的范围与标准

    探索性测试与自动化测试已成为敏捷迭代项目趋势，但因此也产生疑问：对于探索性测试是否应该制定出其特定的测试范围的标准及适用场合？即以自动化测试为主导、探索性测试为辅助的测试，还是以探索性测试为主导、自动化测试为辅助的测试。针对日常项目总结，探索性测试在传统测试发现完明显的缺陷后介入较为合适，并且此时的自动化测试脚本报错，更有可能是修复后的缺陷问题。但具体的探索性测试与自动化测试的配置比例，更多还是依赖每个应用的特点去设计较为合适。但最终目标还是尽可能自动化替代手工验证，自动化测试脚本、案例也需要定期去做重构、维护。因此，即保证了测试用例的传承性，也提高了测试的多样性，有效保证系统的质量。

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（三）文档的标准化与维护

    敏捷项目最大一个特点就是需求说明较少或者不完善，但版本在迭代过程中，还有需要确认的需求。探索性测试缺乏在测试计划、测试设计、执行、测试结果分析等阶段而形成的相应文档，导致很难明确一套规范的探索性测试文档的管理体系及对文档标准化的管理与维护过程。结合探索性测试理论研究，其他可以从系统的单个功能特性、多个功能交互特性、与基于系统功能交互特性三个方面输入设计。以及探索性测试不断学习与验证过程，今后的TCM2.0，建议是否可以考虑测试用例类似思维导图的方式去建立与保存，测试用例按照特定节点作为通过与不通过区分。

    在敏捷测试“大行其道”的今天，软件探索性测试有了更多的应用舞台，已成为提高测试效率的有效途径。但由于缺乏系统性的理论指导，探索性测试还难以在主流测试领域占据十分重要的位置。未来的工作，还需要进一步的研究探索性测试在敏捷测试实践中所涉及到的相关测试技术。例如，支持探索性测试的敏捷测试工具的开发，融入探索性测试流程的敏捷测试过程模型的设计，探索性测试在软件性能测试方面的应用研究，探索性测试列表的生成方法，探索性测试管理过程的构建等，从而从多个方面以及不同的层面细致地去评估探索性测试效率与覆盖率。

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西安开发一部    赵玉迪

闻声识人，闻声和音

——声纹识别在电话银行身份验密的应用

    近年来，在新冠疫情强大冲击下，“非接触式”业务线上化成为智慧银行又一发力点。声纹识别，作为“非接触式”远程交互创新技术正推动“智慧金融”快速变革。传统电话银行业务对用户所做的身份认证只是采用密码验证方式，其安全性令人担忧。如果采用声纹识别技术并结合原有的密码，可安全有效地实现用户身份的确认，这对用户来说并没有增加任何负担。同时，声纹获取方式快捷简便、不需记忆、不会遗失、更为便捷，且声纹识别与语种、方言、腔调无关，适用人群更广泛。相比于指纹识别、人脸识别、虹膜识别，声纹识别不需要指纹扫描仪、摄像头等特殊的昂贵传感器，一般的智能手机都有麦克风，成本更低、设备兼容性更强、更利于普及。

    大千世界中，人们的声音是如此的千差万别，有的尖细，有的低沉，有的沙哑……很多时候，当比较熟悉的人打来电话的时候，拿起话筒听到一声“喂”，我们往往就己经根据声音猜出对方是谁了，声音是否可以像指纹那样作为识别一个人的充分依？“闻声识人”又有些什么理论依据？

    本论文的研究初衷是源自个人对声纹识别原理的兴趣，在对这个领域做了进一步的了解之后发现，声纹识别技术作为一项正在发展中的技术，其应用前景非常广泛，对电话银行业务有着重要意义。

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    目前，声音“指纹”作为生物认证技术在电话或网络远程验证中已有应用。在微信中，有一项“声音锁”的功能，用户可根据提示重复多次录入一段数字组合的语音，在下次登录微信时可以使用声音锁登录，这在用户不记得密码时登录微信更加方便。支付宝也是国内较早使用声纹识别技术且比较成熟的产品，支付宝支持“声波支付”的功能，通过声纹信息的交互比对完成支付过程，成为继二维码支付与NFC支付之后的又一重要移动支付方式。在银行业中，六大行中只有建行和我行上线了该功能，建行主要应用在网络信道的对客服务领域，如手机银行APP登录、转账等功能的辅助增强认证并全面推广，以及ATM取款辅助认证部分试点；另外，建行曾在电话银行试点声纹登录场景，但因应用效果不好，相关功能已下线。交行目前正在进行声纹识别产品技术引入，农行、中行和邮储银行暂无相关信息。我行目前在电话银行渠道信用卡申请反欺诈应用及手机银行登录认证上有应用，并未在整个远程银行业务上广泛推广。

    工商银行以“倾力打造促进经济高质量发展的数字化银行”为发展目标，做为金融科技的“领头羊”，可率先引入声纹识别技术，开创银行远程金融风控在无特殊设备支持情况下实现声纹远程身份识别，全面提升客户服务体验，为金融交易保驾护航。将声纹识别技术应用于客户身份验密，为同业开创金融交易身份验密风险管控新模式：

1、声纹注册：在电话银行办理业务时，征询客户同意后注册客户声纹信息。声纹的注册功能，包括语音信息的采集、传输、声纹模型的建立、声纹特征存储和用户身份的唯一绑定。考虑到远程银行业务的交互单一性，选择使用文本相关的声纹注册，即提示用户朗读预设文本，记录用户相应语音信息完成注册。同时在录入声纹库时考虑用户身份真实性、活体检测及声纹质量检测，以确保声纹注册准确。

2、声纹注册入库：办理业务时，接通语音服务后对声纹信息进行质量检测和活体检测，后对客户身份进行验密，完成声纹与用户身份互相确认，保证业务安全，杜绝手机号盗用和录音假冒风险。

3、黑声纹库构建：声纹特性作为生物认证特性，跟客户身份信息唯一对应，当出现一种指纹特征对应身份信息不唯一的情况，将该声纹特性纳入黑声纹库，重点关注。业务授权确认时，通过声纹辨认，搜索黑声纹库，将识别具有相同声纹但登记了不同身份信息的可疑人员进行备注，供客户经理参考，防范欺诈风险，缩短业务办理时间，提升客户体验。

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4、声纹身份验密：对于身份验密的方式，适合远程银行的主要有两种方式：

1）动态数字：声纹注册时需用户录入指定内容的声纹，在声纹认证时需用户说出与注册时相同的内容，但顺序可以变化。例如注册时用户录入0-9的数字，认证时通过用户说出系统给出的8位随机数字来进行认证。该方法同等录音有效时 长情况下声纹比对准确率居中，通过验证时使用随机数字方式，防攻击效果好，但是需要给客户发送朗诵的数字信息，有一定时效性的要求；

2）自由说：用户可以通过任意内容的声纹来进行声纹注册和认证。自由说对用户的有效语音长度有要求，一般需要10-20秒同等录音有效时长情况下声纹比对准确率最低，需通过录音时长进行弥补。对语音内容没有要求，适用于无感识别场景，但是该方法对语音的有效性要求较高，同时在提取特征时需要更广泛的特征样例。

    这两种方式目前在银行业有应用的是动态数字方式，随着声纹识别技术的发展，自由说的方式会逐步走向应用，该方法可以在日常业务办理时或从存量的录音信息中获取语音特征点，增强语声纹认证和识别特征数量。在实际声纹验证时，在进行活体检测后，对客户的声纹信息进行验证，既提高了易用性又增强了准确性。

    工商银行致力于打造“科技驱动、价值创造”的银行，声纹识别技术作为一种生物识别技术，符合工商银行创新领跑理念，便于构建智慧银行体系，推动科技业务深度融合，助力“数字中国”建设。未来，声纹识别技术随着5G、大数据、云计算等新技术发展将愈加成熟，毫无疑问，工行将积极探索金融科技创新，树立行业标杆，依托金融科技，以大行智慧为客户打造更安全、智能、高效的金融服务体验。

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    用户体验理应从产品的全生命周期来观察和提升，但我们的测试场景常常只是从需求描述和测试类型来做设计覆盖，关注重点在具体的功能点上，缺乏整体视角和时间流逝维度。因此很容易遗漏非常基本的服务验收式场景。

    根据论坛抱怨（如论坛、贴吧），博客的各方观点，客服反馈渠道（客服电话、公众号、邮件等），产品内置反馈入口，行内双声系统等渠道，能够帮助核实用户抱怨的质量问题，并采取预防行动。

    根据客服进行第一轮梳理，定期同步结果（按周或者其他频率），记录 TOP 客户集中投诉及高危投诉的排名，及时输出TOP N客户关注报告，同时能进行基本的分类，便于相关团队具体跟进。疑似缺陷可以交给测试，产品建议交给

西安产品部   姚奎

探索“以客户为中心”的测试新思路

    随着互联网金融的快速发展，用户体验测试在敏捷测试象限中往往是被工程师最容易忽视的领域，然则实践价值巨大，但能深入尝试者不多，系统化测试方法少。探索体验性测试是通过低成本实践提高反馈的高价值收益，真正以用户为中心做测试。作为每一个质量提升的探索者，都应持续并更多的投入和思考，回报也必将惊人。

产品经理和业务服务团队，运营投诉交给运营团队等。

    测试团队根据客服初筛报告做可测试价值的提取，锁定明确的用户场景进行针对性探索，探索的优先级参考客服优先级、用户反馈的真实性、发生频率和损失严重程度等综合确定。   从测试设计出发，以用户共情为纽带，面向用户价值做设计（ACC 模型），积极参与可用性测试，解决客户集中痛点问题。

    交互规范测评顾名思义就是借鉴和学习头部企业及互联网公司的交互规范，其中包括产品交互文档，评估是否符合常理，符合用户的使用习惯，用较低的学习成本发现用户交互问题。明显违反交互规范和产品规格的问题，及时提交缺陷，没有明确违反规范，但有更好（简洁、清晰）的交互思路提交建议，最终由业务团队给出答复。

    交互规范性测试探索的重点在于交互逻辑一致性、交互完整性和UI风格一致性。一是做到产品的各个核心页面的控件风格一致，图标风格一致，语言风格一致，不能出现感官上不像一个团队作品的明显差异。二是做到页面元素，内容标签分类一致，不能出现不同种类的元素混在一起，同时颜色也需要清晰的区分。三是导航效果符合连贯性，前进和后退符合预期，不能出现深入几层界面后，点击后退直接退出到主界面。四是权限展示符合安全性，明确性。对于已登录态和未登录态，强调看到的信息是不一样的（应当明确约定展示内容），根据查看需要来调用登录请求，避免发生安全信息漏洞。

    跨应用操作是交互体验的隐蔽点。用户在操作旅程中可能存在离开本应用的情景，查看其他手机应用信息（比如查看短信验证码，相册图片等等），然后回到本应用界面重新输入，此时重点关注是否能切换回原界面和验证码的自动输入功能，必要的便捷性设计往往能够迅速提升用户的认可度和满意度。

    从上述方法提炼出来的快速发现显示问题的变种，正是在体验规范探索上实践放大缩小测试的做法。同时应适当组织竞品核心能力对比评测，通过关键路径法快速建模引入创新的自动化对比方案。

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    俗话说“众人拾柴火焰高”，在快速迭代的软件发展中，传统的测试方式无法适应敏捷的测试理念。为了平衡测试资源投入和测试时间的动态平衡，同时建立快速众测的体验式测试群体。众包测试为测试工作带来新的发展方向。

    利用移动设备的便捷性，研发众测云平台，通过多种渠道（海报二维码、公众号、App Push等）发布众测平台的宣传推广。用户下载众测App并安装，通过引导式方式认知主要功能并完成注册。

    任务发布者发布众包任务（包括任务完成时间，任务奖励积分，任务参与人数等），众测者按照个人喜好和专业性领取众包任务，以5G+互联网为纽带建立陆续24h*7的不间断式测试将传统的测试团队演变为庞大的众测群体，将传统的8h工作时间转化为不停歇式工厂模式。

    任务发布者将众测问题集中审核，实时接收测试问题并快速迭代解决问题。同时针对有效众测问题进行确认，待任务结束后，众测者收到有效测试问题的积分，按照积分兑换酬劳。

    众测云测模式打破了办公场所的限制，打破了办公时间的局限。将不同岗位，不用年龄，不用群体的人员互通互联，在有限的时间快速召集无限的测试力量。为产品的快速上线提供云测资源的支持，为产品的体验测试贡献多重思路和建议。    

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    数字化大屏，核心价值在于梳理多源数据内容，实现信息关联后的图形化展示。根据用户应用场景和业务流程，打造灵活的个性化视图。实现业务发展信息，业务保障能力，应急响应能力可视化展示。将数据分析技术与图形技术结合，清晰有效地将分析结果进行解读和传达。

    当前很多企业都面临“信息孤岛”问题的挑战，各部门各平台数据信息无法实现融合、信息共享，不能进行相关系统联动，无法集中展示高价值信息，生产过程难以监控，运营决策缺乏实时的信息支撑。

    工行银行作为银行业领军企业，不断探索数字化大屏领域在生产中的应用。先后建设了AMC、ACS、应用画像、云医等多个通用监控应用，在监控、运维、指标画像、问题诊断等不同维度的实践。

西安产品部    蔡兵克

打造精品数字化大屏

    数字化大屏即数据可视化，在全球迈向数字化、智能化时代已经成为炙手可热的话题。当数字化技术渗透到各行业生产链各环节时，实时采集生产过程中产生的数据，并对多源数据统一监控、分析、灵活展示将有利于生产决策者及时响应市场环境变化做出更加智慧的决策，合理配置资源，提升企业市场竞争力。

    经调研，中心现有监控应用初步具备定制化，但在用户灵活定制还有较大提升空间。

    在应用监控大屏建设及部署方面，西安研发部各应用结合自身业务特征做了各自的探索。

    西安研发部各应用监控大屏部署：

图一：开发一部（CCIS） 图二：开发二部（CMOS）

图三：服务支持部（RCS） 图四：服务支持部（SSTS）

      

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从各应用部署的监控大屏上看，展示内容、效果各有异同，整体对外展示上缺乏统一性管理。调研显示，各应用监控数据来源、数据获取流程等方面不尽相同。

    综上，我行在数字化监控大屏方面做了多方向的尝试，在数字化监控及大屏方面做出了探索实践并取得一定效果。但在数字化大屏建设统一数据来源、支持指标灵活定制、空间展示方面尚有较大提升空间。

    为使数字化大屏在精益生产中发挥更大价值，西安研发部立足生产运营实际需要，组建数字化监控大屏专业团队，汲取中心在数字化监控大屏方面建设的经验、充分调研各科技岗位实际需求，于2021年12月启动我行数字化监控大屏建设。

（一）规范数字化大屏数据采集渠道

    规范化数据接入方式和指标类型，数字化监控大屏基础能力基于屏蔽不同数据源接入方式，新建设数字化监控大屏采用标准化数据接入方式，即PCAP接入和日志采集。将应用日志、交易状态、调用链路、批量任务、系统性能等方面规划技术、业务两大类监控指标。从源头上规范数据接入渠道和指标分类，通过屏蔽多监控应用数据来源，降低后续用户接入成本、便于生产统一管理和大屏展示。多种指标的支持和规范化的指标分类，为数字化大屏提供灵活自定义配置和在统一风格下的多样化绘制，提供基础能力支撑。

数字化大屏监控业务数据模型图：

（二）通用界面管理和高适配性展示

    采用Grafana可视化工具快速灵活绘制大屏图表，同时针对Grafana组件本身及其插件二次开发，多样化展示丰富地监控内容和报警信息，层次分明，重点突出，实现监控“所见即所得”。

    支持用户自定义监控指标，适配不同数字化大屏终端设备。满足生产、研发环境办公场地数字化大屏展示，同时支持手机端移动设备，满足空间多样性的需求。

    数字化大屏建设实例图：

（三）数字化大屏建设思想

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（1）支持低成本接入：采用td-agent组件进行采集数据的发送，除指标数据的落盘流程外，对应用非侵入式的改造。

（2）生产消费松耦合：借助消息中间件向各应用提供通用的接入协议，接收方只需对接中间件。消息中间件可以起到削峰填谷、消息分布式路由等需要。

（3）支持标准与个性化需求：监控项字段标准化定义每种类型数据的核心字段、扩展字段；监控项格式标准化连接上层不同数据源与下层多种多样图表。

（4）可插拔组件接入：良好的扩展性，同时支持平台化开发，为数字化大屏适应个性化需求和快速发布提供技术支持。

    西安研发部立足自身数字化大屏监控需求，整合研发部各应用数字化监控大屏的优势，建设统一的数字化大屏监控系统。未来，新建设的数字化大屏监控系统还将在以下方面给用户提供更为便捷服务，助力生产运营。

（1）多角度聚焦：多方位、多角度、全景展现企业的各项指标；

（2）互动性展示：支持页面模板丰富的互动性；

（3）掌握生产态势：及时掌握生产数据情况，及时预测、发现、解决问题。

（4）位置灵活布放：大屏走进会议室、办公室、手机等终端，随时随地实时掌握信息。

（5）便捷企业运营：借助精益数据化系统提升岗位工作效率，便捷企业运营管理。

（6）数字化管理转型：基于数据进行消费和管理，为企业运营提供清晰、实时的数据看板，有助于精益生产活动管理和决策。

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    在物联网时代，万物互联情形下所需开发的应用是传统情形下的数十倍，应用开发效率的重要性凸显，低代码开发平台应运而生。低代码平台可大大降低对开发者代码技术的要求，同时将开发应用的效率提升6-10倍。因此优势可提现在以下几点： 

1.上手快

    由于低代码或0代码的特征，无疑会大大降低编程语言的学习难度，尤其是0代码（无代码）开发平台，甚至完全不懂程序语言的业务人员都可以快速进行学习和应用开发。

2.开发快

    由于使用大量的组件和封装的接口进行开发，以及集成云计算的IaaS和

    低代码开发平台是一种不编写代码或者只编写少量代码就可以快速生成应用程序的开发平台，具备可视化工作界面、与各类后端服务连接、能够进行应用生命周期管理等基本特征，并且拥有上手快、开发快、运行快、出错率更低、更新升级快等主要优势。并结合DevOps交付流水线，实现测试过程的自动化、质量监控的智能化。

 西安产品部    李炀

西安研发部DevOps系列之低代码平台研究

    数字化转型是当今中国乃至全球经济社会发展的重要趋势，在金融领域，数字化转型不仅是实现高质量发展的必然选择，更为行业实施科技创新战略和企业级架构建设提供了敏捷化、精准化、智能化服务能力。在数字化转型浪潮、人口红利消失等大背景下，需求越来越丰富多变，甚至新冠疫情也冲击了原有协作模式、商业模式等等，公司在“降本、提效、增质”方面要求越来越高，此时低代码平台应运而生。 

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PaaS层能力，使得开发效率大幅提升；普遍的观点，低代码能够提升30%以上的开发效率，而0代码（无代码）则能够数倍提升开发效率；并大幅降低开发成本。

3.运行快

    这是一个相对概念，总体来说，由于低代码开发平台或0代码开发平台使用自动的方式生成（编译成）可执行代码，代码的整体质量优于业界平均水平；并且相对来说，出错（Bug）更加可控，代码的安全性也会更高。低代码平台整体研发流程如图1所示。

图1 低代码平台开发流程 

4.运维快

    一般情况下，低代码开发平台或0代码开发平台，由于采用组件形式，以及面向对象的开发方式，使得代码的结构化程度更高，通常来说更容易维护。

    伴随着云服务市场的高速扩张，我国低代码开发服务初步落地。而避免和克服“遗留技术债务”的障碍便是无代码和低代码工具可以为金融行业提供的优势之一。 金融市场的不同部门中存在的复杂性，致使人们希望追求简单。低代码和无代码工具可以提供解决这些问题以及与现有系统集成所需的模块。这可以节省时间、人力资源和成本，因为这些系统可以在内部不断开发，而不是重新开发新系统。

1.机遇

（1）适应性

    随着世界的变化，让金融部门蓬勃发展的技术必须与其一起发展。低代码和无代码平台可以将应用程序构建交到业务需求方的手中，而不仅仅是软件专家，使公司能够更有效、更大规模地解决问题。金融行业是一个复杂且快节奏的环境，其需求通常只能通过具备灵活性和效率的技术来满足，而传统系统通常难以做到这一点。

（2）加速

    加快软件开发的速度是金融服务公司的首要任务。更快的开发可以更快地交付给市场和客户，从而使您的企业在竞争中脱颖而出。此外，查看客户反馈可以让您的企业实时做出调整，从而加深与用户的关系。（3）简单性

    随着金融公司规模不断扩大和发展，遗留系统仍然是一个挑战，因为一些公司已经采用了“没坏就不用修”的心态。然而，他们没有考虑到的是，在这个市场上“有效”的东西并不一定能够带来优化和增长。

2.挑战

（1）GCR风险

    在企业内实施无代码或低代码解决方案可能会带来一系列关于治理、风险和合规性 (GCR) 的挑战。由于这些解决方案缺乏护栏，IT专业人员有更多的余地来试验内部技术，但这也可能导致潜在的错误或事故。

    金融市场具有根深蒂固的遗留系统，与任何新事物一样，采用无代码或低代码解决方案可能会在团队之间产生内部阻力。

（3）缺乏资源

    开发人员和其他IT专业人员必须学会正确使用这些工具们以达到他们想要的业务成果。低代码工具需要一定程度的培训和专业知识才能正确使用，而企业可能缺乏资金或人员配备等内部资源，这可能会造成瓶颈。

    

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低代码正处于企业内部的转折点，因为它成为数字化转型和应用程序现代化的首选平台。这是低代码平台成为企业应用程序架构的关键组成部分的机会。开放的低代码方法将使应用程序开发团队能够从组织内流行的底层最佳实践中受益。低代码不仅仅是一种生产力工具；它有可能成为推动企业创新和业务敏捷性的技术和文化催化剂。

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西安开发一部    王斌

从智能客服到建设“数字工行”、迈向“元宇

一、整合文字客服

      2019年8月，项目组将文字服务从短信客服和在线客服统一整合，全力打造新版文字客服，并于顺利完成在全国范围内十余个渠道（包括手机银行、e生活、微信公众号及融e联公众号等）全面对客推广，实现客户不同渠道体验一致。推广后智能客服日均咨询量达60万笔，人工客服日均业务量过万笔，实现了智能化服务占比高达94%，准确率达97%，业务客户体验得到明显提升。

      为全面提升用户服务体验，助力乡村振兴战略落地，项目组打造智能客服产品“工小智”，上线文字多轮场景功能，新增兴农通、工行服务小程序等2个渠道，完成了手机银行“小话筒”和“工小智”的首期整合，并全新推出“工小智-我的客服2.0”版本。新版本标志着我行人工客服与智能客服协同、多渠道分层服务体系的搭建工作迈上新台阶，目前已完成23个渠道的布放，累计支持246个业务咨询场景与3.69万条问答，月均活跃客户数达664万，月均全渠道智能服务量近1327万笔，较去年增长44%，其中转人工业务量34万，较去年增长43.45%。

      近年来，智能客服在互联网电商等行业应用逐渐成熟，金融行业随着金融信息化的不断推进，也大量应用智能客服。本文将介绍我行智能客服体系的三个发展阶段和未来的探索之路——从整合文字客服、全新推出“工小智-我的客服2.0”、打造音视频客服，到建设“数字工行”、迈向“元宇宙”的探索之路。

    5G及音视频等新技术的快速发展，给银行客户服务模式带来了新思路。项目组快速打造线上远程实时音视频客服，创建新生代客服交互模式，推动智慧网点体系建设，目前已推出借记卡密码重置、理财购买审核等54种高频“云审核”业务，覆盖手机银行、远程视频柜员机（VTM）、小程序等多种渠道，为用户提供了更加便捷高效的服务，满足疫情常态化防控下的远程服务需求。

    以此同时，为了践行“让数据多跑路群众少跑腿”的服务宗旨，项目组同业率先推出音视频“在线业务同屏指导”功能，以屏对屏的方式进行实时辅导，真正实现远程帮办、问办结合，真正实现客户足不出户即可高效解决问题，该功能践行“让数据多跑路，让群众少跑腿”的服务宗旨，打通了“非接触式”服务的“最后一公里”。

    党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，提出了建设“数字中国”的总目标，将其上升为国家战略。为更好顺应数字化转型的时代要求，我行也提出建设“数字工行”（D-ICBC）战略，积极推进数字生态建设。随着“数字工行”战略的提出、数字员工的人格化趋势，我行将进一步加强数字员工的支撑技术能力，并探索数字员工在金融行业应用的人格化管理模式，助力加速我行数字化转型变革。

    “元宇宙”是一个虚拟时空间的集合，是一个平行于现实世界且高度互通的虚拟世界，使用了增强现实（AR）、虚拟现实（VR）、云计算、人工智能（AI）、5G 、区块链等技术。

    在海外，2021年6月韩国国民银行也已经在“元宇宙”环境中开设了分行，为客户提供虚拟分行和金融游乐场，客户可以走进虚拟分支机构与之互动，并通过视频通话与现实生活中的客服进行交谈；在国内，2021年12月27日，我行河北雄安分行作为首批金融机构入驻百度开发的“元宇宙”产品“希壤”，吹响了我行“在未来城市建设未来银行”的冲锋号角；2021年12月30日，百信银行公布首位虚拟数字员工AIYA，作为该行的“AI虚拟品牌官”；此外，浙商银行、江南农商银行、北京银行等多家银行已开始探路“元宇宙”，数字员工、数字藏品则成为两大发力点。

    在“元宇宙”时代，银行与客户的交互方式、产品服务方式乃至银行形态 

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都可能发生重大变化。数字员工、虚拟网点将成为各银行业务竞争的关键因素。场景化的金融服务将为客户带来沉浸式的客户体验，这种沉浸式的客户体验将成为未来金融服务的核心。客户能够以更加直观便捷的方式体验金融，银行也可更加全面地了解客户。

    未来，将会有更多银行在“元宇宙”环境中开设“虚拟网点”，可以把网点开在青海湖里、开在华山之巅、开在长城上，银行可以根据不同环境特点打造不同风格的网点。银行甚至可以基于这些网点，结合游戏场景，开发可以提供金融服务的闯关类游戏，给银行带来更高粘性的流量。其中，数字员工将起到关键的连接作用。工小智，可以作为我行数字员工，成为每个客户的智能金融管家，为客户提供千人千面定制化的金融服务和沉浸式的游戏体验，和客户在“元宇宙”中像伙伴一样互动。通过游戏化交互，增进与客户的关系，并通过大数据和AI支持，让金融服务实现创造价值，让银行成为客户信赖的伙伴。

    我行智能客服经过从文字客服、“工小智-我的客服2.0”到音视频客服的迭代升级，再到建设“数字工行”、迈向“元宇宙”的探索之路，正在一步一个脚印地从成本中心向利润中心转变，依托我行在区块链、人工智能、大数据等前沿技术领域的多年积淀，在符合监管要求的前提下，通过数字员工开展数字化营销、推出定制化产品，这将进一步提高我行的盈利能力。

    根据我行《2021-2023年发展战略规划》内容，我们将进一步充分发挥全行线上线下优势，推进数字银行建设，持续探索智能客服发展与转型之路，力争为客户提供全天候、全渠道、全场景、全功能的极致金融服务。让我们共同努力，携手建设“数字工行”，一起迈向“元宇宙”！

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    要了解“用户体验”首先要精准识别“用户”群体有哪些。按软件生命周期顺序，功能测试和模拟测试人员作为模拟客户行为进行功能体验的先头部队，可看作新功能新服务的第一批用户。通过投产验证和业务培训接触新功能的网点一线工作人员，是针对这些功能的第二批用户。因个人需要前往网点办理自助终端业务的人，才是软件的第三批用户。我们在做用户体验需求调研的时候，往往面向的只是第三批用户，却忽略了第一、二批用户的宝贵意见。

    诚然测试人员可以通过问题单跟踪的形式来反馈用户体验问题，但开发团队因资源所限，总会优先解决瓶颈问题和明显报错的问题，对于用户体验类问题总会答复“在看了”“凑合用”“下个版本再修复”，并未引起足够的重视。直到引发客户不满，形成生产问题，才开始着手安排版本优化。导致研发资源总是浪费在某个功能“二进宫”甚至“三进宫”的优化改造上，无法投入到新的更有价值的需求上，形成“吃力不出彩”的恶性循环。因此，尊重测试人员对于用户体验类问题的意见，是自助终端用户体验提升需要迈出的第一步。我曾在2020年测试自助终端AI服务的过程中，发现测试环境偶发切换页签时报错接口返回为空问题。提交测试问题后开发以测试环境接口响应时间较长，生产环境不会出现这种报错为由将问题置为无效关闭，投产前也并未对此问题进行深入分析和异常处理兜底。结果投产后出现了相同的报错，且“XX接口返回为空”这类报错信息直接展示在页面上对客户很不友好。最终将这个问题作为生产问题分析才了解到是在

西安服务支持部   周润亚

自助终端用户体验提升，敢问路在何方

    自助终端应用作为行内自主研发的对客软件产品，在整体框架趋于稳定的情况下，优化用户体验成为了新一轮提质增效的突破点。但何为用户体验？如何提升用户体验？又成为了横亘在我们这些初出茅庐的年轻员工面前的一道难题。

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页面异步调用处理上栽了跟头。细数应用交接自助终端的投产验证后发现的生产问题，因为忽略了某一异常情况的处理而导致的问题这绝对不是个例。因此我呼吁广大开发人员和设计人员，可以更加虚心地对待测试人员提出的每一个问题，同心协力地让我们交付的程序功能完善一点，再完善一点。 

    用户体验需求的提炼依赖于大量实践和试错。用户真正需要的功能是什么，痛点有哪些，没有人会比每天帮客户办理上百笔业务的大堂经理更有发言权。我曾与原来所在支行的副行长沟通中了解到，在协助客户使用自助终端办理业务的过程中，存在许多比较隐蔽的痛难点问题，比如因为许多待挂失卡卡内余额不足，须请客户给待挂失的卡通过转账凑够手续费才能在自助终端侧办理，否则只能去柜面交现金。作为开发测试人员，对于这种情况的体验不是很明显，但作为网点一线人员，却要耗费8-10分钟处理此类客户的挂失业务。柜面交易一不小心拍错凭证还会被远程审核拒绝，非常麻烦。如果在挂失卡余额不足以支付挂失费用的情况下，可以联动支付宝或微信扫码支付，是否就可以有效解决这个业务痛点？还有许多客户在自助终端侧完成签名后，都不知道要点击“提交审核”按钮，往往需要客服经理协助点击提交，在业务高峰期，如果客户经理无暇顾及这类客户，就会在长时间等待后进入退卡或吞卡流程，业务需要重新办理，客户容易失去耐心引发投诉。此时如果系统能语音提示客户点击”提交”进入审核流程，或许就能避免此类情况的发生。

    诸如此类的用户体验问题都是依托于经验丰富的基层网点工作人员才得以发现。如果能够定期收集网点一线员工意见并进行交流座谈，从中提取有价值需求，或是定期组织研发测试人员到网点交流实践，通过实践报告传达基层诉求，不失为用户体验提升的一个好的方向，也有助于我们拉进与一线业务人员距离，消除误解，吸纳良谏，提升分行服务支持水平。

    至于第三批用户的体验的需求，除了被动等待处理生产问题，我们也可主动出击，除了投产验证，平时在办理银行业务的过程中也需多多留心，抓住每一次同业调研的机会，通过深入思考横向比较来发现高价值有亮点的用户体验提升需求。

    提升用户体验，只是了解用户感受和需求还远远不够，产品经理和架构师需要提前规划资源来接收此类需求；研发测试人员需要更多地考虑功能的完整性和验证的客观性；项目经理要注意主支线流程都要严控交付质量，如果总是在交付前仅能保证主流程疏通，那么用户体验就无从谈起。生产运维和问题处理过程中，也需要我们具有一定的同理心，体会客户焦急的心情，尽最大能力及时沟通并排查修复闭环问题，缩短处理时效。 

    正如能引发观众共情的影视作品才能得到更多人的青睐，我们只有设身处地地去了解用户需求，竭尽所能地满足用户所需，让更多人通过我们的产品感受到诚意和温度，才能得到更多用户的认可。相信只要我们目标鉴定，勠力同心，不论前路几多波折与艰辛，我们终将到达理想的彼岸。而鲜花与掌声，不过是我们追逐理想路上的附属品，不必因其悲喜，因为我们最大的收获，是这一路上每一步的成长，成长必将带来累累硕果！

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西安产品部   赵亮

用看板提升团队管理效率

一、工作内容易遗漏

    IT工作的特点之一就是庞杂和琐碎，并行处理多项工作内容是常态。同时还要时刻准备好应对线上的紧急问题。因此工作项容易出现遗漏，导致逾期。从团队成员角度来说，需要建立自己的待办事项清单，也要了解团队中其他成员的工作事项和进展，以便更好地进行协作。从团队管理者的角度来说，更要从整个团队的全局视角确保不遗漏每一项工作，这种场景下如果缺少科学有效的工具，就很容易出现遗漏，导致顾此失彼。

二、工作进度不可见

    作为团队管理者，需要随时掌握团队成员手中工作的进度，以便及时识别风险和瓶颈，确保团队的工作时效和质量。作为团队成员或上下游相关方，除了跟踪好自己手中的各项工作进度，也需要及时了解自己工作关联方的工作进展，例如在研发工作中：测试人员需要了解开发代码的提交情况、运维人员需要了解版本交付的情况并通知测试人员版本安装情况。而这些目前的沟通都是靠邮件、即时消息、电话等方式，缺乏一个全局性的统一视

   近年来，精益思想在IT领域逐渐深入人心，看板系统在软件研发领域得到了广泛的应用。看板系统通过将价值流可视化，不断发现并消除浪费和瓶颈，促进流动效率，建立反馈环，能有效促进研发和管理效能的持续改善。

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图，导致信息不对称，“每个人都在问别人”，沟通效率低，成本高，并经常出现信息缺失是和失真的情况。

三、工作负荷难度量

    作为团队管理者，需要对团队内部工作量分配上做到相对均衡，保持各团队成员的工作负荷基本相当。应该努力避免出现“有的人很忙，有的人却没事做”的情况出现。在团队人员出现变动，或团队需要承接新的工作任务时，需要有一个客观的度量数字展现出每个人的工作负荷情况。而目前每个人的工作都散落在日常的邮件和群消息沟通中，对于工作量分配管理者只能通过个人的直观感受作出主观判断。在分配新的工作任务时，对团队成员是否有余力承担进行判断时没有把握，缺少准确的数据度量支撑。

一、看板系统概述

    Kanban(看板)是一种生产管理系统，起源于1940年代的丰田汽车公司的TPS (Toyota Production System)，即“丰田生产系统”。“精益思想”是看板系统背后的方法论。精益思想以定义价值、识别价值流为起点，消除不增加用户价值的步骤和活动（即：“浪费”），建立拉动式系统，促进价值顺畅流动。同时不断重复这个过程，持续消除浪费，实现持续改善。看板系统是精益生产的核心工具之一，其实现了价值流的可视化，通过观察价值流中哪个环节存在工作堆积，流动性差，可以非常直观地发现和定位瓶颈。

二、看板系统与团队管理

    与生产制造不同，软件研发中价值流的不可见性更加突出，因此也更难管理和优化。在软件研发领域，看板方法与敏捷软件开发方法相结合，将研发流程的各阶段通过可视化的方式进行展现，能够清晰展示出一个需求从提出、设计、编码、测试、构建、部署等各环节的流动情况。其核心实践如下：

1．可视化价值流

    对于团队管理者来说，看板能够让团队及其管理者直观地掌握各个工作项的进展情况、每个团队成员的工作处理情况。

（1）看板将用户价值可视化，其对应的就是我们工作中的待办事项，如待实现

需求、待修复缺陷等等。看板上的每一个卡片就是一个工作项，代表着用户价值。 

（2）看板将价值流动过程可视化：看板展示价值流端到端的各个环节，除了待办和已完成，处理环节包含“处理中”和“等待”环节。能够清晰展示待下一个环节处理工作的堆积情况。

（3）看板将问题和瓶颈可视化：如果一个卡片在看板上停留在某个环节的时间很长，就说明出现了阻塞，后续工作在瓶颈处就会出现阻塞和积压。而瓶颈的背后反映出的就是问题：如需求不明确、依赖其他团队采取行动、技术上存在障碍等等。

2.“完成的定义”

    看板上的卡片不可随意移动。为了确定卡片向后续步骤流转的规则，每个步骤都必须明确“完成的定义”（DoD, Definition of Done)，即工作项的“流转规则”，也就是工作项进入到下一个阶段所需要满足的质量标准。

    例如在软件开发中，开发阶段的DoD就包含编译检查、代码扫描、单元测试等一系列的质量检查，只有达到门禁要求，才可以认为编码任务完成。进入持续集成后，同样需要满足交付质量门禁，版本才可以交付给测试。反之，前一个环节的标准未满足，就必然影响后续环节的工作，导致返工。这就是精益生产中要持续消除的“浪费”。

    对团队管理者来说，准确和完善的DoD是高效协作的基础。只有每个团队都定义并遵守好自己团队的DoD，才能确保自己的输出不会影响下游。需求阶段工作有问题，设计和编码阶段必然会受到影响。

3.在制品限制

    “在制品”（WIP，Work In Progress）是指一个工作环节中所有的工作项，包括处理中和等待中的。在制品数量越多，说明这个环节堆积的工作越多，如果是处理中的，就说明这个环节并行处理的工作越多。人和机器不同，计算机的并行处理可以提升效率，但人在不同的工作上下文中频繁切换，比同一时间集中精力处理一件工作的效率和质量都要低得多。

    看板的目标是建立拉动式的系统，即：下游未达到在制品限制时从上游拉取

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新的工作项。而非推动式的系统（上游不断把完成的工作推向下游，不考虑下游的处理能力）。假设B环节的在制品数量限制为3，则只有在这个数字小于3时，B环节才可以从A环节拉入新的工作。这一规则的目的在于限制并行处理的工作项数量，缩短单个工作项的完成和等待时间。设置合适的WIP限制能够促进建立拉动式系统，及时暴露流程上的瓶颈。

4.管理工作项流动

    工作项的整个流动过程，可以划分为三个阶段：输入、处理、输出。不同阶段都有对应的管理活动。

（1）输入：即工作项的建立，这个阶段是价值流动的源头。例如需求的提出、工单的建立等等。这时我们就要在看板的待办事项列表（Backlog）中建立新的卡片，并对根据各工作项优先级进行排序，从上到下组织看板上的卡片。如需求讨论、需求澄清等等、迭代计划会等等，都是这个阶段的典型管理活动。

（2）处理：处理阶段的主要管理活动就是每日站会，在一个发布周期内，每个工作日的同一时间、同一地点，每一位团队成员对照看板上自己负责的工作项卡片讲解工作进度、遇到的问题、问题处理情况及后续计划。团队利用站会来同步工作进展，共同讨论待解决的问题，共同推动价值流动。

（3）输出：完成处理后的工作项，在交付客户前需要进行评审。在持续交付和持续部署的条件下，这是一个可选项。但通常在大规模上线前，都会有例如“投产准备会”等活动来对本次即将上线的需求进行讨论，确定发布策略及应急方案等等。

5.持续改善

    价值流动过程中，总会有各种各样的因素导致流动不畅。这些问题就是改进的机会，前提是建立有效的度量和反馈机制。通过分析看板所反映出来的瓶颈及时调整协作流程、人员分配、配套工具等等。并不断重复这个步骤，以便实现持续改善和提升。

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