改革赋能谋发展
起航奋竞勇争先
—— 红谷滩支行全力推进网点战斗单元竞争力提升工作
2021.11.4
第一期
支行通过激发员工活力、优化劳动组合、放权赋能网点，全面减负赋能等措施，打造一支“我要且我能”的网点战斗队伍，全力提升支行的网点竞争力。
红谷滩支行自发展网点战斗单元竞争力工作以来，营销指标和员工精神面貌均有提升。
为充分调动员工营销积极性，提升网点竞争力，提高人力资源利用效能和服务水平，客观评价网点营销的履职效果，自2021年8月份以来，根据省行《关于开展网点战斗单元竞争力提升试点工作》的工作要求，并在省、分行各专业部门的支持下，红谷滩支行7家网点全部作为首批“网点战斗单元竞争力提升”的试点网点。
重点工作指标推动初显成效
三季度，红谷滩支行绑卡数较年初净增长26857户。9月，支行共计绑卡12984张，绑卡综合排名列分行第一；对近三年曾达50万中高端客群411人，资产余额5796万元，资产较期初增加3653万元；存款余额4821万元，较期初增加3158万元，增幅63.03%，列分行第二；个人理财业务发展持续提升。非保本理财余额6.74亿元，较上年增量0.35亿元，列分行第三；其中新规理财增量3.35亿元，列分行第二；个人理财有效客户增量283户，列分行第三；商户数总量3292 户，较3月净增1101户，完成率78%，列分行第五位；医保电子凭证累计完成6409户，阶段性任务完成率169.55%，位分行排名第二。
员工有主动化的转变，“要我做”到“我要做”
多次的网点宣导，也使得员工的思想意识由最初的支行要我完成什么指标向我要主动去做哪些指标的转变，特别是9月红谷滩支行对江西财经大学的28天新生外派发卡工作，支行抽调了各网点的员工，在人员紧张的情况，常常是早8点到晚8点的连续12小时作战。但大家却没有繁重的抱怨，反而是生怕去少了，毕竟去了就可以扫自己的码，业绩的认领和归属就落袋为安了，员工的营销热情得到了很大的提高。
一、落地全员启动,坚定意识目标
今年6月以来，红谷滩支行一直着力于提升支行网点的竞争力工作，支行以客户导向、服务高效、风险可控、激励有效为原则，以强化履职、提升效能、过程管理、业绩导向为目的，制定了红谷滩支行《网点战斗单元竞争力提升》试行方案。
8月26日，红谷滩支行召开全行员工大会对试行方案进行落地。
试行内容为：由支行上收各网点50%的行长目标考核绩效实施“穿透式”考核管理模式，从网点、客户经理、客服经理三个维度分别进行业绩考核并公示，对群体考核靠前的人员给与物质奖励并派发流动红旗嘉奖。确定了试行方案的落地，强化了全试行网点提升竞争竞争力的坚定目标。
红谷中大道支行
怡园路支行
丰和支行
第一街区支行
财大支行
翠苑路支行
红谷滩支行营业厅
二、优化重组队伍，激发活力竞争
红谷滩支行下属网点7家，网点人员共计65人，网均人数9.28人。
网点人员紧是制约竞争力发展的首要问题。在实施竞争力提升方案后，在无法增加网点人员的情况下，支行从分行运管部取得有关业务量和柜口开立的数据，对网点岗位设置与劳动组合进行优化。
将原7个网点共计开立20个固定窗口优化为10个固定窗口+5个机动窗口模式，共计优化网点固定柜口10个，优化固定客服转机动客服15人。
对于业务量较小的网点采取3人留所，业务量相对较大的开2个现金柜，等候少于5人时采取短时关闭柜口增强大堂或外拓力量的方式，最大化提升网点创造、竞争空 间。
三、加强指导保障，充分放权赋能
网点，作为最小的战斗单元，也是为客户服务的第一人。网点的工作繁琐而又重要，重复而繁琐的工作容易让员工产生“疲劳”，这样一来对于网点负责人的定义就必须是一个“管家婆”的角色，大到业务营销，小到环境卫生，都必须面面俱到。
为此支行分管行长、个金科长更频繁的深入网点进行具体的指导，从晨夕会召开流程固定化、现有的系统每日每周每月履职化、网点绩效考核办法岗位细化等，旨在帮助网点养成合理且流程化的工作习惯。
在网点的客户经理选聘上，支行统一召开选聘会，下放选聘权给网点负责人，在全支行内自主选聘客户经理，在今年8月10日召开的选聘会上，参选人员均由支行统一打分，营业厅、财大、翠苑3家网点负责人和竞聘人员双选双聘，转岗了3名个人客户经理。
提升网点竞争力既要让网点有“粮食”又要有“弹药”
二、资源配备上，除支行领导主动的参与网点客户的分层营销，另在营销费用的使用上，给予网点一定的自主权，保障网点在客户营销时“有能力、有底气”
一、绩效分配上，支行整体绩效考核优先向网点倾斜，奖励大于扣罚，计价产品坚持“谁营销，谁受益”按照横截面业绩认领直接奖励到个人，增强员工营销动力。除每月的绩效考核外，支行另拿出费用支持，对各网点员工每日定期增存、保险首曝、挖转揽存直接给与红包奖励到个人。
四、增强综合服务，强化考核运用
网点竞争力的提升，也离不开部门的综合协作。为提升网点的综合服务能力，红谷滩支行将公司、机构、个贷客户经理共计15人下沉至7个网点考核，每月绩效考核的80%得分由所在专业部门根据岗位职责和营销指标进行打分，20%则由相应的挂钩网点负责人根据产出的联动指标打分。
除基础的绩效考核外，另由支行对各口径客户经理下达每月营销业绩基础目标，支行设立“各口径客户经理龙虎榜”业绩完成情况每月上墙展示，对于达到基础目标的客户经理标注“红旗”，未完成基础目标的标注“地雷”，完成且最好的标注“金旗”，未完成且最差的标注“炸弹”。同时对完成、未完成的客户经理给予当月增100或减100的绩效奖罚，连续则类推累加，对于连续三月获得“地雷”的诫勉谈话，六个月调离岗位，对于连续六个月获得“红旗”的优先考虑评优评先。不仅跟同群体比，也跟自己比，营造比学赶超的氛围。
五、勇谋创新发展，增效获客活客
在原有的优化劳动组合，缩减固定柜口的模式上，红谷滩支行将在11月份采用将下属网点规模较大的第一街区支行和规模较小的丰和支行1拖1的组合方式。
同时支行强化“公司机构是获客来源，个金做好服务不断活客”的理念，做好高层营销高层，公私联动，夯实客户基础，做大做强资产。贯彻落实省行“8+2+1”重点工作，培育好能打胜仗的网点战斗单元。
由一名网点负责人主要管理，支行综合业绩考评，混搭2个网点人员。谋求新的劳动组合方式，释放更多人力资源，强化人员在网点竞争力提升的作用。
电话：0791-83852112邮箱：icbchgyouth@163.com地址：南昌市红谷滩新区丰和中
大道888号(裙楼一到二楼)
Input header content
双击输入标题内容
12
Input header content
双击输入标题内容
16
Input header content
双击输入标题内容
14
目录
Contents
重点工作指标推动初显成效。
员工有主动化的转变，“要我做”到“我要做
编辑：张力方供稿：徐佳 洪锐出品：红谷青年
扫码关注我哟~~
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号