不忘初心
创新适变
大数金融文化手册
1.1 董事长介绍
1.2 开篇寄语
1.3 大数发展史
从心开始，创新适变---大数发展访谈录大数发展大事记大数荣誉大数标识的迭代与释义
1.4 媒体报道
他为何能凭一张纸从红杉拿走了一亿元？大数金融完成8亿元C轮融资，春华资本投资蚂蚁金服后再落子大数金融柳博：我们要有成为传奇的勇气大数金融柳博：助贷新政后金融科技业的浪淘沙与发展路大数金融的小微之路—访大数金融董事长、CEO柳博大数金融柳博：中小银行发展数字小微信贷技术的可选路径大数金融：守正创新，成就小微信贷科技赋能标杆
目录
CONTENTS
不忘初心 创新适变
开 篇
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3.1 制度要求：文化相关制度及案例
总部职场日常管理规范（节选）员工招聘管理办法（节选）绩效管理办法（节选）绩优人才内部流动规则员工职业发展管理办法（节选）奖励与问责管理办法
3.2 明令禁止：大数高压线及解读
4.1 年度文化先锋评选活动介绍
4.2 2019-2020年度文化先锋专访
文化先锋专访∣余丹：因为坚信，所以看见文化先锋专访∣王悦：你的坚韧和努力，从来都不会被辜负文化先锋专访∣彭浩：打破边界，向前一步文化先锋专访∣朱晓霖：寻找未知中的无限可能文化先锋专访∣张羽霞：不惧挑战，勇敢前行文化先锋专访∣初心不改，向光而行
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行 为 篇
人 物 篇
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活 动 篇
6.1 后记
结 束 语
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5.1 关键会议：对大数发展有重要意义的会议
2018年中会会议纪要2019年总部关于提升组织效能和应对环境变化的会议2021年度工作会议会议纪要
5.2 重要讲话：高管对内重要讲话
董事长2022新年致辞：于变革中淬炼 赴初心之彼岸董事长2021新年致辞：心怀大愿 无惧前行董事长2020新年致辞：坚守初心 行稳致远董事长2019新年致辞：做对的事，终将穿越周期董事长2018新年致辞：我们要有成为传奇的勇气2019年丽江业务启动会王海龙总裁讲话稿（节选）
5.3 文化熔炼：大数文化活动掠影
同征玄奘之路，不忘创业初心超越极限，相信信念的力量
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理 念 篇
2.1 大数文化：使命、愿景、价值观
2.2 大数文化：管理理念、人才观
2.3 文化解读：柳博谈企业文化
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4.3 2020-20201年度文化先锋专访
文化先锋专访∣赵然：创新是一场没有尽头的马拉松文化先锋专访∣狄聪：拥抱变化，一路向前文化先锋专访∣王虹霞：责任在心，担当于行文化先锋专访∣陈霄：积蓄力量，进阶成长文化先锋专访∣2021最后一天，一起来听听TA的故事……
开 篇
董事长介绍
国内知名个人信贷专家，大数金融创始人，第三代小微贷款技术的开创者，中国多项按揭及个人信贷产品的原创者；大道金服创始人、董事长，中国房屋产权履约保险产品的设计者。曾任平安银行总行零售总监，深圳发展银行零售银行代理条线长，美国AMERIQUEST公司运营中心持续改进部主管。
柳博先生拥有美国University of Nebraska - Lincoln金融MBA、航天部771所工学硕士及浙江大学学士学位。
柳博
大数金融董事长兼CEO
寄语
大数文化始于公司建立之初，源于创始团队共同一致的理想信念和价值取向，这让大数金融在行业中很快有了清晰的坐标，在发展中方向坚定、决策有据。
将近七年来，大数逐步形成了独特的企业气质，这正是大数文化作为公司思想，深刻影响公司行为的具体体现。大数文化决定着大数的生存方式，也影响着作为大数一员的你，未来，她还将引领大数的成长，驱动大数去成为一家正派的好公司，一个专业技术与创新能力持续引领行业的好公司。
如果你想深刻认识这个公司，想了解我，那就从阅读大数文化手册开始吧。
开篇
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开篇——董事长介绍
开篇——开篇寄语
柳博
从心开始 创新适变
2019-2020年度文化先锋评选活动结束的那天，我们忽然觉得大数应该有属于自己的文化手册了：
大数从创业之初走到今天，经历了很多风雨，每一次都能乘风破浪，化险为夷，创造奇迹，这就是大数文化的力量；
大数走过的旅程中，有很多可爱的人，他们默默奋斗在各自的岗位上，坚定地绘制大数未来的蓝图，他们一步一个脚印，留下了很多动人的故事，有的让人热泪盈眶，有的让人热血沸腾；
这些故事值得被记录下来，这些优秀的大数人也应该被更多人看见，这些人和故事也将伴随我们所有大数人不忘初心、一路向前。
大数的故事从哪里开始？大数文化又从何而来？
我们约访了柳总，开启了文化寻访之路……
人力行政部
2020年12月
大数发展访谈录
创业，从心开始。
柳总认真回忆着创业之初的情境，“大家都特别想做一些有成就的事情，希望能按照自己的理念来经营一家公司，在开业庆典上我讲过：以专业推动行业进步，这是初心。再就是我们曾经在银行管理零售业务，很清楚零售信贷业务的精髓，自信自己是有实力的，摆脱一些束缚，我们能做得更好，这是信心。三是我们过往一起打过胜仗，团队有非常强的凝聚力，这是齐心。当时政府鼓励创业，资本市场认可，带着过往工作中积累的know-how，所以公司一下子就做起来了。”
柳总微笑着补充说道：“我觉得没必要把所有事情都讲得高大上，简单来说就是希望实现自己的理想，解决信贷行业的难题，在行业的发展史上留下一笔。”
为什么成立大数金融这家公司？
大数金融名字的由来？
名字，某天的灵光一现。
问到这个问题，柳总惯常的笑容又出现在了脸上：“刚开始我们想了一堆名字，但都不是特别满意。有一天，突然灵光一现，我说，我们就叫‘大数’吧，大数源于大数定律，这体现了专业性。一下子全体创始人就都同意了。”
“Logo是在公司开业前几天，我自己画的，就是那么随手的一笔，体现大数定律。后来随着公司的发展，从品牌的专业角度考虑，演变成了现在的样子。”
文化，开始于大数成立那一刻。
“整个公司的核心文化是以我自己内心深处的一些想法为基础的，在开业讲话中就都有了。那时候我说大数的价值观是志存高远、心胸开阔、不断创新、共同发展，后来虽然用词上有些变化，但是底层逻辑是变化很小的。也就是说，文化，开始于大数成立那一刻。”柳总坚定地说。
“心胸开阔最初是从我、从高管的角度讲的，讲的也是大家要有心胸，能够相互配合。后来随着公司发展，一些大公司病逐渐显现出来，开始出现部门墙，从全员的角度，大家提出来了协作担当。从创新维度来讲，我一开始认为金融性公司应该是稳健创新，但是大家说稳健这个词显得公司有点老成、不够有活力，于是就有了现在的开放创新。不过坦率讲，我一直觉得我们是个金融属性的公司，要稳健，但我服从大家的意思。”
“使命和愿景是通过大家讨论逐渐清晰的。使命就是今天我们共同做的事情，它必须是我们认同的，并且有意义有价值的，这很容易在组织内部达成共识。愿景是我们要成为什么。一开始，大家的意见完全不一样，用了很多很好的词语，比如，最大、最好、领跑。我觉得还是用最普通的词——做一家好公司，公司内部的人说好，外部也说好，我认为这是做公司的最高境界。后来大家建议加上引领行业几个字，体现能力，具体词汇的组织，是大家反复讨论出来的。”
大数的文化是从哪里开始的？
“我希望它不是挂在墙上的标语。”
“公司的使命、愿景、价值观，就是一个公司的思想，是影响各种公司决策的底层信念和价值观。”
“公司时时都在做各种决策，比如是要长期结果还是短期目标，追求稳健还是承担风险，是挣了钱再说还是准从内心道德标准，这都离不开人的底层信念。其实一个家庭也是不断地在决策，如果夫妻二人的价值观差异很大，那很难过得长久。企业里做大大小小决策的人，没有一个共同的价值观，意见就很难达成一致，大家也很难在一起走很远。”
“对于大数这家创业公司来讲，我们的创始人、我们的团队都跟公司关系紧密，每个人的事业成就、财富成就都跟公司密切相关，因此大家需要关注公司长远的发展。大家自然会把自己的想法说出来，积极讨论，彼此影响，最终形成一个价值观的最大公约数，形成公司的思想。我希望公司的思想能够切实地影响我们每个人的行为，而不是挂在墙上的标语口号。”
大数的文化有什么特别之处？
希望大数是一家什么样的公司？
正规正派、技术专业。
“我觉得从核心来讲，有两点：第一，大数是一家正规正派的公司！”柳总目光坚定地说，“我认为无论是做人还是做公司都是一样的，都应该正派。”
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
“文化是公司精神层面的追求，是一个逐步落实、逐步加深的过程。它决定了公司能走多远。”
公司成立以来，有哪些觉得自豪的事情？
有辉煌的自豪、更有克服困难的自豪。
柳总陷入了沉思，慢慢地说：“我觉得这几年做的事情不一样，自豪的层次也不一样了。早期的时候我们会自豪技术很好、公司发展快、估值高、投资机构知名等等。”
“但是，这几年我的看法有些变化，举些例子来说：
2018年上半年，几乎所有的机构合作都停掉了，要用担保公司重新接入，当时内心那还是有点儿崩溃的。但我们只用了半年时间，就基本都接入回来了，有的银行甚至改了内部政策，使我们可以准入，这令我和团队都很自豪，感到正规和专业带来的影响。
2019年出现了非市场化竞争，银行不计成本大做小微，客户下沉挤压了我们，所以上半年业务很差。但下半年公司的各种创新业务基本起来
“正正派派地做一个公司，其实并没有想象的那么容易，特别是面对压力的时候。大家开始往往都很想去做好，但是面对压力的时候，或者是面对诱惑，有的公司就做了错事。我相信我们的团队还是有理想有追求的，决不应该这样。”
“正规的含义很广，首先就是合法合规。我们过往经历过好几轮融资，尽调机构和投资人都会说大数很合规，不论是数据还是财务账目都没有水份。我们在招聘的时候，我经常问候选人对我们了解多少，对方如果在行业内，基本都会提到我们在外界正规的形象。我们要保持下去，只有正规正派，才会赢得行业的尊敬，也才会产生自尊。”
“第二，技术上专业，保持行业领先，这个很容易理解，我也一直非常有自信。”
面对环境变化，我们需要做什么？
不忘初心，创新适变。
“解决小微融资难这个世界性行业难题是我们的起点，回看过去，我们过往在银行的知识积累为这个行业带来了创新，也带来了公司前几年的快速发展。但过去积攒的红利会吃光，环境也在不断变化，作为一家民营的新金融机构，我们必须不断创新，才能超越所谓存活。
不要静态地看环境变化给我们带来的挑战，不要以当下为基础看将来，即使今天我们有的都打破了，新的形势下一定会有新的机会，我们要保持信心。
我们不会停止在小微金融领域的耕耘，这是我们具有长期积累，具有优势技术的领域，但我们也不会止步于此，我们的创新会在更广阔的领域，随着形势不断地生长出新的东西以适应变化，核心是为行业进步、社会进步带来价值。”
在詹姆斯•柯林斯的《基业长青》一书中有这样一段话：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的价值观。”
回顾过去近七年的历程，大数之所以能持续稳健发展，企业文化功不可没。面对日趋激烈的市场竞争、日渐艰难的经营环境、日益凸现的金融风险，大数一直坚守初心，造就了一支优秀的员工队伍，创造了今天的成绩。
未来，大数的长远发展，要靠每一位认同大数文化的大数人一起努力，共同实现。
当时我说，到年中如果去年的各种新业务表现都不错，我们就可以启动上市，可惜天不遂人愿，疫情又来了。但是，20年我们的又一个新业务，消费金融又起来了，而且是以一种独特的不易复制的业务模式，快速地增长，不断有新的东西跑出来，真的是令人自豪。
也不仅仅是业务，这两年公司在组织扁平化、人员精简提效、提拔年轻骨干、内部竞争创业、鼓励创新等方面有了明显变化。不止一次，投资人对公司自我变革、不断进阶的能力表示赞赏，这更令人自豪。
其实这几年每年都很难，但是我们每一次都走过来了。我现在最自豪的是我们有能战胜困难的团队、战胜困难的能力。
了，到了年底和2020年初，我们的业务量又回到了历史的高位。
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
2016
大数发展大事记
大数金融在深圳前海注册正式成立
获得红杉资本首轮1亿人民币融资
获得B轮5亿人民币融资，由PAG领投、红杉资本跟投
发起成立“互联网+”共享销售平台--深圳市半刻信息科技有限公司（半刻科技）
入选清科“中国企业最具投资价值50强”
与中山大学高级金融研究院签署合作协议，发起成立深圳市大数新金融研究院
完成8亿元C轮融资，由PAG、春华资本领投，红杉资本、光大控股跟投
大数金融被深圳市科技创新委员会和深圳市财政委员会评选为“深圳市高新技术企业”
深圳市大数融资担保有限公司成立
2017
2015
2014
联合运营业务落地
入选深圳市南山区“2017年纳税百强企业”
大数金融正式通过国家高新技术企业认定，获得“国家高新技术企业”称号
获得深圳市“南山区总部企业”认定
荣获深圳市前海现代深港服务业合作区2019年度“经济贡献突出企业”
荣获《亚洲银行家》2020中国奖项计划“中国最佳信贷技术实施”
荣获深圳市前海现代深港服务业合作区2018年度“经济贡献突出企业”
荣获“2018年深圳市金融科技专项奖”，成为唯一获奖金融科技企业
获得深圳市前海深港现代服务业合作区总部企业认定
获得世界银行集团、二十国集团（G20）“2019 全球中小微企业金融奖·年度产品创新金奖”
荣获 “2020毕马威中国领先金融科技50企业”
荣获《亚洲银行家》2021中国奖项计划“中国最佳普惠金融项目”
荣获 “2021毕马威中国领先金融科技50企业”
再次获得“国家高新技术企业”称号。
2021
2020
2019
2018
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
大数荣誉
| 获奖时间 | 荣 获 奖 项 | 授奖部门（单位） |
| 2022年1月 | 粤港澳大湾区金融科技飞鱼企业20 | 深港澳金融科技联盟、香港电脑学会、深圳市金融科技协会 |
| 2021年12月 | 高新技术企业 | 全国高新技术企业认定管理工作领导小组办公室（科技部火炬中心） |
| 2021年12月 | 2021毕马威中国领先金融科技50企业 | KPMG |
| 2021年12月 | 2021深圳金融名片·年度金融科技创新机构 | 《深圳商报》 |
| 2021年11月 | 2021胡润中国瞪羚企业 | 胡润百富 |
| 2021年9月 | 2021中国金融创新奖·十佳金融科技创新奖 | 《银行家》杂志 |
| 2021年7月 | 2021中国奖项计划 “中国最佳普惠金融项目” | 亚洲银行家 |
| 2021年5月 | 2020金融科技机构卓越创新奖 | 《当代金融家》 |
| 2021年4月 | 2020年度司库品牌“金融科技行业贡献奖” | WEMONEY研究室 |
| 2021年3月 | 第四届中国零售金融创新实践大奖 | 《零售银行》 《数字银行》联合腾讯云 |
| 2021年1月 | 2020毕马威中国领先金融科技50企业 | KPMG |
| 2021年1月 | 小微金融数字服务商TOP30 | 零壹财经 |
| 2020年12月 | 2020中国金融科技领域杰出案例 | 财联社 |
| 2020年9月 | 2020中国金融创新奖·十佳智能风控创新奖 | 《银行家》杂志 |
| 2020年8月 | 2020年度“金融科技影响力品牌” | 中国财经峰会 |
| 2020年8月 | 2020年度“中国最佳信贷技术实施” | 亚洲银行家 |
| 2020年6月 | 2020胡润中国瞪羚企业 | 胡润百富 |
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
| 获奖时间 | 荣 获 奖 项 | 授奖部门（单位） |
| 2020年4月 | 前海合作区2019年度经济贡献突出企业（百强） | 深圳前海管理局 |
| 2020年1月 | 2020胡润新金融50强 | 胡润百富 |
| 2019年12月 | 南山区总部企业 | 深圳市南山区 工业与信息化局 |
| 2019年11月 | “2018年度十佳服务地方金融科技企业” | 《金融时报社》 全国地方金融论坛办公室中国地方金融研究院 |
| 2019年10月 | 2019全球中小微企业金融奖·年度产品创新金奖 | 世界银行集团 二十国集团（G20） |
| 2019年9月 | 深圳市前海深港现代服务业合作区总部企业 | 深圳市前海合作区管理局 |
| 2019年9月 | 2019（第三届）中国金融科技领军人物 （董事长获奖） | 《证券时报》 |
| 2019年9月 | 2019中国金融科技创新企业30强 | 创业邦 |
| 2019年9月 | 2019中国潜力独角兽榜 （第一季度、第二季度） | 胡润百富 |
| 2019年8月 | 2018年深圳市金融科技专项奖 | 深圳市地方金融监督管理局（深圳市人民政府金融工作办公室） |
| 2019年7月 | 新商业引领者100榜 | 36氪 |
| 2019年6月 | 小微金融科技创新奖 | 新流财经 |
| 2019年5月 | 2019中国金融创新奖·十佳金融科技创新奖 | 《银行家》杂志 |
| 2019年5月 | 2018年度经济贡献突出企业 | 深圳市前海管理局 |
| 2019年1月 | 2018金融科技企业社会责任典范奖 | 第八届中国公益节 |
| 2018年12月 | 2018深圳金融名片·最佳新金融公司 | 《深圳商报》 |
| 2018年12月 | 中国经济（金融科技）十大领军企业 新时代中国经济优秀人物（董事长获奖） | 中国经济人物网 《环球时报》 |
| 2018年11月 | 高新技术企业 | 全国高新技术企业认定管理 工作领导小组办公室 （科技部火炬中心） |
| 2018年9月 | 2018中国企业创新示范单位 2018中国优秀创新企业家（董事长获奖） | 国资委《市场观察》杂志社 中国金融杂志社 《经济》杂志社 |
| 获奖时间 | 荣 获 奖 项 | 授奖部门（单位） |
| 2018年9月 | 年度最具价值风险管理服务机构 年度最具影响力CEO（董事长获奖） 年度最佳CTO（CTO获奖） | 财视中国 |
| 2018年9月 | 2018中国金融科技领军人物（董事长获奖） | 《证券时报》 |
| 2018年7月 | 2018金融科技影响力品牌 | 第七届中国财经峰会 |
| 2018年7月 | 2018深圳独角兽&准独角兽榜单 | 微链 |
| 2018年6月 | 21未来之星100强企业 | 《中国企业家》 |
| 2018年6月 | 2018中国最具潜力企业榜 | 福布斯中国 |
| 2018年5月 | 2017年南山区纳税百强 | 南山区政府 |
| 2017年12月 | 2017年度社会责任企业支持实体经济奖 | 《广州日报》 |
| 2017年12月 | 2017中国年度创新成长企业100强 | 创业邦 |
| 2017年11月 | 2017德勤·华兴中国明日之星 | 德勤、华兴资本 |
| 2017年10月 | 2017中国最具投资价值企业50强 | 清科集团 |
| 2017年9月 | 2017中国金融科技领军人物（董事长获奖） | 《证券时报》 |
| 2017年8月 | 深圳市高新技术企业 | 深圳市科技创新委员会深圳市财政委员会 |
| 2017年8月 | 2017年度商业模式创新潜力奖 | 《21世纪商业评论》TRACKER |
| 2017年6月 | 21未来之星·2017年最具成长性新兴企业百强 | 《中国企业家》 |
| 2017年6月 | 2017中国新金融年度领军企业奖 | 新华社《中国名牌》杂志《北京参考》 |
| 2017年4月 | 2017中国创业企业新苗奖 | 《证券时报》 |
| 2016年10月 | 2016中国最具投资价值企业50强 | 清科集团 |
| 2016年6月 | 2016中国最具投资价值公司百强榜 | 中国董事局网中国数据研究中心 |
| 2015年12月 | 2014-2015年度卓越创新型小微金融服务机构奖 | 《经济观察报》 |
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
大数金融旧版logo，一条跃动的折线，表达了“大数定律”这一最为核心的理念，传达出大数金融以风控技术为核心的本质。
在新版logo中，“大数定律”形象、“大数金融”中文、“Dashu”英文——这三个核心元素被完全继承下来。在此基础上，通过新的表现手法、组合形式、颜色应用实现了继承中的发展。
新logo延续了以“大数定律”为核心的设计理念，将原有线条演变为振幅由大变小的跃动色块，避免了曲线可能传达的歧义，也更具动感和识别度；
大数标识的
形象更鲜明，继承中有发展
大数定律的图标，象征着“风险管理能力”是大数的核心优势，“风险思维”、“技术引领”是大数始终的发展思路；
品牌色“大数蓝”，正如宇宙苍穹在肉眼观望下的颜色，平静、深邃、给人无限的遐想与渴求欲，这正是“科技”的魅力，蓝色表达着大数“金融科技”的属性与“理性稳健”的风格；
绿色充满生机与希望，跳跃向上的绿色线条代表公司的“创新、成长与活力”，“创新”不仅根植于大数企业文化，也成为“大数金融”品牌的基因；
放大的英文字体、新增的英文版logo，代表大数在国际化的金融科技市场中引领技术进步的先进性，也彰显着大数“破解小微融资难”这一世界性难题的决心，这正是大数“志存高远”的企业文化的呈现。
寓意更丰富，战略与文化的凝炼表达
中英文字体进行了优化，以实现更稳重且易应用；“Dashu”英文被放大，并增加了英文版本，不仅提升了整体的美观度，也使logo更适宜在国际化的环境中使用；
三种颜色简化为两种颜色，顺应国际简约化的设计趋势；保留绿色并加以优化使之更轻快，启用理性而平静的蓝色，丰富品牌内涵。
迭代与释义
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开篇——大数发展史
开篇——大数发展史
他为何能凭一张纸
从红杉拿走了一亿元？
【中国企业家】2016-11-29
摄影师让他站在办公室的落地窗前，望着窗外，柳博却从楼下往来的人群中看到了中国经济的希望。“当你每天都能看到楼下络绎不绝的人群，是不会相信经济遭遇了寒冬的说法。”他打趣时，微笑的神情能感染身边的每一个人。
身边的人都熟知他的乐观性情，哪怕是面对生死轮回的问题上。追随柳博多年的部下都知道：“他一直相信，人是会活到200岁的”。即使华大基因的朋友告诉他，从目前科技医疗水平来看，人只能活到110岁。但他仍坚信，“万一有基因技术的突破呢，还是很有可能的嘛。”他一脸认真。
柳博的言谈风格率真，但口中经常出现各种金融术语，总是叨念着“专业化分工”——他曾在银行做了20年的职业经理人，在中美金融业各拥有十年的信贷管理经验，深谙中国金融业之发展弊病。长期以来对金融业的高度管控，导致中国金融行业竞争不充分，与发达国家相比还处于相对落后的阶段。在柳博看来，随着金融行业竞争加剧，未来出现专业化的分工是必然趋势。
他金融生涯最早始于美国最大的按揭贷款公司之一Ameriquest Mortgage，柳后来负责公司总部运营中心的业务流程设计与优化。2005年，柳作为深圳发展银行的第一位“拿年薪”的海归中层管理人员回国。
此后，柳博历任深圳发展银行总行零售贷款总监、零售银行代理条线长，平安银行总行零售总监、广东南粤银行副行长。2014年，这位50岁的银行大佬选择“下海”创业。
彼时，正是银行业高管纷纷离职的热潮期。受宏观经济下行、金融自由化推进等因素影响，商业银行净利润增速放缓、不良贷款上升压力持续增大，银行业“躺着赚钱”的黄金时代渐行渐远。转型在即、风险加大、薪酬缩减带来的压力让越来越多的从业者心生离意。
另一方面，以大数据、云计算为代表的新一轮信息技术创新浪潮正推动着新金融势力快速崛起。在监管政策和各路资本的推动下，这个新兴行业所展现出的巨大前景正吸引着越来越多的人加入。就在柳博辞去副行长的前后一年时间里，至少有超过50位银行大佬离职，互联网金融、地方交易所、民营银行等新金融业态成为他们的热门去处。
传统银行效率低下、机制冗长等问题长期以来饱受诟病，但对柳博来说，始终还是热爱这一行的。他是国内知名的个人信贷专家，过去和团队推出过许多创新产品引领行业，比如双周供、
因此，他虽卸下了银行高管的身份，但并未打算离开银行和零售业务。创业两年来，他相继创办两家公司大数金融和大道金服。前者是中国首家专业数据化信贷工厂，2014年下半年公司成立之初即获得红杉资本1亿元的风险投资，一年后完成近5亿人民币的B轮融资，由太盟投资集团领投、红杉跟投。后者则是住房金融服务平台，于去年底完成A轮融资，由红杉资本领投、太盟投资集团跟投。
同名加转按、气球贷、点按揭、信用速贷、灵活定存、蓄利宝、按揭信用卡等等。
团队创业
在动“创业”这个念头之前，柳博时任南粤银行副行长，当时拿着一份数百万的金领薪酬，计划在53岁左右能够退休，然后去欧洲住几年。
柳博是北京人，但从小在中国多个城市生活成长。上大学时，因为没去过江南，所以毅然选择了去杭州念书。本科学的是半导体，研究生毕业后又到中关村卖电脑。30岁那年，他好奇心涌动，踌躇着去美国看看。“在那个年代，对美国是很向往的。我姐姐当时兜里带了50美金就去美国了。”在美国念完MBA，柳博在美国一家制造工厂短暂地工作过一段时间，随后加入一家按揭贷款公司，从而进入金融领域。
十年美国之旅，对柳博的人生影响深远。不仅是在金融业务能力上的锻造，历史机遇让他了解、参与了美国金融业在利率市场化之后，各类金融业态的演变和进化。这一宝贵经验，在中国利率市场化基本完成的今天，为他带来了历史演变进程的参考坐标系。
“中美之间频繁的往来，很多看得见的东西
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开篇——媒体报道
开篇——媒体报道
已经被完全模仿过来了，不过在两国金融发展的路径上，还有许多东西值得参考。中国金融业今天正在经历剧变的很多事情，和美国20年前利率市场化之后金融业的变化很相似。”在柳博看来，无论是大数金融所做的信贷工厂，还是大道金服推出的“产权交易保险”模式，都是布局中国金融市场中某些细分领域的下一种业态。
事实上，从柳博过往的职业历程来看，他也一直在践行这类方向的产品创新。
2005年，柳博回国加入深圳发展银行（后与平安银行合并）。他当年的同事向《中国企业家》回忆，柳博在深发展带来了许多西式的做派。比如，穿衬衫时就一定要穿西服，短袖衬衣不能算作正装，更不能和领带相搭配。
刚回国那阵，恰逢金融危机之前，国内金融创新氛围相对宽松。柳的团队在银行零售业务领域几乎每年都有引领行业的创新金融产品推出，取得了不错的成绩。
追随他多年的部下评价，柳一直是一位职业化程度很高的经理人。他为人和善、仗义，但没有江湖气，不像别的领导会和下属称兄道弟，他从不用“兄弟”之类称谓。“带江湖气的领导会和下属走得很近，但在用人方面往往是按亲疏远近，而不是凭业务能力。但老柳表现得很职业，他知道和下属相处之道，能让团队始终保持在最佳的状态。”
柳带领的创业团队核心成员几乎都是一路追随他从深发展、平安银行到南粤银行，再出来创业的队伍。现今的队伍里，有不少是原先总行的部门总、分行的副行长。
创业之初，柳博团队中的青壮派是最早筹备创业的，以其麾下多年的王海龙和王亚锋最为积极。他们的一些大学同学当时已经创办了几家互联网金融平台，几人时常交流，离职创业之心蠢
柳博很快察觉到了麾下成员的“不安分”，某天在办公室问道：“你们究竟想干吗？”
这时，大家对柳摊牌说：想创业，而且大家不希望让老柳安心退休去欧洲悠闲。“我们都清楚，我们都是他一步一步带出来的，没有老柳，这个团队就是一盘散沙。所以一定得游说他。”
在2014年辞职出来创业的前夕，柳博和他团队中的六七名成员在一家酒店的套房里开了第一次筹备会议，当时王海龙讲述了主要的商业模式、盈利模型等等。从深发展到平安银行，再到南粤银行，柳博团队拥有800亿同一信贷产品发放的历史与经验积累，其中大部分信贷资产都经历了完整的还款周期，这为风控模型构建了竞争壁垒。因此，大家最初提出来的是，团队出来做城商行、农商行的服务商，输出团队的信贷能力帮助它们提高业务水平、改善规模效益。
“最重要的是这个行业发展到了这一步了。”柳博的判断依据来源于在美国的经历，比照中美银行业的发展路径，对公业务在利率市场化、巴塞尔协议等影响下占比逐渐下降，零售业务、资产证券化产品开始越来越被公众和机构所接受的历史。
在柳博看来，专业化分工是未来必然趋势，而现在国内无论大小银行，几乎一揽子业务都做。这种大而全的银行业务体系，在经历一个完整经济周期时，快速扩张后难以收缩、平移，而借助外部的专业化团队则可以快速上量、快速收缩。
后来，柳博又考察了市场上小贷、P2P等各类商业模式。最终，不断验证了做专业的数据化信贷工厂的可行性。
信贷工厂蓝海
信贷工厂的模式则属于第三代技术。以数据化的风险管理技术为基础，对信贷流程进行功能性切割，以类似工厂生产线的模式，将小企业金融服务岗位做流水线式分工，以专人专职、分工
2014年的最后一天，柳博在朋友圈里发出了第一条内容，那是他和团队在大数金融开业典礼上的合照，踏着红地毯，一派喜庆。“虽然当时没能搬到欧洲去住几年，但是创业也是新事物，现在看来，创业带来的新体验也很不错。”柳博后来回忆，“在做职业经理人的时候，是想着尽量把事情做好。现在创业是要调动自己所有的潜能，必须要把事情做好。”
大数金融定位于全国性的专业化信贷工厂，其客户主要是在传统银行小微业务、小贷公司之间的夹层。这一客群是金额在20万之间，利率在20%左右的细分市场，在柳博看来，这样的定位是一个蓝海，除了他曾供职的平安银行，并没有太多机构在此领域有较好的技术积累。
无抵押信贷的放贷流程曾经历过几次技术迭代。最早依靠信贷员模式，风控的核心因素在于人。后来监管层又力推过德国的“IPC”模式，其要义在于“信贷分析及交叉检验”，通俗地说是
“报表纠正”或“报表加工”。依赖经过了培训的信贷人员通过调查，将小微企业不准确的报表调整为较为准确的报表。然后对调整后报表进行类评级的财务分析及数据判断，来确定风险级别，由审贷委员会的工作组织形式对贷款进行审批。
蠢欲动。这一时期，银行业人才离职创业已形成了一股风潮，在他们看来，“退一万步说，许多业务水平并不见得多高的人都做起来了，那我们这支团队怎么可能做不起来呢？”
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平安银行的“新一贷”产品属于这类技术的典型应用。而大数金融的团队则悉数来自“新一贷”的研发和管理团队。
准备创业时，柳博遇到了一些投资人。在与红杉资本的沈南鹏见面时，沈南鹏曾开玩笑说：“你们几个人都没开始正式创业，就拿着几张A4纸来找我们，就要1个亿，还只给我们这么一点股份？”
尽管如此，红衫还是决定投资这帮人。柳博认为，当时投资人主要看重这个团队，而且这帮人已经在一起磨合了十年有余。
柳博创业团队中的几位副总裁陈志坚、王海龙、徐约可、朱建华、佟晶、王亚锋都是原平安银行总行的各部门负责人，跟随柳博从深发展、平安银行、南粤银行一路走到今天。这支队伍曾在2008年拿到《亚洲银行家》中国区最佳个人信贷大奖。
而投资人看重的还有，大数金融致力于生产中大额个人信用贷款，从笔均贷款角度分析，定位独特，竞争对手少。
以微粒贷为代表的线上授信模式，笔均贷款普遍不足万，只有少数公司开始尝试突破万元限制。以宜人贷为代表的线下授信模式，笔均贷款控制10万以内。
大数金融笔均贷款超过20万，是其他线下授信公司的2－3倍。在这个领域，只有“新一贷”一款产品的竞争。根据平安银行年报披露，“新一贷”在2015年不良率1.36%，2014年为0.86%。
对于大数金融来说，实际上是一家B2B的资产生产平台。一头是个贷客户，一头是各类金融机构。目前，大数金融已与北京银行、南京银行、天津银行等17家城商行签约。信托、消费金融公
柳博透露，大数金融在去年经历亏损之后，今年预计可实现过亿元的盈利。在正开启的新一轮融资中，大数金融的估值达到了60亿－70亿元。甚至，已经有投资人催促这家成立刚两年的公司准备上市了。
这一商业模式的前景还在于普惠金融的持续推进，银行等金融机构出于风险考量以及信贷技术的制约，很难为中小企业提供有效的金融服务。而大数金融的信贷工厂技术则可以很好地为银行助贷，在优化传统金融机构服务中小微企业方面具有广阔的商业前景。
虽然，柳博从来不认为自己创业的方向是互联网金融。但事实上，脱离银行思维后，他也吸收了不少互联网思维，并运用共享经济的思维。大数金融在前端获客方面利用中介来获客。柳博的想法是，就用代驾等APP整合社会闲散驾驶力量一样，大数金融也是通过一款名为“评估神”的APP来整合中介力量。
通过评估神，市场上既有的金融产品销售人员均可成为大数金融的销售人员。截至5月末，评估神注册用户超过10万，包括寿险经纪人、银行客户经理等，每月可贡献近千名贷款成交客户。评估神为大数金融汇聚小型中介销售力量，大中型中介依然由公司直接管控，进行精细化管理。目前，大中型中介与评估神每月贡献的贷款申请客户各占一半。
通过大数金融的信贷工厂技术，柳博试图将银行的无抵押信用贷款流程进行优化，切割成诸多细分垂直的领域，进行专业化的分工来提高传统金融业的服务效率。除此之外，柳博还看到了传统金融中的另一痛点，很快他又成立了一家住房金融服务公司大道金服。这次，他瞄准的是优化二手房交易流程中的金融乱象。
“让赎楼从中国消失”
在一次记者会上，柳博表示：“要让赎楼这件事从中国消失。”
说这话时，柳博背面的屏幕上正放映着两张二手房交易流程的对比图。这天，大道金服与光大银行、太平洋产险在广州举行签约仪式，合作推出“产权交易保险模式”。不少与会者不停地向柳追问，他所说的“重构二手房交易流程”究竟是怎样的。
二手房交易流程对比图：通过“交易保”，银行按揭提前发放，赎楼、过户、抵押环节则放在房屋交割后进行。
中国二手房交易在2015年有3万亿的市场总量，仅大道金服的总部所在深圳，有一半以上的房产交易来自二手房市场。其中，传统的交易流程包括买卖签约、卖方赎楼、解押、过户、抵押、放款、交割等步骤。涉及二手房买卖双方、
在这样的模式下，一次交易所耗费的时间往往在两个月以上。同时，由于“赎楼”环节的存在，导致交易成本和风险也极度增加。
所谓赎楼是指，如果卖方有一套正在按揭的房子想出手，卖方会通过地产中介找到买方。签约之后，由于按揭尚未还清，需要向银行缴清剩余贷款赎回房产产权，之后才 能进行产权的交易。在目前的市场中，赎楼主要有三种方式来完成：用买方首付款赎楼、现金赎楼、担保赎楼。用买方首付款来赎楼，存在资金和产权交易的时间错配，隐含的风险是买方付了首付却可能拿不到房子。后两种赎楼方式又称作寻找过桥资金，这笔赎楼的资金在市场上的成本往往高达2%。
“二手房交易的风险事件发生概率并不高，但是由于房产交易的金额巨大，每一例风险事件的发生对当事人来讲都是生命中无法承受之痛。”柳博说。
明确的标准化操作实现小企业金融业务的批量化管理。
司等资金端均有所涉足，但占比低。
地产中介、过桥贷款方、担保、上家按揭银行、新增按揭银行，甚至更多相关主体的利益。
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这个流程将原来的二手房交易简化，交易时长缩短一个月以上。其中关键问题是，在新增按揭贷款方的发放过程中，银行的审核标准由原先的看房产放款，变成看保单放款。买卖双方购买一个产权交易保险，银行以保单为标准放款，如果出现违约，则由保险赔付按揭银行损失，而一旦交易完成，这个产权交易保险也终结。这实际上是一个短期的保证保险品种。
柳博认为，通过这一金融工具，不但疏通了二手房交易流程，让诸多缺乏监管的民间金融行为回归监管体制之内，还让参与各方的利益得到了合理的安排。
在“产权交易保险”模式介入之后，最直接受益的则是买卖双方能够更早地拿到房、更早地拿到钱，交易流程也更为低成本和安全。此外，对保险机构而言，增加了保费收入渠道，一旦被市场普遍接受，体量也足够客观；对于房产中介，缩短二手房的交易流程，也提高了服务效率；对银行来说，二手房交易效率的提高则有助于按揭贷款量在财务报表上的提升。
不过，这一新金融工具能否迅速打开市场，还有待市场检验。对银行来说，加快放款速度，早投放早受益是银行愿意看到的，但并非所有保险公司都能进入银行的“法眼”，赔付能力问题是银行所斟酌的关键。银行和保险虽然都是传统金融机构，却分别属于不同的监管体系，需要柳博和他们团队去攻克的还有更多的市场参与者以及监管方。
事实上，与传统金融机构对接过程中，令柳博最为头疼的便是沟通效率的问题。谈一家合作机构，如果三个月能搞定已经算是比较快了。不过，这正是他创业的初心，如何帮助传统金融机构来提升服务效率。
此外，虽然在交易链条中有多方参与，但对于买卖双方而言，选择性较少，中介对交易环节渗透度高，除了撮合交易外，还介入至担保、过桥贷款、资金监管，甚至选择按揭银行的全流程中。这样一来，传统二手房交易流程滋生出了许多房地产金融乱象。引起较大争议的例如，上半年所爆发的链家金融被调查事件。
今年2月22日，上海市消保委通报链家的服务乱象。爆出链家向消费者出售有问题房源，险些让购房者几百万的购房款血本无归。受害人之一的黄先生在购买一套被链家称为“有按揭贷款”的400万房屋过程中，到签订合同时才发现所谓“按揭”是总价340万元的抵押。为推进交易，得先帮房东还抵押。而链家表示可以借钱给黄先生，把房产继续交易下去。操作方式是由链家垫资110万元，月利率1.6%。
随着事件的爆发，类似的案例不断浮现。人们也从中窥探到“中介+金融”所隐含的金融风险，例如高息贷款、自我担保、沉淀资金池、放大楼市杠杆等。其中存在着大量不透明、游离在监管之外的金融行为。
“在国外的二手房交易中并不存在赎楼这种事情，为什么在中国会存在这么多冗长复杂的问题。”问题的核心在于银行按揭放款的效率。买房的按揭银行出于风险考虑，必须要有抵押品才能办理按揭贷款，但卖房的按揭银行需要回笼资金才能解押产权。于是，中间衍生出了赎楼的环节。柳博意识到，这正是由于金融工具的缺失，才导致中国的二手房交易流程变成如此低效。
他的想法是在二手房交易中引入保险，以保单来替代房产抵押，缩短整个交易流程。在买卖双方签约之后，将按揭贷款发放前置，在这笔钱到达之后，能一并完成还清卖家的按揭贷款、支付卖方房款，资金完成结算后，完成赎楼、过户、再抵押。
大数金融完成8亿元C轮融资
春华资本投资蚂蚁金服后再落子
【凤凰财经WEMONEY】2017-07-07
凤凰WEMONEY讯 7月7日，深圳前海大数金融服务有限公司（下称“大数金融”）宣布完成8亿元人民币C轮融资。据悉，此次融资由PAG（太盟投资集团）、春华资本联合领投，红杉资本中国基金全比例跟进，光大控股跟投。大数金融创始人兼董事长柳博表示，本轮融资资金将主要用于技术投入和新产品线的扩张。
值得一提的是，本次投资大数金融，是春华资本继投资蚂蚁金服之后在国内落子的第二个新金融项目。春华资本创始人胡祖六表示，“金融科技领域一直是春华重点关注的方向，我们高度看好大数金融团队及其开创的第三代小微贷款技术。”
根据公开资料，大数金融于2014年在深圳成立，创始人柳博。其以第三代小微技术为核心，致力于打造开放的数据化风险管理平台，为银行及其他金融机构提供技术服务。
柳博指出，大数金融切入的个人无担保大额贷款市场（户均约25万），是目前小型银行和众多新金融公司缺乏能力、大中型银行缺乏经验或动力进入的相对蓝海的细分市场。这一市场对应的借款主体是数量庞大的小微客户，他们因缺乏抵押物和完整财务报表，而在传统信贷中被认为“缺乏风险评估手段”，小微融资难也被认为世界难题。
大数金融尝试用“数据化风控+信贷工厂”模式解决这一难题。数据驱动的风险管理技术，过去仅被应用于信用卡和小金额的消费信贷业务，而柳博团队将其首次应用于大金额的个人无担保贷款上，并在小微信贷领域也取得了突破。柳博将之称为“第三代小微贷款技术”。
此外，近期“BATJ+工农中建”掀起传统金融机构与金融科技公司联手合作的热潮，截至目前，大数金融已和北京银行、廊坊银行、广东华兴银行等超过25家银行金融机构建立了合作关系。通过技术服务输出、协助商业银行发放的小微贷款余额超过100亿，开业以来核销前的累计不良率为2.3%；核销后的实际不良率为0.6%。
据悉，早在2014年12月，大数金融曾获得红杉资本1亿元投资；2015年11月再完成由PAG领投的B轮5亿元融资；并在2017年6月完成C轮融资，实收资本超过14亿元。
柳博表示，现阶段，大数金融为银行及其他金融机构在包括营销获客、风险评级、贷后管理等信贷流程中提供技术服务；未来，大数金融将专注于打造以“大数风控inside”为核心的技术赋能平台，“以数据驱动为核心的第三代小微贷款技术，将成为解决小微贷款难的行业性解决方案。”
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大数金融柳博：我们要有成为传奇的勇气
【红杉汇公众号】2018-05-03
在中国千千万万的创业者群体中，柳博绝对是一个少数派。
60后创业。从一纸商业计划书开始，白手起家。2014年，他在知天命之年创办大数金融，彻底与过去20多年在银行业安稳的金领高管生涯作别，投身Fintech领域。
避开风口。过去3年来，在诸多风口火爆的诱惑面前，却选择试图解决小微贷款难这一世界级难题，深耕于大金额无担保经营性贷款市场，直击行业最大痛点。
厚积薄发。很少有人像柳博这样，从容地思考创业路径，经过对多种商业模式的深入比较，最终选择了风控技术提供商这个竞争壁垒高，受监管政策影响小的模式。
今天，大数金融已成为这一荆棘竞途上的一名领跑者。在这个资金缺口高达十万亿级的市场上，过去3年来，大数金融协助商业银行发放的小微贷款接近300亿元；即使将三年核销的贷款全部还原，累计不良率也仅为2.3%，傲视同行，已和30多家银行建立合作关系。
能让如此之多的银行与之合作，大数金融靠的是他们独到的风控技术。他们把数据驱动的风控技术，一个在信用卡和小额消费信贷领域相对成熟的技术方法，成功地应用在平均金额20多万的纯信用贷款，这在中国是首次。他们进而将这个方法应用在经营性贷款，实则在世界范围内也不容易找到对标公司。
大数金融本身并不直接发放贷款，而是帮助商业银行更好地进行风控、更有效率地为小微企业提供融资。大数金融正是以它的“数据驱动的信贷工厂”——以数据化的风控+工厂式的作业流程为核心，成为新一代小微贷款技术的引领者。在柳博看来，大数金融的风控就像是小微贷款领域的CPU——中央处理器，最终Inside进银行的运营系统之中。
2014年10月，尚处于筹建期的大数金融就获得了红杉资本中国基金1亿元天使轮投资。连同柳博创立的另一家公司大道金服，两家公司在3年内共完成5轮融资，红杉中国均持续参与。投资人看中了什么？红杉资本中国基金董事总经理王恺表示：“当初坚持在早期阶段重注这个团队，一方面是因为这个产品和方向跟我们对市场机会的观察和分析非常契合，就像是我们很久以来在找的一个答案，这种感觉在早期阶段是不多见的，所以面对争议时，作为投资人我心里也比较有底气。另外就是对柳总个人的感觉，对于优秀的年轻创业者，人们说他有远超同龄人的成熟，而柳博则恰恰是异于同龄人的锐气，我就感觉创业对他而言，是厚积薄发，也是与生俱来。”
你可能会好奇，这群“创业新人”——都是金融老兵——为何如此决绝All-in？柳博说，是信心。很大程度上，Fintech创新的核心仍是风险管理，这需要金融业长期的Know-how积累，而他和创始团队成员之前已经共事多年。从深发展到平安银行，这支团队拥有发放超过1000亿元同一
红杉汇：任正非43岁创业，宗庆后42岁创业，柳传志40岁创业……你则是在2014年50岁而知天命之年选择创业，当初如何做出这样的选择？
柳博：除了对行业专业化分工趋势的把握，以及资本的推动力量，我觉得，这是跟人的基因是有关系的。我还是一个敢于去面对风险的人，当然这必须是一个经过计算的风险。在人生的下半场创业，创业风险也要量化管理。
创业风险也要量化管理
Record——曾经赢过，无疑是创业笃定的信心之本。柳博本人更是国内知名的个人信贷专家，在美国和中国各有十余年的个人信贷管理经验，是中国房屋产权保险模式的设计者，也是中国多项按揭及个人信贷产品的原创者。曾任平安银行总行零售总监、深圳发展银行零售银行代理条线长，2005年回国前曾任美国一家大型按揭公司AMERIQUEST的运营中心持续改进部主管。
对于这样的创业团队，你肯定想成为它的投资人，而不是竞争对手。在接受“红杉汇”专访时，柳博坦率分享了他的创业感悟——关于如何判断风口机会、如何看待创业创新的风险、如何立志做一家好公司，以及如何对于那些看上去过于美好的事情保持本能怀疑。
产品的风险管理经验，连续九年稳定损失率的风险控制能力。其实，这支团队还在2008年就拿到过《亚洲银行家》评选的中国区最佳个人信贷大奖。
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红杉汇：从心态上，你觉得和今天的90后创业者相比有什么不同？
红杉汇：这就像一个足球队，有前锋、有后卫，不是简单的串联。
柳博：是的。所以大家真的意识到，我们合在一起，这个价值是截然不同的，一定能干成点什么，这是大家当时很真实的内心想法。
创业会让人的潜在价值有机会发挥出来，特别是团队创业，价值绝不是每人的简单相加，资本市场的估值就是一次对我们潜在价值的再认定。人生能碰到这么好的团队机会不多，必须要抓住。
和我一块出来创业的团队，在原来银行里职位不低，选择创业的机会成本是比较大的，如果对这个事情没有非常强的信心，大家很难这么齐心地一起创业。而这种信心，其实来自于你过去是不是成功过。
在个人信贷领域，基本分四个方向：房屋抵押贷款、汽车贷款、无担保贷款、信用卡，风控技术要求最高的当属无担保贷款，特别是经营性的无担保贷款，是整个银行业多年无法破解的领域。市场上汽车金融、消费金融参与者众多，而经营性贷款参与者寥寥，足以说明两者的风控难度差距。我们的团队，在前三类里头都做到过银行业内前列，所以信心很强。
帮助，我们宁可放掉。我们要做一家好公司。
红杉汇：“用传统金融机构的经验，建立数据化的风控体系，解决贷款者识别问题，打破担保‘魔咒’，大数金融要为解决‘小微融资难’的世界级难题提供解决方案”，这是大数金融的大目标。创业之初，选择这一方向是经过了怎样的思辨？
好公司的定语是要引领行业
基于这样的目标，你就会去想，如果这一技术是要成为行业的未来标准，它能做到阳光化吗？所以，我们在使用各种各样的数据时，就会特别在意是否在尊重和保护消费者隐私方面做到最高标准。所以，我们做事的方式必须要跟目标是能够非常一致的。就像一家再有名的餐馆，如果用了地沟油，多少年的品牌形象都毁了。
柳博：大家都知道小微企业贷款难，很多银行也尝试去提供这方面服务，但在过去10年里一直没有很好的解决方案，我们就想：是根本无解，还是有可能是以前的路径走错了？经过多年的实践，我们认为是方法论的问题。而同时，新技术也带来了解决这一难题的新机遇，它与前两代的技术有本质上差异。
大数金融的信贷工厂模式属于第三代的小微贷款技术，以数据化的风险管理技术为基础。若按照国内银行的统计口径，不良贷款率只有远低
不过，公司在不同的阶段，能够承担的风险也不同。创业早期，最重要的是专注。因为公司还小，还经不起很大的失败，所以早期我们其实放掉了一些机会。而今天则不同，大数已经非常强壮，因此我告诉团队，要不断创新，要让自己感到“不那么舒适”，要把过去所有的经验积累充分地释放。
出于对整个行业趋势的判断，大数金融在创业以来的3年里，走了一条相对比较平稳的路，这条路是对多种商业模式比较的结果。过去3年里这个领域里所有折腾的东西，我们都躲过去了，我们选择的是一种最有效率的扩张方式。
红杉汇：这就是原罪，回头亡羊补牢的成本和代价更大。
柳博：我的标准很直观，一是外部评价我们时，说大数不错；二是自己的员工会发自内心地说，我们公司不错。其实让自己的员工满意说好，这是非常不容易的，薪酬福利、职涯进步、公司文化、行业地位、活动培训、乃至个人存在感，都不可或缺。不过，我觉得这也只是完成了一半，还要争取在前面加一个“定语”——能够引领行业的好公司。
现在，我们自己确实有这个底气说我们的技术和达到的水平，真的是在行业里面领先，这种自信不是第一天就有的，而是随着时间、随着我们跑过上百家金融机构后建立的自信。用“一个好公司”作为企业愿景，非常具体，我希望提到这些，不要让别人觉得你在自说自话，一定要成为真实的东西，一个看得见、摸得着、可评价的目标。
红杉中国投后最大帮助，是让我们很快从一个职业经理人团队，变成创业团队。
红杉汇：在你的定义里，什么是好公司？
柳博：年轻人出来创业，有更多的勇气气，也会闯出更多的机会，而我们则会因为太有经验，计算得太清楚，会失去很多机会，因为你看到太多的风险。
柳博：对，还不如一开始就干干净净的，在阳光下透明。在公司的开业仪式上，我就说我们要志存高远，一是不要为眼前的利益而去损害大目标，二是如果眼前的事情对将来的大目标没有
于行业平均数，让银行业非常吃惊。而就全球而言，能够提供类似解决方案的机构也少之又少。能够解决困扰银行业多年的这么大一个问题，我想这是一个非常大的成就，体现了我们团队的人的价值，也是对社会的贡献，这才是我们创业的大目标。
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红杉汇：当初创业时，在你和团队“计算”之后，认为成功的可能性是多少？
柳博：关于早期创业公司的成功率，我问过几个一线投资人，我得到的答案大概是，三分之一的早期公司基本失败，二分之一的公司马马虎虎，只有20%的公司令人满意，而只有百分之一、二的公司会成为真正的明星。从这个意义上看，我觉得至少80%以上的机会，我们能走进前20%。
红杉汇：那就是非常笃定了。
红杉汇：解决了那20%的不确定性。
红杉汇：红杉中国投资团队给你留下的深刻印象有哪些？
柳博：红杉中国接触我们时，事实上投资团队已经看了非常多这个领域的公司，有比较就有很强的判断力，也清楚这个业务的市场前景是很大的，周逵（红杉资本中国基金合伙人）后来说红杉一直想找一支能够管理大规模信贷的团队。所以，一见面大家就发现彼此很契合。
我们选择的大金额、无担保、经营性贷款业务方向的竞争壁垒是很高的，红杉中国当时也是知道这个领域的竞争壁垒在哪里，但对于天使轮就要投一个亿，这需要非常大的决断力，而且我们给红杉的时间很短。对此，我多次听到过后面的投资人对红杉的赞叹。
红杉汇：因为有充分的行业调研，所以按图索骥，也坚定了投资信心。那么，除资金支持外，你认为从红杉中国获得的最大帮助有哪些？
柳博：红杉中国投后最大的帮助，在于让我们很快地从一个职业经理人团队，变成了一个创业团队。以前是职业经理人，满脑子想的都是KPI、怎么把业务做大，你不会多去想公司将来怎么样、资本市场会怎么看你等。
我记得非常清楚，在开业典礼之后的第一次董事会上，周逵就提醒我们，作为创业公司应该去关注什么的事情，我到现在都能记得住，那是很有帮助的。
Fintech的核心是金融
红杉汇：让技术与传统金融服务进一步融合，你认为关键认知是什么？
柳博：关键是对相互的认知。例如，过去在传统金融特别是银行体系外，是没有什么像样的风险管理能力的，但今天则不同，在资本的力量的推动下，加上数据这个新型生产资料，新的风险管理技术在某些细分领域已经超过银行，这是传统金融特别是监管需要认知的。
另一方面，技术可以有效提升传统金融的水平，但科技一方也要认知，解决金融服务业长期存在的痛点，不是纯技术的方案能解决的，金融这么巨大的一个行业，它的壁垒不仅仅就是几个牌照，而是长时间的对金融本质的深入理解和体会。
红杉汇：大数金融将如何定义下一代信贷金融？关于未来，你的雄心壮志是什么？
柳博：我认为小微融资难是有解的，关键是技术方法论要对，同时信贷理念要走出传统误区，这是最难的。如果有一天，大数金融的技术方法和理念成为行业的标准；如果将来回头看，大数金融在解决小微融资难这个世界性难题上，推动了行业的进步，这可以说就是我们的雄心。
小微信贷，必须采用新一代的技术方法，也就是数据驱动的风险管理技术来解决风险和成本的问题，但小型金融机构在相当一段时间内，不论是从试错成本上、人才上、规模效应上都很难在这条道路上走得很远。所以大数金融提出“大数风控 Inside”的概念，为中小金融机构提供风控能力。通用的元器件诸如CPU为什么每家都要自己生产呢？重要的是知道如何使用。
红杉合伙人Douglas Leone的一句话，“要有成为传奇的勇气”，我一直在用它激励自己。
柳博：所以我们当时觉得，这是一个很有成功把握的事情。红杉成为我们早期投资人，背书效应也非常强，在大数金融的起步阶段，可以说是很重要的一个助推因素，对于我们招聘和开拓客户都有蛮多的帮助。
柳博：当时只有一件事是不确定的。我们毕竟是一个初创的公司，虽然整支团队过去有成功记录，产品和技术也有，但商业模式还没有在市场上验证过，因为要让银行立刻接受一个刚刚起步的公司，特别是在银行最核心的风险管理上面，这是唯一一个我们还不是完全有底气的。不过当时Neil（沈南鹏）的一番话坚定了我们的信心，他说市场上资金很多，好的资产不多，万一银行拿不下来，还有非银行资金。并且牵线介绍了诺亚财富与我们对接，这就把创业起步时我们那一点觉得不确定的东西给补足了。
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快问快答
- 创业者版“普鲁斯特问卷” -
大数金融柳博：
助贷新政后金融科技业的浪淘沙与发展路
【当代金融家】2019-04-25
“在金融科技的赛道上奔跑，需时刻保持对风险的清醒判断和认知。”柳博说。
大数金融创始人兼CEO柳博是银行业零售信贷的“老兵”了。历任平安银行总行零售总监、深圳发展银行零售银行代理条线长的他，早年在美国零售信贷领域亦已深耕近十年。大数金融，是他将逾20年零售金融经验与对小微信贷创新性思考付诸实践的再出发。
作为金融科技行业先行者，柳博在谈及市场及监管时，并未过多地聊数字或蓝图，而是更多地站在监管合规及技术前沿视角分析问题。
一边带领大数金融驻足个人信贷的数字驱动这一细分领域，一边将足迹几乎踏遍我国所有省份。如今，超过50家中小地区性银行成为大数金融的客户，在大数金融技术的支持下融入数字普惠金融浪潮。
以大数金融为代表的优秀金融科技企业，正促使我国金融资源缓缓下沉，提升中国区域金融市场进化速度——助贷的路上，普惠的阳光洒满。
下文为《当代金融家》与柳博就助贷相关问题所作对话。
你曾得到的最佳建议是什么？来自于谁？
柳博：来自我的母亲，在参加工作早期她曾跟我讲：“财聚人散，财散人聚。”
在职业生涯早期，你学到的商业第一课是什么？
柳博：天上没有白掉的馅饼。这源自早年间一单没有成功的生意，这件事情让我非常清楚认识到，不可能有天上掉下来的馅饼。后来凡是有人跟我说任何特别好挣的钱，或者某件事特别容易成功事，我的第一反应就是基本都不信。
你的创业感悟是什么？
柳博：创业确实是一个终身学习、不断学习的过程。
创业走到今天，你最想感谢的人是谁？为什么？
柳博：想感谢的人很多，这里特别想感谢的是过去的很多同事和领导，虽没一起创业，但为我们提供了很多关键的帮助。
你认为创业者最重要的特质是什么？
柳博：要有胸怀，也就是对事你要有大的目标，对人你要能容得下人，对财你要能够做到公平。
你最欣赏的人的品格是什么？
柳博：我认为乐观和宽容是非常重要的，但每件事其实都是两面的，优点发挥到极致就是缺点，物极必反，所以要保持适度。
你通常会给同事推荐哪一类的书籍？
柳博：我经常推荐给同事读，是国外作者写的讲特别基本的管理方面的书。
在时间管理方面，你有什么心得或方法论？
柳博：对于有些事情学会放手不去管，这样就有时间了。
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开篇——媒体报道
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当代金融家：2019年始，银保监会浙江监管局发布《关于加强互联网助贷和联合贷款风险防控监管提示的函》，此前，包括2017年《关于规范整顿“现金贷”业务的通知》（俗称141号文）等监管文件，均对银行与外部机构合作开展信贷业务的模式释放强监管信号。大数金融与银行在信贷领域合作多年，您如何看待针对助贷的此类监管措施？
柳博：助贷的实质，在于一方利用自己在某一细分领域所拥有的技术优势，帮助另一方发放贷款。过去，在银行体系外并没有多少可值得称道的信贷风险管理力量，发展土壤尚不成熟，这种模式很少为商业银行等主流金融机构所接受，大家都在观察与评估这种新兴合作模式的可行性。
近年来，伴随金融科技浪潮兴起，同时得益于资本助推和机制优势，一批有实证技术的助贷机构正成为银行零售金融业务转型发展的重要推动力。由此，监管和银行切切实实看到金融科技的爆发力和应用前景，看到助贷推动金融领域发生的数字化变革。与此同时，监管也开始关注助贷业务的风险，进而出台一些监管细则以规范商业银行与助贷机构的合作模式，防范风险外溢。
作为市场参与主体之一，政策的不确定性是我们所担忧的。希望相关监管政策进一步明确，指引我们往哪个方向努力。事实上，很多本来很好的事情，往往由于大家一窝蜂扎堆而造成泥沙俱下，进而导致监管政策出台时就已经是整治的导向，这往往会伤及那些规范经营的主体。
当代金融家：助贷的源起和发展在我国有着怎样的背景？
当代金融家：作为一名老银行人，历经银行业的多年风雨，您对银行信贷领域的发展规律和趋势会有比较深度的理解。您提到，风险管控是体现银行专业性的重要环节，而大数金融在近年来为银行进行技术赋能时，在助力风险管控方面的一些数据表现非常亮眼。请您介绍大数金融如何做助贷？
柳博：助贷始于2007年，由小贷公司中安信业与国开行首次试水，国开行提供资金、中安信业提供获客、风控、贷后等全流程服务并承担风险，是助贷模式在国内的成功实践。
如果说国开行此举更多体现了政策性银行的担当，那么同期平安集团引入韩国花旗信贷团队，利用平安财险的信用保证保险产品与多家银行展开合作，帮助数百万无法在传统金融机构获得消费贷款的客户提供普惠金融服务，则可视作助贷的大门正式打开。
从2015年开始，采用数字风控技术的新一轮助贷悄然兴起。微众银行采用联合贷款的形式、通过微粒贷为众多银行开展消费金融的助贷；大数金融则凭借“数据驱动的小微贷款技术”，为数十家银行提供小微贷款的助贷服务。经过近年的业务探索与磨合，银行与助贷方的合作逐渐形成良性循环的发展局面。
从助贷一路的发展路径来看，助贷正是数字化风控技术商业化的土壤。新技术在商业化应用中被传统金融机构逐渐认可并得到持续发展，为银行业风控技术的进阶带来了新选择，切实地解决了小微融资难和普惠金融难题。
柳博：目前主要有两种做法：第一， 输出以“数据驱动的风控技术”和“智能化信贷工厂”为核心的第三代小微贷款技术，为银行提供信贷全流程解决方案，即狭义上的“助贷”模式；第二，按照不同银行的风险偏好与业务需求，将获客、风控、产品、运营、贷后、IT系统等模块以平台输出的形式赋能银行，协助银行搭建或完善其小微业务体系，为其开展普惠金融业务注入内生力量。
以上做法的背后是我们对普惠金融的一些思考：普惠金融在我国的需求长期以来一直受到抑制，但这个细分市场是切实存在的。过去我国银行体系由于顶层设计、考核机制和文化等原因，长期以来商业银行并没有深入研究普惠金融这个领域。因此，尽管在政策要求和鼓励的当下，很多银行并不具备开展普惠金融业务的人才团队和技术能力，通过与外部机构合作弥补自身短板，便成为顺理成章的自然选择。比如，我们的第三代小微贷款技术，可有效破解小微业务风险、成本、规模的“不可能三角”，帮助银行低成本低风险、迅速上量将信贷资源投向小微企业。
当代金融家：2018年8月的《关于就联合贷款模式征求意见的通知》提到与银行合作放贷的机构资质限定于“经中国银监会批准设立，持有金融牌照并获准经营贷款的银行业金融机构”，非持牌机构不可和银行合作经营放贷业务。您如何评论？
柳博：这个是很清楚的，没有牌照不可放贷。就金融科技公司来说，虽然落脚点是服务于金融，但科技的归科技、金融的归金融，监管的指向是明确金融机构的主要放贷人定位，助贷方要扮演好“助”的角色，不能越位。我们大数金融从创立伊始，定位就是提供金融科技To-B服务，通过技术驱动赋能金融机构，用专业的技术服务能力为金融机构起到实质性辅助作用并创造新价值。我们通过技术手段在产品、获客、风控、贷后等方面帮助银行完成放贷，大数金融本身不发放贷款，向借款人发放贷款是银行的事情。
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开篇——媒体报道
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当代金融家：助贷机构如今主要是金融科技公司，互联网金融公司包括P2P、持牌的网络小贷和互联网银行等。您如何看待市场上助贷主体未来的竞争格局？
当代金融家：在未来的助贷监管方面，您有何建议？
金融科技公司与金融机构合作为解决小微融资难开辟了新的路径，市场上众多金融科技公司虽然良莠不齐，但通过银行金融机构的市场化选择，既可以减少行政性手段带来的误伤，也将大浪淘沙，保留对行业进步有价值的创新力量，让
柳博：大数金融的目标是通过我们的新技术和模式去做一个引领行业的好公司，在数字风控技术领域为银行赋能，为解决小微融资难提供解决方案，真正在我国的普惠金融领域做些事情。
当代金融家：未来的发展目标是什么？
在对助贷机构主体资质和风控能力进行严格审查和持续管理的基础上，可以考虑允许银行将具体的单笔贷款风险管理进行外包，这实质上是将风险管理转化成一笔对公的授信业务及贷后管理，这个能力即使是较小的银行也还是有的。当然，参与了风险管理环节的助贷机构，必须具备相应的牌照，承担相应的风险。
柳博：互联网银行及背靠互联网巨头的金融科技公司，在提供技术服务的同时也输出流量和场景，不论是采用联合贷的方式还是助贷的方式，目前已成为助贷行业的主力。另一类是独立型金融科技公司，通过技术连接金融机构与金融消费者，它们自身不掌握流量和场景，但可以通过技术服务帮助金融机构接入场景。此外，我相信头部具有技术能力的、规范经营的P2P公司，按照监管对P2P的指引，也将会成为助贷的新生力量。未来，好的助贷机构将脱颖而出，助贷也会走向健康发展。
柳博：我认为，监管办法的下发释放了几点重要的信号：其一，助贷业务的发展迎来了监管部门的关注，这个关注的背后是对其正面意义的认可；其二，厘清了商业银行和助贷机构的合作机制、业务范围和操作流程，明确双方的职责边界；其三，旨在规范助贷模式下的不合规现象、防范风险，加速推动助贷行业正本清源、回归本质。
监管政策出台，对推动助贷行业的健康、可持续发展有着长远意义。这意味着真正具备专业技术和服务能力、能够帮助合作机构提升效率、降低成本及拓展边界价值的金融科技公司，有望在助贷领域占得优势地位。
助贷业务的根本属性仍是金融，理应纳入监管或间接监管体系中，特别是涉及承担风险，必须是有牌照的主体来承担，必须要有对资本杠杆的管理。从另一方面讲，若现阶段要求众多普惠金融经验尚浅的中小银行、自行采用数字风控技术管理每笔小微贷款的风险，这在实际操作中恐怕不具备可行性。
我认为不妨加入一个新思路：改变“管理风险＝管理单笔贷款风险”这个概念，银行应对助贷业务的整体进行风险控制——包括对助贷机构的准入、资本充足率、业务合规性的持续管理，通过数据监控对贷款按“包”而非按“笔”进行管理，对消费者隐私保护的管理等，以确保在助贷模式下整体小微业务的风险可控。
当代金融家：上述监管政策还提到，助贷业务应当回归本源，银行不得接受无担保资质的第三方机构提供增信服务以及“兜底”承诺等变相增信服务，银行不得将授信审查、风险控制等核心环节外包。您怎么看待这些规定？大数金融是否受到如上监管政策的影响？
中国的金融科技持续领先于世界。
柳博：从助贷的风险层面考虑，未来有必要继续加以规范助贷。具体如何规范？我的建议是监管可以考虑“间接监管”的思路，即通过银行来规范助贷方。助贷面对的金融消费者其实是银行
的客户，贷款是银行的贷款，无论是对自身客户的消费者保护还是业务的合规性，都是银行自己的终极责任。银行处于甲方地位，其实完全有能力管理和约束助贷机构。一旦明确最终责任的主体是银行，完全可以实现通过银行对助贷机构的间接监管。
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开篇——媒体报道
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大数金融的小微之路
——访大数金融董事长、CEO柳博
【银行家杂志】2019-12-10
或许，我们已经听到过太多关于“弯道超车”的故事，更愿意去相信“风口”而不是所谓的“一万小时定律”。柳博却让我们看到，如果说成功还有什么捷径的话——至少在小微经营性无抵押贷款领域——唯一的答案便是坚守初心。
2014年7月29日，大数金融在深圳注册成立。也正是在这一天，柳博蜕去了银行高管光亮厚重的茧，以创业者的身份重新拥抱这个世界。
翻开纷繁复杂的中国创业者群像，很难再找出第二个柳博。在创办大数金融之前，他已经是个人信贷领域专家，在美国和中国各有十余年的个人信贷管理经验。在银行期间，操刀设计了多款创新的按揭和个人信贷产品。创业后，在领跑大额信用小微贷款的同时，还首创了房屋抵押履约保险模式，为小微贷款全场景无还本续贷提供了解决方案。2005年回国前，他曾在美国一家大型按揭公司的运营中心担任数据分析主管，回国之后又在银行系统沉淀多年，历任深圳发展银行零售银行代理条线长、平安银行零售总监等职。
这样一份履历，足以让柳博在任何一家金融机构的职业生涯高枕无忧。可就在知天命之年，他毅然告别舒适安稳的金领生涯，从一纸商业计划书白手起家；面对一连串行业风口的诱惑，纵身投入小微经营性无抵押信贷领域，为小微企业贷款这个世界性难题求解。
有人曾说，在中国千千万万的创业者中，柳博是个“少数派”。而阅尽千帆，再回首时，他却平淡地说，自己只想“在行业的历史上留下一笔”。
少数派
小微信贷的“不可能三角”
第一代小微贷款技术注重抵押物，要求有相对规范的财务报表和流水，而小微企业普遍缺乏符合条件的抵押物，更难提供规范的报表，实际上将大批小微企业拒之门外。其实目前国内绝大部分小微贷款仍是依赖这种技术，根据易刚行长2019年初在人大答记者问，普惠金融口径单户授信在一千万元以下的小微企业贷款，不良率高达6.2％。一言蔽之，利率虽低，但惠而不普，风险堪忧。
第二代小微贷款技术兵分两路。小银行通常采用IPC技术或者“熟人熟地、三品三表”的方式，都属于“信贷员技术”，对信贷员的个人能力和技术要求较高。由于只能单笔操作，随着贷款金额的下沉，贷款收益很难覆盖高额的人力成本。如果要快速上量，就会面临管理难度大、技术变形的问题。由于信贷员参与了获客、调查、审批、贷后管理全流程，又会引出道德风险难以控制的困境。过去十几年，全国有上百家银行采用了这类技术，但成功者屈指可数。
中型银行普遍采用圈链会、联保互保、共同基金模式，解决了规模和运营成本的问题，但未能经受住经济下行周期的考验。这种方式的症结在于，实际上将小微企业分散化的风险再次集中起来，在经济下行周期随行业风险爆发，铁索连舟，火烧连营。在技术上，部分风控环节依赖人的技能和操守，业务压力下极易变形，进一步加剧了它的脆弱性。
“2014年是中国小微信贷的至暗时刻，过去所有做小微的技术统统露出了自己的软肋。”当柳博用平静的语调讲述起这段经历时，我们依旧能够感受到他脸上不经意间泛起的波澜。
随着金融改革的不断深化，大型商业银行改
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开篇——媒体报道
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制上市后，凭借体制机制优势一路攻城略地，小微信贷已成为中小银行可与大型银行一较高下的最后阵地。然而长期以来，小微业务一直面临着风险不可控、运营成本高、难以规模化的难题。“可以说，采用传统技术开展小微贷款的银行，在过去的十年里，还没有一家可以同时取得风险、成本、规模这三个目标。我把它称作小微信贷的不可能三角。”
“银行做小微一直踌躇不前，并不是银行人没有觉悟，而是始终没有找到一个能够把风险管住、成本可控，又可以有效规模化的小微贷款技术。”在柳博看来，传统信贷技术面对小微贷款时的束手无策，根源在于银行是用信贷政策来管理风险的。信贷政策其实就是一条条规则，这种技术方法对于区分很好或很差的客户是有效的，然而，小微企业恰恰不是这样一些黑或白的客户，而是风险灰度群体。“大多数规则都是基于人的经验，即使有些规则是基于数据，但是在多个规则同时作用的时候，与最终风险表现之间缺少量化的函数关系，例如我们并不知道客户的年龄、收入、逾期几个因素在一起时，与风险之间量化的关系。”过去银行只做好客户，这个软肋暴露不出来，但是一旦面对风险灰度群体的时候，原有技术就开始捉襟见肘了。
几何学上，三角形具有特殊的稳定性，小微信贷的不可能三角同样如此。数据驱动的信贷风控技术，核心在于有效数据的获取和应用，需要基于大量数据建立评分模型并进行量化的策略运用，要求数据量要大、数据时间足够长、数据维度足够多、数据足够干净。同时，也要求对贷款违约性质，比如是欺诈性违约还是信用风险违约等等，进行比较准确的标签、归类和收集。对于前期并没有在小微信贷业务投入更多精力的传统金融机构而言，数据能力显然是一大挑战。
此外，有效并且稳定的评分模型要求建立评分模型的数据包含足够多坏样本，同时这些样本必须具有相对统一的特征，例如都是小微企业客户、都是某一类产品的质量表现等等，这都给数据的积累带来挑战。经营性贷款的样本更是跟外部经济环境相关，对时间性要求更高。而对于银行而言，足够多的坏样本，意味着相当大的试错成本，不仅仅是财务风险，时间成本也同样难以忍受。
专业人才及其高额的人力成本也是中小银行建设数据驱动风控体系的一大阻碍。要保证数据的质量，不仅看数据源，数据清洗更为重要，需要有经过专业训练的团队来负责。评分卡因为开发流程标准，人才培养相对容易，决策树的策略开发则易学难精，看似无门槛，实则要求开发人员具备丰富经验和透彻的业务理解能力。
归根结底，数据驱动的风控是金融逻辑与风控技术的结合体，在数据质量和数量难以保证的情况下，贸然从数据中榨取信息，这无异于刑讯逼供：拷打之下，数据也会说谎。
至此，小微贷款陷入了冰火两重天的煎熬境地，一侧是屡败屡战的商业银行，而另一侧是难以满足需求的巨大长尾客群。
惊险的一跃
在小微贷款经历冰火变局时，金融科技这颗新生的种子正在行业外部悄然萌芽。新生的事物，究竟是一个时代的前奏，抑或只是历史巨轮前进路上扬起的浮尘？站在命运的十字路口，在许多辗转反侧的夜里，或许每一个创业者都曾这样问过自己。
“以每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚……如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也造不出来。”亚当·斯密在《国富论》中对分工和专业化的论述，被不少学人后辈奉为圭臬。在斯密看来，分工和专业化是推动经济增长的不竭引擎——劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，皆由分工专业化而起。
在金融与科技的共生演化中，柳博也看到了分工和专业化的影子，尽管这个过程的复杂程度已远远超过斯密的制针厂，但抽丝剥茧依旧是斯密故事的翻版——随着金融科技发展，外部的力量逐渐成熟，有效地形成规模经济，降低交易成本，随之而来的是企业边界的改变，资源分配方式逐渐从依靠内部指令向市场倾斜。
与此同时，柳博还看到了另一股分工和专业化的浪潮。十年美国之旅，让他了解、参与了美国金融业在利率市场化之后各类业态的演变，在中国利率市场化逐渐深化的今天，为他带来了理解历史演变的另一个坐标系。在柳博看来，信贷市场的专业化分工是未来的必然趋势，国内无论大小银行几乎一揽子业务都做，这种大而全或者小而全的“作坊式”业务体系，在经历一个完整经济周期时，上升期难以快速扩张，下降期难以快速收缩。过去我国利率市场化并不充分，银行
金融科技分工专业化与信贷市场分工专业化，这两股趋势像两股奔涌的洪流，而在即将交汇的时点，却形成了一个巨大的结构性空洞。在消费信贷领域，科技与金融早已打得火热，而小微经营性信贷却显得颇为冷清。究其原因，还是进入门槛太高所致，需要同时精通金融规律和业务逻辑。这正是柳博和他的团队所擅长的，从深发展到平安银行，柳博和他的团队拥有800亿大额信用贷款的经验积累，为他们进入小微信用贷款领域打下了基础。
此时此刻，在他的心中，一家信贷科技公司的轮廓逐渐清晰——它深谙银行运行的逻辑，专精经营性小微贷款风控技术，服务于银行，致力于推动金融机构在小微贷款技术上迭代升级，合规与风控是底层代码。柳博看到，在未来小微信贷的生态图景里，这样一家专业化公司必将占据一席之地。
有人说，风暴是冒险家的乐园。柳博却无意成为冒险家。在他看来，创办大数金融更像是一个积蓄已久的势能释放的过程。与风险打了二十多年交道，磨练了他对风险敏锐的嗅觉，更塑造了他对规律和法则的敬畏，他只想做一个引航人，带众人穿越迷雾，穿越风暴之海。
或许，站在一个旁观者的角度，用新的产品和新的商业模式满足未被满足的需求，只是顺水推舟的一小步。而对创业者而言，告别过往的挫折与辉煌，去直面一连串的“不可能”，这无异于惊险的一跃。
正是这惊险的一跃，推动了分工与专业化的第一块多米诺骨牌。
的利润丰厚，精细化运营的需求不迫切，但随着存贷差变小，竞争将越来越激烈，各家银行只有专注于最擅长的业务，才能够更好地生存发展。
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赋能者
不少人谈起大数据，言必称“大数据掘金”。而在柳博看来，这个时代缺少的并不是掘金客，而是能够真正解决行业痛点的赋能者。“为小微融资这个世界性难题提供解决方案，是我们从一开始就确立的使命，五年来从来没有变过。”谈到这一点时，柳博丝毫不去掩饰心中的自豪。
大数金融创立伊始即定位于“To-B信贷科技公司”，向银行业金融机构提供信贷科技能力，为小微融资难提供解决方案。曾几何时，现金贷和P2P如火如荼，以其高收益、低门槛，引得不少金融科技公司蜂拥入局。“突然间市场上就涌出几千家来，你可以想象它的门槛有多低。”可在这位金融老兵眼里，现金贷有着它的“原罪”，P2P更是存在“致命的死穴”。“违背长远目标的事情我们不做，这是一个最基本的原则。”
柳博始终相信，小微信贷比拼的是管理风险的能力，“没有技术还要吃风险这碗饭，那一定是死路一条”。正是因为这样，成立五年来，大数金融始终朝着一个城墙口进攻，心无旁骛地钻营技术，兢兢业业地打磨风险管理的硬功夫。
时间验证了他的判断。在过去的几年里，多少人拜倒在现金贷和P2P的石榴裙下，眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。而大数金融却用了五年的坚守，换来一份不悖初心的答卷。截至2019年6月，已有近50家银行业金融机构选择与大数金融合作，通过为银行提供小微信贷全流程解决方案或信贷科技技术输出，大数金融帮助近15万小微企业主、个体工商户获得近400亿元大额纯信用经营性贷款。就在不久前，由G20全球普惠金融合作伙伴（GPFI）设立、世界银行集团成员国际金融公司（IFC）管理的“全球中小企业金融论坛”上，大数金融从全球140多家参选者中脱颖而出，将2019“全球中小微企业金融奖”年度
交谈中，柳博对战略的把握令我们印象深刻，更加难得的是，他几乎通晓业务的每一个细节。在我们的追问下，他笑着说：“我整个职业生涯都是做信贷的。”或许，我们已经听到过太多关于“弯道超车”的故事，更愿意去相信“风口”而不是所谓的“一万小时定律”。柳博却让我们看到，如果说成功还有什么捷径的话——至少在小微经营性无抵押贷款领域——唯一的答案便是坚守初心。
任何一个新技术的发展都会经历被观察、被认识、被接受的过程，一旦被接受之后，就会进入学习、发展和成熟的阶段。金融科技也不例外。“早期我们跟金融机构合作，更多的是我们在做而银行在观察，他们主要是把握核心风控环节。今天几乎所有的银行都认识到金融科技在解决普惠金融问题上的作用，所以大家都要去发展自己的金融科技能力。大数金融把技术开放给银行，与他们一起联合运营，共同服务更多的客户。”
在柳博看来，金融科技迟早会像银行电子化一样普及，但同时金融科技企业也会不断进阶、强大、牌照化，这就是新的金融业态。在一个协同发展的生态系统中，金融科技企业应该服务于银行，满足银行的需求，与银行共同成长。通过差异化合作，共建产品、联合风控、联合运营，金融科技企业帮助中小银行建立起自己的数字风控能力。同时，新技术的商业化也将鼓励金融科技企业将大数据、人工智能等新技术持续应用，在细分领域保持领先的身位。
共建新生态
2018年初，大数金融与一家农商银行的联合运营合作正式落地。一方面，大数金融向银行输出以“第三代小微贷款技术”为核心的小微数字风控技术，帮助它搭建全流程的零售信贷业务系统，优化和迭代大金额、纯信用的小微贷款产品。另一方面，大数金融帮助这家银行针对零售信贷业务的科技、运营及销售条线培训人才，协助该行搭建零售信贷业务的专业团队。项目落地后，该银行信贷业务迅速发展，放款量、客户数量和信贷收入都快速增长，仅一年多的时间，便占领了当地同类产品40%的市场，新增零售贷款客户近两万户。同时，该银行组建了一支一百多人的零售信贷队伍，逐步推进人才培养和技术研发。2019年，这家银行已经与大数金融一起，开始向同业输出标准化运营流程打造信贷产品，帮助与其合作的银行优化和迭代零售信贷业务系统。
今天，大数金融的客户已经涵盖了全国性及区域性各类银行机构，与工商银行总行合作的特
产品创新金奖揽入囊中，这个奖项也是全球普惠金融领域的最高奖项。
在柳博看来，新的生态模式下，银行资源整合的能力至关重要，观念上的转变同样如此。对于金融科技的理解不应局限于眼花缭乱的术语，无论“神化”还是“妖魔化”都不可取，要抱着开放的心态接纳它、学习它、掌握它。以数字信贷技术为例，它解决了普惠金融需求和银行供给不足的矛盾，提升了金融服务的时效性、便捷性和可得性，也是行业以专业化分工来适应竞争加剧的自然选择。新业态超越了银行原有的简单信贷业务层面而进入到更加复杂的专业化分工合作层面，需要以新的视角审视包括模式、风险、监管等整个体系。技术创新—商业模式创新—制度创新—新业态，迭代演进推动行业向前发展。
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色场景数字风控项目已经落地，与一家全国性银行的税务贷联合运营产品也已上线。在银行要求不断提高的同时，大数金融的能力也在不断提升。“持续保持技术领先，是我们这样的创新公司存在的价值。”柳博信心满满。观一叶而知全局，银行与金融科技公司彼此形成市场化的正向激励，一个新业态在悄然萌芽。
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后记
午夜的深圳，依旧灯火通明。
驱车沿着深南大道一路西行，从罗湖的国贸大厦，到福田的华强北，再到南山的科技园，短短的二十多公里，串起了这座城市的昨天、今天和明天。
如今，雨后春笋般崛起的写字楼和不断刷新的城市天际线，还在向人们宣示着这片土地蓬勃的生命力。在一座座钢筋水泥构筑的城堡里，静下心来，你能够感受到键盘敲击声中猛烈燃烧的青春。
这一切都让我们有理由相信，在不久的将来，中国的金融业将真正走向世界，中国的金融科技也会像“intel inside”一样成为醒目的标记，而不是仅仅用一行小字标注在产品说明书里。
历史将铭记那些平凡的坚守。
回首改革开放四十余年，逐步打破生产力发展的层层障碍，通过市场化和分工，使得生产要素在不同地区、不同行业、不同所有制之间沿着效率提升的轨迹流动，是中国经济取得今日成功的重要经验。
对于从计划经济走出的中国，市场并不会凭空产生，专业化分工更不会独立于企业家惊险的一跃。在看不见的手的背后，正是通过一轮轮改革建立的层层交叠的制度体系，筑起了自由、竞争和产权的基石，在此基础之上，使价格机制分配资源成为可能，企业家精神成为可能，创新应运而生。
然而，创新与不确定性常常是一枚硬币的两面，通向未来的道路往往不会一帆风顺，发展的过程中难免会遇到各式各样的问题，何以破局？
纵而不流，导而弗牵。当创新跌倒时，她需要的不是脚镣，而是一双合适的舞鞋。
面对繁芜丛杂的表象，我们需要甄别分类，需要穿透纷繁的杂多探寻本质。高利率到底是陷阱还是能力溢价？金融创新有时是“好孩子”，有时是“坏孩子”，有时是披着科技外衣的“假孩子”。监管和立法的效力并不在于松或紧，而在于制度供给的有效性，采用一刀切的方式进行监管，过松或者过紧都是伪命题。我们需要重新
审视创新背后的底层逻辑，用发展解决发展中遇到的问题，为“好孩子”的进步创造环境，为“坏孩子”的回归创造途径，把那些以创新之名行投机之实的“假孩子”扫地出门。
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大数金融柳博：
中小银行发展数字小微信贷技术的可选路径
【中国银行业】2021-05-17
对于传统金融机构特别是基础薄弱的中小型银行来说，要跨越数字小微信贷技术较高的门槛，在能力建设初期寻求外部赋能是必然选择。相比咨询项目及以往主流助贷模式，联合运营是银行发展数字小微信贷技术的可选路径。
理念层面：需对数字信贷技术建立清晰的认知
数字小微信贷技术，在信贷理念和风控技术上与传统技术有很大的不同，我们在实践中发现银行对以下问题的理解往往存在偏差。
数字信贷技术的关键并非大数据。一是数字信贷是一套协同的数字化运作体系。数字信贷体系包括可匹配的数字化产品、数字化营销、自动化运营以及全生命周期的信贷管理，既是大数据、人工智能、云计算等前沿科技的综合运用，也需要对信贷逻辑和客户有深入理解。二是大数据的价值被夸大。近年来税收、发票、订单、物流、司法等数据的开发应用，是主流小微风控的数据源，有一定的有效性，但仍然存在数据造假、滞后、与主体关联性弱等问题，即使是纳税这样的强相关数据，单独使用也效果不佳。这些
数据在国外被称为替代性数据，即在征信数据不足情况下的替代和补充。从另一个角度来说，央行的征信数据在有效性上仍然远远高于这些所谓大数据。三是数据的选择和应用更为关键。替代性数据过于芜杂，质量参差不齐，关键在于选择和应用。例如，多头借贷数据在下沉客群中是有效补充，因为央行征信报告对这个客群的借贷行为覆盖不足，但对于优质客群作用不大。此外，大数据的来源及质量和央行征信相比不规范且杂乱。好的应用需要关注底层数据形成的原理，关注数据的合规性、客观性和关联性，以及数据整体的质量和稳定性，并通过在各种客群和情景下的历史回溯测评其有效性和适用性。
拿到评分卡不等于掌握了数字风控技术的核心。数字风控是一整套决策科学，评分卡只是其中一个重要工具，而策略则是如何使用这个工具。数字信贷中数据驱动的量化策略，与传统技术中的信贷策略相比，或许可以用数控机床和普通机床的精度差异来形容。和模型开发相比，策略应用更为灵活、更无定式，体现了风控人员通过数据去理解业务的方式，背后是“人”的能力高低。
数字小微信贷技术的重要特征之一，就是以“量化策略”为风控聚焦点，运用“政策规则+评
分模型+量化策略”的组合方案来管理风险。针对不同风险目标设计应用方案，通过各种分类决策树算法和最优化算法达成目标、约束条件和变量的相对最优，从而最大化利用评分卡这一工具。
通过咨询项目难以掌握数字风控能力。一是咨询项目最大的问题是不对业务结果负责。很多银行以项目咨询的形式，获取金融科技公司提供的各种已经在其他金融机构或者业务上证明“成功”的模型甚至全套“风控体系”，据此认为掌握了技术。然而，信贷风险永远是滞后的，因此绝大部分的咨询项目都是面子工程。反过来想，一个能为风险结果负责的项目也确实不是咨询的收费价码。二是直接“拿来”的模型通常存在适配问题。精准有效的评分卡模型，需要依据客群特征、数据变量、特别是锚定的风险指标进行定制化开发。建模是一个复杂的机器学习的过程，既需要历史数据中具备风险特征变量（X变量），
同时也要有风险表现（Y变量）。目前大部分银行要么没有足够某类客群或产品的X、Y变量数据，要么历史数据治理不能满足模型开发需求。在其他业务中成立的风险逻辑换个地方未必适用，此时的评分卡模型只能做为业务冷启动的第一步。再者，引入风控系统并不能解决整套数字信贷业务体系的适配问题，可能看似有了风控技术却做不了业务。三是咨询项目不支持模型的持续优化迭代。评分卡模型有其生命周期，需要持续开展监控和验证，并建立完整的指标体系和评判标准去处理模型监控过程中出现的各种问题。例如模型某一变量的失效、应用客群的大幅度行为特征偏移、底层数据变动导致的变量分布变化、周期性的波动等等，都有相应的解决方案。一次性咨询项目显然无法长期跟踪风控效果，对评分卡模型进行持续优化，而银行要掌握数字信贷技术，正需要学习这些评分模型优化的逻辑。
数字信贷技术无法解决小微金融的宏观风险。很多人认为数字信贷技术尚没有经历经济周期的检验，因此对技术抱有疑虑。如果我们把信贷风险划分为微观、中观和宏观风险，微观风险指的是单笔贷款的逾期风险，中观风险包括行业风险和区域风险，宏观风险则是指经济衰退、疫情、金融危机等带来的风险。数字信贷的模型策略解决的是风险排序问题，只能对微观风险负责，并不能对中观及宏观风险进行管理。穿越经济周期需要管理宏观风险，宏观风险的典型特点是无差别打击，此时即使模型仍然有效，风险也会整体升高。仅从风控效果讲，此时收紧整体信贷政策，或者说躲避才是上策。
虽然不能控制宏观风险，但数字信贷技术可以实现最早感知，帮助我们及早识别系统性风险即将来临并形成对策，这才是其应对经济周期的应有之义。
执行层面：银行跨越数字信贷技术基本门槛面临的现实困境
随着对金融科技认知的加深，银行业已经充分认识到数字信贷技术是解决小微融资难的有效手段。那么，相较数字技术催生了消费金融的爆发式增长，小微信贷的数字化却难上规模，这也侧面印证了小微信贷的数字风控技术门槛更高。实践中，要跨越这一门槛，银行往往面临以下的现实。
没有积累足够的“有效数据”与坏账样本。有效数据是指经过清洗、经过验真后的数据。以最简单的“学历”为例，如果仅凭客户填写而不做核实，则很难作为变量进入模型。模型是有针对性的，即使银行在过去几年发放过几百亿元小微贷款，但如果产品的金额、利率、期限、是否抵押等品类繁多，则对于某个产品很难形成足够的数据积累。即使针对某一客群的某个产品似乎有足够的建模样本，但经济形势剧烈变化会导致
较久远的历史数据缺乏预测的有效性，外部竞争变化会导致目标客群与历史客群发生偏移。同时，评分模型要精准区分好客户、坏客户，就要求这些数据中有足够多的坏账样本。笔均几十万的小微贷款动辄需要过百亿的放款量和较长的周期才能积累足够的有效数据与坏样本，对于小型银行而言，业务量与风险承受能力都很难达到。
数字风控团队有个从搭建到成熟的过程。真正有专业能力，且有成功实战经验的数据风控专家并不多，具有一定视野、能带团队的则更少，在主要一线城市之外更难招揽。一个完整的数据风控团队至少需要十几人甚至几十人，在能够独立开展数字风控之前，从队伍组建、在业务中学习到队伍成熟有一个过程，对银行人力投入的决心、容错的文化都是个考验。
前期的业务没有形成规模效应。对于大中型银行而言，需要前期2-3年的数据积累和足够多的试错样本，时间与经济成本都很高。而对于小型商业银行，除面临同样的问题外，还需要更坚定的信念和规划来跨过规模经济的门槛。
外部赋能：中小银行获取数字小微信贷能力的重要路径
对于传统金融机构特别是基础薄弱的中小型银行来说，要跨越数字小微信贷技术较高的门槛，在能力建设初期寻求外部赋能是必然选择。
助贷是数字信贷技术商业化的土壤，但主流模式存在局限。助贷的蓬勃发展体现了银行引入数字信贷技术发展普惠业务的客观需求。助贷使数字信贷技术实现商业化应用并获得持续发展，给银行业过去忽视的业务带来了全新价值，可以说，助贷是大多数银行信贷技术向数字化跃迁的必经阶段。但也应看到，助贷引起了信贷产业链的重构，联合贷款和担保兜底两种主流模式存在各自局限甚至风险。
一方面，联合贷款的局限主要在风险外溢与
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助贷机构的数据垄断。助贷机构作为实际风险管理者大多没有承担风险，不受或仅受有限的资本约束，利益驱动下必然追求规模。当业务涉及多家金融机构且规模大大超越助贷机构资本所能承担的风险时，就将风险转嫁给了银行，也埋下了系统性风险的隐患。同时，联合贷款业务中，银行通常拿不到平台数据、场景数据，由于未获客户授权甚至不能查询征信，只能获取非常有限甚至个别的字段信息，银行不掌握数据自然无从开展数字风控。而且整个业务流程中客户对银行完全无感，银行的品牌价值也没有得到增值。联合贷对于银行的价值，大概只有业务量的收益。
另一方面，担保兜底模式下的业务规模有限且银行建设自身能力的动力不足。该模式下，银行可无风险地引入、观察数字信贷技术，但局限在于一来业务规模受限于助贷机构的兜底能力；二来市场上的助贷机构能力参差不齐，一旦兜不住底银行就会陷入被动；三来信贷流程的关键环节主要由助贷机构完成，银行常安于赚取无风险收益，不利于实质性地打造自主的数字风控能力。
联合运营是银行发展数字小微信贷技术的有效路径。联合运营具体合作模式为，银行与金融科技公司基于长期一致的目标，通过共建产品、联合风控、联合运营去共同服务更多银行的客户，整套信贷系统实行银行本地化部署，合作中双方各自承担相应风险，助贷机构提供项目全生命周期的辅助，银行逐步掌握“Know-how”。相比咨询项目及以往主流助贷模式，联合运营在满足银行普惠业务快速上量基本需求的同时，是真正有助于银行建立能力的助贷模式。
一是技术的有效性长期有保证。技术提供方对长期业务结果负责，就需要保证技术持续的最优化。
二是风控主体责任的落实有动力无隐患。双方各自承担风险，通过牌照和资本充足率来约束，风险外溢的隐患大大降低，银行的风控主体
责任得到落实。即便银行尚未完全掌握技术时，由于整套信贷体系部署在银行，银行可以通过对贷后结果的观察，掌握整包贷款的风险走势，主动管理，确保风险可控。同时，声誉风险管理对于金融机构发展日益重要，双方共同服务客户使银行管理声誉风险的主动性大大提升。最后，由于银行赚取风险收益，为终极风险负责，也更有动力去提升自身的数字风控技术。
三是数据、技术共享，助力银行自主能力建设。由于营销系统、风控策略、运营体系等全套信贷体系部署在银行，银行可以掌握全面的客户信息，并逐步将技术接手过来。例如近年来大数金融与多家银行开展的联合运营中，大数金融将数字小微贷款技术开放给银行，并帮助银行从理念、机制、队伍、考核上重塑能力，支持银行风控模型、系统、产品的持续迭代。银行在业务规模上量的同时，建立起全流程小微和个人无担保贷款业务单元，并逐步掌握包括风险和产品能力、全流程运营能力在内的完整的信贷业务自主能力。从效果看，银行虽承担了业务风险，但风险表现稳定，收益更可观。
未来展望：数字信贷技术发展与应用迎来更大空间
进入数字经济时代以来，海量数据基本掌握在大型互联网平台或各类场景平台手中，银行往往难以获得这些数据。可以说，客户流量与数据使用的垄断，使中小银行不但失去了市场地位，也失去了掌握数据的能力。
打破数据垄断，数据获取难题呈现转机。转变的契机正在到来。数据已被明确列为生产要素，数据确权、市场化配置将成为国家着力解决的问题。金融业是数据密集型行业，行业稳定健康的发展更加迫切需要数据获取、流转与应用的合法化和规范化。《征信业务管理办法(征求意见稿)》的颁布正是征信行业规范化重塑的重要标
志，为持牌机构合理合法地获取与应用数据铺垫了政策基础。近期业内对于释放数据要素价值、促进数据有效整合应用的建言献策不绝于耳，在监管引导、行业推动下，银行发展数字信贷的生产资料短缺之忧一定会逐步得到解决。
数字化发展路径当尽早规划。契机之下，中小银行当结合自身资源禀赋及早明确市场定位与发展战略，对人才引进和数据平台建设进行规划，以承托数字信贷业务的落地。建立数字风控团队，才能够在与金融科技公司的合作中做到KYC（了解合作伙伴），才能将外部技术转化为自己的能力。在具备数字风控人才与数据平台基础上，银行便可以引进有实证经验的金融科技公司力量，完成从对技术观察、学习到建立能力的过程。
可以预见，数据要素更有效地整合应用，必将赋能数字信贷技术的精进发展。金融机构与金融科技公司紧密合作，共同进阶，将高效推进创新技术的应用，为行业性地解决小微融资难这一世界性难题发挥更大价值。
实践证明，尽管数字小微信贷的技术门槛和试错风险较高，但中小型银行可以充分运用牌照这一稀缺资源，构建以银行为中心的合作平台，引入外力，快速建立能力。数字风控技术对于银
行业而言是新一代的技术，不可能一蹴而就，银行和金融科技公司都应该具有长远意识，诚信合作，在长期商业利益上给对方以保障，以发展的眼光去制定战略，甄选最适合的合作方。
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大数金融：
守正创新，成就小微信贷科技赋能标杆
【深圳商报】2021-12-22
小微企业融资难，是全世界不论发达经济体还是新兴经济体普遍遭遇的难题。“风险、效率、规模”三个目标无法兼得，成为“小微信贷不可能三角”。
中国人民银行发布的《金融科技（FinTech）发展规划》将金融科技定义为推动金融转型升级的“新引擎”。在信贷领域，大数金融应用数字小微信贷技术与创新的商业模式，赋能银行业由传统信贷技术向数字信贷进阶，成为行业提升小微金融服务水平、服务实体经济的“新引擎”。大数金融也成为深圳金融科技创新的一张闪亮名片。
始于创新，成于守正
大数金融2014年创立于深圳前海，在这个特区中的“特区”里，大数金融自诞生起，身上便流淌着特区“敢为天下先”的创新血脉，这家企业的出现正是为打破“小微信贷不可能三角”。
“数据驱动的风险管理”方法过去常见于较小金额的信用卡和消费信贷业务，大数创始团队开创性地将其应用于笔均几十万元的大金额、纯信用的经营性贷款领域，形成“数字小微信贷技术”。相较于消费信贷，小微信贷客群的风险识别更难、经营性贷款的额度需求更高、经济周期对贷款质量的影响更大，将消费信贷的方法应用到小微信贷领域，不只是理念的突破，更跨越了巨大的技术鸿沟，对具体业务细节、模型设计、策略运用及产品设计进行了全面的改造和革新。
随着ABC等前沿科技的发展，数字小微信贷技术持续进化。今天，大数金融产品线包括信用与抵押、小微与消费、线上与线下，覆盖从银行优质到普惠客户的十几款产品，背后的数字信贷技术
术与业务解决方案更加精细化、多元化，持续满足金融机构发展数字信贷的新需求、新模式。而今，大数金融已是国内领先的信贷科技解决方案提供商，累计合作了近70家银行。
如果说深圳赋予了大数创新的基因，创新为企业的发展提供了不竭动力，守正则是大数金融另一个强大的基因，让大数在行业的大浪淘沙中存活下来，保持稳健发展。
守正首先是合法合规。当问及大数金融做对了什么时，董事长柳博给出的第一条答案就是诚信经营，合法合规。创新总是伴随风险，也可能衍生乱象，近年来监管部门针对金融风险与行业乱象开展了一轮轮整治，正是始终如一的合规，使得大数金融能够稳行在金融科技赋能的道路上，可见这个银行出身为主的团队有着对金融深刻的理解与前瞻的意识。
守正也在于坚守正确的发展道路。“志存高远”是大数的文化价值观，为“小微企业融资难提供解决方案”是大数金融创业之初立下的企业
使命，事实证明大数的文化贯彻在企业发展历程中的每一次选择，以及员工的行为中，文化引领着这家公司不负初心地深耕一条赛道——以信贷科技推动银行业金融机构扶持实体经济。在大数看来，这是一份对行业和社会有价值的、值得坚持做下去的事业。
线，覆盖40余个城市，对小微客户放款15亿元，在同类税贷产品中优势明显。2020年初新冠疫情期间，逾千位小微企业主通过该项目实现融资，数字小微信贷技术充分展示了其在普惠业务中的优势。
在“十四五”时期提升金融科技水平、深化普惠金融发展的时代背景下，数字小微信贷技术与大数金融正在推动的联合运营服务正成为银行提升小微金融服务水平、服务实体经济的“新引擎”。
创新商业模式，推动行业信贷技术进阶
大数金融深信以领先的信贷科技赋能，推动金融主体力量去发展普惠业务，是实现金融普惠的最佳途径。不同于很多转型而来的助贷公司，大数金融创立伊始便以TOB模式面向银行业市场，也是国内最早开展数字小微助贷的金融科技公司之一。
助贷模式推动传统金融机构充分认识到数字信贷技术在服务普惠客群、解决小微融资难问题的有效性。随着行业竞争的加剧与监管的引导，银行对掌握数字风控技术、开展信贷业务数字化转型的需求日益强烈。面对行业技术进阶的需要，大数金融再次创新商业模式，通过与银行联合运营的方式，帮助银行跨越数字信贷技术的门槛，建立自主的数字信贷业务能力。
大数金融全面的数字信贷能力、与金融机构常年合作的实战经验为联合运营提供了有力保障。近年来多家银行选择与大数金融开展联合运营，通过共建产品、联合风控、共同服务客户，打造银行自主的数字信贷能力，提升竞争力。大数将数字小微贷款技术开放给银行，帮助银行从理念、机制、队伍、考核上重塑能力，支持银行风控模型、系统、产品的持续迭代。实践证明，尽管数字小微信贷的技术门槛和试错风险较高，联合运营可助银行逐步掌握“Know-how”，真正实现“敢贷”“会贷”。
例如，大数金融与某股份行联合运营了一款全线上税务贷产品，大数金融提供全流程风控解决方案及模型部署、产品销售与运营和产品贷后管理的服务。两年里这款产品在近20家分行上线，
荣耀加身，笃行不怠
在自律与创新中，大数金融深耕数字信贷7年有余，亮眼的成绩单诠释了长期主义者的胜利：业务覆盖全国24个省级区域，与近70家金融机构建立合作，支持银行发放普惠信贷700多个亿，使超过25万的小微企业主、个体工商户获得大金额、纯信用的银行融资。2019年，大数金融获得世界银行、G20共同颁发的“全球中小微企业金融奖·年度产品创新金奖”，2020年和2021年分别获得《亚洲银行家》“中国最佳信贷技术实施”“中国最佳普惠金融项目”等权威认可。
在深圳这片热土上，大数金融在持续以科技创新推进普惠金融发展的同时，也为区域及国家经济发展做出直接贡献。近年来大数金融获评“南山区纳税百强企业”、蝉联“前海合作区年度经济贡献突出企业”，先后获前海、南山区总部认定。如今大数金融第三次获得“深圳金融名片·年度金融科技创新机构”奖项，无疑是对这家金融科技企业的发展成就的肯定。
大数金融是深圳金融科技创新的名片，也是深圳无数科技创新企业中的一个“缩影”，正因为这些创新不怠的科技企业的存在，才一步步构建出了深圳40余年改革开放的辉煌。大数金融也是实践深圳创新精神最好的一面“镜子”，如今大数依然与金融机构携手共进，高效推进创新技术的应用。秉持初心，笃行不怠，相信大数金融将为行业性地解决小微融资难这一世界性难题贡献更多科技创新的力量。
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理 念 篇
大数企业文化
使 命 Mission
为“小微融资难”世界性难题提供解决方案
—— 我们的初心
愿 景 Vision
成为一家引领行业的好公司
—— 我们要去哪里
价值观 Value
志存高远 协作担当 开放创新 共同发展
—— 我们的坚守
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理念篇——大数文化
理念篇——大数文化
【决策理念】
使命、愿景、价值观是公司决策的依据和基础
【创新理念】
营造容错环境，保持开放心态，支持稳健创新
【沟通理念】
尊重事实平等，换位同理思考，携手达成目标
【协作理念】 【
提倡心怀格局，鼓励向前一步，实现合作共赢
【考核理念】
坚持业绩导向，设定理性目标，保证相对公平
【人才定义】
自驱力强，追求成长，着眼于长期利益，有责任心，能给公司带来未来的人。
【人才理念】
鼓励员工把个人追求融入到公司长远发展之中，关注员工的成绩、能力与奉献，公平相待；重视人才培养，尽力提供机会，公司和个人彼此成就。
管理理念
人才观
management Idea
talent view
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理念篇——大数文化
理念篇——大数文化
柳博谈企业文化
【使命】为“小微融资难”世界性难题提供解决方案
使命是公司存在的价值，专注小微，解决小微融资难，这是可以让我们找到自己价值最大化的领域。
Q：为什么这是我们的使命？
A：第一它具有社会意义，第二是我们拥有这个能力，第三是从商业角度来讲，市场很大，我们可以大有作为。
Q：为“小微企业融资难”提供解决方案：这个重点是提供解决方案，为什么不直接说解决小微企业融资难？
A：因为我们作为一家金融科技公司，即使有再大的力量，也不可能把这个难题彻底解决，但是我们有技术有能力, 我们可以为这个难题的解决带来解决方案、带来新的技术，推动行业向前发展。同时我们也不是去解决一个个孤立的小微贷款的客户，这个只是中间的一个过程，最重要是我们的技术为行业所用，所以这是我们的使命。
【愿景】成为一家引领行业的好公司
我们非常自信的是大数无论技术还是理念在行业里都是领先的，如果我们整个技术体系能够成为新一代小微贷款技术的行业标准，我们对社会的贡献将非常大。这是我们的目标，也是我们的愿景。
Q：如何理解“一家引领行业的好公司”？
A：第一是做外界觉得好、专业、技术领先、正规正派的公司；第二是要让员工觉得好，这个想法在不断进阶。
最初我们认为，要让员工觉得好，应该在很多地方都要做到让员工满意，我们做了很多努力，但是我们逐渐意识到这个不容易，特别是对于一个初创公司，因为每一个人的需求都不一样，我们不可能让所有人都非常满意。
在这样情况下，究竟要做什么样的好公司？
首先要能满足能给公司带来未来的人的需求，让他们真正的满意；其次满足有自驱力，渴望成长的人的需求，因为只有他们，能够带给这个公司未来。
Q：愿景跟每个大数人的关系是什么？
A：公司文化决定了我们做的事情是什么，愿景是一个长期的事情，指引我们共同朝一个方向走去。因此，优先级靠前的事情，就是必须与愿景息息相关的事情。我们在选择做什么事情的时候，需要思考这与愿景是否有关，没有关系的只能放在后头。这是公司选择做事情的背后逻辑，每个大数人都需要理解。
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理念篇——文化解读
理念篇——文化解读
志存高远
价值观解读
志存高远的基本是诚实守信、合规经营，这也是公司发展到今天的基础，知易行难；不谋短利、不忘初心为公司的资源投向指明了选择依据；实现引领行业、创造价值是我们的志向，也是我们的使命和愿景。
坚持诚信原则，对同事以诚相待，对事情实事求是，对公司尽职尽责；合规经营，对股东保障利益、对客户遵守契约、对监管坦荡阳光。即使遇到挑战要付出显著代价和承担风险，仍坚持按照政策法规、道德准则做事。
【解读】
这是作为一个公司的基本，刚提出来这条行为的时候，有人说这个要求太低了，但其实这个事情对公司是知易行难：对同事，以诚相待；对事情，实事求是；对股东，保障利益；对公司，尽职尽责；对客户，遵守契约；对监管政府，坦荡阳光。把这些做到，其实非常不容易，作为初创公司，做到这些需要抵制很多诱惑，但我们公司从一开始就沿着这个方向前行，这也正是公司一步步走到今天的基础。
不断拓展视野，把工作和任务当作自己的事业，善于平衡短期利益和长远利益，抵御暴利诱惑，深耕小微贷款领域，不忘初心。
【解读】
很多时候，在很多方面都需要在短期利益和长远发展做抉择，对于我们来讲，这个选择决定了公司所有资源投向，每一次做选择的时候要知道依据是什么。
心怀格局，着眼于远大目标，赋能他人和组织，履行社会责任，引领行业，外界尊重，内部自豪。持续追求企业社会价值和长远贡献。
【解读】
志向其实归结为我们的愿景和使命，那就是引领行业、创造价值，为社会带来价值并不是唱高调，因为在这个过程，成就了你我、成就了这个公司。
行为二：不谋短利 不忘初心
行为三：引领行业 创造价值
行为一：诚实守信 合规经营
拥有追求卓越的愿望和激情，积极付诸于行动并坚持不懈，努力达成更高目标，实现社会价值。
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理念篇——文化解读
理念篇——文化解读
协作担当
价值观解读
协作担当最基本的是担当，是基础。换位思考，在别人需要的时候提供帮助；在自己利益受损时，能挺身而出，成为他人的依靠。
明确工作职责和角色，能够独立承担和兑现承诺，遇到困难时不推诿不等待，主动寻求解决方案。
行为一:独立承担 尽职尽责
【解读】
对于职责范围内的事情要做到不推诿、不等待，独立承担，实现承诺。职责范围内不明确的事情，要向前一步。作为初创公司，我们会有很多不完善的地方，每个人天生都会保护自己，但是这时候需要向前一步，真正做到敢于协作担当。相反的行为是：做下属不决定，做事情都说听领导的意思；当领导不容错，一有事就往下推卸责任，这些都是典型的不担当。
行为二：换位思考 协同增效
摒弃本位主义，关注共同目标，相互信任，坦诚沟通；本着求同存异的效率意识，站在全局的角度整合资源、分析和解决问题。
【解读】
今天的环境靠自己很难成事，稍微复杂一点的事情都需要大家互相协作；协作靠什么?靠共同目标、相互信任、坦诚沟通。协作背后的理念是：我们需要别人的时候，能不能站在对方的角度思考，当别人需要我协作，我愿不愿意把我的肩膀借给别人。
行为三：向前一步 成为依靠
打破部门边界，超越期望，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍敢挺身而出承担重任，并采取行动高效解决问题。
【解读】
这是最高层次，当自己部门或自己利益受到损害的时候，还能不能继续做到挺身而出、帮助别人，能不能站在上一级领导高度上思考问题。
对工作职责有承诺和担当，出现问题不推诿，换位思考，不设职责的边界，用双赢思维积极面对并设法解决问题。
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理念篇——文化解读
价值观解读
开放创新，说到这个词往往会觉得我们是不是要做新业务、开发新产品，其实这个价值观最核心的是容错。因为只要是尝试新的东西，就有可能犯错，甚至95%都是错的，有没有一个环境、机制容许大家犯错？谁来容错呢？重要的是领导。
从新的角度认识自我及工作，对现有的工作方法、流程进行反思，形成对工作有改进和推动作用的新观点和新方法。
【解读】
对于开放创新来讲，不仅仅是做很大的事情，更多的是每一个人每一天做每一件事情时，要想有没有新的方法可以做得更好，还能不能超越领导指的路，能不能持续地改进。
倾听和包容不同意见，认可和鼓励独立思考，面对风险和不确定时，仍敢挑战固有思维、打破常规，允许试错，从失败中汲取价值。
【解读】
作为领导能容错，保持开放的心态，面对错误的时候，能替下属担当，自然而然成为为大家创造机会的人。
对外部信息和趋势保持敏锐，尊重组织内人才的多元化和差异化，激励和引领组织突破固有习惯，持续搭建与之相匹配的组织机制，积极创造富有活力的容错环境。
【解读】
从公司角度来讲，去包容多元文化、不同类型的人。因为如果说我们队伍的都是同一类型的人，很难做出更大的事业。如果说公司的价值观是容错的，是开放创新的，我们每一位领导、每一位高层、所有制度制定者，都需要思考我们如何能够给大家创造容错的、能试错的、不断尝试新东西的环境。
开放创新
开放心态摒弃过往固有经验，关注行业及市场新趋势，采取开创式思维和方法对现有工作和业务进行思考、探索，以驱动持续改善。
行为一:自我更新 持续改善
行为二：勇于尝试 营造氛围
行为三：重塑机制 活力纳新
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价值观解读
共同发展是个人职业追求与自我实现应该融入公司长远发展中，实现共赢共享。
培养个人对成长负责的意识，明确自我学习与职业发展的目标，制定和实施个人成长计划，通过学习与实践，不断进取，实现自我增值。
行为一：学习成长 自我增值
【解读】
公司最看重有自驱力、自我追求学习进步的人。每个人都可以想想自己是不是这样的人，如果不是，就与公司的三观背离，不会受到公司真正的关注。公司最根源的思想，就是要求员工要有强烈的成长意愿，有对自己成长负责的意识，明确目标不断进取。追求成长的员工才是公司最在意的人，会向他们倾斜资源。
行为二：创造机会 成就彼此
识别员工发展需求，为员工落实职业发展计划提供机会，尊重与认可他人，激发员工潜能和自我改变的主动性，在辅导过程中提供支持和反馈。
【解读】
作为领导最重要的是给下属机会、激发潜能；尽你最大的努力，保他成功；容错，能帮他把错误兜起来；所有这一切绝不是任人唯亲、给恩惠、拉小团体。
行为三：赋能于人 分享价值
传递热情和信念，通过内心动力和影响力，引领团队成长，打造赋能型组织，帮助他人获得职业幸福感，实现共同价值回报。
【解读】
最高层次是赋能于人、分享价值。如果说员工的满意点在于成长，领导要在工作中多多指导、培养人才，这才能从上至下体现整个公司做事的基本思路逻辑。
共同发展
尊重与包容差异，视他人为共同发展的资源与伙伴，个人职业追求融入公司的长远发展之中，实现共赢与共享。
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理念篇——文化解读
行 为 篇
文化相关制度及案例
企业文化价值观是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”。企业文化在制定企业运营的基本使命和发展战略方面发挥着重要作用，同时，也深深蕴含在企业的使命、战略、运营、流程，以及制度中。我们节选了大数的部分制度，来帮助大家进一步理解属于大数的文化价值观，看到大数主张什么、提倡什么、摒弃什么、反对什么。
第二章 员工行为规范
第四条 员工在职场的着装应得体、大方、整洁。
第五条 员工举止要求文雅、礼貌、精神。
第六条 员工言谈要求亲切、诚恳、谦虚。
《大数金融总部职场日常管理规范》从员工日常行为、工作行为、职场安全卫生三个方面对员工在职场中的行为规范提出了基础的要求。这是作为大数职场人最基本的要求，需要每位同事遵守。
大数金融总部职场
日常管理规范(节选）
第三章 工作行为规范
第七条 办公大厅、各独立办公室上班时间应保持安静，禁止高声喧哗、嬉戏打闹。
第八条 禁止在上班时间玩游戏、进行与工作无关的网络聊天、浏览与工作无关的网页和视频、下载电影游戏及做与工作无关之事。
第九条 公司的电脑、传真机、复印机原则上不能用于私人用途。
第十条 员工产生打印后的稿件，应立即拿走，禁止堆放在传真机或复印机上。
第十一条 严禁在上班时间内使用公司电话播打私人电话；上班时间如需接听或拨打私人手机，应做到言简意赅、长话短说，通话声音保证对方听清而不影响周围人办公为宜，不允许长时间接听或拨打私人电话。
第十三条 工作中未经他人许可，不得擅自翻阅他人的文件、资料、报告等材料。
第十八条 工作中同事之间应本着以公司利益为重，团结合作、快捷高效为原则，应及时解决可能存在的矛盾和问题。
第四章 职场安全卫生管理规范
第十九条 公共卫生。公共卫生已由公司请专人打扫，每位员工应自觉维护干净、整洁的办公环境。具体维护措施如下：
（一）公用设备：打印机、饮水机等公用设备附近不得存放个人物品，打印废纸需码整齐后放在打印机旁。
（二）会议室：使用过后需将白板擦拭干净，桌面整理干净，水杯、白板笔、板擦各自归位，并将椅子推进会议桌下面，保持横面平行。
（三）员工休息区：沙发、茶几等使用过后主动整理干净，不允许存放杂物。
（四）茶水间：用餐后，禁止将剩余饭菜倒入洗碗池，冰箱内禁止存放有气味食品（如榴莲等），进出用餐随手关门。餐桌应及时整理干净，餐椅应摆放整齐，确保良好的就餐环境。
（五）卫生间：保持地面干净无水渍，便池、洗手池使用过后冲洗干净。
（六）地面：保持地面干净清洁、无污物，不得随地吐痰、乱扔废弃物等。
第二十一条 安全管理。每位员工都应有职场安全意识。为保证公司财产及员工人身安全，保障正常工作秩序，须做到：
（一） 防盗意识
1．重要文件：要做好重要资料保存工作，不得随意摆放保密文件，对于敏感文件要重点管理，不得随意泄露。
2．外来人员：外来人员需在前台登记来访记录。员工不得私自带领与工作无关人员在办公区内长时间逗留并严禁将与工作无关人员单独留在办公区内。
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行为篇——制度要求
行为篇——制度要求
第十二条 招聘录用审批
（三）离职人员回流，需在上一次离职后满一年方可重新招聘。
第十三条 入职办理
总部新员工的入职手续、劳动合同的签订等，由总部人力行政部负责完成；分、子公司的新员工入职，由分、子公司的人事对接人完成。
第十四条 试用期管理
人力行政部在新员工入职报到后向部门负责人发起试用期考核制定通知，部门负责人应当在一周内，按照《员工试用期考核表》的内容，设定员工的试用期考核指标，
第十五条 纪律规定
（一）亲属回避：用人主管不能招聘录用与自己有亲属关系的人员作为本条线员工；利益相关条线不能招聘录用与自己有亲属关系的人员；人力和财务条线的员工不能与本公司员工存在亲属关系。
（二）面试过程需细致、规范，介绍公司情况客观真实、不得泄露商业机密，不做虚假承诺。
（三）面试评估需全面、客观真实。
员工需在人事系统上完成确认。人力行政部在员工试用期满前一个月，向部门负责人发起试用期考核提醒，经审批通过后方可转正。
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员工招聘管理办法（节选）
招聘决定了组织引进什么样的人一起为实现组织目标而共同奋斗，《深圳前海大数金融服务有限公司员工招聘管理办法》通过对招聘流程的管理，把控人员与业务及文化的匹配度。
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绩效管理办法（节选）
绩效目标设定及管理是组织目标实现的核心举措之一，《深圳前海大数金融服务有限公司绩效管理办法》搭建了组织绩效管理体系，对绩效管理的相关内容及流程都作出了明确的要求，同时对绩效辅导提出详细的指导，并将“协作担当”、“共同发展”的文化在贯穿业务推进和管理过程中。
第一章 总则
第一条 本办法的宗旨和根据
为了贯彻落实公司经营管理战略，构建完善的绩效管理体系，根据公司人力资源管理策略，实施全面绩效管理工作，特制定本办法。
第二条 本办法的适用范围
本办法适用于全体员工，其中总部作业类人员、分公司市场条线人员、分公司运营条线人员可按照相对应的基本法进行绩效管理，也可以参照本办法自行制定管理制度。
第三条 绩效管理的基本原则
在全面绩效管理过程中，需遵循绩效目标具体明确、绩效达成沟通与辅导、绩效评估结果可运用等三大原则。
第四条 绩效管理的职责分工
各层级直线主管及其下属在绩效管理中始终扮演着主要角色。直线主管是绩效管理的主角，负责将公司年度绩效目标与计划层层分解，落实到具体责任人，在日常绩效管理过程中承担与下属进行绩效沟通、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈和诊断等职责；下属是绩效管理的主体，是绩效计划的执行者，是年度工作的主要承担者，应该积极主动地与上级保持沟通，保证全年工作目标的完成。
第二章 全面绩效管理流程
全面绩效管理包括五个周而复始的环节：分别是绩效目标设定、绩效沟通与辅导、阶段性小结、年度考核与反馈、绩效诊断与反馈
第一节 绩效目标设定
第五条 设定绩效目标
基于公司年度战略目标和经营指标（KPI），所有员工自上而下、层层分解年度绩效目标，形成每位员工的工作项目、指标与计划。制定绩效目标的主要依据，包括但不限于公司绩效目标、部门工作计划、部门职责及KPI、各职位说明书、上一年度绩效计划等。
第六条 绩效目标组成
个人绩效目标一般包含KPI及MBO。KPI，即Key Performance Indicator，指由公司年度绩效目标分解而成的可量化的关键业绩指标。MBO，即Management By Objective，是以目标为导向，以成果为标准，而使公司和个人取得最佳业绩的管理方法。
第七条 绩效目标设定原则
员工在设定MBO过程中，必须遵循“SMART+”原则。
第八条 设定个人发展计划
在设定绩效目标的同时，每位员工还需要根据过去一年的绩效表现或过往的工作经验，制定个人发展计划，这一部分就是以下第五节所描述的“绩效诊断与辅导”，详见以下解释。
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行为篇——制度要求
行为篇——制度要求
第二节 绩效沟通与辅导
第九条 绩效沟通与辅导
绩效目标制定后，直线主管需承担绩效沟通与辅导管理责任，即直线主管需要根据下属绩效目标完成进度，及时发现问题、及时给予反馈、及时予以辅导，促使下属不断朝实现绩效目标前进。绩效辅导的周期不局限于月度、季度、半年及年度，应贯穿全年的绩效管理过程，直线主管每月至少与下属进行一次一对一的辅导，同时以周例会/月度总结会的方式帮助下属纠偏及改进。
同时，直线主管还需针对下属所制定的“个人发展计划”，结合岗位任职能力要求，安排下属参加相关培训。在整个绩效沟通与辅导过程中，作为下属，各级员工应积极配合并严格执行直线主管的安排。
第三节 阶段小结及检视
第十条 阶段小结及检视的频率
阶段性小结主要是季度小结，也是自下而上对于公司年度目标达成情况进行阶段性检视及反思，由人事部门发起，各部门执行。每季度员工工作总结，作为年度考核的参考依据。
第四节 年度考核与反馈
第十一条 年度考核的组织实施
年度考核和反馈的目的是帮助员工认清优势与不足，进一步明确努力的方向；帮助团队通过绩效结果差异化运用，激励先进、鞭策后进；进而促进组织整体效益提升。
年度绩效考核与反馈于年终进行，由人力资源部明确考核对象及分组、考核内容及权重、考核中各角色的职责等。绩效考核与反馈的步骤包括考核对象（即被评人）总结与自评、直线主管（即初评人）评价与评分、直线主管的上级领导（即终评人）绩效等级评定、绩效结果反馈、绩效结果应用等。
第十二条 考核基本原则
年度绩效考核与反馈遵从以下原则：
（1）公平、公正；
（2）基于当年度所承担的KPI与MBO；
（3）绩效结果以条线/部门考核组为单位进行比较而评定，绩效等级原则上在考核组内按比例强制分布；对于年度内业绩特别突出的条线，经总裁批准，高评级员工比例可适当提高；
（4）绩效结果在全公司范围内必须得到规范、统一的应用，包括但不限于作为绩效奖金发放、年度评先评优工作、员工年度薪酬调整、职务晋升或降级、岗位能力提升辅导、劳动合同续签等的重要依据；
（5）年度绩效考核结果分布，在年度考核工作中明确。
第五节 绩效诊断与辅导
第十三条 绩效辅导
绩效诊断与辅导是每位员工根据过去一年的绩效表现分析现阶段自身的优势和有待提升与发展的方面，从而制定有针对性的“个人发展计划”。绩效评估人和下属员工应就员工的绩效表现（包括员工的优势和劣势）进行沟通、交流和辅导，确定绩效改进计划，以帮助员工进一步提高绩效。此环节与第一环节同步进行，从而形成周而复始的绩效管理循环。
第十四条 个人发展计划
“个人发展计划”是员工与直线主管间伙伴关系的体现。员工有责任主动与直线主管共同讨论并对个人年度发展行动计划达成共识。
“个人发展计划”一般包括目前能力分析、个人发展行动计划与未来发展方向。在进行目前能力分析过程中，员工务必与直线主管共同确定最多3个优势或强项和3个有待提升与发展的方面。再针对现状，制定可提高目前职位工作绩效或有助于培养胜任下一个职位的能力的发展目标与行动计划。
直线主管务必指导本年度内新入职员工或新调入员工在入职或调入一个月内设定绩效目标及个人发展计划，并在人力资源系统绩效模块填写并提交人力资源部备案。
《大数金融绩优人才内部流动规则 》对绩优人才做出了具体定义，提出了企业的用人主张，也为符合条件的绩优人才提供了更广阔的职业发展空间，在制度层面保证了人才与企业的“共同发展”。
大数金融
绩优人才内部流动规则
为促进绩优人才发展，公司鼓励绩优人才在内部流动，通过多岗位轮换锻炼快速成长，实现员工与公司的共同发展，特制定本规则，本规则适用于深圳前海大数金融服务有限公司总部及各分公司。
一、公司其他部门出现岗位空缺时，符合以下条件的绩优人才可根据自己个人发展规划主动申请调岗：
（1）在现岗位工作满一年以上；
（2）上一年度考核为A，或者连续两年考核B级以上；
（3）未因违反《大数金融员工违规违纪处罚制度》而处于处分期的。
二、调岗获得拟调入部门的同意后即可申请，无需征得原部门同意。
三、绩优人员内部流动应符合以下总量控制原则，因部门职能变化导致的人随职能划转的人员调整不含在内；
（1）在编制范围内，各部门每年从内部其
（2）各部门当年累计调出至其他部门人员总数超过本部门当年总编制的10%时，该部门员工申请内部调动时需事先征求本部门分管领导同意后方可申请。
四、员工调岗时薪酬结构和岗位职级原则上不做调整，如涉及跨部门薪酬结构发生变化的按照平移原则进行，福利标准参照调入部门标准执行。
五、员工调岗后按照调入部门考核制度进行考核，奖金分段计算合并发放。
本规则由总部人力行政部负责修订及解释，自发布之日起正式生效。
他部门招聘的人员总数不应超过本部门当年总编制的20%（不含未定岗的管培生），其中从单一部门的招聘人数不应超过该部门当年总编制的10%；
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员工职业发展管理办法（节选）
为适应公司业务发展的多元化人才需要，建立员工发展通道，拓展员工职业发展空间，更好地吸引、激励和保留优秀人才，实现员工与企业共同发展的目标，公司特制定《大数员工职业发展管理办法》。该办法搭建了职业发展体系，对员工的发展通道、职衔体系、晋升管理、调动管理等作出了明确的指导。
第五条 专业通道分类及分层管理
（一）职位序列划分
为拓宽员工职业发展空间，鼓励个人在某一领域的精深发展，基于核心能力、任职要求的差异，公司将专业发展通道划分为风险（R）、技术（T）、业务（S）、职能（P）4 个职位序列：
1. 风险序列：应用先进的数据风控技术，实现公司信贷产品风险策略，推动风险稳定可控
第二章 职业发展体系
第四条 双通道设置
大数职业发展通道分为专业发展通道与管理发展通道。同一时间段内，员工必须且只能在其中一个通道上发展。
（一）专业发展通道
专业发展通道：公司为有专业潜力和能力的员工提供的发展通道，主要特征是通过个人的工作贡献达成组织目标。员工可依据所从事职位，不断提升自己的专业能力，在专业领域为公司创造价值，从而获得更多从事专业活动的资源及享有更高的薪酬和待遇。
（二）管理发展通道
管理发展通道：公司为有管理潜力和能力的
2. 技术序列：利用互联网相关领域的专业技能，有效驱动公司业务发展，提供信息化服务支持的岗位，包含开发类、测试类、运维类、架构类、产品类、技术支持类等岗位类别。
3. 业务序列：覆盖从商务合作、产品开发、市场营销到客户服务的全流程，与业务紧密相关的岗位，包含产品类、商务类、营销类、业务支持类等岗位类别。
4. 职能序列：利用职能领域专业知识、技能和经验，提供专业支持和保障的岗位，包含财务类、法务类、人力资源类、行政类、品牌类等岗位类别。
（二）职位层级划分
根据知识经验、能力素质循序渐进的发展，专业通道各序列由低到高划分为 14 个职位层级（1-14）：
1. 专业 1-2 级：“初做者”。一般为无经验的应届毕业生或有限的相关培训或经验，对业务流程有少许判断能力，工作需要主管严密监督。
2. 专业 3-4 级：“需指导者”。具有必备的专业知识和技能，能灵活解决一般问题，需要主管适当的指导和监督。
3. 专业 5-6 级：“独立工作者”。具备相关的专业知识和技能，能独立完成部门内某一方面工作，能非正式指导初级员工。
4. 专业 7-8 级：“骨干”。具备深入的专业知识和技能，能改进工作流程，解决较复杂问题，承担小型项目的策划、推动和执行，能正式指导初级员工。
5. 专业 9-10 级：“核心”。具备系统的专业知识和技能，能通过专业能力对部门内重要
6. 专业 11-12 级：“权威”。公司内本领域专家，能参与部门/公司战略制定，准确把握本领域的发展趋势，指导某个体系的有效运作，能培训、辅导他人解决复杂问题。
7. 专业 13-14 级：“引领者”。行业内专家，能预测行业发展趋势或推动技术变革，指引战略方向，参与公司战略决策，能培养他人解决本领域疑难/重大问题。
第六条 管理通道分层管理
根据角色定位、领导力、组织贡献循序渐进的发展，管理通道由低到高划分为 8 个职级（M1-M8）：
1. 管理 1-3 级：能够指导和监督下属工作，以支持团队日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作，对团队工作结果负责。
2. 管理 4-5 级：能够培养和辅导下属成长，对所辖范围内各项事务进行决策，以确保团队或部门有效运作，且能够支持企业战略实现。
3. 管理 6-8 级：能够建立所辖范围内的人才梯队，管理关键部门或多个部门，参与公司重要决策，对公司整体经营业绩有直接影响。
第七条 职衔体系
职衔体现人员的职责、层级，直观反映个人角色，用于内外部沟通。
结合行业惯例，专业通道职衔由所在业务领域、序列层级的专业称谓组成，如人力资源专员，开发工程师，风险专家等。
具体对外的头衔，结合行业习惯和所在层级确定，如风险高级专家（R9）对应为风险总监。
管理通道则沿用原“总监”、“总经理”职衔体系。
行为篇——制度要求
行为篇——制度要求
决策起有效影响，提出创造性解决方案，解决复杂问题，担任大型项目的项目经理，能指导有经验员工。
与业务增长双赢的岗位，包含模型类、策略类、数据类、风险管理类等岗位类别。
员工提供的发展通道，主要特征是通过团队的绩效实现组织目标。公司根据战略需要主动识别和培养有潜质的管理者，并推动各级管理者不断提高自己的领导力，来适应管理工作和公司发展的需要。员工通过领导力提升享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的管理责任。
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3. 答辩/面试：资质初审通过的人需参加相应答辩/面试，以对申报人/被提名人的能力素质、文化价值观及加分项等进行评定。专业 1 至 8 级的晋升由分管高管负责组织答辩，8 级以上的晋升由职业发展委员会指派的面试官进行面试。
4. 审批：答辩/面试通过的人员，由人力行政部复核后报职业发展委员会进行审批。
5. 生效：审批通过的人员，由人力行政部向员工及上级反馈审批结果并在人力资源系统里进行相应更新。
（三）管理通道晋升
管理通道晋升流程包含七个环节：提名、资质初审、360 评定、领导力测评、答辩/面试、审批、生效。
1. 提名：管理 1 至 5 级的晋升由分管高管提名，5 级以上的晋升由总裁提名。提名标准主要包含资历、绩效和文化价值观。提名根据不同职级有不同的标准。
2. 资质初审：人力行政部负责人根据各级别提名标准，对被提名人资质进行初步审核。
3. 360 评定：资质初审通过的人员，由人力行政部牵头对被提名人进行有关文化价值观的 360 评定。
4. 领导力测评：360 评定通过的人员，由人力行政部根据晋升级别安排不同类型的领导力测评。
5. 答辩/面试：领导力测评通过的人员需参加相应答辩/面试，以对被提名人的能力素质、文化价值观及加分项等进行评定。管理 1 至 2 级的晋升由分管高管负责组织答辩，2 级以上的晋升由职业发展委员会指派的面试官进行面试。
6. 审批：答辩/面试通过的人员，由人力行政部复核后报职业发展委员会进行审批。
7. 生效：审批通过的人员，由人力行政部向员工及上级反馈审批结果并在人力资源系统里进行相应更新。
第十条 调动管理
员工调动分为专业通道转管理通道、管理通道转专业通道和专业通道内不同序列之间调动三种情况。调动管理应遵循以下原则：
1. 专业通道转管理通道：在管理岗位编制有空缺的前提下，专业职级达到 6 级（含）以上的员工如选择往管理通道发展，根据管理通道的晋升标准及流程进行评定。
2. 管理通道转专业通道：如因组织架构变化导致管理岗位消失，原管理职级保留 3-6 个月，3-6 个月后仍无管理职务安排，转为在专业通道发展。因管理能力不胜任被免去管理职务的，不再保留管理职级，直接转为在专业通道发展。管理通道转专业通道的，根据目标序列层级要求重新定级。
3. 专业通道内不同序列之间调动：按照目标序列层级要求重新定级，新岗位的职级原则上不应高于原职级。
第十一条 降级管理
降级管理，根据《大数员工违规违纪处罚制度》及相关管理制度执行。
第三章 晋升及调动管理
第八条 总体原则
员工的职业发展方向包括纵向发展和横向发展。纵向发展是指在某一发展通道内，根据个人能力和贡献职级由低向高的晋升。横向发展是指在不同专业序列及不同通道之间跨岗位职能的发展。
所有员工首先应在专业通道发展，当员工专业职级达到 6 级（含）以上时，可以结合公司的发展需要、员工个人发展意向及能力优势，选择专业或管理发展通道。
第九条 晋升管理
晋升管理包含员工专业职级和管理职级由低向高的晋升。
（一）晋升原则
1. 公司于每年年度绩效评估工作结束后启动员工职级评定工作，评定结合员工资历、绩效、文化价值观、能力素质、加分项五个方面进行，其中资历、绩效是基础，能力素质和文化价值观是核心。
2. 晋升原则上每年安排一次，年中提供一次特别提名晋级机会，因员工离职补任、内部调任发生的晋升除外。
3. 晋升应遵循逐级晋升原则，不可跨级别晋升。
4. 当年有特别贡献者，由职业发展委员会评定后可破格晋升，不受前述规则限制。
（二）专业通道晋升
专业通道晋升流程包含五个环节：申报/提名、资质初审、答辩/面试、审批、生效。
1. 申报/提名：专业 1 至 8 级的晋升由本人申报，8 级以上的晋升由上级提名。申报/提名标准主要包含资历、绩效和文化价值观。晋升申报/提名根据不同职级有不同的标准。
2. 资质初审：人力行政部根据各级别申报/提名标准，对申报人/被提名人资质进行初步审核。
第十二条 初定级管理
所有员工被公司录用后，综合个人工作经验、知识技能、学历、原单位职级、原薪酬水平、岗位职责要求等因素，确定其初始职级。
第四章 管理职责与分工
第十三条 人力行政部
人力行政部是员工职业发展体系的建设者和运营者。负责职业发展体系的搭建、培训与优化，晋降级及调动的统筹、组织与推进等。
第十四条 业务管理者
各业务管理者是本业务线员工职业发展的发起者和评审者。根据授权负责相 应职级晋升的提名、组织答辩、面试等工作。
第十五条 职业发展委员会
职业发展委员会由 CEO、总裁、资深副总裁、HR 负责人组成。负责员工职业发展相关规则、制度、流程的审批，员工晋降级与调动的审批，与员工职业发展相关特殊事项的决策等。
行为篇——制度要求
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《大数金融奖励与问责管理办法 》明确了企业提倡的行为与反对的行为，同时对问责事项、形式和流程给出了详实规定。
大数金融奖励与问责
管理办法
第一章 总 则
第一条 为建立结果导向的组织氛围，增强公司各级管理人员的责任意识，确保公司重大决策、计划及制度的贯彻执行，更好地实现公司经营目标，特制定本管理办法。
第二条 本制度适用于大数金融总部及其下属的分、子公司。
第二章 对象、依据和管理机构
第三条 奖励对象
公司全体员工。
第四条 问责对象
公司团队负责人及以上的管理岗位员工。
第五条 奖励与问责依据
公司企业文化、规章制度、部门职责、岗位职责、会议纪要及国家相关法律法规等。
第六条 奖励与问责原则
一、权责一致原则。谁主管、谁负责。行使权力必须履行对等的责任，不得仅行使权力而不承担责任。
二、公正公平原则。平等对待奖励和问责对象，公平给予奖励和责任认定。
三、问责与改进相结合原则。正确处理问责与改进工作之间的关系，通过问责制度，达到改进和提升组织效能的目的。第七条 管理机构及职责
一、纪律委员会为奖励与问责的管理和决策机构，纪律委员会在已有职责的基础上，新增如下职责：
1.决定奖励与问责程序的启动；
2.督导奖励和问责的实施过程；
3.对奖励与问责的结果进行最终决策。
二、人力行政部为奖励与问责的执行机构。
第三章 奖 励
第八条 奖励事项
有下列情形之一者，且对公司绩效产生显著积极影响，依照本办法予以奖励：
一、在重大、关键任务的完成过程中作出突出贡献。
二、即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍挺身而出承担重任，并采取行动高效解决问题。
三、在工作过程中及时发现问题，并提出合理化建议，取得重大经济效益或显著成绩。
四、为公司节约大量成本支出或挽回经济损失。
五、公司认为其他应奖励的行为。
第九条 奖励形式
一、通报表扬。
二、奖励性旅游。
三、现金奖励。
四、同等条件下，优先给予晋升机会。
第十条 奖励程序
一、通报表扬由部门负责人提名，报纪律委员会审批。
二、奖励性旅游及现金奖励的标准由总裁具体决定。
第四章 问 责
第十一条 问责事项
管理岗位员工有下列情形，且造成公司经济损失或不良影响时，依照本办法追究相关责任：
一、未履行岗位职责和义务。
二、未执行公司有关决策决议。
三、未按照授权流程进行决策和报批。
四、由多个部门协调办理的事项，主办部门不主动牵头协调，协办部门不支持配合。
五、对职责范围内重大事件知情不报，或谎报、迟报。
六、管理范围内员工利用公司的商业秘密或业务渠道从事个人牟利活动，或将公司秘密泄露、提供给其他企业或个人的。
七、公司认为其他应问责的情形。
第十二条 问责形式
根据情节轻重，给予以下分类处罚：
一、纪律处分：警告、记过、记大过、开除。
二、经济处分:包含赔偿经济损失、返还不当得利、以及其它货币性经济处分，经济处分可视违规情形与纪律处分搭配使用。经济处分原则上由责任人一次性缴纳处分款项，如责任人离职且未缴纳经济处分款项的，将从员工离职工资中扣除。
第十三条 纪律处分的期限、执行标准及应用参照《大数金融员工违规违纪处罚制度》执行。
第十四条 问责启动程序
出现下列情形之一，纪律委员会将启动问责程序：
一、工作检查和考核评定中发现有应当问责的情形。
二、员工或其他单位署名的举报、投诉。
三、纪律委员会认定需要启动问责程序的其他情形。
第十五条 问责实施程序
问责实施按问责调查、问责处理、事件复盘的程序进行。
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行为篇——制度要求
行为篇——制度要求
一、问责调查
（一）成立问责调查小组，组长由内控部负责人担任，成员由纪律委员会根据事件具体情况进行指派。
（二）调查前，调查组应通知事件涉及的相关人员，对事件进行回顾，自查自纠分析问题，并准备书面材料。
（三）调查组应听取被调查责任人的陈述和申辩，并进行核实，不得因被调查人申辩而从重问责。调查处理过程，在充分还原事实的基础上，准确分析当事人在事件中所起的作用和应承担的责任。
（四）调查组负责客观公正地出具调查报告，内容应当包括问责情形的具体事实、责任认定和具体工作建议。
（五）问责调查时间，应从启动问责程序之日起10个工作日内结束，如因特殊原因需要延长的应报纪律委员会批准。
二、问责处理
（一）责任认定的过程中，若发现有主动担当，牵头解决问题的情形，可减轻或免除责任；
（二）有下列情形的，应当从重处理：
（1）为避免问责，隐瞒不报的；
（2）一年内出现两次（含两次）以上被问责的；
（3）在问责过程中，干扰、阻碍、不配合调查的；
（4）打击、报复、陷害检举人、证人及其他有关人员的。
（三）情节严重程度的认定，应根据被问责行为是否为主观恶意、涉及案件情况、经济损失大小和声誉影响等因素综合判断。原则上参考《大数金融员工违规违纪处罚制度》标准予以认定。
（四）纪律委员会决定问责结果后，人力行政部负责三个工作日内将《问责决定书》送达问责对象。
（五）被问责人有陈述、申辩的权利。
三、事件复盘
问责处理结束后，问责事件相关人需进行整体复盘，以达到避免重复犯错，流程优化及方向校准的目的。
第十六条 申诉处理程序
一、对处罚决定不服，可在收到《问责决定书》之日起三个工作日内，向人力行政部部提出申诉，要求复核。
二、人力行政部受理申诉后，转交纪律委员会，由纪律委员会在收到申诉之日起五个工作日内做出复核结论。
第五章 附 则
第十七条 本管理办法由人力行政部负责制订并解释。
第十八条 本管理办法未尽事宜，参照《大数金融员工违规违纪处罚制度》及员工手册执行。
大数高压线及解读
大数高压线指公司不能容忍的行为底线，一旦违反，公司有权给予开除处罚，对公司造成较大或重大损失的，将追究其法律责任。
严禁弄虚作假，给公司提供虚假材料或者伪造公司对外信息，私刻公章等严重不诚信行为；
严禁公开场合故意传播公司负面言论，损害公司的品牌和声誉；
严禁故意损坏公司资产、删除或销毁公司的重要信息、资料、及数据，以致对公司经营产生影响，或给公司造成严重损失；
严禁非法使用或占有公司资产，贪污、挪用、转移、盗窃公司财产；
严禁收受贿赂、回扣或其他利益；
严禁侵犯、盗取、传播公司商业秘密；
严禁从事与公司有商业竞争的行为；
其他违犯国家法律法规的行为。
严禁市场人员以公司名义进行任何未经公司授权的活动；
严禁市场人员参与、协助或配合客户制作、提供虚假贷款申请材料；
严禁市场人员虚假宣传，包括但不限于隐瞒、误导、干扰客户获取真实准确的收费信息等；
严禁市场人员私自向客户或外部合作渠道收取任何费用或其它不当利益。
禁止贷后人员在催收作业中冒称银行或同业、公检法等政府机关人员；
禁止贷后人员采取任何违反我国法律法规或以暴力、恐吓、辱骂、骚扰、误导、欺瞒、挑衅及其他非法手段进行催收；
禁止直接向客户或任何第三方收取还款，应指引还款人在限定时间内通过银行柜台、转帐、汇款等方式办理缴款。
职业行为规范高压线
业务管理规范高压线
市场人员日常行为禁止规定
贷后人员日常行为禁止规定
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行为篇——制度要求
行为篇——明令禁止
案例一
原客户管理部郑某在任职广州和深圳两地客户管理部负责人期间， 因违规使用交通补贴款等问题受到举报。调查结果确认存在违规使用广州和深圳两地客户管理部交通补贴款的行为，涉及金额合计54,968元。郑某的行为已构成严重违纪，公司给予开除通报处分，同时保留向其追究法律责任的权利。
案例三
原财务部采购经理秦某，因收受供应商钱款受到举报。经调查发现，秦某收受某供应商钱款人民币17万余元，并未曾向公司上报。
员工利用职务和工作便利，收受贿赂、回扣或其他利益的属于公司零容忍的红线违规行为，公司给予秦某开除处罚通报处分，并保留追究秦某经济责任的权利，依照规定将此案件移送公安机关处理。
案例警示
案例二
原公司人力行政部员工纪某，2017年2月3日至2018年3月2日在职；2018 年2月，纪某利用职务便利，以补缴公积金的名义非法侵占公司资产104,105元，数额较大，影响恶劣，公司给予开除通报处分且追究法律责任。纪某因涉嫌职务侵占罪被警方刑事拘留并正式逮捕。
非法使用或占有公司资产
【法律提醒】
《刑法》第二百七十一条第一款【职务侵占罪】：“公司、企业或者其他单位的人员，利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大，处五年以下有期徒刑或者是拘役；数额巨大的，处五年以上有期徒刑，可以并处没收财产。”
案例警示
收受贿赂、回扣或其他利益
遵守和践行企业文化是每个员工应尽的职责，我们应该做到坚决不触碰文化中的高压红线，将高压红线铭记于心。
【法律提醒】
《刑法》第一百六十三条【非国家工作人员受贿罪】：公司、企业或者其他单位的工作人员利用职务上的便利，索取他人财物或者非法收受他人财物，为他人谋取利益，数额较大的，处五年以下有期徒刑或者拘役；数额巨大的，处五年以上有期徒刑，可以并处没收财产。公司、企业或者其他单位的工作人员在经济往来中，利用职务上的便利，违反国家规定，收受各种名义的回扣、手续费，归个人所有的，依照前款的规定处罚。
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行为篇——明令禁止
行为篇——明令禁止
人 物 篇
年度文化先锋评选
文化先锋专访
余丹：因为坚信，所以看见
余丹 重庆分公司总经理
2015年06月入职，曾任南昌分公司市场部经理，重庆分公司市场部经理、市场部副总经理、分公司副总经理。
获得2020文化先锋“领航星”金奖
2021年1月余丹晋升为分公司总经理，担任重庆分公司负责人。
活动介绍
大数金融文化先锋评选是公司2019年首次推出的大型年度评优活动，是公司企业文化领域的最高荣誉奖项。
活动旨在充分挖掘并表彰在工作中表现优异并坚持践行企业文化的优秀员工与管理者，培养和塑造团队的集体荣誉感和使命感，不断增强团队的向心力和凝聚力。
活动从启动至收尾，历经立项、方案设计、推荐选拔、线上海选、现场评审、颁奖、文化先锋专访报道等环节。活动推出两年来，吸引了公司全体成员的热情关注和广泛参与，共评选出金奖8名、银奖9名。
他们坚持践行企业文化价值观，大到业务与职业发展决策，小到工作点滴与个人日常行为，他们在方方面面都起到了典范的作用。采访中，他们的故事让我们感动，让我们心潮澎湃。现在，让我们一起走进他们的故事……
【领航星】人物简介
【领航星】奖项解读
评选关键词：
赋能团队 引领成长 以身作则
评选标准：
团队发展的引领者，企业文化的担当者；
作为管理者，重视员工成长，帮助员工发展，带领团队拼搏进取达成组织目标；
以身作则，用行动传播和践行企业文化，大数所有管理者的榜样。
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人物篇——年度文化先锋评选活动介绍
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
余丹身上有一种微妙的磁场，柔声细语，幽默大方。如果不是她笑起来的温柔坚定，和举手投足间流露出来的从容自若，你可能不会想到，这个眉眼弯弯、笑容可人的90后的小女生，已经是大数重庆分公司的负责人。
余丹说，自己是一个典型的射手座，喜欢直面挑战，主动出击。
“带上我吧！”
91年出生的余丹，是一个土生土长的重庆姑娘。2014年大学毕业后，通过校招入职了南粤银行重庆分部。
一年以后，当她听说领导们出来创业时，第一反应就是“带上我吧！”
谈及当初为什么选择来大数，余丹微笑着说：“说实话，我是被吸引到大数来的。柳总和海龙总都出来创业了，我想我当然要去！“
余丹说出这番话的时候，我似乎看到了五年前那个稚气未脱但内心笃定的小姑娘。
当然，放弃银行编制的工作，选择来一家民营的初创公司，余丹的这个决定，家人并不能理解。“家人很反对，觉得女生嘛，有了一份银行的工作，就应该知足了。而且当时年纪还小，我又很坚定地要来，家里人担心我是不是被‘洗脑’了。”
2015年5月，余丹还不满24岁，瞒着家人偷偷辞掉了银行的工作，来到了深圳，来到了大数。
她知道，迎接她的将会是一个充满未知和挑战的世界。
“一定要拿第一！”
2015年7月，在深圳工作两个月后，余丹重新回到重庆，成为了大数第一批评估神客户经理。但接下来的经历，却出乎她的意料。
“我原以为这个工作很高大上，能够坐在办公室里处理工作和业务，但没有想到这比原来在南粤轮岗要辛苦得多。这段时间我每天就在做地推工作，整天晒着大太阳，拿着易拉宝、展架和宣传页奔走在重庆各个区域。而且评估神APP刚刚上线，还很不成熟，市场的接受度也很低。那一段时间我真的想放弃，觉得这个工作岗位太苦了，和事先想象的南辕北辙。”
“可是每次想到要放弃的时候，又觉得不甘心，不想自己做不好，也不想让家里人失望。所以我给自己定的目标是一定要拿第一，即使当时团队里只有三个人，我在这三个人里面也要拿第一！"
就这样，一次次地被拒绝，一次次地经历沮丧，即使内心会有抗拒，余丹还是风里来雨里去。“拿第一”的这个目标支撑她获得了更多的渠道资源，最终业绩的提升也给了她继续前行的动力。
任何选择，都有代价。
放弃了银行的稳定工作，余丹需要付出更多努力，向家人，也向自己证明，当时的选择是对的。
“因为害怕打针就不医治了吗？
2016年6月，余丹晋升为南昌分公司市场部经理。这次晋升，对她来说，是机会，也是挑战。
对于接下来要面对的种种困难，余丹心里早已做好了准备。不过现实的情况，比她想象中的更难。
南昌市场中，传统正规银行借贷并不普及，市民更习惯民间借贷，这对于大数来说可不是好消息。但正如一枚硬币有正反两面，越是充满荆棘，就越是充满无限可能。在时任南昌分公司总郭子晔的带领下，经过深入调研和思考，确定了南昌实行渠道入围制模式，希望通过模式转型来激发市场活力。
现实中的第一盆冷水并非来自恶劣的市场环境，而是团队中躁动、疑虑、抱怨的人心。
团队成员一度认为传统模式在南昌根深蒂固，新模式几乎没有机会生存，甚至认为新模式会让分公司陷入绝境。
一次例会中，团队一名同事的抱怨如同导火索一般，迅速引燃了其他人的情绪。当所有人都发泄完以后，余丹问大家:“如果生病了，会因为害怕打针痛，就不医治了吗？这一次的转型创新就是会肉痛，你们怕痛吗？”
接下来的两个月，没有休息，无畏风雨，余丹坚持对部门同事一位一位进行新模式推广带教，对渠道一家一家进行上门拜访。最终，分公司团队一步一个脚印开垦出了南昌市场。
“我只是不想辜负这个优秀的团队！"
2017年到2019年，从南昌到重庆，再到成都。
2019年10月，余丹再次回到重庆分公司，担任分公司副总经理。
刚刚回到重庆的余丹本想大干一场，但她听到的，是身边这样的声音“你为什么选择这个时间回重庆啊？”“你现在回重庆，很不是时候。”
原因很简单，就在余丹接管的前半年，重庆分公司业绩从名列前茅到跌入谷底。业绩的下滑也让分公司的同事日渐失去了斗志。
“我是在重庆分公司成长起来的，见证过这里的辉煌，所以觉得很心痛，但更多的是不甘心。我能感觉到大家对于重庆分公司命运前途的担忧，这种前所未有的危机感也笼罩着我。”
改变重庆分公司命运的转折点有两个。一是得益于十月份新产品上线，余丹带领团队抓住了这次机会。另外，提升团队成员的信念也是突破困境的最有力的武器。
上任一周以后，余丹就带着大家举办了一次行业交流会。
“很多人知道大数，但不知道现在大数在做什么产品，我就是要唤起他们的记忆，就是要告诉他们，我们大数很好，产品还是很好卖！”
交流会现场，余丹带着团队长不厌其烦地一张张派发名片，希望借此机会招贤纳士；协助客户经理一份份地派发资料，介绍大数产品；组织助理有条不紊地引导到场人员进行签到，讲解业务进件流程；陪同主持人活跃现场气氛，宣导大数当前利好政策。
看着余丹，所有同事的积极性都被调动了起来，大家的热情和斗志也被重新点燃了。
交流会后，有同事问余丹：“为什么你总是充满活力，难道你对疲累免疫吗?”
余丹微笑着摇摇头说：“没有人不怕疲累，我只是不想辜负这个优秀的团队。”
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
2020年上半年，疫情影响下，公司的业务也遭到了前所未有的冲击。重庆分公司复工的那几天，整个职场没有客户的身影，大家担心公司会不会就在明天消失。用余丹的话说，当时的情形确实是举步维艰。
一次晨会上，余丹对所有同事说:“请相信总部领导，也请大家相信我，我们一定能克服千难万难，走出困境！”
从3月到4月，整整近两个月时间，余丹每天带着同事谈渠道、写方案，无论当天忙到多晚，她都会将第二天的工作进行梳理并告知所有同事，让大家明晰第二天努力的方向。
经常在办公室听到这样的对话：
“明天我要切观音桥跑渠道，哪个一路？”
“我要切！”
“妈呦，纳闷这个客户又遭否了哦！”
“新客户在路上，这个客户比上个大，打包票。”
在大家的共同奋斗下，分公司业绩有了明显好转和提升，成为了2020年上半年首家实现盈利目标的分公司。而经过这次挫折，大家较之以前，干劲更足，信念也更坚定。
分公司团建，一名团队长问余丹:“你当时怎么就这么确信分公司一定能走出困境呢？”余丹看着大家坚定地回答：“有的人是因为看见而相信，而有的，是因为坚信而看见。”
“回顾加入大数的这五年，似乎我一直都在克服各种困难，但回头看，正是这一个个困难，才成就了今天充满勇气、无惧挑战的我。下一个五年，我希望能够接受更多的挑战，在不确定的环境里，保持着坚定的信念，和公司一起去迎接各种创新和变化。也希望分公司的小伙伴们不管遇到什么事情，只管放手去拼，放手去干，因为有我在，有公司在！”专访的最后，余丹笑着对我说道。
战争打到一塌糊涂的时候，真正的将军的作用是什么？
就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进！
——卡尔·冯·克劳塞维茨《战争论》
文化先锋专访
王悦：你的坚韧和努力，从来都不会被辜负
王悦 联合运营部
2016年5月入职，先后担任战略与产品部产品经理、销售管理部产品经理、联合运营项目办公室产品经理。
获得2020文化先锋“卓越之星”金奖
2021年1月王悦晋升为总监职衔
【卓越之星】人物简介
【卓越之星】奖项解读
评选关键词：
主人翁精神 追求卓越 突出贡献
评选标准：
公司利益的坚定维护者；
把公司利益放在第一位，具有主人翁精神；
通过个人的持续努力为公司发展做出了突出贡献。
“因为坚信，所以看见！”
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
北方的12月，冷的刺骨。对于王悦来说，这是一个再普通不过的夜晚。
凌晨，刚刚完成了当天的测试工作，王悦裹着厚厚的羽绒服，飞奔回酒店。像往常一样，发出了最后一封项目汇报邮件。不久，便收到了漆总的回复，内容是：“感谢王悦，大家辛苦了！”
联合运营项目第一款产品上线的前一晚，王悦看着漆总回复的邮件，偷偷地哭了。
Intro.
1
2019年底，联合运营项目正式启动。当时还在销售管理部的王悦，刚刚协助完成了抵押贷产品的上线，便被抽调到联合运营项目组，负责联合运营产品的落地工作。
到合作银行驻场，是王悦主动提出来的。
合作模式的创新、项目人手的紧缺，给流程和数据对接工作带来了很大的挑战。王悦认识到，异地沟通的成本太高，想要确保产品如期、顺利上线，就必须有人在现场协调双方的工作。她也知道，从对项目和系统的熟悉程度来看，自己是最适合的人选。
但当时，王悦的家人正在生病住院，需要人照顾。工作和家庭的双重压力，就这样压在了她的身上。
对每一个人来说，这都是一个两难的选择。但她还是毫不犹豫地主动请缨去外地出差，抽出周末的时间回来陪伴刚刚做完手术的家人。
谈到这段经历，王悦含着泪水说道：
“我会觉得对家人有亏欠。但选择去驻场，是我的责任。这是大数的第一个联合运营项目，
公司把这么重要的工作交给我了，我就一定要想办法做好。”
认识王悦的人都知道，她是一个不折不扣的“加班狂魔”。
项目期间，合作银行的人手也十分紧张。银行没有时间跟进项目进展，王悦就主动跟进；没有人负责测试，她便承接了测试工作。遇到需要协调双方系统时间的问题，为了保证银行其他业务不受影响，她就等到其它项目组下班，再开始调整时间进行联调。
那段时间，王悦每天都要加班到凌晨，等当天的开发测试工作完成后，再奔回酒店整理项目进度。
“项目中有太多不确定因素，什么事情都等着对方去做，最后就有可能做什么都不成。只要我负责了这个项目，那它的一切问题都是我的问题，我都要想尽一切办法去解决，直到达成结果为止！”
3
2019年12月3日，联合运营第一款产品顺利上线。随后，王悦也正式加入了联合运营项目办公室。
对于一名产品经理来说，产品的上线，仅仅是一个开始。
从去年12月份到现在，联合运营项目的第一款产品，一共完成了14期优化。这意味着，除去疫情的两个月，几乎排满了所有的版本日。
王悦对我说，做产品优化就如同玩闯关游戏，每一关都是一个挑战。只要有一关没过去，就要重头再来。
2
4
为了顺利通过每一个关卡，王悦反复与需求和开发同事讨论产品功能、沟通实现路径，自己编写测试案例、跟着测试同事一步步走流程，所有的用户验收测试都是亲力亲为，投入了大量的时间和精力。
“只要产品出现了问题，最终买单的都是公司。做产品经理的时间越久，我就越能体会到产品经理这个岗位应该承担的责任。我能做的就是努力让自己和产品一起变得更好。”
今年，是王悦来到大数的第五年。
五年前，当王悦以一名外包员工的身份加入大数时，她可能没有想过，有一天，她会成长为一名优秀的产品经理。
五年间，她参与了初代评估神的上线测试，跟进了房产贷的落地，经历了小数云贷模式的推广，负责了大数V贷、无忧贷的产品研发，参与了二代系统上线。现在扎根在联合运营的第一线。
也许，在别人眼中，王悦是幸运的。
但可能没人知道，为了产品上线，她曾熬过无数个日夜；在加班的深夜，她也曾偷偷掉过眼泪；困难面前，她也曾想过放弃。
是不服输的信念让她克服了一个个困难，脚踏实地，一步一个脚印地走了过来。努力，对王悦而言，已经成为了一种习惯。
谈到未来，王悦坚定地对我说道：
“我还会继续努力，希望能和大数一起变得更好！”
命运会在暗中为每个礼物标好价格，但同时，也会为你的每一份付出，暗中准备好礼物。当卓越变成一种习惯，我们终会明白：所有的坚韧和努力，从来都不会被辜负！
Epilogue.
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
文化先锋专访
彭浩：打破边界，向前一步
彭浩 财务部业务核算团队 负责人
2016年5月入职，曾任财务部高级业务核算专员，2020年1月晋升经理，担任业务核算团队负责人。
获得2020文化先锋“协作先锋”金奖
“有点闷”是彭浩对自己的评价。
腼腆、不善言辞，的确是他给人的第一印象。
但更多时候，彭浩在大家的心目中是一个靠谱的老朋友，同事们都亲切地叫他“浩子哥”。在对接部门的同事心中，遇到问题，向财务部的浩子哥“求助”,早已成为了一种习惯。
这种习惯，更多地是源于彭浩一直以来的主动承担和默默付出。
二代系统上线，彭浩和科技同事一起讨论财务模块功能、协助数据迁移、主导安排测试。
新机构上线，彭浩积极为机构部提供新业务模式的核算方法，耐心解答机构合作中遇到的财务问题。
无数个节假日，彭浩陪着贷后的同事一起加班，协助扣款、记账、做系统维护，主动提出优化贷后记账流程的建议……
彭浩告诉我，即使眼前的利益会有损失，也要坚持做自己认为正确的事情。
后 盾
困 境
2018年年初，春节刚过，人们还和往常一样，沉浸在节日喜悦的氛围中。
但突如其来的变化，让大家一时间无所适从。
受监管政策的影响，部分银行暂停了与公司已有的第三方代扣渠道的合作。看似微小的变化，对大数来说却意味着3000多位存量客户，每月将近2500万的还款额将无法通过系统进行扣款。
政策来得突然，没有给到公司任何准备替代方案的时间。
新的代扣渠道从系统开发，到测试上线需要两个多月时间。如果，在这两个多月的时间暂停扣款，将严重影响公司的现金流和收入。
这时，彭浩主动提出，新系统上线前，由他手工发起扣款。
奔 跑
彭浩喜欢跑步。承担起手工扣款的工作以后，他更是习惯了和时间赛跑。
当时的财务部，人手十分紧张。作为团队里的资深员工，彭浩还承担了辅导新人的工作。
系统数据方面的工作对时效性和准确性的要求极高，最终结果会直接影响公司的财务数据和风险数据。
为了让新入职的同事尽快熟悉工作，彭浩耐心讲解系统功能，认真跟进工作结果。到了月底，为了不影响工作进度，更是主动承担起一部分新入职同事的结账工作。
就这样，彭浩利用上班时间完成本职工作，抽时间辅导新人，到了晚上临近下班的时候便开始进行手工扣款。
除了完成批量的扣款任务外，为了保证还款数据的准确性和回款的及时性，还要核对扣款金额及时入账。贷后的同事根据扣款结果进行复核后，还会根据当天的工作情况，不定时地发起单独扣款。
那段时间，彭浩经常晚上八九点钟还能收到贷后同事的扣款邮件。为了完成当天所有的扣款任务，他几乎每天都会加班到深夜。
“手工扣款的工作确实繁重，而且也会有些枯燥。每天晚上撑到最后一刻，我也会觉得身心疲惫。不过想着公司每个月两千多万的回款额，看到贷后同事每天的辛苦付出，我觉得我没有任何理由放松和懈怠。”
【协作先锋】人物简介
【协作先锋】奖项解读
评选关键词：
大局意识 快速响应 主动承责
评选标准：
跨部门合作的有力推动者；
有大局意识，关注共同目标；
快速响应同事需求，主动协作，为内外部客户提供高效支持和服务。
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
“而且，在过程中我也得到了贷后同事的肯定，让我坚信团队间的协作和付出都是双向的，这给了我很大的动力。”
最终，新的第三方代扣系统在当年5月初如期上线。这次的阶段性胜利，没有辜负任何一个默默努力的人。
未 来
“来到大数这几年，我越来越体会到，创业公司并不仅仅活在想象中的光鲜和美好之中，更是生根在复杂和变化的土壤里。在这种情况下，我们的能力和责任都应该是没有边界的。大家不局限在原有的工作职责中，为了同一个目标一起努力，那么无论未来遇到什么困难，都是可以战胜的。”彭浩说道。
文化先锋专访
朱晓霖：寻找未知中的无限可能
朱晓霖 产品创新部
获得2020文化先锋“创新之星”金奖
2021年1月朱晓霖晋升为总监职衔
【协作先锋】人物简介
【协作先锋】奖项解读
评选关键词：
持续改善 勇于尝试 创新成果
评选标准：
大数持续发展的创新探路者；
敢于挑战固有思维；
通过对行业趋势和用户的深度洞察，在产品改造、技术研发、工具流程、商业模式等方向创新，并在实践中获得好的成果和反响。
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今年是彭浩加入大数的第四年。年初，他被晋升为财务部业务核算团队的负责人。
一个人到底应该扮演发动机还是螺丝钉？一个团队依靠的是英雄主义，还是集体主义？
彭浩看来，两者并不冲突。团队和个人，从来都是彼此成就的，主动帮助别人并不是一种负担。相反，你可能会欣喜地看到，你的努力和付出，也会影响和改变着周围的人。
彭浩告诉我，他很喜欢现在团队里的氛围。有同事请假，甚至都不需要打招呼，团队里其他同事就会主动把工作接过来做。面对跨部门咨询，大家也都愿意积极地解答，负责到底。
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
朱晓霖知道，只有勇敢地走向未知，才能让人对于未来，拥有更笃定的期待。
未 知
很多问题，往往不过是一张纸，对未知的恐惧，让我们把它想象成了一堵墙。
2019年1月，产品创新部正式成立，大数开始打造第一款纯线上信贷产品。
2019年2月到5月，三个月的时间里，商务、产品、科技、资金方各个关环节都要打通并同时上线，时间紧、任务重。
不仅如此，由于大数原有的传统业务流程已经相对稳定，系统架构无法完全兼容新的业务模式。可能一个微小的改动，就会严重影响到传统业务的流程。
摆在朱晓霖面前的难题，是既要确保新业务顺利上线，也要保证原有系统流程不受影响。
因此，针对一个需求，朱晓霖曾经一天做了几个版本，和科技部的同事反复论证，直到找到一个最佳的平衡点。
“这个风险节点交互从20秒压缩到3秒可以做到吗？”
“把120秒的返回初评结果压缩到10秒能做到吗？”
从办公区到休息区，从大冲国际中心到华润置地大厦。为了一个新的功能，她会跟相关同事反复沟通，确定可行性。
忙的太晚了，就在公司的午休床上囫囵睡一觉，梦中都是产品设计的细节。
“创新不是灵光一现，不是一蹴而就，而是一个反复试错的过程，只能一步一步摸着石头过河。每走一步，会知道自己犯了什么错误，在走下一步的时候，努力避免犯同样的错误。不断重复这个过程，才能最终找到正确的那条路。”
2013年，朱晓霖大学毕业。广告学专业的她，顺利进入了南方都市报。
彼时，“互联网+”的概念刚刚兴起。南方都市报也正处在传统媒体向互联网媒体转型的初始阶段。
好奇心的驱使下，朱晓霖放弃了专业相关的编辑职位，成为了公益版块的产品经理，负责互联网平台的产品和运营工作。朱晓霖笑着形容当时毫无互联网行业经验的自己“除了一腔热忱和满心好奇，真的什么都没有”。
几年后的职业转型中，她又选择了完全陌生的金融行业。在家人和朋友看来，“不走寻常路”已经成了她身上的标签。
同样的选择发生在2019年。没有丝毫犹豫，朱晓霖从广州来到深圳，加入了大数，成为了产品创新部的一员。
朱晓霖知道，不同于在线下大额信贷业务领域的深厚积累，大数的线上业务还处于探索创新阶段，所以过程中一定会面临着诸多不确定。
而对她来说，陌生的城市、陌生的团队、陌生的业务……一切都充满未知。
“未知就是无限可能，它可能代表着恐惧和焦虑，但也带了来憧憬和希望。没有理由因为恐惧，就拒绝追求美好和希望。如果当时没来到大数，我想我现在应该会后悔。”朱晓霖笑着回忆起当时的经历，狮子座的她，脸上写满了从容与淡定。
摸 索
创新是一个深入思考、不断锤炼、反复试错的过程。
极 致
创新从不是突发奇想者的专属，而是确定目标后，一步一个脚印地坚定前行。
“真的做不了吗？”
“为什么做不了呢？”
“还有其它方法吗？”
这是朱晓霖经常问自己的三个问题。
一直以来，她都信奉：解决一切问题，都要从“目标”开始，而不是从“限制”开始。
创新业务的第一款产品，其中一个重大突破是把一款纯线上的信用贷款产品最高额度提升到了100万。
但这也带来一个致命的问题——超过50万的订单需要分两个资方放款，在现有流程上，客户需要做两次绑卡。每次绑卡客户都要获取3次验证码，也就意味着客户要在一个环节获取6个验证码。
每个验证码都可能是一道坎，不知道会有多少客户会在绑卡的过程中因为复杂的流程而放弃。
为此，她反复找科技部同事沟通，深度了解为什么分两个资方放款就要做两次绑卡，经过反复讨论终于找到问题的根源，把2次绑卡缩减到了1次。随后，又找到对接支付工作的同事，把绑卡的验证码从3个谈到2个。
就这样，在不懈地坚持和努力下，客户从获取6个验证码变成了2个验证码，提款流程得到了优化。
随着不断地打磨，产品也日趋完善，而朱晓霖却从来没有停止前进。
在她看来，每个环节、每个页面、每个字段都可能有改善和提升的空间。一个小小的优化，
给客户带来的使用体验是不同的，给公司带来的业务价值也是不同的。
“乐观的现实主义者”是朱晓霖对自己的评价，这点也体现在她工作中。
对于创新，每个人都有不同的理解和定义。在她看来，公司和客户需要的是有价值的创新，而并不是在过程中有多么复杂的理念；为了创新而创新，才是创新最大的风险。
在公司的实际业务场景中，会接入不同的资方供客户选择。如果是线下业务，分公司的同事会根据客户的情况给出客户选择不同产品的建议。线上业务则只能通过系统自动匹配来实现。
当时摆在晓霖面前的有两个选择，一是做一个强大的资金路由，根据期限、支持的银行卡、否决率等等一系列维度做出综合筛选；另外一个选择，则是根据我们对几家资方情况的了解，直接在后台设置资方排序。
最终，朱晓霖放弃了在概念上十分完美的第一个方案。因为从创新业务初期的资方数量来看，通过后台排序的方式就足以满足客户需求。况且，第一种方案所需要的人力开发成本，也会给科技带来巨大的压力。
“对于一个产品来说，绝对的完美可能是不存在的。因为设计产品的时候需要考虑的东西很多，尤其是公司的投入产出比。所以，我们能做的就是基于现有的条件和使用场景，做出真正客户想要，而且方便我们落地的东西。如果条件成熟了，可以再通过后续的迭代让产品变得更好。”
务 实
创新是一个结果，而不是过程。
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
坚 定
在创新这条路上，没有人能够独自成功。
在传统媒体工作时，朱晓霖经历过庞大的传统媒体采取的种种创新变革均失败告终。
这让她明白，要在一个成熟系统内进行创新，面临最大的困难便是新业务和原有业务在业务模式、甚至是业务思维上的矛盾。传统的组织是否真正有决心做创新业务、有没有做好不断试错和资源倾斜的准备，至关重要。
“一个创新项目，每天需要解决的问题接连不断，旧的问题解决了，还会有更多新的问题涌现出来。在项目最困难的时期，也是创新的同事和大数所有同事们一起相互鼓励、克服困难撑过来的。”每次聊起工作伙伴，朱晓霖脸上总有笑意。
创新产品的上线时间和二代系统的上线时间
业务上线前一天，资金方突然反馈条款有问题放弃合作，机构部的同事连夜赶到机构方，重新谈条款，确保合作顺利进行。
运营、客服、贷后、融担、财务……公司各个部门的同事都为创新业务的日常运作提供了有力的支撑。
“创新从来不是一个人和一个团队单独打拼就能拼出一条血路的。公司自上而下的重视和支持，让我看到，大数对线上信贷业务的创新探索，不是花点资源试试看的态度，而是一定要把这件事做成。公司的坚定也让我更加坚信，创新这条路在大数是走得通的。”
2019年5月17日，创新业务的第一款产品顺利上线。现在，创新业务稳步发展，朱晓霖也从“新人”变成了“创新人”。
人们常说，创新是一场充满风险的赌博，需要拥有买定离手的魄力和对全局的把握。的确，创新需要在正确的时间作出正确的决定，但同样需要保持创造的激情，不止步于试错，不阔论于未来，在未知中寻找通往未来的无限可能。
文化先锋专访
张羽霞：不惧挑战，勇敢前行
张羽霞 电催中心负责人
2016年8月入职，担任电催中心经理；2020年1月晋升副总经理，负责电催中心管理工作。
获得2020文化先锋“领航星”银奖
【领航星】人物简介
【领航星】奖项解读
评选关键词：
赋能团队 引领成长 以身作则
评选标准：
团队发展的引领者，企业文化的担当者；
作为管理者，重视员工成长，帮助员工发展，带领团队拼搏进取达成组织目标；
以身作则，用行动传播和践行企业文化，大数所有管理者的榜样。
重叠，在资源和时间严重冲突的情况下，科技专门抽调了几个同事支持创新业务。
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
在面前这个娇小女生的心中，“勇气”是对成功的执着，更是目标一旦确定，便要一往无前地带领团队逢山开路，披荆斩棘的决心和毅力。
空 降
2016年8月，张羽霞加入大数，担任电催中心负责人。
在此之前，摆在她面前的机会远不止大数一家。
为什么选择来大数？也许是当时面试官的一句话，便让她在瞬间做出了决定。
“毕业以后，一直在比较成熟的平台做电催管理，日子久了，也怕自己会没了斗志。面试的时候，领导很坦诚地告诉我，这个岗位会面临很多困难和挑战。我当时就想，机会来了。”
于是，几乎没有任何犹豫，张羽霞选择了大数。
当时的大数正处在创业初期，系统中客户信息缺失、外呼需要人工手拨、岗位技能培训不足、制度规范不完善、团队业绩达成率低……电催业务还有很大的提升和改善空间。
同时，对于“空降”而来的张羽霞，员工也抱着观望、戒备、甚至质疑态度。提出一个新的工作要求时，推动迟缓；开会的时候，也总有不服气的声音。
“领导，我觉得这么做行不通。”
“不用你操心，我自己会做的。”
业务上困难和挑战，可以依靠自己过往的经验和团队的努力来克服。但员工的不理解却让她陷入迷茫和失落。
委屈的时候，张羽霞也曾站在家门口，望着朦胧的路灯默默流泪。擦干眼泪后，还是选择勇敢面对。
那段时间，有员工因为业绩不佳丧失信心，张羽霞便和他深入交谈，一起分析问题、找到适合的方法，鼓励他继续努力。随着团队业绩逐渐提升，员工们也慢慢地从内心里认可她。
紧接着，张羽霞开始着手优化电催业务，调整策略、规范制度、培训话术、考核激励……渐渐地，员工们从迟疑观望到高度执行，再到后来的主动参与，团队成员之间的信任和凝聚力也越来越强。
三个月后，整个电催中心的业绩踏上了一个新台阶，团队面貌也焕然一新。
“还好当时没放弃。”张羽霞对我说，“其实电催员工的压力很大，还是要理解大家，先帮大家解决问题。所以我每天想的都是怎样让团队的业绩更好一点，让每个员工都有成长。”
管理者难免要面对质疑和挑战，勇敢地面对问题，用真诚和努力终会换来团队的接纳和信任。
变 化
政策调整后，电催工作像是被安上了紧箍咒，大家一时间不知道该如何开展工作。张羽霞便重新检视岗位操作规范，重新梳理话术，做模拟演练，鼓励员工们发现问题、提出改进建议。
不断适应变化，但却从不改变内心的坚守，才能获得新生。
张羽霞告诉我，成功不是一定要赢，而是有时候即使不知道结果会怎样，也竭尽全力。就算是一路上走得摇摇晃晃，无数次跌倒，但爬起来抖一抖身上的尘土，依然坚定地往前走。
这样坚定的态度和不懈的努力很快扭转了局面，也安抚了人心。在持续的动荡和变化里，电催中心每个月都用业绩交出了令人满意的答卷。
逆 行
父母无法理解，为什么女儿要在这么危险的时候选择外出上班。情急之下，母亲把张羽霞锁在了家里。“我把门反锁了，你别想出去！赚不赚钱没关系，没有什么比自己的命更重要！”
“现在要出去上班的又何止我一个人？团队里的同事都会向我看齐，我这个时候不去，大家会怎么想？又怎么会信赖我？”
张羽霞能理解父母的心情，也知道其他同事的家人也一样会反对。“我是他们的头儿，到了这个时候，我就要先上！”
几番思想工作后，父母终于妥协。
说服家人以后，张羽霞马上赶到公司，在行政团队的支持下，准备好了防疫和后勤保障物资。从个人防护、职场消毒，到餐饮安排等各方面都做足了准备。“每个小伙伴都是冒着风险来上班的，一定要尽一切努力保障大家的安全。”
不出所料，一切准备妥当后，动员员工复工的过程中，又遇到了巨大阻碍。
有些员工家人非常担心外出有被感染的危险。张羽霞和几位组长深入了解员工和家属内心的想法，对员工反馈遇到的困难和担忧，针对性地给予解决。
其中一位员工，老家村里封路了，没有公共交通出行。
“你家在哪里？发个定位，我开车去接你。”
于是，张羽霞独自一人开着车，往返八百多公里，花了十几个小时接回了这位员工。
电催中心复工的第一天，来了10个人，第二天，来了20个人，到第四天，整个团队已经全员到岗。
在至暗时刻的对面，总会有着另一个版本的绝境逢生的故事。是勇气和坚持化开了黑色的浓雾，让希望之光照亮彼此。
2020年，注定是不平凡的一年。年初爆发的疫情，让每个人都度过了一个“漫长”的假期。
2月初，在政府组织下，深圳的企业已经陆续开始复工准备。
受疫情影响，公司贷后资金回收面临严峻考验。组织电催中心全体员工回到公司上班，显得势在必行。
一边是公司的资产质量，一边是还不明朗的疫情走向，摆在张羽霞面前的这个选择，似乎格外沉重与艰难。“说实话，我当然也会怕。但没人知道疫情究竟会持续多久，工作和生活总是要继续，在这个时候选择带着大家回公司上班，是我的责任。”
张羽霞的选择，遭到了家人的强烈反对。
2018年，金融行业监管收紧。
电催中心的业务也面临着前所未有的危机，限制呼出次数、投诉频发……
突如其来的变化，让员工束手无策。消沉、焦躁、恐慌的情绪在团队里蔓延。
“大家都是普通人，面对变化肯定会不适应。我能做的，就是告诉大家不要怕，我们一起想办法，一起往前走。”
员工们对政策收紧心怀恐慌，张羽霞便耐心
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解释行业洗牌对大家的保护性，解读公司的合规经营理念，带着员工一起讨论合规下的机会点。
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
从2月至今，因疫情导致外部环境极为艰难的情况下，电催中心仍然连续超额完成业绩指标，整个团队再一次实现突破和成长。
困难和挑战总是会在日子的缝隙里冒出头，胆怯和勇敢只有一线之隔，只有不惧挑战、奋力向前，才能勇敢地踏入明天。
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文化先锋专访
初心不改，向光而行
2020年，马上就要过去了。这一年，我们每个人都经历了各自的欢喜、困顿、迷茫、失意，一路磨合搏斗，追逐着希望，走到了现在。
也许，生活的本质就是起起落落，但总会有一些人、一些事，在某个时刻照耀着你。文化先锋系列专访的最后一期，我们将一同回顾2020年度文化先锋银奖得主的故事。希望这些关于努力、成长、突破、蜕变的故事，犹如夜空中闪耀的繁星照亮你我。
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
每个人的心里，都藏着自己想要征服的山峰。从“职场小白”到“全国销冠”，阮晶晶攀登这座山峰，用了五年的时间。
2015年3月，阮晶晶入职大数，从0到1开辟广州市场。初到广州的她，对当地市场一无所知，也没有任何资源背景。加之产品刚刚进入广州，渠道和客户的质疑声也是不断。
她知道，抱怨解决不了任何问题，接受现实、想办法、付诸行动，才能扭转局面。
那时候，广州分公司还没有开业，阮晶晶每天清晨便抱着厚厚的产品宣传单穿梭于珠江新城、天河北、天河南的各个写字楼，看到有可能发展为渠道的公司便走进去拜访，介绍公司、介绍产品。一天下来，穿着平底鞋磨到脚起泡已经成了常态。
四个月后，在大家的共同努力下，大数产品迅速占领广州市场。阮晶晶也靠着不服输的韧性，从职场小白快速成长为一名销售业绩突出的客户经理。
随着业务量的增加，风险问题也逐渐暴露出来。“我清楚地记得自己的第一个逾期客户，突然就联系不上人了。当时还不明白什么是合理的逾期率，只知道自己给公司造成了很大的损失，委屈又自责。也是第一次因为工作大哭了一场。”
阮晶晶意识到，用风险换业绩就是牺牲公司的利益换取自己的利益。从那以后，她谨慎地进行贷前沟通和贷后跟进，每笔业务都把风险放在首位。对于她来说，这不单单是一份工作，更是一份事业，一份沉甸甸的责任。
职场之外，阮晶晶也是一个母亲。
2016年，4个月的产假之后，阮晶晶重返职场。工作上，阮晶晶再次面临从零出发。为了尽快恢复工作节奏，重拾渠道的信任，她花费了几倍的时间，频繁拜访渠道，约培训、做激励。重返职场的第二个月，阮晶晶的业绩就做到了700多万。
2020年，是阮晶晶来到大数的第五年。五年的时间里，阮晶晶总放款突破2亿，2019年放款额达到了6000万，2019年12月超额完成任务，月放款达1300万，位列全司第一。这一串光鲜的数字背后是她五年来默默的坚守与付出。
阮晶晶眼中，工作生活和登山有很多相似之处，“登顶的过程可能是缓慢的，免不了会有迷茫和疲惫，坚守住自己的目标，沿着一条路走下来，便终能到达顶峰。”
不仅如此，为了帮助客户经理查询单笔业务的否决原因，邱爽会主动找到风险同事讨论信息的获取渠道是否合理；接到分公司上报的故障，即使是周末，也会迅速来到公司配合科技通宵测试。
平时，大家都喜欢亲切地叫她“小爽妹妹”，但对于科技的同事来说，这个95后的小姑娘更像是并肩作战的战友。
二代项目初期，即使手头工作繁忙，每天加班到深夜，邱爽也会快速响应科技需求，协助汇总前端录入标准，确保项目顺利推进。
项目上线前夕，为了保证在途业务在销售工具迁移过程中不受影响，她也会因为一个功能点和科技同事争得面红耳赤。擦干眼泪后，还是会笑着和大家一起做生产验证，陪着科技的同事通宵战BUG。
三年来，邱爽从管培生迅速成长为部门的骨干员工。对她而言，协作也不仅仅是单方面的付出。在主动协作的过程中，她接触到了新的知识，对业务逻辑有了更深刻的理解，也渐渐了解了其他部门的业务立场和思维方式。
对于协作，邱爽也有着自己的理解“没有人是一座孤岛，个人的成长和发展有赖于公司的成功，而公司的成功所依靠的恰恰是每一个员工向着同样一个目标共同努力。把自己的工作做到极致，在别人需要的时候主动跨出一步。协作，就是把我的事和你的事，变成我们的事。”
“没有人是一座孤岛”，是英国诗人约翰·多恩的著作，也是邱爽最喜欢的一句话。
2019年8月，销售管理部人手不足，本职工作外，邱爽主动承接起了所有分公司的业务咨询工作。
为了及时解答分公司客户经理在业务、系统以及贷后等方面的问题，每天早上八点钟，邱爽便会准时打开企业微信，扮演“后顾无忧小助手”的角色。
卓越之星 银奖 阮晶晶
协作先锋 银奖 邱爽
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
“细心务实”是庄舒林给人的第一印象，多年的财务工作经验，练就了他非常好的耐心和定力，但骨子里却有着打破常规的精神。
今年2月底，受疫情影响，为保证贷后工作的时效性，需要总部同事协助手工扣款。庄舒林接到协助贷后同事做手工扣款的工作后，便义不容辞地答应了。
接到任务的当天，他便发现手工扣款存在消耗人力大、扣款不及时、系统扣款失败原因反馈不明确这三个问题，严重影响贷后工作的进度。
尤瓦尔·赫拉利在《未来简史》中写道“人们之所以不愿改变，是因为害怕未知。”很多时候，走进新的领域，就像对未知的一场冒险。
从财务部到销售管理部再到分公司，蔡子游在职场中不断升级打怪。但转型的过程，并非一番风顺。
工作内容、思维方式的差异，让蔡子游在从财务转到销售管理部的最初几个月里，内心不安，甚至是失望和自责。
“调来销售部的一个多月里，我从最初的饱含信心，到后来的自我怀疑。怀疑自己的能力，怀疑自己是不是不适合做这份工作，来来回回就只能做一些低产出的事情。但我不甘心，自己选的路，再难也要走下去，希望有一天能证明自己。”
很多困境，都藏着进阶的路。只有迈出脚步，勇敢往前走，才能知道自己脚下的那块石头，到底是绊脚石，还是垫脚石。
由于对接分公司，白天的时间过于碎片化，蔡子游便等到晚上大家下班以后，对当天的工作进行复盘，总结出需要提升和改善的点，不管多晚，当天都把这些问题想清楚，弄明白。如果时间充裕，他还会再去研究一下过往的材料，看能不能学到一些新的知识。
成长，总是需要时间的沉淀 。一个个努力的夜晚之后，蔡子游开始对自己的工作有了掌控力，也逐渐变成同事们咨询问题的首选对象。
2019年11月，蔡子游负责跟进新销售模式的项目,项目横跨四个部门，16家分公司，这个全新的项目要在1个半月内上线实施，时间紧、沟通跨度大。
“时间紧就加班加点，沟通难度大就一遍一遍又一遍地去沟通，我只有一个目标，就是无论如何，要在规定时间内让大家理解并接受这个新的模式。”最终，新模式按时上线，蔡子游也成功解开了自己的心结。
回顾这三年在大数的经历，蔡子游笑着说道“成长从来都不是一朝一夕的事情，学习、成长、分享、帮助他人，再到公司给予我新的机会去学习，需要一个过程。坚定地走出舒适区，时刻准备迎接挑战，是不断成长的关键。”
恐惧、迷茫、低落和痛苦交织的日子总会过去，也终究会被遗忘，但彼时彼刻心中的那束光芒，一定会永远留在心底，时刻鼓舞着自己。
感谢您对2020大数金融年度文化先锋评选活动的持续关注。新的一年，希望您也可以加入我们，成为满天星光中的一员，照亮更多人。
2020年的一切努力，终会在2021年开花结果。
仅仅依赖现有的工作方法，时效性和准确性都很难得到保证；如果开发新的系统功能，从提需求到完成开发至少要一个月的时间，解决不了燃眉之急。
对于挑战，每个人都有着不同的应对方式，有的从容不迫、不疾不徐，有的则跳出原有的工作状态和思维方式，寻求另一种可能。庄舒林便属于后者。
当晚10点，完成当天的手工扣款任务后，庄舒林就抓紧在网上翻阅资料，思考解决方案。考虑到自己有一定的编程经验，庄舒林便尝试自己来写代码，通过代码实现自动扣款。
按照教程一步步做好之后就开始试着运行，但运行过程并不顺利：经常报错，不停地遇到自己知识的盲区。庄舒林没有放弃，仔细查找原因，努力完成修复。完成第一次扣款测试的时候，已经是第二天的凌晨3点多了。
第二天一早，庄舒林便找到了深圳分公司的一位同事帮忙做测试，排查和修复了剩余的BUG。
第三天下午，他又动员了所有分公司的同事试用新功能，大家一起完成了一百多条测试。在充分验证准确性和时效性后，自动扣款功能终于在第三天开放使用了。
在庄舒林眼里，“简单”和“强大”从来不是一对反义词。立足于日常工作，不断探寻可优化、可改善的点，付诸于行动，便是创新。
明日之星 银奖 蔡子游
创新之星 银奖 庄舒林
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人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
人物篇——2019-2020年度文化先锋专访
文化先锋专访
赵然：创新是一场没有尽头的马拉松
赵然 授信风险部
2018年7月入职，先后担任授信风险部、产品创新部、创新风险部高级策略分析岗。
获得2021文化先锋“创新之星”金奖
【创新之星】人物简介
【创新之星】奖项解读
评选关键词：
持续改善 勇于尝试 创新成果
评选标准：
大数持续发展的创新探路者；
敢于挑战固有思维；
通过对行业趋势和用户的深度洞察，在产品改造、技术研发、工具流程、商业模式等方向创新，并在实践中获得好的成果和反响。
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人们习惯把创新等同于灵光一闪、灵机一动，仿佛我们最终看到的成品，是在某个瞬间突然被想到，然后就可以做出来。
然而，真正的创新需要经历深思熟虑和反复试错，更像是在一个赛道上不断奔跑，最终才能找到那把通往成功的钥匙。
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2020年5月，创新业务迅速拓展，需要大量接入场景方。
由于不同场景方数据的维度、结构都不一样，如果全部接口都进行开发和测试，需要长期重复地投入。而市场上，也还找不到标准的数据接口。
在赵然看来，解决问题的关键，在于面对复杂繁琐的数据，能不能找到更省力、更优化的方法。
“为什么不能开发一个统一的标准场景化接口呢？”
然而庞大的数据量，加之没有任何可借鉴的经验，让问题变得十分棘手。
“确实是有难度，所以一开始我的压力也很大。”
“但遇到问题，不能拐着弯绕过去。比如某
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面前这位腼腆的姑娘说话不急不慢，当被问到类似“你的感受如何”“你最快乐的一天是什么时候”这种问题时，她会有些答不上来。但当提到“如何实现风控策略优化”“不同数据变量会带来什么影响”，她显得神采奕奕。
今年是赵然入职大数的第三年，从小微风控到小微场景化开拓，再到基于企业经营数据的风控迭代，过程中遇到过种种艰难，但她从未想过放弃。创新对她而言，像是在一场没有尽头的马拉松之路上奔跑。
个概率性的问题，这次侥幸搞定了，但没找到系统的解决方案，之后肯定还会出现，会继续消耗时间和精力。”
因此，她反复核对各家数据，把所有场景方数据的维度和结构全部拉通，来来回回仔细分析，不停地筛选、对比、测试，研究各种可能实现的路径，终于设计出一款可以覆盖所有场景类型的数据接口。
这是大数首个通用场景数据接口，采用低成本尝试与不同场景方、流量方进行合作，实现了数据的快速验证和深入绑定。
最终，大数全年采用新数据接口顺利上线17家新合作方，有效支持了创新业务广泛铺面，为业务拓展奠定了坚实基础。
2021年，随着市场的变化，创新产品要实现从1到100的优化。
在领导的鼓励下，赵然决定深入一线做调研，因为只有到一线才能听到最真实的声音。
“大数的产品有哪些优势？”
“又有哪些不足？”
“大数的产品和市场上的同类产品有什么不一样的地方？”
很快，赵然就收到了多家渠道的反馈：大数的产品关注重点跟市场上其他小微贷款产品不一样，别家主要“看企业”，而大数主要是“看
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
人”，这样给获客带来一定难度。
这让赵然不禁开始审视自己固有的经验和判断：风控方向是不是可以从“看人”转向“看企业”呢？
赵然决定采用逐步测试的方式来验证一下。
一方面，赵然不断地调整“看人”和“看企业”的风控比重，持续检视效果。
另一方面，赵然积极与业务同事一起讨论探索业务，锚定优质客群，参与产品的设计、测试和开发上线。
“有时候自己是个写代码的，有时候又变成一个业务人员。这让我突破专业束缚，更有业务敏感度。”这位一向沉静内敛的姑娘，露出了略显得意的笑容。
“因为是新的产品模式，所以这个过程中是充满不确定性的。我们要不断地验证自己的判断、一点一点去试错和调整，找出业务与风险之间的最优平衡。”
新模式产品上线后获得优异的市场表现，贷后也显著低于预期。
之后，赵然继续寻找新的业务机会点，通过迭代多版客户画像，持续提升漏斗率，看板上的业务增量曲线一直在攀升。
创新会有风险，但不创新的风险更大，因为固步自封、一成不变一定不会走得长久。
3
2021年5月上旬，赵然完成了新产品的模型策略初稿。
当她想看看效果的时候，发现由于早年接入的数据有差异，导致模型无法应用。
这样巨大的差异，意味着赵然一个多月的努力近乎白废，她必须重新清洗对齐上百个变量口径，然后再从头新建模型。
更令人头痛的是，按原先的进度计划，此时应该到了模型迭代收尾阶段，马上要开始新项目的驻场工作了。
怎么办？怎么办？赵然内心充满焦躁感。
时间紧、任务重、压力大。已经没有机会再懊恼了。
行动是成功的开始，等待是失败的源头。
她很快整理好头绪和心情，抓紧一切时间追赶进度。
在合作方驻场期间，白天，赵然按计划完成例行工作，晚上，全力以赴进行新模型策略的开发和迭代。
她常常忘记时间，最后在保安的声声催促中匆匆离开，回到酒店快速洗漱后又接着打开电脑。
她对那段日子记忆犹新，赵然形容这是一段“闪光的日子”。
也是这些闪光的日子，带来了她想要的回报——第二版模型和策略不仅排序性更好，而且稳定性也更好了。
新策略上线之后，前端渠道能够通过客户画像更精准获客，业务进件量大幅增加，产品漏斗率显著提升，创新产品单月放款突破新高度。
这种新的风控模式，为小微创新产品打开了新的市场局面，也打破了外部市场对于大数信贷的刻板印象。
创新之路从来不是坦途，路上必定会遇到一个个挑战，只有咬着牙走过去了，才能抵达生命的辽阔之地。
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采访的最后，我问了赵然一个问题“加入大数三年，工作中最快乐、最有成就感的部分是什么？”
对于赵然来说，体验从0到1，再到成功的过程，是工作中最美好的部分。“其实创新不只是结果，更是持续学习积累的过程。我很享受创新过程中不断挑战自我和突破自我的状态。”
“行业和经济趋势都在变化，对我们的工作影响也很大。只有保持创新，不断改变，才能不被当下淘汰。”也因为这个原因，赵然更愿意认为自己依然“在路上”。“创新就是一场马拉松，既然开始起步了，就一定要坚持到底。”
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人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
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文化先锋专访
狄聪：拥抱变化，一路向前
【领航星】人物简介
【领航星】奖项解读
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赋能团队 引领成长 以身作则
评选标准：
团队发展的引领者，企业文化的担当者；
作为管理者，重视员工成长，帮助员工发展，带领团队拼搏进取达成组织目标；
以身作则，用行动传播和践行企业文化，大数所有管理者的榜样。
狄聪 新零售长江区域总经理
获得2021年度文化先锋“领航星”金奖
2022年1月，狄聪晋升为助理总裁职衔
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“危机，就是危险和机会，我们不能守着过去，停留在过往的优势当中。环境在变，市场也在变，拥抱变化是唯一的出路！”
在银行工作了20年，从银行基层到支行行长、再到分行小微事业部总经理，不惑之年，狄聪终于遇到瓶颈——事业的下半场似乎难见波澜：“我很熟悉这些工作，基本上不用问团队，不用天天看报表，都知道发生了什么事情。”
狄聪想深耕小微，也渴望新东西，“面对按部就班、一成不变的工作，我开始感到焦虑。”
人生就像是爬山，狄聪选择继续前行。
得知昔日的领导柳总和海龙总成立了大数，他在其中看到了机会，也看到了更大的舞台。
2017年初，狄聪做了一个大胆的决定。
怀揣着对创业团队的信任和对未来的期许，加入大数，筹备成都分公司，从零到一搭建市场团队。
狄聪深知创业公司初期的艰难，“如果能在前期打下良好的基础，努力占据市场份额，将会为公司之后的迅速发展撕开第一道口。”
“让自己带领的人都有所进步成长，才是一个领导的价值。”分公司成立之初，狄聪便将自己多年的信贷经验和管理经验结合现状跟大家做了持续的交流分享。
在大家眼里，他是老师、是兄长、是战友，将自己多年的业务、管理经验倾囊相授，想尽办法让团队快速成长，和大家一起并肩战斗。
狄聪的付出终于有了回报，一手建立起来的团
人的一生需要证明自己几次？
对狄聪而言，答案可能是“一直”。
破 局
团队在磨练中迅速成长，开业至今，成都分公司的信贷业务量在全国名列前茅，2019年甚至超越一线城市，综合得分排名全国第一。
转 型
2020年，公司主动求变，从传统信贷业务拓展到抵押业务。
新产品上线原本是一件值得期待的事，没想到团队中却暗流涌动：大家觉得成都的抵押市场趋于饱和，竞争激烈，想在众多产品中脱颖而出，实属不易。
团队的创业激情消失了，取而代之的是失望和困惑。
的确，成都二押市场有十多年的历史，各银行机构的二押业务发展成熟，竞品随便就能数出20个以上，利息低、还款方式灵活。
“过去，成都分公司的信贷业务量在全国名列前茅，而现在，要大家忘记过去的成绩，面对新产品如此激烈的市场竞争，从零开始，这不是一件容易的事情。”狄聪理解大家内心的担忧，但作为分公司负责人，带着大家勇敢地往前走，是他唯一的选择。
“危机，就是危险和机会，我们不能守着过去，停留在过往的优势当中。环境在变，市场也在变，拥抱变化是唯一的出路。”当时狄聪脑海里浮现出四个字——统一思想！这是走出困境，适应变化的第一步，也是最关键的一步。
他深知团队长是分公司承上启下的重要桥梁，统一了他们的思想，才能实现后续的策略和动作。随即结合疫情后公司发展战略、当前各方
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
现状与变化，狄聪与大家进行了深入的分析和交流。
接下来，又带领分公司开启了近乎疯狂的调研模式，针对成都市场近50个主流的一押、二押竞品政策，逐一梳理与攻破。
“没有完美的产品，也没有一成不变的产品。只有多对比、多了解产品和市场，完全吃透产品，才会有出路。”
每天早上，狄聪早早来到公司，8点半准时开始讲解、通关、讨论，让大家清楚掌握各银行机构对公司有利的政策，逐步梳理新产品亮点、目标客群，摸索总结出适应本地市场的打法。
坚持近两个月的调研和分析后，大家的信心也逐渐树立起来。
很快，成都分公司完成了全面转型，后来还在市场条线会议上分享了转型经验。这套针对新产品的打法对成都分公司影响深远，也一直沿用至今。
责 任
变化，是2020年的主题词之一，它拆解了人生的稳定性，也给狄聪出了一道选择题。
2020年末，停摆近一年之后，武汉分公司业务即将重启。多重挑战下需要一位经验丰富的管理者带领武汉分公司重新起航。
当时的成都分公司队伍成熟稳定、团队长们独当一面，狄聪的工作轻松又惬意。
是为了公司和团队放手一搏，还是停留在自己的舒适区？
最终，他决定走出去，离开奋战多年的成都，迎接新挑战。
作为疫情的重灾区，武汉分公司业务开展困难，员工们承受了巨大的压力。摆在狄聪面前的，不仅仅是陌生的团队和市场、亟待重启的业务，还有员工的低落和沮丧。 重重困难之下，他问了自己两个问题：“第一，信不信得过公司；
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第二，为什么选择来武汉。”
仔细思考了这些问题后，狄聪坚定了信念“带大家尽快走出低谷”。
一轮接一轮地找员工交心谈心，做心理建设，陪着大家调研市场、学习产品、检视数据……狄聪想让大家明白“只要需要，我都会一直陪着你们”。
一次在从机场到酒店的路上，出租车追尾，狄聪受了伤。当时司机要送他去医院，狄聪摆摆手拒绝了，忍住疼痛蹒跚地爬出车，叫了另一辆出租车匆匆赶往酒店。
因为不想耽误时间，第二天还要开晨会，要跟大家讲业务。
狄聪的真诚和努力带动了所有人，经过不到三个月的时间，在大家的努力下，武汉优房贷的业绩终于从零迅速攀升到了全国前列。
带领武汉走向正轨后，狄聪又接到重任，奔向了新战场，苏州、郑州、长沙、昆明......
访谈最后，狄聪感慨道：“今年飞行路程有点远，虽然与家人聚少离多，但我觉得肩上的担子很重，只有不断学习，拥抱变化，才能继续带领团队迎接新挑战。”
这个月底，狄聪就满50岁了。但打破与归零的故事，还在不停地在他身上上演。
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人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
文化先锋专访
王虹霞：责任在心，担当于行
王虹霞 新零售平台事业部
2017年7月入职，先后担任武汉分公司客户经理、销售管理部销售管理岗，目前任新零售平台事业部金融产品经理
获得2021文化先锋“协作先锋”金奖
【协作先锋】人物简介
【协作先锋】奖项解读
评选关键词：
大局意识 快速响应 主动承责
评选标准：
跨部门合作的有力推动者；
有大局意识，关注共同目标；
快速响应同事需求，主动协作，为内外部客户提供高效支持和服务。
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一步一个阶梯，一点点提升能力，慢慢承担更多责任。付出与担当、收获与成长组成了王虹霞故事的AB面。
今年7月，一场暴雨席卷中原腹地。
作为新零售平台事业部的区域经理，王虹霞正在为郑州分公司搭建新零售平台奔走，因而，亲身经历了这场灾难性的暴雨。
“傍晚，我刚刚做完渠道调研，准备赶回酒店。从写字楼出来才发现雨越下越大，路面全是积水。”王虹霞回忆道，“下午四五点钟，周围已经漆黑一片。
”
地面交通完全瘫痪，王虹霞只能和同事互相搀扶，摸着黑蹚着水，步行回酒店。
水流湍急，原本没过脚踝的水位已经淹过路边车辆的轮胎，有的地方积水甚至能到达腰部。
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中途，她一不小心掉进了井盖被卷走后留下的漩涡里。
“幸亏我反应及时，死死扒住了旁边的花坛，就差一点，一点点，我就开启黑白照片模式了。”
回忆起那段经历，王虹霞心有余悸，转瞬她又笑嘻嘻地补充说道：“但我知道像我这样努力的人通常运气都很好。”
当时，新零售项目刚刚启动，为了协助项目顺利落地，王虹霞频繁到分公司出差。
职场建设、产品培训、业务流程梳理、业务实操……
凡是在搭建新零售平台的过程中所涉及到的内容，无论是否是自己岗位职责范围内的工作，王虹霞都亲自参与。凡是她能解决的，她都竭尽全力提供解决方案。
遇到自己不能解决的问题，她就请相关同事帮忙，为分公司新零售平台搭建排除重重困难。帮忙，为分公司新零售平台搭建排除重重困难。
从第一家新零售分公司开业至今，王虹霞在新零售分公司和总部之间来回转换场地，架起分公司和总部坚实的桥梁。
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王虹霞和大数的故事，还要从4年前说起。
2017年，王虹霞大学毕业，以管培生的身份入职大数武汉分公司。
她从一线业务做起，学习信贷基础知识，熟悉产品和业务流程，一步步地稳扎稳打，迅速成长起来。
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
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长起来。
2019年10月，王虹霞跨越1000多公里，从武汉来到深圳总部。
工作内容的转换让王虹霞感受到了压力，但也使她深受鼓舞。
“来到总部，让我对市场工作有了更全面的思考，我很珍惜这个机会，所以也一直在想办法为分公司提供支持。”
凭借自己在分公司的工作经验，她快速调整自己，适应了总部的工作岗位。
王虹霞努力为分公司提供高效支持，成为分公司同事眼中最懂市场的产品经理，也赢得了同事们的信任。
2020庚子年春节，肆虐的疫情打破了人们习以为常的普通生活。
王虹霞的老家就在湖北，身处疫情中心区的她，在春节假期结束后只能居家办公。
突如其来的疫情，让大家手忙脚乱地投入到宽限期项目中。滞留在湖北老家的王虹霞主动提出分担工作。
早上8点半，王虹霞准时坐到电脑前，开始一天的工作。她全天待在家里，却跟家人说不上几句话。白天，王虹霞耐心回答前线的问题，与其他部门不厌其烦地一遍遍沟通；晚上，她打开夜灯继续独自奋战。
“不管这件事是不是我的本职工作，遇到了，就不能想着躲开，总得有人扛下来。”责任心驱动着王虹霞主动承担更多工作，而她也在过程中迅速成长起来。
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线，市场的不确定性让整个部门绷紧了弦。
总部如何才能帮助分公司打开新产品的局面？
面对这一难题，王虹霞又一次转变角色，从产品经理转变为销售管理，一头扎入到支持分公司业务的工作中。
此后，王虹霞变身“空中飞人”，前往全国各地的分公司提供支援。密密麻麻的航线图记录了王虹霞的每一次奔赴。
当月28日，“优房贷”达成上线首月放款破亿的阶段性胜利。
然而，新产品的快速起量马上遇到机构放款的瓶颈——机构人力不足，“优房贷”放款面临积压的风险。
2020年12月，部门召开紧急会议，需要立刻派人出差长春，与银行理顺对接流程。
“那我去吧。”这四个字，王虹霞脱口而出。
急忙订好机票，她才意识到，当时的长春气温低至零下20度。王虹霞还没来得及准备羽绒服，来到公司楼下，才发现商场已经打烊了，她匆忙找同事借了一件就立刻登上了飞往长春的航班。
望着窗外的云层，王虹霞心里并不平静。“我能完成领导安排的任务吗？第一次跟甲方对接，我可以吗？如果出现问题，后果是我能承担的吗？”王虹霞问自己。
紧张的心情让这趟航程更显漫长，5个小时后，航班抵达长春机场。联系上对接人员后，王虹霞直接拖着行李箱就前往银行。
抵达银行后才发现，困难远超预期。
银行的人手十分紧张，对接流程也出现了不顺畅的问题，同时，陌生的环境也让王虹霞手足无措。
2020年9月，公司新产品「优房贷」正式上线，市场的不确定性让整个部门绷紧了弦。
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她深深吸了一口气，继而主动提出要帮忙分担银行的工作，以建立彼此的信任。
“遇到困难那我们就一个一个地解决。”接着，王虹霞便投入到了理清积压业务的战斗中。
积压业务的合同使得银行的合同抄录人员分身乏术，王虹霞就帮忙抄录；流程不顺畅，她跟相关人员反反复复讨论，以找到配合的节点；处理进度不清晰，她就一笔笔梳理统计所有的合同寄送信息。
理进度不清晰，她就一笔笔梳理统计所有的合同寄送信息。
两天一夜的持续加班，王虹霞终于在新的一周来临之前理清了所有积压业务。
这家银行很快成为“优房贷”最重要的机构之一，王虹霞也从这次经历中，搭建起业务——产品——机构的全流程桥梁。
一步一个阶梯，一点点提升能力，慢慢承担更多责任。付出与担当、收获与成长组成了王虹霞故事的AB面。
“决定要不要去做一件事情的时候，不单纯地把自己的利益作为评判标准，更要考虑整个团队。因为这样，我有机会赢得了同事的信赖，在成就别人的同时，也成为了更强大的自己。”王虹霞笑着说道。
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文化先锋专访
陈霄：积蓄力量，进阶成长
陈霄 客户管理总部
2018年7月入职，先后担任运营部、客户管理总部数据分析岗，目前负责贷后诉讼支持工作。
获得2021文化先锋“明日之星”金奖
【明日之星】人物简介
【明日之星】奖项解读
评选关键词：
学习成长 自我增值 乐于分享
评选标准：
大数未来的创造者；
自我增值，投入大量时间钻研新的知识和技术，并应用于工作中主动积极帮助他人成长，赋能与人。
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陈霄感慨，成长就像是升级打怪，越往前走，Boss越强，但只要每一关都拼尽全力，通关的BGM必将奏响。
今年是陈霄在大数的第三个年头。
三年前的校招开启了陈霄和大数之间的缘分。三年后，这个95后的姑娘已经在工作岗位上从0到1地创造着自己的价值。
契 机
刚加入大数的时候，陈霄在运营部的数据分析岗实习。由于出色的工作表现，2019年5月，她被调至客户管理总部的贷后运营团队。
初入贷后，恰逢二代系统上线。陈霄负责起二代系统数据维护的工作。
工作内容的转换，意味着陈霄有机会深入接触到风险数据分析工作，但压力也随之而来。
新系统刚刚上线，底层数据逻辑还不成熟，报表体系面临大改。
而当时的陈霄，既不熟悉业务，又不精通代码，报表基础薄弱。
报表无法及时发送会影响前端的业务，前端又不停地提出新的问题。“只有赶紧建立标准规范的体系，才能改变被动的状态。”陈霄也在默默告诉自己：“不要害怕自己不擅长的事情，正是因为不懂，才有机会学到更多。”
之后的日子里，陈霄逼着自己不断成长：
面对亟待提高的代码水平，她从最基础的书籍看起，学习SAS运行语法，并将每个字段对应的意思一个一个抄写在笔记本上。
遇到不清楚的问题，就向授信风险部的同事请教，把自己当成一张白纸，努力学习。
经过两个多月时间的学习和摸索，陈霄逐步掌握了SAS语法，开始尝试修改二代系统底层代码的逻辑。
在修改二代系统底层代码逻辑的过程中，陈霄发现部门内日常发送的许多报表其实是重复无效的，于是她主动提出进行报表盘点。
陈霄的建议被采纳，部门对原有的报表进行了新增、删减、整合，对报表的内容、格式、发送频率、收件范围等都进行了梳理。
短短三个月，陈霄完成了贷后报表体系重建，为业务及财务提供了良好的数据支撑。
“最痛苦的这段时间”，也让陈霄在代码水平上有了质的飞跃。大家对这个新人的工作态度和学习能力有了深刻的印象，她自己也从中体会到一种前所未有的成就感。
蜕 变
2020年底，诉讼工作起步，先前得到领导和同事一致认可的陈霄在这时被委以重任。
然而，整个部门没有任何人具备相关经验，一切都要从头开始。
“5000笔，这是部门的年度目标。而当时，我们正式立案的案件，仅有32笔。”陈霄回忆道。
由于缺乏经验，诉讼的起步并不容易。陈霄需要同时跟十几家机构展开沟通，资料收集的过程，律所会提出各种证据要求；而另一边，她要不停地去跟合作银行沟通，协调甲方提供材料。
“公司的业务模式复杂，整个诉讼的逻辑，
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
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我根本搞不清楚。”尽管如此，陈霄也未曾想过放弃，“我就是想看看，自己能不能完成5000笔的年度目标！”
陈霄知道，想要改变眼前被动的状态，能跟机构和律所对上话，自己要变得足够专业。于是，她开始利用下班时间充电学习。
从梳理公司业务模式，到了解诉讼的每一个流程节点，再到研究相关法律条文……陈霄针对每个银行、每种模式、所需证据材料、证据材料能否提供等方面一点点整理制作了一个十分详细的表格。
每天的一点点进步在日积月累下终见成效，陈霄与机构的沟通对接逐渐变得顺畅，机构配合的难题逐渐被突破。
然而，随着机构配合难题的突破，资料问题却接踵而来。从几十份，几百份，到上千份，看着自己桌面慢慢堆起的小山，看到即使每天加班加点也远赶不上的进度。陈霄很确定，她需要资源支持。
她协调客服、贷后同事整理档案，请运营、属地同事各地支援调档，逐步建立起贷后档案管理规范。
“很幸运，有这样一群靠谱的小伙伴和我一起并肩奋战。现在，我们距离年度5000笔诉讼档案移交的目标只差一两百笔。”
发 光
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随着时间的沉淀，陈霄自身的价值逐渐绽放。
她开始为机构同事解答诉讼疑问。面对银行提出的问题，她也能条理清晰地传达法院的要求。
去年年底，她还主动承担起部门诉讼直播培训的工作，给同事系统性讲解诉讼流程知识。
正是因为在各项重难点工作中的积累，让她更有底气和自信，把自己在数据分析和诉讼方面的的技能和知识分享给身边的同事，带领大家一同成长。
陈霄觉得，可以帮助更多的人学习成长，也是自己工作的价值和意义所在。
在不断学习与分享的过程中，她对数据的理解和把控能力不断加深，能力边界不断扩大。
她也在交流过程中，从身边的同事身上悟到了许多关于项目管理、时间、成本方面的理念。而这些，是在短时间内，从单单做数据分析工作的过程中很难体验到的。
毕业三年多，陈霄逐渐从“懵懂”的新人转变为部门的业务骨干，并开始带教新人。
一次次“扛下来”后，陈霄感慨，成长就像是升级打怪，越往前走，Boss越强，但只要每一关都拼尽全力，通关的BGM必将奏响。
文化先锋专访
2021最后一天，一起来听听TA的故事……
当所有的故事汇合，我们再次来到辞旧迎新的时间渡口。
在2021年，我们认识了很多了不起的人，他们都是平凡岗位上的平凡人。在变化与不确定中，他们经历了困惑与迷茫，却始终追逐着希望，最终获得属于自己的力量。
2021即将谢幕，这一时刻，我将他们的故事同您一起分享。想与您一起，回望过去，重温那些我们一同经历过的岁月，共同见证责任、勇气与成长。
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
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协作先锋 银奖 洪梅
2021年2月，成都分公司综合岗人力空缺，洪梅挑起重担，接手行政财务工作。这对她而言，是一个完全陌生的领域。每天处理本职工作之余，她从基础的财务报销报税知识学起，一点点完成行政财务工作。
5月，洪梅通过选拔和培训，成为成都分公司的产品经理，负责成都市场部政策解疑、业务培训及市场调研等工作。
自此，她开启了“一人三岗”的工作模式——她在不影响客户签约的同时，替大家答疑解惑；与总部相关部门对接，上传下达；同时对接物业、工商、税务等部门。
白天，她是一名产品经理，下班后，她继续贴票报销，做分公司各项销售数据的统计分析。
6月，新零售模式下，在各地分公司陆续开业和重启期间，洪梅临时接到通知——前往武汉做信贷业务上线培训支援。
为了保证培训效果，她耐心整理培训资料，归纳总结销售工具，出针对考试题，做足培训准备。最终，她顺利完成培训，并在现场给予了城市合伙人实际的业务支持。
7月底，成都分公司上线票贷产品。洪梅迅速响应，集中精力学习票贷政策，研究市场竞品情况，帮助合伙人和客户经理了解产品，推动票贷产品铺开市场。在大家齐心协力下，9月，成都票贷上到千万平台。
入职大数近5年的时间里，洪梅从业务助理一步步成长为大家身后具备强力支撑的产品经理。在主动协作的过程中，洪梅不断拓宽自己的知识与能力边界，快速成长。
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创新之星 银奖 刘强
2016年，刘强离开传统金融行业，加入大数。
刘强初入大数时，系统发布依赖人工，公司系统运维建设还不成熟。
一天，刘强偶然看到一篇关于容器系统的介绍，他豁然开朗：“这不就是解决目前我们运维状况的办法吗？”
他立刻开始查阅资料，利用下班时间钻研系统功能，从0开始研究系统。
经过一段时间的摸索，他发现，若能成功上线容器系统，不仅每年能为公司节约百余万的资金成本，实现业务系统7×24不间断服务、发版本，还能做成实时监控平台，实现版本的一键发布。这将为公司线上业务发展提供更加安全与稳定的保障。
刘强主动将这个创新项目向上汇报，马上得到了上级的鼓励与支持。于是，他开始牵头负责起该项目的研究与开发。
经过几个月时间反复地调整、验证方案，刘强整理好计划，开始在测试环境下进行系统试用。在测试中，业务系统相比以前更加平稳。
然而刘强在梳理系统时，发现一批老系统与现有容器不兼容。
他凭借多年的运维经验，结合线下与开发同事做深入沟通交流，通过反复研究和分析，归纳总结出了这批系统的各项特性，自行开发出了一个可以适配这批老系统的容器化程序。
最终，公司业务系统实现了100%容器化迁移，项目成功上线得到保证。
回首这段经历，刘强相信，每人迈出创新的一小步，将是公司迈出创新的一大步，每个人都可以用自己的创新方式让工作变得简单与高效。
人物篇——2020-2021年度文化先锋专访
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明日之星 银奖 吕泽萍
从审批岗到产品经理，再到产品运营，成长的道路上，吕泽萍不断积蓄力量，寻求突破。
2019年，吕泽萍从审批岗转到机构部，成为一名产品经理，协助科技部完成二代系统功能的设计和落地。
接到这项任务时，她对系统设计毫无经验，对业务流程也不熟悉。于是，她开始向部门同事和科技部同事了解相关事项，并在网上查找同类项目的经验分享。
那段时间，她见证了铜鼓路春夏秋冬的凌晨，学会了如何在公司过夜。这也让她迅速成长起来，掌握了系统逻辑内核，孵化了目前各个业务条线正在使用的额度系统和产品工厂。
2020年，在负责产品运营工作期间，吕泽萍又经历了一场从0到1的实践。
不了解新产品的内核，一开始就要协助一个产品上线，这让她倍感压力。她一遍遍听产品沟通会议的录音，遇到不理解的问题就请教部门同事和相关行业的同学，逐渐去了解每一个环节设计的逻辑。
历经一个项目的完整上线后，吕泽萍对产品的理解已经非常通透。第二家合作方接入后，她能套用首个合作方成熟的业务模式并在此基础上进行优化，能提出自己的建议，最后得到大家的认可。
对于第二家合作方，吕泽萍不再是「透明人」，而是产品负责人，同事们有任何与产品相关的问题会第一时间想到她。
未来，吕泽萍希望自己能够在市场分析、产品流程分析、SAS数据分析等方面不断精进，能够提出优化需求并落地实现，持续改善产品。
吕泽萍认为，在一路跋涉，不断实践，日益精进的过程中，提交的每一个需求，收到的每一个批评，都是帮助她通向专业级产品经理的一块基石。
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为配合客户管理总部的贷后诉讼需求，2到4月，她多次组织面签和调查同事出差合作银行调阅资料，北京运营同事几乎都参与其中。
在吴燕玲看来，在工作中能扛事、扛过事，这样才能真正地成长。
工作中，大家没办法解决的问题，吴燕玲会挺身而出，亲自辅导，将有效的方法毫无保留地分享给大家；同时，她也格外注重团队保持协作担当并拥有良好的精气神。
她不仅是大家心中亲切的“吴姐”，也是团队里坚实的后盾，更是一面流动的旗帜不断地感染着更多的人。
领航星 银奖 吴燕玲
作为运营区域总经理兼北京处理中心经理，吴燕玲如同一面流动的旗帜，带领她的团队在一次次解决问题的过程中不断成长。
2019年底，应监管政策要求，第三方代扣需要转变为网联平台协议支付，持卡人进行签约绑卡后才能扣款。其中涉及客户数量众多，且与公司的正常业务收入直接相关。
接手绑卡任务之初，有同事担忧：“款都放了这么久，客户能搭理我们吗？”“只要去做那就能。”吴燕玲带头行动，她精心整理沟通话术，分享给大家，并现场打电话示范。一个个的成功案例，让大家信心倍增。最后，她带领团队超越了目标。
今年年初，吴燕玲接管北区的调查团队，管理半径扩大，也意味着更大的工作量和更重的责任。
2021年就要结束了。
这一年，我们一起经历了变化与不确定，承受了考验。
我们用勇敢战胜了胆怯，坚定取代了摇摆，携手前行，一起传递希望。
感谢您对2021大数金融年度文化先锋评选活动的持续关注。新的一年，希望您也可以加入我们，一同开启绚烂的2022。
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活 动 篇
2018年中会会议纪要（节选）
【使命】为“小微融资难”世界性难题提供解决方案
【愿景】成为一家引领行业的好公司
【价值观】
志存高远：拥有追求卓越的愿望和激情，积极付诸于行动并坚持不懈，努力达成更高目标，实现社会价值。
协作担当：对工作职责有承诺和担当，出现问题不推诿，换位思考，不设职责的边界，用双赢思维积极面对并设法解决问题。
开放创新：开放创新的核心是容错。
共同发展：尊重与包容差异，视他人为共同发展的资源与伙伴，个人职业追求与自我实现融入公司的长远发展之中，实现共赢与共享。
柳总强调，公司文化最需要大家理解的是，公司的使命愿景价值观是公司上下做人、做事、决策、行动的思想基础，相当于一个人的三观。公司也是一样，公司的行为要基于公司的使命愿景价值观，讲公司文化就是要把公司的行为和公司的思想一致化，一切行为都要保持在与公司文化同一的轨道上。大家要深刻理解企业文化，传递到员工中去。不仅要讲，还要做，让大家真正理解公司的文化和价值观。只有价值观一样，行动上践行价值观的人，才能与公司长久地共同发展。
本次会议系统完整的提出了大数文化主张，并对价值观做出了详细的解读，让文化在大数人心中更加清晰、明确、体系化。管理者一起研讨、共识，深入理解文化的内涵与要求，也为文化的普及推广奠定了坚实的基础。
2018年7月19日至20日，公司高层及中层管理者于湖南衡阳召开了以“凝聚共识，超越自我”为主题的年中会议。会上大家通过对公司战略、企业文化的深入讨论，统一了思想，形成了共识，并明确了公司长期和近期工作的指导原则。
会议主题解读
凝聚共识主要有两点，一是对我们商业模式进阶的共识；二是对公司文化建设的共识。超越自我是指大数今天已经进入到成长期，有很多事情要做，我们需要在新阶段走出一个不一样的自我。
公司战略探讨
明确了大数作为一家金融科技公司以金融机构为客户服务的战略方向。
剖析了机构客户做小微贷款的最终需求：风控、获客、合规。
加深认识了风控能力这一核心竞争力。
提出了更好满足机构客户多样化需求的方向，即通过丰富产品，提供完整的小微信贷服务。
企业文化解读
公司的一系列行动要走向战略。内部资源配置要发生变化，我们要有更多的力量去营销更多的金融机构。除了总部还要动员有资源、有能力的分公司，进阶分公司的能力，同时也会把相应的激励给到大家，让大家有更多的机会增加收入。前线开拓完，内部还要有强大的产品研发能力。产品是跟风控联系在一起的客户的需求，要进一步提升产品和风控的能力，让其与前线的力量匹配。
希望大家真正地去思考我们在各种模式下需要的创新，参与到公司战略，跟公司一起成长。
会议总结
柳总最后对会议精神进行了总结：公司成立后的三年多，经历了快速发展阶段，成为今天的具有一定行业知名度的细分领域头部公司。自2017年底以来，经济形势下行明显，监管政策大
幅收紧，对此，我们既要保持警惕，也不能放大恐慌，不好的时候不要逆势而上，要根据经济走势把握节奏。我们必须理解，我们的业务跟经济周期有很大的关系。我们能不能先人一步，在这个领域里，穿越经济形势和监管政策的变化，是公司终极的能力。
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活动篇——关键会议
活动篇——关键会议
2019年总部召开关于提升组织效能
和应对环境变化的会议
【会议背景】
2019年是大数金融成立的第五年，随着公司的不断壮大，人员的不断增加，组织的分工更加明细，组织效能成为一个凸显的问题。
外部监管环境、客户需求、传统渠道及他们的生存环境都在发生变化。
大数如何去应对？如何去持续的引领行业？针对目前内部的问题和外部的变化，我们召开了2019年大数金融总部总监级以上管理层的工作大会。
【会议主题】
提升组织效能 应对环境变化
解决方案：公司缺乏问责机制，做成了事情大家都要奖励，做错了事情没有惩罚。需要先确认做事者的信心，有信心则放大利与责。建立有结果导向的激励机制，对结果负责任的奖惩问责机制。
组织层面
问题：机构臃肿，组织架构层级多，管理岗位多。大家条线分明，每个部门都有各自的目标，角度不同，缺乏共识，沟通困难；领导对下授权不足，下面担责不足。
解决方案：跨部门的协作沟通核心在于心中是否有组织目标，协作上应是组织目标优先。授权核心在于授权后管理者是否能为下属担责，能否容错。
文化层面
问题：缺乏担当，协作困难。第一、我们整个的绩效文化缺乏狼性，绩效考评时候不敢直面问题一团和气；第二、反馈领导问题时不敢得罪人；第三、缺乏危机意识，学习精神差缺乏以开放的心态来学习。
解决方案：首先，绩效沟通要做，要带定量的结果。及时的奖惩不容易，但结果都反应在日常绩效反馈中。定量的结果是年度考核的重要依据，在这之上，重大的失误和成绩才是额外值得拿出来做奖惩的；其次，要有担当意识，直面问题，不畏惧领导的权威。最后，要有开放的心态学习，要有压力和紧迫感，不学习就落后。
组织效能即组织达成既定目标的能力，体现了一个组织及其管理是否有效。它的检验标准是组织能否达成既定的目标，这个目标不是个人的、局部的，而是组织的。但即使是高层领导者和部门总，大家对整体目标的认识也是有偏差的。整体目标分解到各个部门后偏差越来越大，最后产生大量“屁股决定脑袋”的问题。即便有一定的认识，管理层向下的传力度也不够。为了解决认知的偏差，今年年初就讨论了公司总体的经营策略，在这个前提下让各个部门制定其在公司总体经营策略下的工作策略，让各条线调整管理以统一到公司的总体目标。
业务层面
精细化管理传递有误。精细化管理不是一味地节约成本而是要减少隐形浪费。常见的问题有：无投入产出概念，会议多且无结果，报表多而用处少，审批链不合理，反复决策，人力浪费等。
1、隐形浪费严重
问题：无投入产出概念。目标制定拍脑袋，没有深入调研分析，没有投入产出意识，缺乏成本观念，例如系统的购买，机构的签约，应收账款的回收等问题。
解决方案：管理者带头，做事要有目标，布置工作要有目标，要有投入产出观念，否则问责。
2、决策效率低
问题：会议多且无结果，报表多而用处少、审批链不合理、反复决策和人力浪费等问题。
解决方案：高效的会议需要会前充足的准备、沟通，会上有决策，会后追踪执行；报表、取数等问题应在机制上解决，而非让其长期存在；简化审批流程，下属带意见请求审批，对审批结果担责。对于这些重要的问题，公司一定重拳出击，追踪到人。
3、战略投入缺乏协同支持力度
问题：协同支持力度有问题。即使知道公司的明天在哪里，但有部门小目标无公司大目标，不能倾尽全力配合。
解决方案：对重要战略事宜采用项目制、事业部制，集中调配资源。
机制层面
问题：缺乏结果导向。注重苦劳，加班多，不注重结果。执行力差，说了不做，做了没有结果。
关于组织效能的问题将从业务层面、机制层面、组织层面、文化层面来分析。
我们目前的局面跟外部的形势确实有很大的关系。经济环境、监管环境、政策环境、客户等都在变化，需要客观来分析。应对外部不断变化的环境我们也要适变。
提升组织效能篇
应对环境变化篇
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活动篇——关键会议
活动篇——关键会议
风险优先兼顾业务连续性
宏观经济形势发生了变化。中国经济的增长方式是投资发展拉动型的，目前各方面的投资造成一定程度的产能过剩，市场供大于求。另外，国际贸易的争端，很大程度上影响了企业家的信心。
我们的借款端客群分为两类，一类是要扩大再生产，一类是要救急的。第一，经济环境不好，挣钱的机会变少，企业没有信心就不会扩大再生产。相反地，扩大再生产减少了，救急的人就增多，整体的客群向下变化；第二，渠道艰难。渠道收费大幅提高好客户不来，来的都是变差的客户；第三，各家银行下沉做小微以及主打消费金融公司转型进入到小微，都分流了我们的一些客户；第四，同样的客群经济环境不好的形势下，客群自身的状况也会变化。所以都跟我们过去看到的客户有很大的差异。
今天我们的风险指标明显比过去差。我们一定要认识到风险的指标是表象，背后客群的变化是本质的原因。所以今年整体的策略是风险优先，但是风险优先的同时要兼顾业务的连续性。从整个业务上面，一方面是延续现有的业务，另外一方面是去拓展新的业务。拓展新的业务要去用新的方法找回我们认为一个合适的，或者是接近于我们原来的客群，甚至可是更好的客群。我们可以通过改变业务模式，增加新的进入客群。针对已经下沉的客群，我们要去改变可能的资金来源，例如是不是可以用信托，在定价上我们至少要去探索这些事情。
适应经济周期的变化。在经济周期的走势没有基本确立之前我们还是稳重一点的好，所以今年的策略叫做风险优先，但另一方面我们要去保持业务的连续性。这两个之间的关系不是一味的风险，在风险和业务中间要去找一个平衡，为好的周期做准备。
模式进阶适应监管变化
政策和监管的变化。金融支持实体经济，对中小微企业的政策和金融支持力度是前所未有的。要求银行去支持民企，发展普惠金融，银行风险不能外包，农商行和城商行本地化和资金不能出地域等。但同时还在要求小微的融资成本要下降，这个也从某种角度上来讲银行的资金成本有很大的下降的空间。
客户需求变化下的机遇，资金的供给量非常充足，资金的价格有协商空间，同时BATJ这样的公司参与到了助贷领域。他们定义了行业标准，整个线上化的流程被越来越多的银行所接受。
文化是一个企业的内核，它是企业所追寻的信仰、精神，又是所有人遵循的理念、准则，还是企业的对外展示形象、对内管理模式等等，它贯穿于企业的方方面面。这次会议抛出了大数金融成立第五年，在公司不断壮大、人员不断增加、组织分工更加明细的背景下，组织效能呈现的问题，由此提出，公司机体的毛病必须要整治，方向与原则指导恰恰就是企业文化。
整体上政府对于助贷监管的政策中性偏正面。在今天的风控里，数字风控是一个新技术。任何一个新技术都需要一个商业化的土壤，使它能推向社会和行业得到应用。助贷就是这样一个商业化的土壤，它使得金融机构充分认识到新的金融科技，数字风控技术的作用和意义。金融机构发现助贷模式管用，加上监管政策的变化，要求风险不能外包等，机构客户的需求会发生转变，我们需要去适应这些需求的变化。
适应监管风险不许外包的思路，以及可能的地域限制。一方面延续现有模式可能会受到监管冲击，另一方面，我们要看到数字风控技术是不可能被小型银行掌握的，因此一定是会依赖外部力量解决其风控问题。我们的优势是过去行业的领跑者，对客户需求理解比较深刻，有一定的客户的基础，打下了一定的品牌。所以我们最重要的是去适应这种变化，我们要根据形势的发展调整我们的模式。这也是在市场经济的环境下，每一个公司都必须要去面对的共性问题。
总体而言，在大的方面，如宏观经济上，商业模式，监管政策等这些都是往积极的方向在变化。我们要有信心，要认识到经济是有周期的，金融是与周期强相关的行业，要认识我们的周期。我们要练好内功，要透过当下看到未来的方向，积极解决问题。
创新突破带来新的客群
创新包括创新的产品，创新的商业模式，创新的市场，创新的替代材料，创新的企业组合。我们实际上有三个东西：创新的产品、创新的商业模式、创新的市场（助贷市场）。我们面临的变化是过去的创新带给我们的红利正在逐渐消失。面对经济环境的变化、客户需求的变化、销售渠道的变化，我们要在原有的基础上做创新，去寻找更好的客群，向更好的客户延伸。
产品的创新。新的场景有大家了解到的发票，税务，支付流量等。针对新的场景我们要设计出有竞争力的产品。结合场景方能给我们提供的数据，去做一些新的风控内核的设计。新产品的设计理念是希望在风险可控的前提下，去提升产品的竞争力。
流程的创新。新场景对流程也提出了新的要求。
第一，全流程的嵌入。针对一些合适的垂直流量方，从客户进件到最终的放款，全流程嵌入在产品方。这样客户的体验非常好，时效性非常快。
第二，O2O的轻流程。针对不那么垂直的流量方，我们会提供一个相对较轻的一个流程。具体的就是从进件到出评分，合作的产品方出了结果，再来当地网点的分公司做后续的签约。
第三，现有产品线上化。只有把现有的产品线上化以后，我们才能够去适应和匹配更多的一些产品上。
创新本质是在做更多未来有希望的事情，适应业务的变化，面对新中介去开发我们相应的新产品、新流程、新定价、新风险，我们要抓住创新的机会，有试错容错的勇气。创新的事情是公司大事，需要各个部门齐心协力的去完成，是更加契合我们未来发展的方向。
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活动篇——关键会议
活动篇——关键会议
- 在上半年疫情、经济、国际形势、以及下半年法律环境高度不确定的情况下，公司在业务上整体采取了谨慎、风控收紧的策略。我们始终认为信贷业务是长跑，这也是我后来与投资人复盘，包括沈南鹏等投资人一致认可的策略。
- 我们着力发展风险相对较低的产品，包括消费贷、抵押贷款，倾向短期限、低利率产品。公司产品在去年整体的风险表现是很好的。
一、回顾公司发展历程与2020年总结
公司经历了前三年的快速增长时期后，从2018年起外部环境变化带来各种挑战，先后经历141号文、互联网巨头加入行业竞争、经济形势下行、银行小微的非市场化竞争、新冠肺炎疫情等挑战。
2021年度工作会议
会议纪要
2021年5月14日，公司2021年度工作会议在深圳召开，来自总部及分公司的70余位各级管理人员参会。会议以“创新适变･凝识共进”为主题，围绕2020年度工作回顾、2021年度工作目标与计划、新零售项目、监管环境、公司战略等议题展开。通过深入分析探讨公司及各条线面临的形势与未来规划，参会人员对公司创新适变的行动方向有了更深入的理解。
对公司发展形势的回顾与展望
会议伊始，柳总首先感谢全公司在过去极具挑战的一年中，对公司各项决策的理解和支持，感谢大家一如既往的探索求新、协作担当、敬业不怠，与公司一起砥砺前行。
柳总简单回顾了公司应对过往挑战的历程，对公司2020年度的策略与业绩进行了回顾，并展望了2021年度公司发展情势。柳总也对大家关心的监管政策、行业前景进行了分析，以下为相关要点。
在应对挑战的过程中，全公司上下做了非常大的努力，能力也在进阶。我们在产品的线上化、风控的自动化、抵押及消费信贷产品的开发以及与银行的联合运营模式等方面，都取得了明显的进展。2019年年底的时候，公司业务量已接近历史的最好水平，但2020年的疫情再次带来冲击。面对外部环境挑战，2020年整体策略与成绩总结如下：
2020年针对疫情影响的应对策略：
- 存量资产：疫情带来存量资产坏账的增多，但结果比疫情初期的预测要好很多。一是得益于国家对疫情的有效控制带来经济形势好转，以及市场上充沛的流动性，也得益于公司全体齐心协力挽回损失。
- 消费金融业务：去年很大的亮点在于消费金融业务的创新与迅速增长，去年下半年以来逐渐上量。在消金业务驱动下，到去年年底我们的放款量站上了历史新高点。
- 经营类业务：经营类业务量总体下滑，主要与公司战略指导思想有关。传统业务依然不乏亮点，抵押贷的业务到了接近年底的时候开始起量，我们的二押产品在市场上有先行优势，目前面临很好的市场机会，需要把握。
- 盈利情况：受疫情影响，存量业务风险增加，传统业务发放量减少也会影响当年的盈利，对今年也会有影响，总体情况是不太好的。好消息是，九月份之后公司又回到月度盈利的状态。
2020年业绩情况：
二、2021年展望
今年如果我们能够延续当前的势头，将会是实现跨越的一年，我们的信心来自以下方面。
- 产品的进阶：公司由早期相对单一的产品，进阶到线上和线下并重（目前是以线上为主）、小微和消费并重（双轮驱动的抗风险能力更强）、信用和抵押全覆盖，能够以10-24%的利率范围覆盖更大客群。技术上从依据征信报告的月供、保单、车贷等进化到了利用新型数据，包括税务、票、一些经营类的场景方数据等，使我们能够更精准地识别客户。需要强调的是，产品进阶不代表原有产品的废弃，对于无场景的、拿不到新型数据的情况，传统的模型策略仍然有效。因此，需要我们的分公司有能力去兼顾多产品的销售。
- 风控能力的领先性：消费信贷业务又一次充分验证了公司的风控能力，从市场上同类经营性贷款产品的比对结果来看，也再次印证了我们的小微风控能力是优秀的。
活动篇——关键会议
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三、关于监管形势
监管归根到底是要控风险、维持金融稳定，最直接的方法是控制体量。对大平台的强监管，实际上腾出了市场需求和空间，于大数是有利的。
- 当前监管政策在市场竞争层面对我们有利。近期一系列金融科技监管政策主要针对杠杆率、按业务实质监管、数据隐私保护、反垄断等。这些政策对于有流量又做风控，但是又不承担风险的公司影响是比较大的，对于强调自己是技术公司的助贷影响比较大，对于互联网大平台影响比较大。对于大数这样依赖自身的风控技术，而且承担相应风险的公司影响是相对小的。
- 前瞻性看待监管政策，把握金融科技行业机遇。近年来监管形势趋严，我们需要前瞻性地去看待，监管也在不断探索更合适的尺度，终究所有的事情都会达到一个平衡的状态。这是中国银行业借助金融科技迈向世界级水平的机遇，政府和监管已经充分认识到金融科技的价值，不会出现扼杀金融科技的极端情况，我们也要发挥强项抢占机遇。
- 形成能够充分发挥长板规避短板的发展策略：我们有明显的优势，但也有明显的短板，主要在获客。目前我们的技术与产品优势使我们有能力去盘活各类金融机构的长尾客户。同时我们通过与银行联合运营，能够调动起银行的力量去获客，这个方向上我们一直在努力，联合运营也进一步提高了我们助贷业务的合规性。
- 来自业务以外的优势：首先是公司机制的优化，包括组织结构扁平化，人员更加精简，逐步引入新鲜血液，鼓励创新发展等等。同时，我们始终坚持做一家正规正派的公司，我们前瞻性地选择助贷模式，我们避免了针对P2P、现金贷、客户隐私数据滥用等一轮轮的行业整肃，这是我们阳光规范经营的结果。而且，我们很大一部分业务的主体是小微贷款，这也是监管非常鼓励的，银行非常需要的。
- 盈利情况：今年将是一个业务量大幅增长，盈利不错的一年；今年也是追求发展的一年，我们要加大投入，抓住市场的机遇。
值，不会出现扼杀金融科技的极端情况，我们也要发挥强项抢占机遇。
四、关于行业前景
最后，柳总表示公司成立近7年来，如果没有大家一直以来对自己和管理团队的信任，大数不可能走到今天，公司衷心感谢大家，特别是感谢大家在困难的时期，仍然能够在一起。只要我们继续发挥优势、完善能力、创新适变，继续追求卓越，大数必将穿越经济周期和监管周期，获得越来越好的发展，相信公司不会辜负大家的期望。
- 数字信贷技术对于银行业而言是新一代的技术。我们很清楚跟我们合作的银行，包括全国性银行，其技术所处的阶段。我们跟自己相比，今天的技术与七年前也不可同日而语，大数在数字信贷领域有明显的技术优势。
- 从市场需求看，行业潮头刚起。银行对于新一代信贷技术的渴求客观存在，银行的数字化转型正在路上。我们拥有领先的技术，在行业中就一定会有发展的一席之地。我们发展的底气正来自于市场需求。
- 全面提高能力，把握行业发展机遇。综上，无论是大的监管形势，公司的组织机制，我们业务的强项，以及对于通过长板弥补短板的一些经营策略等等，都让我们对公司的发展非常有信心的。同时也应该看到，一个公司的运营是从前到后一套完整的体系，包括公司的文化、公司的机制等等一系列问题，光有技术还不够。大数有自己的优势，但是我们也有劣势，特别是随着竞争加剧，过去的优势没有那么明显的时候，我们必须去提高全方位的能力，才能够真正把握行业发展的机遇。
关于新零售项目
海龙总系统介绍了新零售项目，柳总对项目的战略意义加以解读，项目小组就大家的疑问进行了解答，以下信息帮助大家加强对项目的理解。
为什么要开展新零售项目？
- 现有的销售模式难以满足公司发展要求。现有模式的问题主要体现在：缺乏数字化营销、销售效率低且管理耗损大、用户资产未实现公司化。公司需要探索新的营销模式打开线下销售新局面。
- 行业外营销模式带来启发。我们看到行业外很多新品牌的崛起，往往来自本行业以外力量的创新，如造车新势力的崛起。过去总体上以生产为中心的模式，转变为从用户需求出发去塑造产业链。我们认为金融行业的变革不可避免，大数基于产品优势有能力去整合收单行业，并更好地洞悉客户需求，我们希望在创新中继续引领行业。
新零售项目目标
- 面对广阔的线下获客市场，以一整套赋能体系实现销售的数字化，提升组织效能。
- 用私域的思路运营中介客户，实现用户资产有效沉淀，提升复推率。
- 在与客户的连接互动中，洞悉客户需求与行为
新零售项目相关的几个概念
- 新零售：新零售重构了人-货-场的关系。传统的零售关系是先有货再找人来买，以产品的生产为中心。新零售是从消费者的需求出发，生产满足其需求的产品，然后在合适的场所把产品卖出去，整个流程以数据来打通。在金融行业里会更复杂一些，但仍要解决人货场三者之间的关系。
- 数字营销：数字化是整个行业、整个时代的趋势。大数的核心能力是数字风控，数字营销有助于我们实现更全面的数字化。数字营销要实现全链路的数字化，需要有介质连接起客户接触点，与客户产生反复的联系，不断的去收集客户需求，用客户需求反哺产品。
- 私域：私域建立了一个品牌与用户之间的信任关系，从而可以反复触达、影响客户。私域提升了LTV（客户终生价值），主要体现在两方面，一是复购，二是转介绍。企业微信与微信打通后，兼具OA与CRM功能，是合法的理想的私域管理工具。
- 赋能：新零售项目其实是一套赋能体系，在弱管控的合作模式下，赋能是经营关系实现价值回流的最好选择。
活动篇——关键会议
活动篇——关键会议
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数据，以数据反哺产品与营销活动。
于变革中淬炼 赴初心之彼岸
董事长2022新年致辞
开新局。我们主动抉择求变，收获斐然硕果。大数的自我革新从未懈怠休止，我们凭借实力对前行之路自信满怀。
七年来也曾有憾别，但大数不会忘记你们。令人欣喜的是，内生成长和源源注入的新生力量，已凝聚成为公司不懈奋斗的中流砥柱！
心有所信，方能行远。我曾经说过，做正确的事，终将穿越周期。科技向善，为小微融资提供解决方案，将这一理想付诸行动，我深以为，这是一份富有意义而了不起的事业！
2022，春将至，过往皆为序章，愿我们志存高远，初心不移，逐风踏浪向未来！
值此迎新之际，我谨代表董事会和管理团队，向大数所有同仁表示最衷心的感谢！向您和您的家人，致以最诚挚的新年问候和最美好的节日祝福！
柳 博
2021年12月31日
回首七载，我们携手历经了创新创业的最好年代，也依然并肩拼搏在前所未有的变革时代。
星光不负赶路人，山河眷顾奋楫者。我要感谢大家在极具挑战的岁月里，陪伴公司激情依旧，砥砺前行。是大家的探索求新、协作担当、敬业不怠，让大数能够在今天交出一份闪亮的成绩单，让我们再次超越自我。
2021，风口行业潮起潮落，风流人物天上人间，数字时代扑面而来，金融科技大浪淘沙。在如此之大变局中，金融回归大势所趋，监管脉络清晰已定，数字信贷潮头方起，普惠小微正当其时。
过去七年，对合规的始终坚守，对发展的预判前瞻，使大数得以稳健航行于涤荡起伏的浪潮中，从破荒者、推动者，成为了如今小微信贷行业颇具声誉的赋能者。
日月其迈，岁律更新，面对变局，唯有识先机
新零售项目与半刻的差异
- 产品基础不同：半刻时期我们并没有真正接入银行主流产品，平台上产品覆盖度不够宽，无法做到“对一个客户，必有一款产品适合你”。当时银行自动化产品少，我们也不具备条件获得银行产品的规则，对产品的掌控弱，无法做到对客户给出最佳产品推荐。今天我们的自有产品以及与银行联合运营的产品覆盖更全面，新零售项目中收单中介可以相对独家的售卖我们了解的产品。
- 数字化程度不同：半刻的三方产品大部分是离线的，新零售的产品线上化程度高，通过数字化手段开展营销。
- 客户粘性不同：评估神APP无社交属性，难以进行
新零售项目的战略意义
- 线下的业务到了必须变革的时刻，需要举全公司之力做好这场革新。
- 项目考验公司的整体能力，不仅涉及销管部门与分公司，各个条线如何与新平台配合至关重要。
- 新零售项目超越了公司原有的认知，需要引进新型的人才，也体现了公司开放创新的文化。
海龙总在会议最后进行了总结发言。过去的一年，公司交出了整体不错的成绩单，财务表现好于预期；培育了新的业务形态，为更长期的发展奠定了基础；更重要的是公司的核心能力即数字风控能力得到了充分验证，彻底打消了过往内部对技术的一些质疑。
新的一年，我们有了很清晰的业务规划，对三个重点发展方向达成共识：新零售项目、继续推动线上业务的发展、向去担保模式努力。外部环境看，总体上金融科技行业有着坚实的可持续性，一些行业内公司在资本市场的表现也给我们以信心。接下来需要大家更坚定的信念、更无畏的勇气来践行公司战略的落地，希望大家一起见证大数走向卓越的道路。
进行客户运营，也缺乏客户赋能的工具，基本没有产生复购，在平台上有过两次以上推单的用户极少。新零售项目采用社交工具，与客户形成更紧密连结，便于数字化运营，真正做好赋能，提升客户终生价值。
活动篇——关键会议
活动篇——重要讲话
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心怀大愿 无惧前行
最艰难之时，往往也是生机转现之际。金融科技赋能行业的价值，得到监管的确认，在解决小微融资难和普惠金融这个历史难题上的积极作用，得到了政府的认可。
随之而来的金融科技监管也更加理性，行业在正本清源，这也让我们看到大数在坚守本源，守正创新下的利好机遇。我相信，有阴影的地方，必定有光。
2020，创新不止，乐观前行。回望大数这一年，纵有崎岖坎坷，困境磨难，我们已突破这个艰难之境走出了最好的状态。
创新，是创业公司的立身之本，更是我们每一次都能从周期低谷中抓住转机的信念依赖。
我们突破了自我的传统边界，业务有了多元化的新维度和新领域，并再次站上了历史的高点，结出令人鼓舞和充满希望的成果。超越行业的风控技术用不争的表现为我们的实力代言，这也是我们能立于激烈竞争中的核心能力和强大信心所在。
董事长2021新年致辞
历史将铭记我们共同走过的这一年。
2020，宏观不易，危中有机。彼时的岁末年初，一场 “黑天鹅”疫情，席卷大江南北以至全世界，经济近乎停摆，大数也遭遇了前所未有的严寒。
在此，我衷心感谢大家，在公司面临巨大不确定性之时，对公司决策的理解和支持，一如既往地探索求新，协作担当，敬业不怠地与公司一起砥砺前行，共克时艰。让我们为自己在这不平凡的一年中，所付出的和收获的，真诚点赞！
2021，心怀理想，无惧风雨。越是艰难的、不确定的时候，越需要彻底的自我变革，自我超越。面对不确定性，我们惟有凝聚共识，以自身能力的确定性去坦然应对。
为小微融资提供解决方案，是我们一贯坚守的初心，是我们不变的使命。在小微的赛道上，我们要做发展中的技术迭代者，变革中的破界创新者，迸发出高质量的发展新动能！
创业的道路上，“难”是一种常态，更是一种砺炼，无论前路如何，且让我们慎思、笃行，心怀大愿，带着从容不惧的信心走向新格局的2021年！
在这又一年的迎新之际，我谨代表董事会和管理团队，向大数所有同仁表示最衷心的感谢！向您和您的家人，致以最诚挚的新年问候和最美好的节日祝福！
柳 博
2020年12月31日
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活动篇——重要讲话
活动篇——重要讲话
斗转星移，一零年代就要过去了，我们应该庆幸，这是金融创业者最好的年代。我们同风而起，扶摇直上，成为国内知名的信贷科技公司。我们可以自豪，我们靠的是坚硬的技术翅膀，不论顺风逆风，我们始终平稳飞行。
过去的一年，确实是公司自成立以来最困难的一年，我们面临经济环境、监管环境、市场环境的多重挤压，在过往的创新红利消退之时，我们也面临了新旧动能转换期间的焦躁和痛苦。
我衷心感谢你们，在公司最困难的时候，不离不弃，担当协作，砥砺前行。更令人高兴的是，在困境中，我们自己也在学习和改变，逐渐成熟。超越自己，是成就优秀公司必需的能力。
五年一贯，我们坚守初心，为小微融资提供解决方案。大巧若拙，我们坚信专注的力量，我们正在为行业，为社会带来价值。
潮起潮落，我们阅尽千帆。成功之路无捷径，合规经营，是我们在行业中的品牌，是公司在复杂环境下的行稳致远的保障。
2019，也许很多人认为，是金融科技落入谷底的一年。我认为，这是金融科技洗尽铅华，凤凰涅槃之年。
2020，曙光已现，未来可期，让我们凝心聚力，敦行不怠。新的十年，将是我们和客户共建金融新生态的十年！我期待每一位大数成员，志存高远，协作担当，不断开放创新，与公司一起行稳致远！
在这迎新之际，我谨代表董事会和管理团队，向大数所有同仁表示最衷心的感谢！向您和您的家人，致以最诚挚的问候和最美好的祝福！
柳 博
2019年12月31日
坚守初心 行稳致远
董事长2020新年致辞
做对的事 终将穿越周期
董事长2019新年致辞
2018，注定是不平静的一年，将来可以讲故事的一年。
金融监管强化、国际环境谲诡、经济下行加速、营商环境恶化，纷至沓来。周期与轮回，无论是经济还是社会，人类无法逃避和摆脱。
幸运的是，四年的大数，已经筋强骨壮，可以从容搏击风雨。
以金融科技赋能金融机构，随着时间，逐渐显现它的商业价值和合规价值。
大数，作为先行者，四年一惯，这是战略选择的价值，这是公司实力的体现。只有真正具有风险思维，具有创新技术的公司，才能在这个赛道上持续奔跑。
服务实体经济，解决小微企业融资难，这个赛道最宽，对社会的价值最大。
风险、成本、规模这三个目标，没有一家采用传统信贷技术的金融机构可以同时取得，我称它为“小微信贷之不可能三角”。以新一代的小微贷款技术攻克世界性的难题，善莫大焉。
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活动篇——重要讲话
新技术的传播与推广，离不开商业化的促动。助贷，正是数字风控技术的催生土壤、商业化的表现形式。它使数字风控这一新技术，在传统银行中得以认识、尝试、和发展。它推动了金融业的供给侧改革和创新，促进了小微信贷技术的迭代升级。
这使我坚信，我们在做对的事！一件对社会有价值的事！社会价值是支撑一个有能力的公司走向未来的基础。
我们要有成为传奇的勇气
董事长2018新年致辞
一年前的今天，我说2016是大数奠定胜局的一年。今天，谢谢你们，让我可以说2017是大数锁定胜券的一年！在这迎新之际，我谨代表董事会和管理团队，向全体大数同仁表示深深的感谢！向您和您的家人，致以最诚挚的问候和最美好的祝福！
转瞬一年，春华秋实，值得我们为自己点赞。我们帮助数万小微企业获得百亿融资，我们再一次远远超越了年初的经营预期，我们在理论体系和实践结果上持续引领新一代的小微贷款技术，并得到行业的广泛认可，我们资本和利润使我们进入了大公司的行列。
过去的一年，金融科技日新月异，与此同时，外部环境的不断变化也带来了新的挑战。但我相信，这对于稳健合规的公司是长期的利好。专业专注、具有核心能力的公司将穿越风口，笑傲江湖。
2017是大数奔跑的一年，自我进阶的一年。管理团队注入了新鲜血液，众多老同事站上了新的事业平台，我期待大家协助我将公司经营管理带上新的高度。在比过去更有信心的同时，我们也要更有危机感，更要感受到开放创新的紧迫性。
我们将不忘初心。一家公司在市场上存在的根本意义，在于为社会带来价值。大数不会只满足于自己的发展，我们通过第三代小微贷款技术，调动传统金融机构的资金注入实体经济，解决传统金融业束手无策的难题。这份初心，将成为大数金融扬帆远航的桅杆。
我们即将迎来了挑战与机遇并存的2018年。大数在奔跑，我真诚希望全体同事，将个人的职业发展融入到公司发展之中，在大数工作有收获、有创造、有自豪，有进步。真的勇者，视迎接挑战为一种享受。
我们要有成为传奇的勇气！成为一家引领行业发展、受到社会尊重、员工有自豪感的金融科技公司，我们正朝着这个愿景砥砺前行。
柳 博
2017年12月31日
感谢大家，感谢大家和我一起，在艰苦的2018，持续取得令人艳羡的成绩！这一切离不开你们坚定的信念，辛苦的努力，和专业的能力。
2019，形势渐明。行稳致远，是我们抵御环境压力的基础策略。
令人欣喜的是，金融监管更加理性，国际形势显露曙光，营商环境逐见改善，这一切都令人鼓舞。
经济形势仍具巨大挑战，但有什么能比得上中国人民对美好生活的勤奋追求呢？这种追求的强度无与伦比，这正是经济发展的最大源动力。
2019之于大数，将是开启新征程，谱写新篇章的不平凡之年。古语有云，“志高者意必远”，我真诚地期望每一位大数成员，志存高远，协作担当，开放创新，在公司成长发展之路上留下激情奋斗的深刻印迹，与公司共同奔向美好的明天！
做对的事，终将穿越周期！
在这迎新之际，我谨代表董事会和管理团队，向全体大数同仁表示深深的感谢！向您和您的家人，致以最诚挚的问候和最美好的祝福！
柳博
2018年12月31日
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活动篇——重要讲话
活动篇——重要讲话
2019年丽江业务启动会
王海龙总裁讲话稿（节选）
企业文化到底跟我有什么关系？首先是所有伟大的企业都是企业文化非常鲜明的，一个伟大的企业首先是企业文化非常强大的企业。一家百年企业，一定是企业文化强大的企业。没有强大的企业文化，它不可能做这么长的时间，不可能一直像我们愿景那样一直引领行业。可以举出这样的例子，比如说GE，比如说华为，比如说阿里，大家都是这样。既然伟大的企业都这样，我们可以不这样而变得伟大吗？也许可以，但看起来概率要小一点。
我在上联想创业CEO的学习班，第一堂课就是讲一把手与企业文化。联想向大家强烈地、坚定地传递出的信息就是，一家好的企业首先要建立企业文化，而且企业文化一定是一把手亲自推动，自己内心最真实的声音和反映，并且在公司多数人中达成共识的东西。联想会向每一家被投企业输出一些管理，输出管理的一个组成部分就是帮助人家梳理这个企业的企业文化。
第三个例证是在很多企业的人才评价体系中都用了一个所谓九宫格的模型。它有两个维度，一个是绩效或能力，另外一个维度就是价值观。用这两个维度把人分为九类。那为什么在人才评价这么重要的一个事情当中，要把企业文化作为一个单独维度来讲。
直观的说，企业文化关乎到所有员工在大数的去留以及能留多久，它关乎到我们的员工在大数能不能得到提拔，能不能够担任管理职务。我可以说得绝对一点，所有在企业文化上不认同、不过关的人，是不应该担任领导职务的。因为每一位领导者都有责任去传播企业文化，去把企业文化的要求传递给更多的人。这是一个选择，合则留不合则去。也许有的人心里不认同，但是现在也没想走，因此会掩饰，这很正常，但是心里也应该明白，这终究不会长久。
为什么说一个企业只有到相对比较成熟的时候才能够去搞企业文化，因为企业文化是一个标准。标准一旦树立，就一定有在标准之上的人和标准之下的人。就比如在今年这么困难的时候，我们仍然打击了很多分公司，评选了“一般分公司”和“很一般分公司”，这就是我们长期坚守的销售条线的一个绩效文化。我们希望通过年复一年，日复一日的去做这样的一些事情，去通过这样一些东西去评价大家，让大家为绩效负责任，让这个文化真正的融入到销售条线每个人的心里。那既然树立了这样一个标准，一定是做得好的人会高兴，“一般分公司”的同事肯定会不高兴。但是不管高兴不高兴，都希望大家要认同这个绩效文化。绩效的东西不全是大家主观能动性，努力所能控制的，还有很多客观因素，但是我们没有办法把所有客观东西都排除在外，唯一公平的做法就是看最后的绩效结果。既然选择了来大数做销售的业务，除了选择认同以外别无他法。这就是一个标准，标准会伤害人、会选择人，最后汇集的一定是相信的人、认同的人是主流，不认同的人是非主流，这个组织才会强大，所以企业文化和大家有很大的关系。
我们举了这么些例子，总能找到一些理论的依据。我们来回顾一下德鲁克老先生关于企业的理论。企业是什么？企业的价值是创造顾客，所以企业的功能只有两个，一个是营销，另一个是创新。创新就要看清客户不断变化的需求，企业就是干这些事。正因为企业的使命是创造顾客，所以老先生认为企业的绩效是来自于外部，不是来自内部。那怎么才能创造绩效呢？当然是要由内部的人来创造，内部的人来做了各种各样的动作，包括营销和创新工作来满足了客户的需求，才创造了这个企业的绩效。但是人天生的价值观是各不相同的，那怎么把不同价值观的人，把他们整合成一个整体。大家也知道，个人的价值观总体上是不可被改造的。所以对于一个企业而言，一定有人适合这个企业，有人不适合这个企业。
企业文化，通俗上说它实际上就是一套这个企业倡导是非对错的标准，具体而言就是企业选人、用人的评价标准。企业价值观跟你匹配的人，把你选进来，如果你碰巧看走了眼，你以为他合，实际不合，那就该走。
我前面所讲的，在很多公司对绩效好、能力超高的、企业文化评分超低的人如何运用，是任何一家成熟的企业所必须要面对的。比如说对这一类人，阿里叫野狗，京东叫铁锈。
为什么要有企业文化
志存高远，很多企业都有志存高远。为什么首先要谈志存高远，那是因为我们的使命是要去解决一个行业、一个社会非常难解决的，又是社会必须要解决的事情。这个事情，你没有一个坚韧的毅力、伟大的志向，这是不可能实现的。你既然有这么伟大的使命，要立志去完成它，在解决这个社会问题的时候，对个人、对企业也有一点成就感，那就要求更多的人持有远大的志向。
企业文化是什么
企业文化是使命、愿景和核心价值观。我们的核心价值观是志存高远、协作担当、开放创新和共同发展。在我看来很多公司的企业文化用词有很大的雷同，为什么？首先我们来看，把我们的企业文化一个一个掰开来说。
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活动篇——重要讲话
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协作担当、开放创新，这两条在我看来，在大部分采用分工方式的公司都必须去倡导。比如开放创新，我们企业的使命是创造顾客，企业的功能是营销和创新，所以创新是一家企业的两大基本职能之一。你不创新是不可能去满足你的客户需求，也是不可
这也就是为什么很多企业的价值观有很多相似的地方，这是企业的一般规律。为什么说企业价值观的要求其实并不跟大部分同事离得太远，它所倡导的这些东西都是符合普世的真善美。真善美是人的天性的要求，所以也跟大家内心的原始价值观很大程度上是吻合的。
个我们在家里拍脑袋拍出来的，想了一下排排序就行的。
企业文化如何应用
我们每一条企业文化都提出了不同层次的行为要求，这些要求都是教我们怎么运用企业文化。其实在我看来，去做决策去用人，都能在企业文化中找到某种指引。企业文化最终应用在三个方面：
第一、用在选人。当你要去提拔一个人时，请你首先去评价他的企业文化。在华南区的企业文化宣讲会上，我讲过一个人要提拔，你一定能够通过他本人或者他的下属或者他的平级来讲他践行企业文化的一两个标志性事情，如果讲不出来不代表他在企业文化上是合格的。
第二，用在决策上。除了人以外，各种各样的决策，都会运用到企业文化。比如我在华南宣讲会上说到的机构部的例子。上海某银行要我们开一个某某证明，不知道机构部的同事还有没有印象，要我们出具一张虚假证明，背后的意思就是你不开，那可能就不跟你合作。这么开就是不诚信，诚信是我们志存高远的最低层次要求，但是有时候坚守一些东西是要付出代价的。为什么要倡导企业文化，就是因为坚持有时候是要付出一些代价。但也正是因为你要付出的这一些代价，最后能量是守恒的，付出了代价一定能换回一些正的能量，这会支撑一个企业走向伟大。君子爱财，取之有道，有所为，有所不为。你不可能什么都得到，什么为、什么不为的判断标准是
什么？最后就回到你的企业文化中。大家做一个艰难的选择的时候，取舍，有舍必有得，犹豫不决的时候请大家去想一下企业文化，企业文化会给你指引，会给你灵感，会让你一下子变得清醒。当你的上级做的一些决策，你有不同意见时，你也可以用企业文化的标准再来思考。如果他做的决定你认为是严格地跟企业文化相冲突，请你坚决指出，我们每一个人都要去做大数企业文化的守护者。企业文化怎样才能彰显，就是大家在这样的一些决策当中去用它来做指引。
第三、企业文化最终要指引我们来完善公司的各项规则制度。在联想，他们讲执行力，执行力说“制度有规定的，严格按照制度执行；制度有规定，但是你认为不合理的，请先按照制度执行，然后提出修改制度的建议；制度没有规定的，请按企业文化的要求执行，并且按照企业文化的要求，来重新制定这一类问题所需要的企业制度”，所以企业的构成是什么？上面是文化，中间是规章制度，下面是流程，再下面是一个个的人和事。站在最上面的是我们的企业文化，那我们对于不同的员工在企业文化方面的要求是不一样的，越高层级的人要求是越高的，对于普通员工，最低的要求要知，对于基层干部要讲，对
那讲意味着什么？尤其是要对于公司运用企业文化已经做出的典型的决策，尤其是关于典型的事件和典型的人的处理，在这些事情上，大家不能太宽容。那大家在做企业文化宣讲时，不应该绕开这些关键的事，你没有办法回避矛盾，去做好人，因为公司在这些事情当中都是受到伤害的，我们受到了这些伤害，我们自然要求它能够为我们接下来的进步提供某种程度的借鉴。因此我们处分了很多人，大家跟他们有这样那样的联系，但是这都是企业文化的一部分，所以大家再遇到这些事和人的宣讲和评价当中，不要让着别人，要敢于讲，要统一到公司的要求当中。所以你去观察一个干部，他是不是符合企业文化，这也是一个标准。
企业文化是一个标准，标准就是合与不合，回避不是一个好的态度。因此我们每次讲企业文化时，都要举例子，正例和反例，举有说服力的例子，一是你身边的例子，二是公司公开的这些人、这些事件。你不应用这些，说一些无关痛痒的，说点华为的，说点联想的，说点谷歌的，这没用，员工听那些，没有感触。你就得说公司的，说我们身边的。所以企业文化是一件严肃的事情，对不同的人有不同的要求。
共同发展的核心是什么？是要发展人。现在是一个互联网的时代，陈春花老师一直说要激活组织，要把一个企业做成一个平台，让所有人的才华在这个平台上有所施展。老师教我们领导力的核心是什么？是通过成就他人来成就自己。所以你要想自己所负责的条线、自己所负责的部门、自己所负责的团队能有好的绩效，自己能有好的绩效，你除了去培训你的员工，去成就你的员工，除此而外，别无他法。你去成就他，你去培养他，就是共同发展。你不成就他，单打独斗，让他成为一颗螺丝钉，把他当成一个体力劳动者，这就不是共同发展。所以在现在这样的一些企业里面，在这样一个互联网的时代，在这样一个个性解放的时代，要做好一个领导者，你要带领一个公司一个条线一个部门，除了共同发展以外，你还有什么途径呢？这些都是我们要站在更高点的角度去理解我们的企业文化。它不是一
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能创造绩效的。客户的需求在变，你的竞争对手也在变，你凭什么以不变去应对这些所有的变呢？你不变就只能够去经历这样的一个企业生命成长周期，这是一个企业必须要有的基因。比如协作担当，我们现在公司越来越大，越来越大面临的问题就是，在这个组织当中分工越来越细。有很多的条线，有很多的职能部门，每个职能部门都有自己的职责，但这些职责跟公司总体的战略、总体的绩效目标是什么关系，不见得完全天然是划等号的。如果大家各朝着一个方向去，而不是去朝最后有助于提升整个企业绩效的方向去，这就是诸侯割据，这是条线分割，就是一盘散沙。但是我们能不能不用分工的组织形式呢？分工能产生效益，没有全才，连我到现在都不懂漆总搞的那套风控模型，所以大家必须分工协作。但是分工带来的坏处一定是存在不协作的问题。那怎么在一定要分工的情况下又能成为一个整体，所以我们要倡导协作。协作的前提首先就是担当。因此协作担当、开放创新是一个分工的组织形式，一个企业必须去倡导的文化。
于中高层干部要用。要知、要讲、要用。
同征玄奘之路，不忘创业初心
你走过戈壁吗？走过几次？为什么要去走一次“苦行”的戈壁？每个人心中对此都有不同的回答，就像一千个人眼中的哈姆雷特。
今年10月，大数20位同事参加了由四家创业公司联合发起的戈壁徒步挑战赛。由海龙总带队，我们从甘肃瓜州的娄娄山出发，途经东巴兔、坡城子，最后抵达塔尔寺，全程88公里，深入戈壁无人区，历时3天2夜。
而我有幸作为团队一员参加了此次活动，带着重新发现自我的期许，从此行中找到了自己的答案，也因此有了下面这篇活动的记录。
2020年10月15日，大数金融、ONES、微众信科、以及来自上海的逸红颜4家创业公司约百余人，分为9支队伍陆续抵达了千年古城敦煌，循着1300多年前的“玄奘之路”，我们即将从这里开启3天2夜88公里的企业菁英戈壁挑战之旅。
展旗启航 行则将至
绝大多数人都是第一次踏上这浩浩荒芜的戈壁之地，大家带着期待和向往而来，携着目标和信心而战，摩拳擦掌，自信满满。
抵达当晚的开营仪式上，9支队伍精神饱满地展现了团队风采，喊出了整齐响亮的队名口号。此次戈壁徒行ONES参与人数最多，组成了第1至第4队，微众信科第5、第6队，逸红颜人数较少组成第7队，大数金融组成了第8队“挑战荣誉队”和第9队“突破自我队”。
作为此次大数的菁英战队，8队肩负着大数的荣誉和使命，立下了“大数先锋，勇争第一”的军令状。
9队则是以克服体力极限和保证全员完赛为目标。“突破自我，绝不上车”这一口号看似普通，但当三天后的成绩揭晓时，仅有三支队伍真正实现了这个“小目标”，8队、9队都在其中。
三天的茫茫戈壁，是课堂，也是战场；我们是求实求新的学生，也是并肩奋进的战友。我们即将踏上戈壁征途，头顶烈日骄阳，穿越丘陵峡谷。
面对未知前路，每个人都在审视个人目标，坚定内心的信念和执着，同时也在为团队的共同目标蓄势待发，誓要一个不少到达终点。
什么是好的目标？
什么是卓越的领导力？
什么是有战斗力的队伍？
我们用三天的亲历实践来向自己提出和回答这些问题。
出征在即，路已在脚下，我们齐声喊出：“走过茫茫戈壁，都是姐妹兄弟！即出发，必到达！”
【大数戈一】挑战自我队队长 李婷婷
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活动篇——文化熔炼
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平沙无垠 星光熠熠
浩瀚无垠的戈壁滩，壮阔荒凉，粗犷唯美，与湛蓝的天空连成一片，让我们畅快领略了戈壁秋季的爽朗和惬意。
“戈壁”一词源于蒙语，意为“难生草木的土地”，仅有极少的低矮耐旱植被如红柳、骆驼刺等在此顽强地生长。
这一路，我们穿越了盐碱地、湿地、峡谷、黑戈壁、胡杨林、小雅丹等多种地理地貌，途经了逾1300多年历史的汉唐古城锁阳城城址、塔尔寺遗址。
锁阳城具有迄今为止发现的中国保存最为完好的古代军事防御系统和古代农田水利灌溉系统，是古代沙漠化演进过程变化的典型标本。
第一日的娄娄山起点处，发令枪一响，9支队伍依次开拔，脚下的地面布满粗砂、砾石，踏在上面，沙沙作响，大家心存敬畏但却满怀昂扬斗志，步履矫健地奔向第一站营地东巴兔。第一站的行程和团队任务对大多数队员都是相对较轻松的，所有队伍都在规定时间内抵达了东巴兔营地。虽说轻松，但不少队友还是出现了扭伤、抽筋、起泡等状况，我们的队伍也未能幸免。
8队从补给站继续出发，三位男队员刘振、王威、明廷照前方领路，带起队伍的配速，三位女队员陈波绿、徐美芳、李智排在中间，其他人垫后。
在距离第一天终点七八公里时，眼看即将超越排名第一的队伍，8队决定全体进一步提速一股作气超越前方。没想到在冲下一个小坡的时候，由于没有减速，队员林烨的脚意外地戳到了沙子里的一块石头，瞬间左脚就无法动弹了。
前方队友紧急停了下来并折返查看，发现林烨的左脚大母趾已经弯折成了90度，无法伸直，没有知觉。随行的队医也立即赶了过来，查看伤情，询问情况。
经过仔细检查并在确定没有极端损伤的情况下，林烨坚持要求让队医帮忙把脚趾掰直，保证至少能重新穿上鞋子。之后他就这样拖着无法弯曲膝盖的左腿，靠着拐杖和右脚的力量，重新赶上了队伍。
林烨后来说，发现受伤的那一瞬间内心是崩溃的，不是因为受伤的疼痛，而是担心自己会不会因为受伤退赛而影响到团队的成绩，所以当队医检查完说还能走时，那一刻就下了决心，不管多痛，只要还能走，就绝不放弃。
其他的队员也陆续出了各种小状况，任鹏程长时间跋涉后脚踝一直肿痛，但他默默忍受着，脚步一刻未停歇；刘振的脚也布满水泡，但大家都不忘互相打气鼓励，“我们形成了一种默契，不需要过多的语言，一个相互的眼神，就知道要做什么。”
就这样，在队友的互相支持和鼓励下，大数8队夺得了首日冲线第一和总积分第一的好成绩！
另一边的9队，虽然是最后一支抵达营地的队伍，但大家心里仍然是高兴的，因为队里没有一个人放弃，全体都走完了首日26公里的路途。
这一天的最后一程是我和伯秋一起走的，当时除了收队的教练外，身后已再无他人，心里思绪万千，有沮丧，也有焦虑，但唯一没有想过要放弃。
在距离终点三四公里的地方，我们看到前方队友在向我们挥手，隐约听见营地的战鼓咚咚擂起，对讲机里不断传来队友们的加油和鼓励。
回头望向伯秋，我们安静地对视了一眼，默契地没有说话，只是一步步在夕阳中前行。那一刻，我听到了身后坚毅的步伐，看到了行必能至的信念和勇气，我在心里默默向她和自己说了一声“加油”。
10月戈壁的夜晚，温度已降至零下，而我们的大营却充溢着火焰和热情，营帐外篝火已熊熊燃起，啤酒、烧烤、舞蹈、烟花嗨起来！营帐中各小队积极分享收获，调整行进策略，思索着次日的个人目标和团队目标。
星空格外静谧，繁星满天，熠熠闪烁。十点刚过，营地的探照灯熄灭了。浩渺星河闪着灵动的光芒，此刻更加清澈可见了。
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濒临极限 唯有坚持
第二日的34公里，是对我们所有人体力和意志力的极大考验，不仅因为徒步距离最长，而且因为面临的黑戈壁路况更复杂，行走更吃力，深浅高低迈出的每一步都需要精力高度集中。
除此之外，这一天的团队合作任务“800米抬担架”和“1.5公里折返跑”，更是对团队协作能力和目标使命感的挑战。
这一天也成为了各队之间的“分水岭”，有些队伍策略性地放弃了团队任务，有些则选择了挑战不可能。
对于全队仅有2名男士，体力处于明显弱势的9队，我们犹疑着自己是否具备挑战不可能的实力，是否有体力完成这两项负重任务。所以，在选择面前，我们犹豫不决。
“那些实力上的绝对强者所达成的目标未必是真正的成功，我认为真正的成就反而来自于劣势之下的迎难而上、困境之中的勇敢突破，这份敢争必赢的勇气是我们挑战一切不可能的信念本源！”海龙总这样对我们说，他对9队的信心更胜于我们自己。
在海龙总的鼓励下，女生们不惧挑战一齐上阵，抬起扮演伤员的子晔。“超哥、教授抬后面，再来两个女生抬前面。”
“一二三，起！”
“谁来换一下悦悦？”刚抬出100多米，女生基本就坚持不住了。
“我来！”蒋琳喊道。
“我的右手快不行了，小维，我们换个边儿。”
“让我休息10秒，我替下一个。”
“我也搭把手。”本就自顾不暇的伯秋，也努力帮着抬起一角。替换下来的队员帮大家背背包，扛起所有人的登山杖。
“子晔，你刚刚在补给站就应该少吃两块饼，吃那么多干嘛！”
“早知我就该再减几斤才来的呀。”子晔躺在担架上，捂脸道。大家又累又得使劲憋住笑，不敢松劲儿地一路抬过了800多米。
“大家已经超越了半数的队伍了，再往前200米就可以实现卓越！”
在海龙总的激励下，所有人铆足了劲，硬是在高低不平的戈壁路上，三步一换、五步一轮地将“抬担架”任务抬出了1公里的距离，超额完成了任务目标。
对于9队,我们实现了一个原本不可能的目标，但后来到了营地我们才得知，8队的伙伴们竟然实打实地抬了3.2公里，那可是将近1个小时的极限负重路程。
在距离第二天终点2公里处，所有队伍都体力枯竭、精疲力尽，“1.5公里折返跑”的挑战任务成了最后一根稻草。眼看着终点就在眼前，跑还是不跑？是只要轻松冲线还是挑战更难的任务？
拖着疲惫的身体，8队站在这个十字路口——往前就是终点，可以轻松地获得冲线第一，往右的挑战任务则需要全队额外完成1.5公里的路程。纠结只在一瞬，大家内心已做好了迎接挑战任务的准备，既然来了，就要把所有的挑战任务完成！刘振一边准备一边说“没什么好纠结的，我们就奔着目标任务赶紧走”。旗手明廷照和队长许时杰一股风似的直向任务点冲刺，其他队员紧跟其后，大家相互鼓励喊着加油。
这看似简单的1.5公里，实际无比挑战整个团
此时，战况不容乐观。由于在挑战任务上花费了时间，本来居后的ONES队伍渐渐赶上8队并选择放弃挑战任务而直接冲刺终点，当8队返回行进路线时， ONES的4队已经先行了一步。
“我们正在和8队纠缠，难舍难分，一二三队后面的跟上，咬紧队伍”，对讲机里时不时传来ONES队伍之间的呼叫和联络，他们与大数8队互为目标，在激烈的竞赛中彼此超越和追赶。
面对强劲的对手，8队所有人顾不上喘息，快速整理行装，奋起直追。挑战任务已经耗尽所有体力和能量，大家还能依靠什么坚持这最后的1公里冲刺？
当装备重新上身后，李智扛起队旗，身边不知谁喊了一嗓子“冲！”，骨子里不服输的信念又给了大家继续奔跑的力量。
但当看到队友夺下任务大旗的一刹那，“大数先锋，勇争第一”的信念瞬间激发出了每个人身体里最深层的力量，挑战任务完成，大家继续向终点进发。
大数8队作为首日的冠军队，全员换上了象征荣誉的红色冠军衫，组织方的领航大旗也换成了大数金融的旗帜。荣誉前，我们骄傲自豪，也倍感压力，但我们有信心，在未来两日的行程中，冠军之衫不易主，领航之旗不易帜！
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队的意志力和凝聚力，这段路对当时筋疲力尽的每个队员来说都非常艰难，尤其是已经受伤的林烨和任鹏程。
不弃不离 并肩凯旋
在戈壁挑战最困难的第三天，我们迎来了最后的28公里。凌晨4点起床，5点出发，朝着日出的方向，我们从黑夜走向黎明，迎接了地平线初升的朝阳。
这是一段禁语夜行。凭着前两日的经验和默契，9队始终保持着统一的步伐和整齐的队形，有序前进了8公里。眼看着一支支队伍从我们身边超越而过，我们没有急躁焦虑，行进途中，也不断听说其他队伍退出了几人，受伤了几人，而我们心无旁骛，坚定专注着走好自己脚下的路。
此时的8队，旗手一路领先，但几位受伤的队员已落了在后面。
“8队8队，前面的停下来，原地休整，后面的3个要被你们拉爆了！再这么赶，他们3个就得退赛了。”作为8队队长的许时杰在对讲机里呼喊指挥。“2个人一排，美芳、李智领队，控制队伍速度。受伤的在中间，互相照应，其他人垫后。”
调整队形后的8队，低声地喊着口令“一二一二一二……”这样的步调一致反而让8队又超越了另外两支队伍。行动的共识和有序的节奏其实能推动着队伍整体走的更远、更扎实。踏着这样沙沙悦耳的脚步声，天也渐渐地亮了。
这一天，我们的身体无数次都在痛苦地叫嚣着，体力和情绪压力都在极限边缘煎熬，而最终能走下来，离不开队友之间的相互陪伴和鼓励。
膝盖积液受伤的郭子晔和蒋琳一路同行，用轻松的沟通转移疼痛和注意力。倾听和陪伴，往往比教导更有力量。
“oh~爱情来的太快就像龙卷风，离不开暴风圈来不及逃”、“快使用双截棍，哼哼哈嘿”，歌声从康斐手机中传出。这与眼下的戈壁风景如此不搭，却又在此情此景之下给我们带来了最后一段路程的安心。
我走在康斐前十米开外，不用回头相望，因为身后的音乐一直随风飘来耳畔，让我踏实地继续前行。就在这一路的歌声中，我们一起走到了全程终点。
在9队陆续到达时，已经完成冲线的8队全体队员顶着正午的炎炎烈日，在终点线前列队等候。没有催促，没有不耐烦，用鼓励的目光静静地迎着9队的每一位队员安全归队，为大家递上一支水，送上充满力量的团队拥抱。
当全员抵达全程终点塔尔寺，8队、9队携手并肩冲向终点的那一刻，我们默默哭了，感动于每一位的坚韧和勇气，感动于团队的互信和陪伴，伤痛和汗水见证了这三天的战斗和荣誉。
8队取得了连续三日的积分第一以及最终的冠军荣誉，9队也收获了得来不易的第六名。
三天的挑战赛，我们大数的两支队伍没有任何一人掉队、退赛，全员完成了88公里戈壁挑战，大数是参赛的四家公司中唯一一个无人退赛的公司。为此，我们获得了实至名归的团体最高荣誉“沙克尔顿奖”。
每颗坚毅的心，都不会独行。一个人可以走得很快，一群人可以走得更远。
是的，是奔跑，不是快走，不是小跑!这一刻原本就已带伤的林烨、任鹏程也似乎瞬间痊愈，全员默契地冲向终点。超越对手就在这一刻，快一点、再快一点！
29秒！8队最终早于对手29秒冲线，这领先的29秒是每个人的汗水和伤痛凝聚而成的战绩。8队在完成挑战任务的同时，也完成了冲线目标，大数人再次战胜了自己！
终于，8队、9队都圆满并超额完成了这一天的团队挑战任务，抵达了营地破城子。8队不负众望，依然保持着总积分第一的优异成绩。强大的对手让我们全力以赴，感谢对手让我们相互成就和进步。
而9队更是实现了未曾敢想的自我突破，从第一天的最后1名一跃成为第4名！完成了赛前我们认为“不可能”的目标。
我们为自己赢得了掌声，向自己证明了这支队伍无限的潜能。海龙总也兴奋地说“你们都不知道自己的潜能有多大，不挑战一下又怎么知道呢？”
看似柔弱的9队在海龙总的激励下迸发出了让众人震惊的潜力和能量，这个事实让我们明白，一个好的目标能给团队清晰的方向指引，一个好的领导能最优掌控队伍行进节奏和资源分配。
所以任何一个团队，都需要一个伟大的目标来指引，更需要一位卓越的领导来凝聚力量。
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2020年敦煌戈壁挑战赛的启示
超越极限，相信信念的力量
戈行，是一段挑战自我和融合团队的历练。
你若问“戈行，到底值不值？”
在走出戈壁的刹那，如若有不舍、有感悟、有遗憾，那么它就值。
今年是我第一次带公司员工参加戈壁挑战赛，也是我本人第二次走戈壁，在带队参加这次活动中，我亲眼目睹亲身体会了同事们对达成挑战性目标的笃定，直面困难的坚持，无论多难不放弃团队中的任何一个成员，让我非常感动，相信信念的力量，相信人的潜能超乎想象。
10月20日在西安召开的公司销售条线会议上我把戈壁行程中的一些启示做了口头分享，回来后重新做了梳理，在此分享给大家。
以终为始 初心不忘
东经96°22′40.22″，北纬40°25′69.46″，这是塔尔寺的地理坐标，是玄奘离开大唐西行求经的起点，是此次戈行的终点，却也是我们超越自我、突破自我的新起点。
从始至终，我们没有人想过退赛，也没想过为了比赛名次而放弃任何一名落后的队友，团队文化中的包容支持和承责担当是我们共同前进的信念和毅力。
“戈壁徒步即使再艰苦，也有确定的路程和规则，只要跟紧队伍，总会走出戈壁。人生却看不到尽头，也未必看得准方向，充满着不确定性。面对无边无际的迷茫，对未知的无措，可以依靠的只有自己内心的坚定，对困难的不屈服和不可磨灭的韧劲。于己如此，于团队亦然。”
"这段被誉为‘创业之旅’的路程也很像我们的人生和事业：每一步都要自己走完，容不得一点掺假；路上有好看的风景，但更多时候，我们面对的是不那么舒服的路，偶尔会遇到特别难走的地貌，每一步都很挣扎，但真的走完回头看看，会觉得也不过如此；而前方，永远有更难的路在等着，就好像工作和生活中的种种坎坷磨难，它并不会因为眼泪和抱怨就不复存在，只有勇敢向前的人，才能抵达终点。“
“如果一个行业只有一家公司，一个赛场只有一个选手，那肯定成就不了卓越。假设此次戈壁徒步只有大数一家公司，可以肯定的是大家就是安全走完，甚至以体验为主。正是因为有4家公司，彼此都想要赢，尤其是ONES有4支年轻的队伍，对手的强大让我们不敢掉以轻心，中途不敢吃东西，不敢停顿休息，强大的对手成就了我们，激励我们奋力夺冠。”
戈壁虽已远，未来更可期。我们所经历的困难，所走过的每一步，都值得彼此共同铭记。我们的目标不曾改变，脚步不会停滞，在新的未知前路上，我们将用行动穿越坎坷，用脚步丈量理想，用信念完成超越，去实现初心之梦想。
王海龙
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因为设定的目标是smart的，必须去跳去够才能达到，所以追逐目标的过程一定是痛和苦的，一定是不舒服的，是一定要克服各种困难的。要克服这些困难，我们就不能做自然状态的自己，必须要发挥自己的潜能，做“不可能”的那个自己。
完成对应一个目标的项目往往需要很长的时间，这个痛苦的过程也就持续很长时间，我们需要不断跟“不可能”这个声音对话，不停的跟“放弃”这个选项斗争才能走到最后。是否能坚持到最后，取决于我们对于“为什么要坚持”的看法。
坚持到最后达成目标肯定是有激励的，但是这个激励是否足以抵补我们需要克服的痛苦这个成本，每个人或在不同的项目中看法是不同的。譬如为工作上的持续卓越所要付出的辛劳，往往难以同时平衡照顾家庭的时间；譬如为了一个项目，需要阶段性熬夜、跟客户喝酒等损耗身体。工作与家庭，项目与健康，为了前者的坚持都很困难，为了后者而放弃都理由充足。
“为什么要坚持”是一个价值选择。现实中，我们没有人能做到所有的目标达成中都选择坚持，因为不是所有坚持的成本我们都能付出的。但卓越的人生一定是由咬牙坚持的记忆练就的，卓越的团队一定是由大多数选择坚持的人，不相信“不可能”的人组成的。
戈行第二天，大数一组继续以积分第一名完赛，但团队已经是状况不断、伤痕累累，二组第二天也是严重透支了身体。
第三天大家仍然咬定目标出发，但由于第二天的透支，第三天是两组人最难的一天。面对膝盖积液、脚裸的扭伤、足底的水泡，大家咬牙坚持，大数成为唯一一个无人退赛的参赛方。
目标设定错了，结果一定不理想。目标设的太容易，最后一般能达到，但不卓越；目标设的太高，最后往往不能达成，而且过程中就会放弃，实际的绩效比他们能做到的往往要低得多。
目标怎么设定？合适目标的标准是什么？就是绩效设定中通用的smart原则。核心就是既要卓越又要可达成，通俗的讲就是要跳起来能够着，反面的就是：站着不跳也能触到的目标、以及怎么跳也够不着的目标。
不同的人身高和弹跳力有差异，团队之间也有总体上的差异，所以不同的人或说不同的禀赋，合适的目标是不同的。我们在做目标下达或分解的时候，容易犯的错误就是不看能力差异，搞无差别目标或简单平均分解，还以为这样做是为了公平。
因为能力不同，如果我们简单下达一样的目标，对于团队而言就是两个反面的状态：一个目标太低，站着不跳也能达到；另一个是目标太高，怎么跳也够不着，最后的结果是前一个不怎么努力也达成了，后一个是很快就放弃了，大家都没有发挥潜能，整体的绩效潜力没有发挥。
区别或衡量不同个体或团队的禀赋，是下达目标的基础。这就需要上级或管理者要深入了解自己的团队，相当于是管理工作中的KYC。
在这次戈行中，大数一组设定的目标是“勇争第一”，大数二组设定的“永不上车”。 第一天的赛程中，第一组11人克服各种困难紧咬住领跑小组，在持续给领跑组施加压力的情况下，在后段实现了超越并第一名冲线。大数二组一路按照比较宽松的节奏，无视其他组的超越，第一天也顺利完赛，但是最后一名冲线。
第二天赛前我要求调整第二组的目标，要求至少不能最后一名完赛，并且全程跟随第二组行走（相当于督导）。第二天大数二组赛程中完全紧张起来，面临各种困难选择咬牙坚持，并完成了赛程中的两项附加任务，最后二组以倒数第二名完赛，加上附加任务的积分，第二天总分排到第四名，他们完成了他们赛前认为“不可能”的目标。
成功从一个合适的目标设定开始
“为什么要坚持”的灵魂之问决定了是否能坚持
我说你们都不知道你们的潜能有多大，不逼自己一下又怎么知道呢？
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领导者通常的角色是战略谋划和啦啦队，这次戈行我的体会是领导者如果有条件能躬身入局对于团队的坚持至关重要。
在达成团队目标的征途上，团队成员需要克服很多的苦痛，这时候领导者如果坐在车上加油鼓劲，是难以真正同理大家的。这样的场景下，饱受煎熬的团队成员这时候容易产生的心理：领导不懂我的苦，设定的目标不切实际，you can you up。
按照能力强弱，团队成员可以分为“穷者”和“达者”（穷者在这这次赛事中指不擅长这种长途旅行的人，达者是擅长完成此项任务的人。穷者和达者是个中性词，不是绝对的或恒定的，在这个任务中的穷者可能在另外一个任务中就是达者）。
为了团队目标的达成，“穷者”和“达者”得承担不同的团队角色，“穷者”要照顾好自己，拼尽全力，尽可能比自己自然状态下能做的要做得更好，要跳要够；“达者”除了发挥自己以外，则还要尽可能的帮助“穷者”，以使“穷者”走的更快，从而使团队的成绩更好。
团队中的不同角色：穷则独善其身，达则兼济天下
领导者躬身入局
穷则独善其身，达则兼济天下，“穷者”和“达者”在团队中承担不同的角色，尤其是“达者”要帮助“穷者”，这其实是个自利的选择，无关乎道德和高尚。
现实中，往往存在一些误区，“达者”面对“穷者”的低能，选择抱怨而不是主动帮助，或者需要别人在情感的相求才勉强援手。实际上，在团队中“穷者”才是更辛苦的，是挑战更大的，付出是最多的。
除了“穷者”和“达者”，团队中还有一个角色是leader。Leader必须满足两个条件：首先是“达者”，其次是有领导和关照他人的意愿。选择一个好的leader对于项目成功至关重要，他能带领大家设定一个smart的目标，他能让“穷者”和“达者”各尽其职，他能让团队忍受更多痛苦坚持到最后。
戈壁三天88公里的行程落下了帷幕，大数一组众望所归获得总积分第一名的成绩，大数二组以公认最弱的身体素质最终获得总积分第六名，而且全员完赛。第三天冲线后，很多人落下激动的泪水，他们是为自己感动，挑战了自我，让不可能成为大大的可能，他们也为团队感动，感激团队任何情况下不放弃每一个人。
戈行的结尾
反之，如果领导参与其中，他们看到领导也在咬牙坚持，大家哪有放弃的念头。己所不欲，勿施于人，领导者以身作则，能够给团队更多的示范，给团队注入精气神，长此以往一个能挑战更高、坚持更久、忍耐更苦、能打硬仗的队伍就能逐渐练成。
现实中领导负责的工作很多，也有一些事情受制于自身的客观条件限制，不可能事事躬亲。但在有条件的时候领导者同甘共苦躬身入局能给团队带来非常大的激励。这次戈行中，相比其他公司的老大因为身体原因自己上了车，我选择了一直陪伴团队，也对团队的精神起到了很大的鼓励作用。
这次戈壁挑战赛要求小组集体冲线，完全不比个人成绩。小组成绩实际上是由团队的“短板”成员的成绩决定的。因为团队的目标是smart的，而团队中各成员的能力（或禀赋）是有差异的，相对于团队目标能力强的人达到目标是相对容易的，能力弱的人达到目标是非常困难的，要忍受更多的痛苦。
但如果能力弱的成员不能承受这些痛苦，选择了放弃，团队的目标就不能达成，即使是团队的强者实际上也没有绩效。为了团队利益（也是自利），团队成员的理性选择是协作。
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活动篇——文化熔炼
活动篇——文化熔炼
2020年注定是不平凡的一年，每个人、每个家庭、每个组织都经历了很多，也感悟了很多；
2020年它善待每个努力向前、认真生活的我们，让每个人敢于直面艰难的局面，用一点点的努力打开一个个新的局面；
2020年终将过去，每一份经历和感悟也将植根于我们的记忆，融于我们的血液，汇聚成我们继续前行的力量，直面未来，拥抱未来！
我们选择在这一年汇编大数的文化手册，一是致敬2020年，它极不平凡，带给我们前所未有的挑战，却也让我们收获勇气、力量与信念；二是大数从成立走到今年有太多太多值得记录下来的人和事，这些优秀的经验是我们不断前行的力量；三是文化是过往成功经验的总结，更是大数未来持续发展的保障，所以我们不仅要做大数文化的理解者、践行者，更要做大数文化的丰富者和传播者。
愿我们在未来前行的道路上，拥有越来越多坚定的同路人。
大数金融 人力行政部
2021年3月
记
epilogue
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结束语
结束语
大数金融文化手册 第2版
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深圳前海大数金融服务有限公司
人力行政部
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