瀚邦人

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2020年03月发布

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3月2日起，公司经政府备案审批，在2月下旬弹性工作、陆续复工的基础上，顺利实现全面复工、安全复产。一个多月的疫情虽然让复工按下暂停键，但公司在各方面积蓄能量，为安全复产按下快进键做足准备。

公司严抓落实全力保障安全复产

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       疫情牵动着全国人民的心，也牵动着公司对员工健康的关怀。自二月始，公司每天统计全员节日期间出行轨迹和身体健康指标等信息，为安全有序复工提供决策依据。为给员工营造一个真正安全的复工环境，公司相关领导和责任部门全程联动办公，成立防疫应急组织机构，落实疫情防控责任机制和各项措施。辅助部门各司其职，从物料采买与厂区消杀、防疫宣传培训、入厂安全管理和就餐管理等各方面落实责任分工。领导带队，上下联动，不分你我，互相补台，从总体上保障了复工准备工作的有序进行。

       “防疫不能走过场，形式主义害死人。”公司在《疫情当前致全体员工的一封信》中指出，防疫工作是公司当前工作的重点和一切工作有序开展的基础，因为一旦发生聚集型疫情，将给公司经济效益和员工生命健康造成不可估量的损失。从2月初起，防疫领导小组数次调整和细化相关安全准备工作。

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       除了必要的防疫准备之外，复工前的居家空档期也成为企业蓄足马力的关键时刻。为了让全员复工后能够以饱满的精神状态重新投入工作，在二月初，公司即告知各部门负责人重新梳理年度培训计划，将需不要现场互动的优先安排在二月份线上开展；针对政府陆续出台的各项政策，公司领导层不断转发下达，各业务部门根据公司实际进行申报，最大程度对保障特殊时期员工和公司利益；针对实际情况的变化，财务牵头各部门对年度预算做出全面调整，强化计划对于生产经营的指导作用，结合各业务条线对主要工作的再次梳理，让各部门对全年工作开展做到审时度势、心中有数。

       员工体温测量是一个主要难题，因为耳温枪会接触身体，额温枪又在严寒下难以测准体温。为把这项工作做实，大家群策群力进行优化，先将上通勤车时的初次测量前置在员工家中进行，又将门卫室内的测量从额头改为手腕，同时规定了厂区内和通勤车等密集区域一旦发生检测异常的隔离措施等具体流程。公司还对一些需要防范、消杀的细节都做出相应规定，同时在防疫宣传培训上狠下功夫，返岗人员务必先答题合格才能上岗工作，最大程度减少因不知情带来的隐患风险。

       此次疫情对公司在采购、生产和销售等方面都造成了一定冲击，尤其是在延缓复工近一个月的不利影响下，公司仍坚持尽最大努力保障员工收入。在交流时，有员工表示：“很多企业只能给开出城市最低工资标准的薪水，有的甚至停发或濒临倒闭，而我们在家自我培训的时间还能拿到这些工资，确实让人感动！”大家表示，愿与公司共克时艰，尽更大努力把落下的功课奋力补齐，为公司二十岁生日献礼。

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疫情當前致全體複工員工的一封信

各位员工朋友：

       2020注定是不同寻常的一年。今年四月，我们即将迎来企业二十周岁的生日；而在此时，我们也面临着前所未有的疫情大考。一个多月来，疫情虽短暂阻隔了企业和准备复工的员工，却将我们的心拉得更近。彼此之间，正感同身受着内心的诉求。

       战场的喧嚣与周遭的寂静，强烈的对比冲击着每个人的内心。除了生命的宝贵之外，许多人都在思考，这场疫情带来了什么；这其中，企业承担了什么，个人要面对什么，我们又该如何去做。

       疫情如山重，很多企业不堪重负，有的站着死，有的跪着生。2月初就有媒体曝出某大型企业征求员工自行离职、疫后复工意见，若达不成一致，该公司只能被迫倒闭；一些名声鼎沸的企业也面临着破产危机，或只够给员工开三个月工资。破产危机带来的是接踵而至的失业风险，虽各级政府陆续出台了各类稳岗政策，而在大潮面前，终究会有企业难以挺住或被迫转型，人才市场供需结构也必然出现波澜。这种局面下，很多人不求大富大贵，只愿岁月静好的期盼，也可能成为泡沫。

       因为资源的稀缺，就会有残酷的竞争。顺境里久了，会让人觉得随便就能过好日子，因而变得短视，如蟪蛄不知春秋。真正有远见的人，危机意识如利剑高悬，不但思考着个人和企业如何发展，也时刻思考着何时可能因何事而重挫或难以生存。这次疫情，让人重新审视这一切。至暗时刻，能够助我们撑过去、活下来、赢得了的，正是危机感和竞争力。

       这场风浪的不同之处，在其波及之广、动荡之久、影响之深和带来的疼痛之切，没有人能置身事外，没有人能独善其身。任何的祈祷、放纵或自我安慰，都不能使我们逃避掉风浪的冲击。此时的企业和员工，比以往任何时刻都需要彼此的能量。企业是船，员工是水手。面对滔天巨浪，唯有勇于搏斗，才有破浪而出的希望。

       面对疫情的思路和行动往往决定了存亡与出路。这段时间，有人玩游戏，有人做游戏；有的苦恼着员工薪水和倒闭风险，有的借势抛出跨界橄榄枝招徕待业人员；有的电影人面对春节档期不翼而飞而无限苦闷，有的却敢于触动既得利益与新兴媒体合作开拓线上首映广阔市场；有的汽车经销商正望库存滞销而兴叹，有的却已率先用直播卖车和代驾上门保养挖走一大波客流。

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       我们所在的行业，并非直面冲击的行业，而且一些医药企业也成为了在这场灾难面前的少数受益者，或成为防疫物资供应的堡垒；而一些其他制造型企业，如中石化和比亚迪，也利用自身优势，迅速转型成为了物资保障大军中的一员。在当前医疗物资紧缺、各方面配套难以完善的情况下，这些企业想方设法增设生产线，甚至转型生产相应产品，从项目攻关到投产下线，仅用十天时间，这是难以想象的速度。并非每个人都能成为英雄，这考验的是你是否有成为英雄的潜质，而且在需要作英雄时能否扛得起来。

       英雄是少数人的归宿，多数人却也想拥有更有意义的人生。1830年秋天，普希金因霍乱疫情被困在波尔金诺村，三个月间，他完成了四小悲剧、两首童话诗、一篇叙事诗、一部中篇小说、29首抒情诗、13篇评论、17封书信等着名文学作品，为文学史留下了浓墨重彩的“波尔金诺之秋”。孤寂难耐的岁月里，许多人没有被疫情打败，却败给了自己。只有排除各种干扰，练就愈发丰盈的灵魂、强健的躯体和出色的业务能力，才能帮助我们走好未来的路。

       危机是把双刃剑，风物长宜放眼量。疫情终会过去，而过去之后，我们将成为怎么样的人，我们会拥有怎样的人生，往往取决于今天的点点滴滴。你怎样对待生活，生活就会怎样回报你；

你如何面对工作，工作就会如何成全你。我们是怎样，企业就会怎样；瀚邦人是怎样，瀚邦的明天就会怎样。越是艰难时刻，越能顶得上、扛得住、立得起的，正是企业需要的人。

       我们的产品是应用于手术止血愈合和创面管理的高科技自主创新产品，瀚邦则是能生产这一领域顶尖产品的唯一民族企业，也是这一产品极少数竞品厂家中生产能力最强的企业。我们的产品不但有很大市场需求增量，而且在一些特殊情况下可作为战略物资生产和储备。一旦国家需要我们，我们是否也具有相应的生产调配能力？我们的极限产能是多少？我们的应急转型能力怎样？我们的人员素质、管理能力、配套机制是否能撑得起这份责任担当？对照当下这些生动的案例，这是我们在管理上要反观自己的事。

       产品的叫座与企业的发展，终究要靠满足供需关系决定。在需求端，我们怎样更好地把握与适应政策，怎样更好地为医患提供产品和服务；在供给侧，我们怎样把市场的需求反馈转化为生产力，怎样满足质量和产能需求；供需两端和中间环节的信息沟通、价值传导是否存在障碍、偏差或不足，线上办公联络和分时复工的衔接如何梳理与优化；相应的配套辅助部门是否能为企业的核心目标提供灵活、持续、有效的服务；我们

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的预算是否合理，各项财务保障措施能否源源不断地为企业发展注入现金流血液。凡此种种，都是我们在特殊时期需要深刻思考的事。

       总书记在2月14日中央会议上，就完善重大疫情防控体制机制，健全国家公共卫生应急管理体系等内容，连提15个体系、9种机制、4项制度。这些体系、机制与制度，既可作为企业完善制度、优化流程的借鉴思路，也是我们应重点关注和把握的政策机遇。

       这周开始，我们就要在政府指导下实现人员陆续返岗和分批复工。因此，防疫工作是当前我们工作的重点和一切工作有序开展的基础。防疫不能走过场，形式主义害死人。复工后，企业一旦发生病例，就会导致人员被隔离，企业被停工，不但员工健康受到威胁，企业也将蒙受更大损失。因此，全体员工，尤其是各级管理人员，务必打起十二分精神，在保障工作平稳有序推进的同时，严格落实相关防控制度，不要心存侥幸。

       潮水退去，裸泳者就会浮出水面。这样的日子总会到来，而疫情不过是加速了这一切。幸运的是，我们的企业一直坚持着实业报国的理想抱负，没有走上赚容易钱的岔路，而是选择默默扎稳脚跟的修行，坚持研发生产和产能提升，坚韧地面对困难与挑战，坚信我们的使命与愿景。以往的清风不会令我们飘然，当下的狂风也不足以让我们倾倒。

       这次疫情，让我们更深刻地感受到疾病给人类带来的痛苦，更深切地感受到医护工作的不易，也将更为至诚地肩负起生物制药民族企业的责任与使命。地处冰雪之乡的瀚邦人，愿为大江南北的医护同仁带去更好的产品和解决方案，为广大患者带来切实有效的健康福音。

       青山一道同云雨，明月何曾是两乡。疫去春归不复返，产业报国当自强！

                                         2020年2月18日

                            哈尔滨瀚邦医疗科技有限公司

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編者按：本期開始，我們將陸續摘選一些名家言論，作為當下時局參考或者經營管理方麵的借鑒，以饗讀者。2020剛一開局，疫情肆意蔓延，全球股市暴跌，黑天鵝頻繁出沒，經濟持續走低。人們笑著苦歎能否重啟這一年，但畢竟時光不會回頭。我們能做的就是立足當下，抓住眼前的每一瞬，努力化危為機。作為享譽世界的管理哲學大師，稻盛和夫曾在2016年分享過這方麵的智慧。讓我們一起看看，怎樣把蕭條當作再發展的飛躍台。

名家之言

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       当萧条的风暴席卷而来的时候，企业领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

       萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

       营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。

       这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

        刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

        京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机袭来，订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实行全员营销吧！”

        号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。

        这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

       但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。

       通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

       名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。必须要像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”向客户低头恳求，这是做生意的基础。

       我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。

       让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

       正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

       萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

       萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

       现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。

       比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。

       同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。

       实际上曾有过这样一件事。

       京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。

       但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

       我们有一位营销员去拜访某家鱼具制造企业，看见一种钓鱼的鱼竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：

       “我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”

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       但是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。”

       但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家鱼具企业，耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

       实际上钓鱼时先要挥舞鱼竿让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”一下断掉。

       钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴！为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。

       鱼具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

       “就是它了！”鱼具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在抛竿钓鱼比赛中大获全胜，鱼具企业更加信服了。从此这家渔具企业决定立即采用陶瓷导向圈。

       这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。这件产品价格虽不高，但直到现在仍对京瓷的经营持续做出贡献。

       这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

       萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

       但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

       人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。

       “现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

       萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

       要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

       就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

       萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

       如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

       相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

       抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。

       看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

       必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

       这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。

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       石油危机时就发生过这样的事情。

       前面已讲过，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

       基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

       就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

       当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。

       萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。

       在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

       从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。

       我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

       为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

       即使平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐！”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

       有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁愕然。

       萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。

       企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

       景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

       我希望，我粗浅的经验，我所讲的应对萧条的各项措施，能够对企业家们有所启示。我希望，引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。

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編者按：書是智慧的鑰匙，是人類進步的階梯。現實中絕大多數的困惑，都可以在書中找尋到答案。本期開始，內刊開辟“好書共賞”欄目，為大家推薦一些經典書目，希望可以成為閑暇時放鬆身心的精神天地和積蓄能量的源頭活水。如有讀後感，請發送至xiwen@hb-email.com，編輯部十分期待您的來信。

面对突如其来的疫情及随之而来的经济影响，企业领导者如何提升自身领导力率领团队突围？如何将危机带来的危害压缩到最小？

今天我们为大家推荐一本书籍《危机环境下的领导力：沙克尔顿的领导艺术》，希望能为领导者们带来一些启发。

欧内斯特·沙克尔顿

英国南极探险家，出生于

爱尔兰的基尔代 尔郡。

以带领“猎人号”船1907-

1909 年向南极进发和

推荐语 ：

本书是领导力学习中的经典案例，但却有着不同于一般关于领导力着作的画风，它讲述的是沙克尔顿在极端艰难的气候和地理条件下横跨南极大陆的探险故事。沙克尔顿带领探险队员，在极寒、缺少食物和水的极端恶劣条件下，保持队员士气、维系团队精神，成功返回。

本书从领导力角度审视沙克尔顿团队能够成功的原因，并总结出了10条领导力战略，并在回顾探险历程、总结领导力启示的同时，还引出了领导者应该思考的问题，对领导者提高领导力非常有益。

关于本书:

书名：《危机环境下的领导力：沙克尔顿的领导艺术》

作者：丹尼斯·N·T·珀金斯

      玛格丽特·P·霍尔特曼

      吉利安·B·墨菲

内容简介：

    时间拨回到1914年初，南极探险家沙克尔顿发布了一条招聘启事：“ 招聘人手参与极危险的旅程，赴南极探险。薪酬微薄，需在极度苦寒、危机四伏且数月不见天日的地段工作。不保证安全返航，如若成功唯一可获得的仅有荣誉。”沙克尔顿没有想到的是，短短几天内，报名者竟达5000人之多。

    1914年8月8日，坚毅号离开伦敦，驶往布宜诺斯艾利斯，沙克尔顿根据家族的座右铭“坚毅必胜”，把木船命名为“坚毅号”。12月5日，“坚毅号”离开南乔治亚岛。

好书共赏

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    1915年的1月，“坚毅号”到达南极边缘的威德尔海之后，既身陷冰川之中而动弹不得，并随冰雪漂移了10个月，其中包括南极长达数月的漫漫严冬。就在夜夜零下几十度的严寒中，聊以蔽体的船只最后也被巨大的冰坨压毁。10月27日沙克尔顿下令弃船。11月8日，随队摄影师赫黎冒险潜入困陷冰海的木船，抢救回部分珍贵的底片。11月21日“坚毅号”沉没。

    他们决定尝试徒步横越冰雪到大海，但每天行程连3公里都走不出，体能消耗却无比巨大，最后沙克尔顿毅然决定放弃前进，就在浮冰上扎营。

    在食品、衣服，遮蔽物严重不足的情况下，沙克尔顿和他的船员在冰天雪地中整整露营了5个月。这5个月中，为了鼓励船员的斗志，在与船员同样心身俱疲的情况下，沙克尔顿仍然谈笑风生，并不时在冰上翩翩起舞，而这时，他们几乎所有的食品都已吃完，只能靠企鹅肉和冰雪维持生命。

    当探险队员随冰漂浮到北面开放水域后，他们立即用弃船时抢救出的三艘小救生艇，经过了七天艰苦的海上旅程，齐心合力勉强航行到荒芜的大象岛。而大象岛是一个远离航道的无人岛屿，留在那里也只有死路一条。

    眼见船员们的体能和精神都濒于极限，沙克尔顿知道不能再等了。1916年4月24日，为了寻找救援，沙克尔顿挑选了5名最强壮的船员乘上最大的救生艇，向东南偏东横渡。他们在气候极端恶劣的海上持续了16天，划行了约1300公里，凭借航海经验和运气，终于抵达了来时曾驻足过的南乔治亚岛。随后，他们又翻越南乔治亚山脉，去寻找捕鲸站以寻求帮助。1916年5月20日下午，沙克尔顿走到最近的一个捕鲸站。

    3天后，他们登上了一艘捕鲸船，返身解救围困在象岛上的同伴。8月30日，沙克尔顿终于找到了一条从浮冰上穿过的路，在象岛找到了留守于此的22个同伴，全都从南极被救回来。后来，探险队员们都称他为“世间最伟大的领导者”。

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书中十大战略概要:

哪些要素会使人们在绝境下获得生存？是什么核心要素使“坚韧号”的探险结果与“卡勒克号”大相径庭？

沙克尔顿的探险队能安全返回，不仅仅是运气使然。使沙克尔顿的探险队获得出乎意料成功的领导战略可以归结为以下十大策略原则：

1．牢记最终目标，集中精力实现短期目标。

2．树立可见的、易记的、象征性的和行为导向的个人榜样。

3．向他人传递乐观和自信，同时面对现实、实事求是。

4．保重自己——保持精力，不要自责。

5．不断强化团队观念：“我们是命运共同体，我们生死与共。”

6．消除地位差距，坚持礼貌待人，彼此互相尊重。

7．控制冲突——将愤怒化整为零，包容异己，避免无谓的权力争斗。

8．找到开心事情来庆祝，找到有趣的事情来逗乐。

9．临危不惧，勇于冒风险。

10．永不放弃，天无绝人之路。

作者简介：

丹尼斯·N·T·珀金斯，美国Syncretics集团首席执行官，这是一家致力于研究艰难环境下组织领导力的咨询公司。

丹尼斯先生毕业于美国海军学院，担任过海军连长、耶鲁大学管理学院老师。他对沙克尔顿的探险故事及其体现出的领导力投入极大的研究热情，并且亲自体验了一启蒙当年的探险旅程。

玛格丽特·P·霍尔特曼，领导力、教练和团队发展的咨询顾问。

吉利安·B·墨菲，领导力、教练和团队发展的咨询顾问。

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