《新盐道》电子期刊第34期

干工作，要有“闭环管理”

奇强，拥抱体育赛事营销

提升液洗产品占比的重要性

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《新盐道》电子期刊

第34期

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奇强，拥抱体育赛事营销

P13  /奇强，拥抱体育赛事营销

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干工作，要有“闭环管理”

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提升液洗产品占比的重要性

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奇强，拥抱体育赛事营销

P13  /奇强，拥抱体育赛事营销

稍纵即逝的战机与渠道变化的发展机遇，各地割据势力的激烈较量与当下竞品频出的行业竞争，残酷的战争淘汰与现在的市场淘汰，不得不说，如今的日化行业也同样面临着三国时期般相似的生存之境。

前车之鉴，后事之师，企业要想打破“中梗阻”，大可以从三国中找寻答案。

三国中，刘备的政治理念是“得民心者得天下”。在其管辖范围内，他体察民情，轻徭薄税，深受百姓爱戴，以至于在大战来临之时，仍有多数百姓执意追随其迁徙，认为跟着他就能有好日子过。

对于刘备来说是得民心者得天下，而对于集团公司而言是洞察市场需求则可得天下。要明白，奇强品牌要想在市场上站稳脚跟，就要做到时时紧盯市场，了解市场的发展变化趋势，洞察市场需求，及时调整，抢抓机遇，做出快速准确的反应，从而进一步提高市场占有率，提高产品销量，实现经济效益的提升。

应当清楚，离开“市场洞察”的发展是片面的、停滞的、不切实际的，不了解、不跟随市场发展趋势的企业，注定无法生存下去，只有秉承“得市场者可得天下”的理念，坚定不移的贯彻落实“12345日化营销策略”，刚性执行，严格落实，才能在激烈的市场竞争中实现发展与突破。

卷首语

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卷首语

编前

奇强

拥抱体育赛事营销

◎  作者  樊婷婷

2024年9月27日，奇强品牌独家冠名的“‘奇强杯’2024年中国广场舞大赛（运城站）”，在运城市盐湖区南风广场盛大举行。这场专业度最高的国家级A类竞技类赛事，一经举办，就吸引了众多消费者的关注，较好的展现了新时代下，新奇强焕发出的新力量。

对此，《新盐道》聚焦“体育赛事营销”这一主题，浅析赛事营销对品牌推广带来的价值和意义，积极探索在角逐赛场之外，如何进一步借力发力，拥抱赛事营销，实现品牌的推广发展。

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奇强，拥抱体育赛事营销

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奇强，拥抱体育赛事营销

结合企业发展实际，奇强品牌在自身能力范围内，进行了多次的赛事赞助，通过这种方式，不仅获得了广泛的曝光，还快速将品牌传递到了赛事目标群体的目光中，充分利用赛事提供的各类资源提升曝光度，实现了现圈层人群的打通——

1997年

“奇强”经中国轻工总会推荐，成为八运会洗衣粉类唯一指定洗涤品牌，并借助八运会这个舞台，大力宣传了奇强产品。

2019年

奇强成为第二届青年运动会唯一洗涤用品合作伙伴。活动中，精心准备的洗漱包和洗漱产品得到了运动员的好评，成功圈粉了一波年轻用户。

2020年

奇强成为全国柔道大师赛独家冠名品牌。赛场上，“奇强”元素“承包”了整个比赛，并以新的品牌logo形象首次“出镜”。

2024年

“奇强”再归来，成为2024年中国广场舞大赛（运城站）的独家冠名品牌，从接待场所、入住酒店再到现场布置，处处可见奇强品牌的身影，再一次借助体育赛事强化了品牌宣传。

其实，无论是1997年赞助八运会还是2024年赞助全国广场舞大赛，其实质都是希望通过与体育赛事合作，明确传达自身赞助商的身份，借势转化，深入渗透，站在“巨人”的肩膀上进行推广，实现在资源最大化下以最低成本完成最大曝光的营销目标。

要明白，如今的体育赛事已不仅仅是一场比赛，更是一条版权竞争、冠名、植入、营销兼具的商业化链条，在这个链条中，品牌扮演的角色也愈发重要，越来越多的品牌开始趁着赛事的热度强化自身宣传，逐渐形成了以体育赛事为中心的商业化景观。

那么，如何在赛事营销中实现突围，打出自己的差异化路径？关键在于——找到品牌文化与体育赛事活动关联的感知点，与用户产生价值共鸣。

当前，奇强品牌在借势体育赛事营销的过程中，已经进行了有效的尝试，取得了一定的成果，展现出了国货奇强的魅力。

但同时也要清楚，品牌借势体育赛事营销，流量、场景和社交是核心关键词,只有不断提高赛事营销的思维，有意识地研发和体育赛事相关联的产品，认真挖掘自身与营销资源的最优接触点，选择恰当的营销方式，用产品大礼包赠送、产品类名次奖励、打造针对性体育赛事产品等方式，进一步提高自身的营销差异化，持续性的进行创新突破，提高人们对品牌的认同感，才能更好的拥抱赛事营销，借力发力，实现对流量的沉淀与留存，促进品牌价值的进一步提升。

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奇强，拥抱体育赛事营销

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奇强，拥抱体育赛事营销

干工作

要有“闭环管理”

◎  作者 于璠

一分部署，九分落实。

干工作、抓落实，离不开“闭环管理”，从本质上讲，工作闭环不仅仅是在强调责任担当，更重要的是注重把握整个团队的协调配合。

今年以来，集团公司先后出台了日化销售及产品开发的三年规划，从顶层设计上为日化发展绘就了蓝图；同时，为了保证各项工作的持续推进，主要领导多次深入销售一线，调研指导工作，以上率下全面落实落地年初集团提出的“高举日化销售龙头，全力打赢翻身仗”的目标任务。

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干工作，要有“闭环管理”

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干工作，要有“闭环管理”

物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

              ——《礼记·大学》

从近期各大区的销售业绩反映出，面对市场环境的不断变化，当下的销售工作已到了滚石上山、爬坡过坎的阶段，这个时候，如何抓好各项工作，为冲刺的销售业绩描上亮眼的一笔，是每一位日化销售人员应该思考的重要关键。

一方面

闭环管理必须形成抓工作促落实的闭环管理思维和机制，做到钉子回脚、抓铁有痕。

历史和实践反复告诉我们，有蓝图没行动等于零、有目标没努力等于零、有部署没落实等于零。坚持闭环管理，形在闭环，重在管理。

对销售的各个环节而言，闭环管理不仅是一种思维方式，更是把工作抓早、抓小、抓细、抓实的科学方法和有力举措。以近期新品上市为例，如果在产品上线、定价、推广、售后每一个环节，都能结合营销策略，做好推广方案，实现从上至下的闭环管理，那么分布在全国各地的销售大区新品销售必然呈现多点开花、百花齐放的矩阵状态，这样的新品推广才算成功。

另一方面

闭环管理需要始终做到关照全局

闭环管理既是一种工作态度、一种工作作风、一种工作能力，对销售而言，更是团队能否高效运转、保持市场竞争能力的关键所在。

正所谓，不谋全局者不足以谋一域，执行闭环管理，关照全局才能更好理解局部和细节，找准方向，并在抓落实过程中作前瞻性考虑，始终保持积极主动的工作状态，从源头上斩除“上热中温下冷”的病根。

同时，要坚持反馈在目标任务具体执行过程中遇到的问题 难点，通过有效沟通，消除上下左右之间的信息不对称，能够遇水架桥、逢山开路，从而使工作不会偏离正确的轨道。

值得注意的是，执行闭环管理还需要时刻保持主人翁精神，勇于担当。没有主人翁精神的工作闭环，必然存在责任漏洞，保持主人翁精神，长期坚持“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”的工作作风，用问题导向提高针对性、用结果导向提高实用性，全身心投入每一项工作中，一棒接一棒地干，实现企业与个人同发展、共成长。

提升液洗产品

占比的重要性

◎  作者 薛杰斌

编前

近日，中国洗涤用品工业协会举办了题为“继往开来，共谱新章”的第44届中国洗涤用品行业年会。集团公司参加了主题论坛，技术中心主任工程师刘心建，在活动中对当前液洗产品的行业现状与未来发展趋势进行了分析。

借用中国洗涤用品行业年会召开的契机，结合液洗产品在日化洗涤行业的地位，本文将聚焦集团液洗产品当前在部分片区及南风电商中的销售占比，对标头部品牌蓝月亮的发展势头，从技术角度和产品营销策略两个角度进行分析，供大家借鉴参考。

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干工作，要有“闭环管理”

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提升液洗产品占比的重要性

随着市场的发展变化，洗衣液的产量和市场份额持续增加，远远超过了洗衣粉在织物洗涤剂中的占比，同时，结合日益增长的市场洗护需求，洗衣液还逐步衍生出了含酶、除菌祛味、除螨、留香、护色、去毛球、柔顺二合一等相关功能，袋装、瓶装、泵头、凝珠等多种形态，竞争形势激烈。

但是，相对于欧美发达地区洗衣液高度的浓缩化的进程，国内仍然在起步阶段，拥有着较大的增长空间，谁能进一步提升液洗产品在自身产品结构中的占比，抓住这一高毛利率产品，谁就能更好地抢占市场，实现利润的提升。

以头部品牌蓝月亮为例，其在中国洗衣液市场及洗手液市场连续10年(2011年至2020年)综合品牌实力排名第一，主要得益于其积极洞察市场，精准把握消费趋势，及时调整业务布局，在液洗类产品上深耕细耕，持续创新，重点发力，最终成为了中国洗衣液、浓缩洗衣液及洗手液市场中的佼佼者。

结合集团部分大区和南风电商提供的8月份数据，日化板块四元产品销售占比各不相同，西北大区的洗衣粉占比为50%，皂产品占比20%，洗洁精占比20%，洗衣液占比10%；东北大区的洗衣粉销售占比59.46%，皂类产品占比12.33%，洗洁精占比18.31%，液洗产品占比9.9%；南风电商洗衣粉占比为5%，皂类产品占比9%，洗洁精占比26%，液洗产品占比为40%。

不难看出，虽然液洗类产品销量占比有所提升，但线下实体店的洗衣粉销售占比仍然较高，将近一半甚至更高，而线上产品的销售中，洗衣粉的销售比例较低，液洗产品的占比较高，快接近月度销售量的一半，跟头部品牌的四元产品销售比例配置较为同步。同时，与行业里粉状洗涤剂的产量与液体洗涤剂基本持平的现状相比，集团公司的产品结构仍以洗衣粉为主，液体洗涤剂占比偏低，和行业水平相比差距明显。

对此，笔者对技术中心刘心建进行了采访，结合其在第44届中国洗涤用品行业年会上的发言内容以及参会后的所听所想，他表示，从会上分享的内容以及市场发展大环境来看，在未来很长一段时间内，液体化仍将是大势所趋。

从成本的角度考虑，相对粉状洗涤剂，液体洗涤剂具有生产成本低、工艺过程环保、产品使用方便等优点，不足之处是配方和包装物成本普遍较高，同等量的液体洗涤剂和粉状洗涤剂相比清洁力相对较弱，但随着人们城市化水平、环保意识、生活习惯和消费能力的提高，这种劣势也逐渐为越来越多消费者特别是Z世代年轻消费者所淡化。

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提升液洗产品占比的重要性

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提升液洗产品占比的重要性

不难看出，虽然液洗类产品销量占比有所提升，但线下实体店的洗衣粉销售占比仍然较高，将近一半甚至更高，而线上产品的销售中，洗衣粉的销售比例较低，液洗产品的占比较高，快接近月度销售量的一半，跟头部品牌的四元产品销售比例配置较为同步。同时，与行业里粉状洗涤剂的产量与液体洗涤剂基本持平的现状相比，集团公司的产品结构仍以洗衣粉为主，液体洗涤剂占比偏低，和行业水平相比差距明显。

对此，笔者对技术中心刘心建进行了采访，结合其在第44届中国洗涤用品行业年会上的发言内容以及参会后的所听所想，他表示，从会上分享的内容以及市场发展大环境来看，在未来很长一段时间内，液体化仍将是大势所趋。

从成本的角度考虑，相对粉状洗涤剂，液体洗涤剂具有生产成本低、工艺过程环保、产品使用方便等优点，不足之处是配方和包装物成本普遍较高，同等量的液体洗涤剂和粉状洗涤剂相比清洁力相对较弱，但随着人们城市化水平、环保意识、生活习惯和消费能力的提高，这种劣势也逐渐为越来越多消费者特别是Z世代年轻消费者所淡化。

同时，为满足越来越多精致人群的高消费需求，原料和工艺的绿色化、配方的浓缩化、功能的多样化、外观的个性化，产品品类围绕应用场景不断细分，而这也必将是研发人员进行配方设计和新产品开发的主要思路。

除此之外，在营销方面，也需要进一步加强洗衣液、柔顺剂、油污净、洁厕液等液体洗涤剂产品的推广力度，对标行业先进，强化市场洞察，适应市场消费者需求，积极引导广大经销商，从销售的角度逐步扭转一粉独大的产品格局。

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提升液洗产品占比的重要性

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干工作，要有“闭环管理”

1.通过固有客户推荐，找到与奇强匹配的经销商。

2.在跑市场的过程中，通过其他品牌业务人员介绍，寻找经销商。

3.通过调取核心店面供货商信息，寻找优质经销商。

同时，结合市场实操经验，在找寻新客户时及时规避已有同品类产品的客户，避免在利益冲突时奇强品牌被客户“闲置”。

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

第一步，“捷径式”找客户

在找到适配的经销商后，一定要在沟通上下功夫，与客户在思想上达成共识，厂商合作，实现共赢。

首先，要在第一时间完成“市场规划”和“产品规划”，分类制定出不同的进店方案，通过“爆款产品+价格优惠”等方式，换取店面陈列资源，帮助经销商撬开“门店硬骨头”。随后，再通过爆款产品的引入，陆续增加其他产品的铺货量。

第二步，“用心式”做客户

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

其次，对于无陈列的店面进行货架投放，帮助客户实现产品陈列。同时，坚持做好堆头摆放、割箱陈列等基础工作。

再次，明确告知店家卖不了的产品可以进行退换货，会组织人员进行展售、轮训，做好后续的销售服务，帮助消除其后顾之忧。

第四，制定适配的激励机制，和客户共同考核业务员，双向管理，形成合力，拓宽产品市场占有率，提升人员的积极性。

第三步，“协同式”帮客户

销售成功的关键在于“人”。打造和培养一支能打硬仗的销售队伍，是提升入店率和单店收入的关键。2024年以来，西南销售大区结合自身实际，从“管理促发展”的角度出发，按照“盯、逼、练、批”的四字方针，有效提升了团队人员素质。

“盯”，即通过负责人“盯”宣传的方式，打造品牌“私域流量”圈，强制要求办事处主任、业务员每天在朋友圈发送奇强产品的陈列、展售情况；“逼”即分解年度任务指标，进行“倒逼”，明确各个区域每月应开发的店面数量，做到每天在工作群内通报，进一步掌握店面开发情况；“练”即聚焦产品知识、进店技巧、陈列技巧等内容，对客户及其销售团队进行培训，提升业务能力；“批”即对办事处的销售业绩进行考核，通过会上批评和销售群内批评等方式，上紧销售将士“突破自我”的发条。

从找客户、维稳客户再到后续服务客户，在一系列实操性方法的推进下，形成了“良性循环”，打破了依靠现有客户增加新店面的瓶颈，开辟了提升销量的新路径。

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

多措并举

提高单店收入

今年以来，西南销售大区从自身出发，通过打造贵州六盘水、广西南宁、贵州安顺、云南昆明等根据地市场，着力提升单店收入。1-6月，市场销量整体提升220万元。同时，对现有核心店面进行了整改，1-6月共计整改完成686家，上半年，单店收入平均增长10.18%。具体做法如下：

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

第一

增加展售频次

做好市场动销

将常态化“展售”作为提升销量的重要手段，主动抢占人流量大、地形开阔的地段，认真做好奇强产品陈列。同时，围绕“提升单店收入”这一核心目标，紧盯高毛利率产品，下大力度做好新品展售，在维持原有粉、皂、精、液产品的基础上，加快了新品的动销。

第二

做好赠品投放

吸引消费者购买

充分调研当地消费者的购买习惯，紧抓消费者希望获得“额外价值”的心理，采取“买赠”的方式，向消费者“让利”。针对洗衣液、大桶洗洁精等价格高、毛利高的产品，配备顾客较为喜欢的大盆、背篓、凳子等实用的赠品，进一步开展促销活动。

第三

服务和勤奋，建立好门店

各级人员的客情

通过与客户“交心”实现“交易”，拿不下的店铺要勤跑、勤去，主动加店老板和店员的微信，帮助其打扫店铺卫生，做一些力所能及的帮助，通过“交朋友”的方式，获取顾客信任，争取成交量，提升单店收入。

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

产销协同，共谋发展

近年来，集团公司多次强调，要在加快推进“产销分离”的同时，着力实现1+1>2的发展目标。对此，西南销售大区携手贵州南风，通过召开“三个专项会议”，强化产销沟通，实现相互协作，合作共赢。

一方面，每周召开一次“质量会议”，形成内部控制机制，通过产销两方负责人的有效沟通，对产品成本进行分析，快速整改，及时解决市场上反馈的质量问题。

另一方面，每月坚持召开“产销经营分析会”和“产销市场信息反馈分析会”，及时反馈生产和销售信息，互通有无。同时，及时把在市场上搜集到的信息以及需要的订单反馈给工厂，以销定产，在缓解工厂库存压力的同时，确保销售人员铺货时“子弹”充足。

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

在对西南销售大区“两个指标”落实落地情况的梳理中不难看出，在“12345日化营销策略”指导下，通过拓展客户、服务客户、扶持客户，以及相应的机制，激发客户开发店面的热情，使产品入店率得到提升。其次，不断强化展售、轮训频次，优化赠品等方式，提高单店收入。与此同时，不断加强与生产单位的协同沟通，最终实现了1+1＞2的目标。

其实，破解市场问题的方法就在其中，各销售大区可以参考西南销售大区在具体落实落地中的方式方法，结合自身实际，深入研究学习，坚定不移地落实落地集团公司既定的各项策略，发挥攻山头、克难关的精神，同心协力，奋发进取，定将在竞争激烈的市场大潮中，激流勇进，壮大腾飞！

缺“管”少“量”

何以奇强？

◎  作者 问墨

近期，从相关部门获悉，奇强的某款产品由于在设备流程管理和原料的添加量方面出现纰漏，导致该产品的特有属性受到影响，使用效果打了“折扣”，且因已有20吨左右的产品流入市场，对品牌形象带来了一定的影响。

其实，近年来，随着企业在整体规划、生产管理、产品研发等方面的不断完善，品牌形象得到了提升，收获了客户和消费者的认可。但是，在迈开步子谋发展的同时，也不能忘了时刻拉紧“质量”这根弦，而该款产品质量问题的出现，也正是从侧面反映了企业在管理方面存在的漏洞与缺失，再一次敲响了质量安全警钟。

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缺“管”少“量”，何以奇强？

对生产厂而言，不断强化过程管理至关重要。“高质量”的产品离不“高质量”的管理，考验着负责人统筹协调的能力，从原材料采买到入厂加工，从原料量添加到设备管理督查，但凡出现一块短板，产品的整体质量都会大打折扣。要明白，想在竞争激烈的市场中先人一步，就得苦练内功，完善生产流程，督促每位员工按照程序生产，确保生产出的产品同内容相符、服务与名称相配，确保消费者“所见即所得”。

解决质量问题，必须增加制度供给。产品质量关系着企业发展的“命脉”，只有进一步明确考核奖惩标准，做到“头上常悬一把刀”，才能促进质量管理的良性发展。当前，企业从集团层面已经进行了探索，比如在每周的周例会上对质量问题进行通报，分析原因，处罚相关责任人，在一定程度上强化了考核和奖惩的作用。但是，从实际效果看，仍需进一步加强监督，增强处罚的力度，细分责任主要、次要方，在金钱和人事上进行惩处，让质量管理有章可循、有规可依。同时，各生产厂也要结合自身实际，制定相匹配的质量考核制度，从上到下形成合力，这样一来“产品100%”合格的目标，才能得到有效的保障。

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缺“管”少“量”，何以奇强？

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缺“管”少“量”，何以奇强？

质量问题多集中在生产、采购环节，只有进一步提升人员的质量意识，才能有效提升产品质量。应当清楚，质量的基础离不开人的基本价值判断、是非观和道德观，从这一角度考虑，单凭制度与金钱的约束，并不能从根本上解决质量问题，一不小心就会导致“制度”和“实操”两张皮。因此，企业要想永久的免于困扰，就要从上到下的打造“企业文化”，加强每个生产厂、每个部门、每个人员的质量意识，通过持续性的培训，集中性的文化输出，营造“质量大于天”的干事氛围，明确质量管理不只是一把手的事、某一部门的事，需要全体干部职工共同关注，合力打造出一个可信赖的品牌，可信赖的团队。

质量就是企业的生命线。如果没有质量，产品就只剩下空皮囊，生产就变成了无用功。对于企业、品牌的发展，失去质量的后果更不堪设想。对此，集团上下，全体干部职工，相关单位部门没有理由不尽责尽力，全力护航奇强品牌的高质量发展。

【政策宣传】

在8月26日召开的周例会上，相关部门对《“创新积分制”工作指引（全国试行版）》政策进行了宣讲。集团公司党委副书记、副董事长、总经理张国红听取汇报后指出，要高度重视“创新积分制”，认真学习分析，加以研究运用，进一步助推企业的高质量发展。对此，《新盐道》编辑部对该政策的原文主体部分进行刊登，供各级管理人员参考学习。

编前

“创新积分制”工作指引

（全国试行版）

为做好科技金融大文章，持续发挥“创新积分制”作为新型科技金融政策工具为科技赋能的政策效能，不断为科技型企业创新发展注入“源头活水”，推动“创新积分制”提质扩面、规范实施，在全国范围内推广实施“创新积分制”，指导和服务各地方规范化、标准化、科学化开展工作，特发布本工作指引。

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

一、指导思想

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入贯彻落实党中央、国务院关于强化企业创新主体地位的决策部署，依据创新积分对企业进行创新能力量化评价，重点对科技型中小企业、高新技术企业、创新型中小企业、专精特新企业等各类科技型企业进行分类分层分级管理，主动靠前服务，打通财税政策、科技资源、产业资源、金融资源支持企业创新的直接通道，精准引导技术、资金、人才、数据、土地等各类生产要素向科技型企业有效集聚，助力“硬科技”“好苗子”企业脱颖而出，加速发现、支持和培育一批科技领军企业，为实现高水平科技自立自强、促进经济稳定增长和高质量发展提供有力支撑。

二、基本原则

统一指导，全国试行。科技部制定并发布“创新积分制”的总体工作指引，明确指导原则、核心指标、结果应用等关键要素，为全国范围内的“创新积分制”实施提供统一指导和规范。因地制宜，鼓励创新。在坚持统一评价模型的基础上，鼓励各地方充分考虑地方特色和实际需求，灵活制定具体方案，细化评价标准，完善评价权重，确保“创新积分制”在地方层面得到有效实施。精准画像，多元赋能。鼓励各地方结合地方实际，主动衔接当地支持企业创新的财政、人才、住房、土地等政策，以科技创新再贷款、创新

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

政、人才、住房、土地等政策，以科技创新再贷款、创新积分贷等实施成效为基础，深化积分制应用场景，积极对接商业银行、政策性金融机构、投资机构、资本市场等，对创新积分企业主动增信支持，增强企业获得感。

三、指标及权重

科学、客观的创新积分评价指标及权重是确保积分制实施成效的关键与核心内容之一。科技部深入分析国内外评价报告，在充分参考借鉴国际和国内创新评价实践基础上，结合四年积分制试点实施经验，遵循价值发现性、可获取性、可比较性、可量化性和可解释性的指标构建原则，形成了一套重点突出企业技术创新能力、重视成长经营能力的企业创新能力评价指标体系。科技部进一步优化2024年积分制评价工作，评价范围从2020年试点高新区扩展至今年全国范围内的科技型企业，积分制应用场景也在持续深化。

创新积分核心指标共涵盖3类一级指标18个二级指标。第一类是技术创新指标。该类指标衡量企业在创新研发方面的投入以及最终创新结果，具体包括研发费用金额、研发费用增速、研发费用占营业收入的比例、科技人员占职工总数的比重、与主营业务相关的发明专利申请量、与主营业务相关的PCT专利申请量、企业技术合同成交额等7个指标。第二类是成长经营指标。该类指标衡量企业长期可持续的成长经营能力，具体包括高新技术产品收入、营业收入、营业收入增长率、研究生以上人员占比、研发费用加计扣除所得税

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

减免额、净资产利润率等6个指标。第三类是辅助指标。该类指标对企业创新能力进行补充评价，具体包括吸纳应届毕业生人数、承担建设省级及以上研发或创新平台数量、获得省级及以上科技奖励数量、承担省级及以上科技计划项目数量、获得风险投资金额等5个指标。

       在指标权重设置上，以突出对企业创新能力评价、注重对企业成长经营能力考察为导向，同时划分了初创期、成长期、稳定期企业不同阶段，确定了3类一级指标及18个二级指标的权重赋值，并将根据实践情况持续优化。鼓励各地方结合自身实际，在核心指标的基础上，充分考虑区域差异与特点，自主探索形成地方指标、指标权重和积分计算方法，构建具有区域特色的积分体系。

四、数据汇集及分析

“创新积分制”使用的所有数据须均是法定合规数据，省级地方科技管理部门主动打通现有政务数据平台，直接“抓取”现有企业数据资源，避免重复填报，尽量做到企业“零填报”。加强对数据质量进行审核把关，通过外部数据多源匹配、内部数据结构核查等方式对数据进行有效核验。同时在完成企业积分量化的基础上，进一步加强对积分企业指标数据的基础分析与扩展分析。为了确保积分量化的准确性，面对庞大的企业样本量以及同一指标下数据值存在的显著差异，最大程度地减少异常值和极端值对积分量化结果的潜在影响，同时确保不同指标数据间的可比性和积分量化结果的科学性与稳定性，科技部对比研究了多种方法，并最终选择了基于极端值调整的极值法作为标准化处理方法，通过适当的调整使它们趋近于正常数值范围，从而确保数据的整体稳定性和可靠性。为切实提高服务效率，科技部通过国家科技管理信息系统汇集各地方科技管理部门的积分企业数据，充分利用大数据技术对积

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

果的科学性与稳定性，科技部对比研究了多种方法，并最终选择了基于极端值调整的极值法作为标准化处理方法，通过适当的调整使它们趋近于正常数值范围，从而确保数据的整体稳定性和可靠性。为切实提高服务效率，科技部通过国家科技管理信息系统汇集各地方科技管理部门的积分企业数据，充分利用大数据技术对积分企业精准画像，在科技创新再贷款、科技创新贷款等金融产品中积极推荐优质积分企业。鼓励各地方结合地区实际，自主开展企业积分制信息化工作。

五、结果应用建议

“创新积分制”这一政策工具已在引导财税政策、科技资源、人才、金融资源向企业聚集等方面取得了显著成效，科技部支持各地区充分运用、依据、参考企业创新积分，进一步在全国范围内推广和释放。一是地方政府可以通过“创新积分制”来增强数字化治理能力、精准施策能力和现代化服务能力。可以根据积分结果，精准量化支持积分企业的创新发展，并整合各类涉企支持政策，如科技计划、平台基地、税收优惠、土地资源、人才落户、保障住房等，实现政策资源的优化配置。二是银行类金融机构可以利用创新积分作为独立的风险研判与增信授信的依据，从而更有效地为创新型企业提供金融支持，降低融资成本。三是创业投资机构和资本市场可以将企业创新积分作为参考，加大对优秀积分企业的股权投资与上市融资的支持力度，帮助解决科技型企业融资难、融资贵的问题。四是支持管理部门决策与引导，管理部门可以支持优秀积分企业积极申报国家科技计划项目、人才项目、平台基地项目等，

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

企业融资难、融资贵的问题。四是支持管理部门决策与引导，管理部门可以支持优秀积分企业积极申报国家科技计划项目、人才项目、平台基地项目等，确保优质资源能够精准投向创新能力强的企业，充分发挥企业在创新中的主体地位，以及它们在关键核心技术研发攻关方面的重要作用。五是促进产业资源与积分企业的融合，通过为优秀积分企业提供新技术新产品的应用场景，引导领军企业与优秀积分企业建立产业链供应链合作，有助于构建完善的产业生态，促进科技型企业加速成长。

“

”

应当清楚，企业是科技创新的主体，也是最活跃的力量。创新积分制的推出，有效解决企业了“看不懂科技含量、找不到优质项目、难以把控风险”等问题，通过精准量化评价，解决了长期以来存在的科技成果与市场需求脱节的问题。

一分部署，九分落实。结合企业发展实际，在现阶段完全实现“创新积分制”存在一定的难度，但相关单位部门可以围绕市场和企业发展需求，根据《指引》尝试性制定相应的评估标准，不断强化技术创新在企业发展中的主体地位，以小积分拓展大空间，加快实现用政策推动企业发展的步伐。

编后

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【政策宣传】“创新积分制”工作指引（全国试行版）

【企业风采】

电力分公司

这40年……

◎  作者  樊婷婷

40年，在时间的长河里只是弹指一挥间，但对于电力分公司来说，这四十年，是一条披荆斩棘的长路，是一座奋勇攀登的高山，更是一部跌宕起伏的改革传承发展史。

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【企业风采】电力分公司这40年……

启程

电力分公司的前身是机械厂电工队，当时企业的生产方式并非以电力为主，仅于1964年，投运了10kV的原东站变电站，满足了企业的部分用电需求。

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

如何落实落地

◎  作者  樊婷婷

西南销售大区

2023年，集团公司制定了“12345日化营销策略”，明确提出要紧盯“入店率50%”和“月均单店收入500元”两个指标，开发新客户，把握着力点，奋力实现年度任务指标。

今年上半年，西南销售大

“两个指标”

？

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西南销售大区：如何落实落地“两个指标”？

“机遇与挑战”并存的市场现状

一方面，相较于发达国家人均90—100美元每年的日化类产品消费而言，日化行业有着较大的提升空间，前景光明。另一方面，线上渠道的销售额占比直追线下渠道，形成了线上线下“双主场”模式，加之新品牌的涌现，行业内卷现象严重，使得“进不去、摆不上、卖不动”成为了整个日化行业的共性痛点。

面对激烈的市场竞争，如何进一步完善自身在“激励机制”“市场调研数据”“专业技能培训”等方面的短板问题，针对性解决门店赊销严重、竞品抢夺货架等一系列现实问题，是加快完成“两个指标”的关键。

借“客户”之力提高入店率

“进不去”店铺，是在市场实操中面临的第一个难题。对此，西南销售大区以集团“找商建网”方针为指引，在主要领导的牵头带领下，2024年上半年成功开发新客户21个。

区以集团营销策略为指引，积极作为，主动出击，前六个月共计开拓新店10617家，销售额同比增长178万元，实现利润116.13万元，入店率也从去年的4.94%提高到了10.97%，为集团公司日化销售市场的重振做出了表率。

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【企业风采】电力分公司这40年……

在市场大环境的变化下，企业的生产用电需求逐步增加，1976年投建了安盐线，后对其1—5号杆塔进行改建保留，改造成了工业园线，1982年又增设了35KV盐西线，主要用于供应当时盐化局二厂、三厂等单位的生产用电。

随着企业生产方式的转变，一个小小的电工队已不足以满足企业的需求，1984年，盐化局将机械厂电工队进行了改编，成立了盐化局供电所，时任供电所“一把手”的陈景福，带领“电力人”攻坚克难，上下摸索，踏上了“供电”赋能的启程之路。

时间更替，岁月更迭，为进一步完善集团电网布局，合理降低运行成本，1987年建设投运了盐西站，主要为原一厂、二厂、九厂等西片厂区进行供电，后又增加了日化路，供电任务量不断提升。

启程之路从来都是艰辛的，但越是困难的环境，越能激发干部职工的斗志和吃苦耐劳的精神。

1992年，市场大环境发生变化，盐化局供电所开始实行保安全供电和包成本的经济责任制，时任供电所“一把手”的陈景福带领大家心往一处想，劲往一处使，从思想上树牢了“搞好生产、电力先行”的观念，紧紧围绕“一平两检”的工作方针，一手抓安全，一手盯春秋季大检修，在转型变革的特殊时期，最大限度地满足了企业的生产用电。

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【企业风采】电力分公司这40年……

发展

2000年，对供电所来说，注定是特殊的一年。

这一年12月，继99年110kV南风线建设完成后，南风站开始投运，极大地缓解了企业用电供需不平衡的矛盾。至此，走过了38年风雨路程的原东站也完成了它特有的使命，逐步退出历史舞台。

在陈景福坚持科学管电，强化检修和线路维护工作的前提下，1994年的盐化局在计划用电、安全用电、节约用电方面表现突出，被评为运城市供电系统先进单位，荣获了荣誉锦旗。

同时，第一批“电力人”也将其在攻坚克难中形成的“光热”文化传承延续。时至今日，这种砥砺奋进的无畏精神，仍是所有“电力人”坚守的理想信念，而这份信念，也使得几代人接续奋斗，谱写了一曲又一曲传承与拼搏的时代赞歌。

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【企业风采】电力分公司这40年……

“南风站”，是供电所送给企业的一份新世纪“礼物”，随着原日化厂、鸿运公司南风八厂、七厂、十二厂的建设完成，原东站的供电量已远远跟不上企业的发展需求，拉闸限电时常发生，对生产造成了极大的影响，而南风站的建成，不仅满足了企业当下的需求，更是为企业的发展夯实了稳定的“电力”根基。

2001年，谢文虎任供电所经理，在上一任领导陈景福的影响下，带领电力人接续奋斗，步入了企业的发展征程。

为了加快“内部市场化”的脚步，谢文虎亲自挂帅，带领团队走访企业各单位，征求意见，了解需求，树立了“不讲客观理由”的干事理念，最终与用电单位签订了8大项，27个条款的《供电合同书》。从此，供电所的内部市场化业务，正式迈入了法制管理的高质量轨道。

发展不停，奋斗不止。为满足南风工业园日益增长的用电需求，供电所于2001年4月中旬，利用单位现有资源，自行设计施工，在保证质量的前提下，用最少的成本进行了工业园变电站的设计。整个工程自动化程度高，全电脑控制操作，且自成体系，调度用微机操作便可轻松完成，满足了工业园皂类、液洗以及动力车间的用电。7月31日，南风工业园35KV变电工程在依次接受了近10家单位的验收后，顺利合闸通电。

盐化发展至今，110KV南风站、110KV南风线，35KV盐西站、35KV盐西线以及35kV工业园站、35KV工业园线仍在运行，三座变电站，三条供电线路，依旧点亮着安全生产之路，为企业的前行贡献着独属电力的“光”之力量。

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【企业风采】电力分公司这40年……

传承

2019年，在企业重组后更名为“山西焦煤运城盐化集团有限责任公司电力分公司”至今，40年的风雨兼程，改变的是称谓，不变的是那颗“光亮”的奉献初心。

2020年，新一届的领导班子登上了舞台，卫印红以公司经理的身份走马上任后，始终坚持“老电力人”的奋斗理念，多措并举，传承发展，开启了电力分公司的新篇章。

创新升级，系统更新。为了改变以传统人工为主的抄表和电费结算方式，电力分公司充分发挥现代数字采集和通讯技术的优势，用时4个月，投资18万元，对38个高压计量点进行了改造，实现了所有用户“全采集、全覆盖、全预付费”，完善了计量系统信息平台的建设工作，使计量工作由“传统方式”进入“信息时代”。

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【企业风采】电力分公司这40年……

强化培训，“充电”赋能。聚焦“安全生产月”主题，采取“请进来+走出去”的方式，聘请专业讲师开展安全知识讲座，组织业务骨干到先进电力单位参观学习。同时，以自学和集中学习相结合的方式，在单位各生产岗位开展业务技能知识培训，突出岗位操作技能，有效降低了人员、设备事故发生率，为安全运行提供有力保障。

整理归纳，规范制度。2023年结合内控管理、合规管理要求，成立了管理制度汇编专项工作组，历时5个月对2013年～2022年十年间的各类制度进行了修订汇编，完成了六册、129项制度和三个专项管理专册的编制，规范了内部管理，提升了工作效率，降低了业务风险。

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【企业风采】电力分公司这40年……

转型

随着市场和企业大环境的变化，单靠内部市场化的方式已不足以支撑电力公司的发展，对此，集团公司明确提出，要眼睛向外，主动出击，进一步加快外部市场化的步伐。

2020年以来，电力分公司在服务主业的同时，加快了推进市场化业务的脚步，以“党建+市场化”的模式，坚持技术挂帅，突出质量为先，先后完成内、外电气施工12项，并在工程安装的基础上，从“专业技术服务、设备租赁”方面寻求突破，积极拓展业务范围，市场化收入大幅增长。

2023年，结合市场化业务实际需求，电力分公司理顺了市场化运营流程和考核管理机制，成立了业务中心，明确了项目经理制度，建立了技术输出管理办法和内部市场化管理制度，最大程度地释放了员工潜能，使得“市场化业务”进入良性循环。

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【企业风采】电力分公司这40年……

2024年，电力分公司加快了市场化业务探索的脚步，5月、6月先后前往山西太原、河北保定新能源领域的变电站及线路代维业务进行了调研，了解掌握其运行方式，为日后的转型夯实基础；5月份前往了闻喜、盐湖区就电气公司、小型生产企业以及物业公司的电气设备代维方面的需求进行了调研，为业务的扩张，做好了前期的准备工作；截止6月底，与乐远科技有限公司签订了《合作协议》以维修工段为试点，按照对外创收的管理模式进行了试运行；7月份又开启除农网改造工程，并从7月12开始实施文墨书苑10kV配电室安装工程，进一步加快了市场化的步伐。

四十年的峥嵘激荡，四十年的砥砺前行。电力分公司立足本职、服务主业，不断优化管理流程，提高发电效率，降低生产成本，通过智能化的配电系统，满足了运城本部各单位的用电需求，为企业的可持续性发展，提供了安全、稳定地电力保障。

如今，电力分公司已经走上了一条创新、突破、奋进的市场化开拓之路，一代又一代电力人携手奋进，热忱奉献，正在以驰而不息，笃行不怠的精神，奋力书写着新时代“新电力”的辉煌新篇章。

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