《项目与管理》第5期

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Project and management

Project and management

主管单位：国网信息通信产业集团        

      

主办部门：项目管理中心    

      

《项目与管理》是集团垂直于项目管理领域，成立的一本理论与实践结合的期刊。

期刊立足项目建设领域，传播项目管理理论与实践应用成果，分享组织及个人卓越项目管理实践经验，着力集团内外项目管理领域信息资源的整合、开发与多元化呈现，致力于成为集团项目管理领域的领导者，成为组织及个人项目管理能力提升的最佳合作伙伴。

为更好为集团在项目管理搭建一个学习、交流、互动的平台，我们在此诚挚约稿。

投稿邮箱：fengqingwen@sgitg.sgcc.com.cn

联 系 人：冯庆文 13240225533（微信同号）

        学城国网园区

邮箱：fengqingwen@sgitg.sgcc.com.cn

2019年10 - 11月 

欢迎阅读

编 委 会  项目管理中心

总 编  毕艳冰

项目管理中心  刘  帅  马晓伟  

（以上排名不分先后）

凡事豫则立，不豫则废。

——《礼记•中庸》

在时光隧道中，没有“撤销”操作

 ——汤姆·派克

我们不能用产生问题的思维方式来解决问题

 ——爱因斯坦

如果给我6小时砍一棵树，我会先花4小时磨利斧头

——亚伯拉罕•林肯

国网要闻

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目录

contents

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10月23日～24日，国家电网有限公司主办的首次大众创业万众创新主题日在北京中关村国家自主创新示范区举行。企业、高校、科研院所等汇聚此地，展示交流各类创新创业项目和成果。

在创新驱动发展战略深入实施的大背景下，大众创业、万众创新不断深化。在泛在电力物联网建设中，业界各方新的活力正在聚合、迸发。

10月22日，中国电力技术装备有限公司与挪威NBT公司在京签署乌克兰佐菲亚风电项目工程总承包合同及战略合作协议，与相关中资银行签署项目预融资安排协议。中国国家电网有限公司总经理辛保安、挪威驻华大使白思娜等见证协议签署。

佐菲亚风电项目签约仪式积极服务“一带一路”建设 实现互利共赢

10月22日，2019年太原能源低碳发展论坛在山西省太原市开幕。公司作为本次论坛组委会的主要应邀和承办单位，牵头组织了“能源互联网的创新与发展”分论坛，参加了“中国太原能源革命展”，展览主要展示了国家电网公司“三型两网、世界一流”战略体系、全球可再生能源分布、全球电网规划、服务“一带一路”建设，以及在促进绿色能源发展、优化电力营商环境、引领能源消费革命、勇担脱贫攻坚重任等方面的经验做法和主要成效。

    ——建设泛在电力物联网 助推新一轮能源革命

10月18日晚，第七届世界军人运动会在湖北省武汉市隆重开幕。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平出席开幕式并宣布运动会开幕。

第七届世界军人运动会将于10月27日闭幕。公司保电人员将坚守岗位，履责担当，全力以赴做好运动会期间的供电保障工作。

10月20日至22日，第六届世界互联网大会在浙江乌镇召开。大会以“智能互联开放合作——携手共建网络空间命运共同体”为主题，探讨与回应国际社会对5G、人工智能、物联网等新技术、新业态发展的深度关切。

国家电网公司以“能源互联网”为主题的展馆，集中展现了互联网时代点亮人们美好生活的智慧能源、智慧服务，吸引了众多参观者的目光。

国家电网公司参展第六届世界互联网大会

“充电难、远行难”，过去一直是电动汽车车主的“痛”。为缓解这一矛盾，国家电网公司大力推进高速公路充电设施建设，已建成包括京沪、京港澳高速等“十纵”，青银、沪蓉高速等“十横”及首都环线、杭州湾环线“两环”的高速快充网络，建成快充站2080座、充电桩8423个，覆盖高速公路近5万千米，连接19个省份171个城市。同时，加快泛在电力物联网建设，推进智慧车联网平台深化应用、满足规模化充电需求的电动汽车有序充电等项目，为业务创新、服务升级和价值创造开拓更加广阔的空间。

新一代智慧车联网平台监控系统也发挥了重要作用。该系统有针对性

建设智慧车联网 服务人民绿色出行

地监测高速公路充电网络，着重分析热点，有的放矢地调度运维人员处理车主的急、难需求。

北京大兴国际机场正式通航，向全世界展示了中国新风采。近年来，国家电网有限公司全力服务大兴国际机场建设，不断推进泛在电力物联网在机场的应用，全面提高机场和临空经济区供电可靠性，开辟综合能源服务市场，实现100%绿电供应，为机场客户提供更加优质的供电服务，助力打造了一扇全世界瞩目的绿色智慧新国门。

作为首都的重大标志性工程、支撑雄安新区建设和京津冀协同发展的超大型国际航空枢纽，如今大兴机场的网架结构、供电模式、供电质量已

经达到世界顶尖水平。未来，大兴机场将一路翱翔，为京津冀协同发展注入更加澎湃的动力。

重要意义。国家电网公司坚持以服务“一带一路”建设为主线，全面落实“走出去”战略，大力推动国际能源合作，取得一系列重大突破，走出了一条具有电网特色的国际化发展道路。

 “一带一路”建设是党中央、国务院作出的重大决策部署，深入开展国际能源合作是“一带一路”建设的重点内容，对于巩固能源安全、促进经济增长、构建人类命运共同体具有

近年来，国家电网公司积极服务“一带一路”建设，实施国际化发展战略，在境外投资运营、电力互联互通、国际标准和合作交流等方面不断取得新突破，截至2018年底，境外投资210亿美元，管理境外资产超过655亿美元，国际业务利润超过100亿元，主导编制国际标准61项。

为了让社会各界更多了解泛在电力物联网价值，更好参与泛在电力物联网建设，10月14日，国家电网有限公司在京召开发布会，发布《泛在电力物联网白皮书2019》（下称《白皮书》），通过建枢纽、搭平台、促共享，凝聚各方共识，构建开放共建、合作共治、互利共赢的能源生态，共同推进泛在电力物联网建设。

发布会上，国网营销部、互联网部，国网天津电力、国网电商公司、国网大数据中心分别介绍了泛在电力物联网在各领域的创新实践。发布会邀请多家媒体参加，公司有关部门、单位相关业务负责同志参加发布会并答记者问。

10月25日，由国网基建部主办，集团承办的泛在电力物联网应用成果——基建安全管理应用（基建“e安全”）发布会在京顺利召开！本次发布会以“泛在物联、科技兴安——泛在物联时代，开启基建安全精益化管控新模式”为主题，采取“发布会+用户体验”的形式进行。

国家电网公司副总经理、党组成员刘泽洪，总信息师孙正运，副总工程师张宁，中国电力科学研究院董事、总经

理、国网能源互联网技术研究院院长王继业作为嘉宾出席了发布会。

正是江南好风景，桂香时节又相逢。10月20日-22日，第六届世界互联网大会在浙江乌镇召开。“互联网之光”再次点亮这座白墙黑瓦、青石铺路的千年古镇。群贤毕至，盛况空前，水乡论道，共商网事。集团以“国网芯”、智能e魔方、全感知智能配电房、为“互联网之光”注入智慧能源的璀璨光芒，助力能源科技照进现实。

集团“国网芯”、智能e魔方、全感知智能配电房精彩亮相，中央宣传部副部长、中央网信办主任、国家网信办主任庄荣文，中央网信办副主任、国家网信办副主任刘烈宏，工信部原总工程师王秀军，国网互联网部副主任樊涛，国网浙江电力董事长尹积军，国网信通产业集团董事长王政涛，国网浙江电力副总经理赵光静、吴国诚、黄晓尧等领导莅临参观。

集团与清华大学联合承办的IEEE SmartGridComm2019国际学术会议在北京召开 

通过举办本次会议，展示了国家电网公司泛在电力物联网发展战略和内涵，与相关国际标准组织专家进行了深入交流，宣传了智能电网技术标准战略并在“电力系统中的人工智能技术”专题研讨会上作了泛在电力物联网营销信息模型标准特邀报告，为集团的标准国际化拓展了渠道，为国家电网公司和集团向世界同行宣传展示智能电网信息和通信技术发展成就提供了良好契机。

2019年10月21日，集团与清华大学联合承办的2019年“智能电网通信、计算与控制国际学术会议”（IEEE International Conference on Communications, Contrls, and Computing 

Technologies for Smart Grids,简称：SmartGridComm2019）在北京召开，集团副总经理孙德栋担任大会副主席出席会议。

论坛以“数据价值引领、创新驱动发展”为主题，旨在围绕大数据技术在电力行业的应用和业务赋能，探讨电力行业大数据创新应用，推动电力行业打通数据壁垒，激活数据价值，助力数字经济。

为进一步促进泛在电力物联网大数据技术与应用创新，加强电力行业应用成果的经验交流，10月18至19日，由中国电力发展促进会（以下简

称：“电促会”）主办、中电启明星协办的“2019年电力大数据论坛暨应用成果交流会”在成都举办。国家能源局、国家电网公司、电促会及相关科研院所、大专院校等相关行业领导、专家、学者参加论坛。集团副总经理、党委委员赖征田出席此次论坛并致辞。

10月25日，由国家电网互联网部主办、北京分公司牵头直属单位IT共享服务中心承办的直属单位2019年度第二期安全运维技术论坛在北京举行，集团、国家电网互联网部及各直属单位70余名代表参加。

安全运维技术论坛是国家电网公司直属单位内“专业化、权威性”的盛会。本次论坛以“新模式、新技术，促进运维智能化”为主题进行了信息化运维的讨论和交流。

10月18日，中电启明星在成都举办二十周年产品发布会，发布“六张名片”核心业务产品。行业内专家、学者及重要合作伙伴等近百家单位150余人参与会议。

为更好地在数字经济时代发挥更大价值，中电启明星聚力打造了“基层赋能”业务、“能源交易”业务、“末端融合”业务、“智慧物流”业务、“智慧路灯”业务和“西南桥头堡”定位六张名片，助力企业发展，助推行业升级。

砥砺奋进二十载，逐梦扬帆迎未来，熠熠星光作指引，深耕细作为姿态。未来，中电启明星将继续以“六张名片”为抓手，秉持“客户第一，科技引领”的理念，瞄准“数字中国”、泛在电力物联网和新型电力业务建设机遇，开创智慧能源新未来！

    ——财务机器人应用实效显著 

10月11日，中电启明星财务机器人在国网四川电力开展上线应用，极大程度提升工作效率的同时，进一步减轻了国网四川电力员工工作负担。

中电启明星财务机器人充分应用机器人流程自动化技术和工具，整合现有系统平台资源，打通系统断点，推进系统功能整合，实现了在提高业务处理效率的同时，通过将业务流程固化的方式，推进业务流程标准化、规范化，切实提高财务管控能力与管理水平。

一直以来，电力行业财务工作都

存在工作时间被重复、简单、低效的操作所占据，人工处理步骤繁冗，手工作业易出错且效率不高，人工成本高等问题，一定程度上限制了企业的高效快速发展。

下一步，中电启明星将继续提升技术研发能力，快速推动业务的数字化变革，持续创造价值，提升工作质量、效率和用户体验，使员工得以更专注于具有更高附加值的数据分析、决策和创新工作，提高市场竞争力，实现共赢。

国电通：受邀参加2019年电力大数据论坛暨应用成果交流会并发表主题演讲

10月18日-10月19日，2019年电力大数据论坛暨应用成果交流会在成都举行，国电通主要负责人、相关部门负责人受邀参加。

此次电力大数据论坛暨应用成果交流会以“数据价值驱动电力创新发展”为主题，目的是进一步加强电力企业大数据技术应用交流，搭建电力大数据“跨界、联合、增值、共享”平台，推广优秀应用成果，促进智慧能源、智能电网和泛在电力物联网建设。

论坛上，国电通相关部门负责人作为受邀嘉宾，以《数据驱动 智慧服务 助力综合能源产业创新发展》为题发表了主题演讲。从综合能源服务业务发展现状、综合能源服务与大数据的关系以及综合能源大数据平台技术实现及应用几个方面进行了阐述。智慧能源管控系统CIEMS，作为构建综合能源的大数据平台，在交流会上亮相。

本次成都电力大数据论坛暨应用成果交流会聚集了行业内多家企业，大家充分交流，共享行业发展成果和经验，为城市能源智慧管理提供了一次绝佳的实践。未来，CIEMS将推动能源数据与社会经济数据的跨行业融合，提供更安全、更便捷、更高效、更贴心的能源服务。

2019年第三季度对标情况简报

国网信息通信产业集团有限公司（以下简称“集团”）项目管理中心针对2019年第三季度同业对标开展分析总结工作，具体情况如下：

三季度共19家单位参与对标，其中思极微电子只有4个基础指标，参与对标但不排名，其他单位对标且排名。

依据集团项目管理关键管控点，结合数据采集情况，共设置对标指标12项，其中，基础指标10项，附加指标2项。

1.抽取一系统项目全量数据按照既定指标算法计算处理，获得各单位评价指标得分。

2.报告中涉及集团的指标数据均源于只参与对标单位的统计数据。

1.各单位涉及的基础指标得分之和除以权重之和为该单位基础指标得分。

2.各单位基础指标得分与附加指标得分之和为该单位指标最终得分。

（一）二级单位整体分析

三季度10家三级单位平均得分为71.86分，较二季度降11.96分。比18家单位平均得分高2.8分，比二级单位平均得分高6.29分，网能科技85.87分，三级单位中位列第一（图2）。

三、对标工作总结

图1.二级单位三季度对标整体得分及排名

图2.三级单位三季度对标整体得分及排名

四、下一步工作安排

（二）最佳实践评选工作

在坚持“优秀、真实、可推广、可固化”原则的基础上，集团开展最佳实践评选及制作，并以此作为评选先进的参考材料。以对标结果分析为载体，以优秀单位的优秀做法为原型，通过分享标杆单位优秀经验，提供学习共享平台；通过收集单位及个人优秀项目成果，建设信息展示平台；通过整合行业项目管理动态及集团重点工作动态，搭建沟通交流平台。

（三）上市公司对外询标对标工作

为满足上市公司要求和集团发展需要，开展上市公司项目管理对外对标工作，依据对标工作结果，通过对集团内部上市公司及外部上市公司差异性分析，梳理上市公司和非上市公司项目管理过程中的主要差异点，识别集团当前可实现的提升点，完成上市公司精益项目管理规范的制定。

项目运营监测分析体系建设

2019年，集团项目管理中心继续深化完善项目运监体系，开展集团生产经营管理系统上线实用化工作。在项目运监方面：一是常态化开展月度两级运监工作，进一步发挥二级单位项目运监工作的主动性和能动性，截止10月底，收集各单位运营监测分析月报6期，发布集团项目运营监测月报9期，周报36期，项目建设整体情况运行正常。二是进一步加强深化集团两级运监工作，集团于

2019年9月4日组织各单位开展《关于召开集团运监及一系统实用化工作研讨会议的通知》的项目运监及一系统实用化工作研讨会议，结合各单位建议，将各单位运监管控模式调整以“问题导向”的各单位运监管控思路，集中精力解决问题项目。三是常态化开展各单位一系统问题数据提升工作，已完成4期问题数据整改，累计整改6000余项，进一步夯实各单位数据质量。四是完成2019年集团项目管理规范性关键检查点数据整理，支撑集团开展各单位项目管理规范性检查及后续巡查工作。五是深度分析运监监测指标，完善运监导出字段，新增29个字段。在生产经营管理系统上线实用化方面：一是截止2019年10月底，21家单位完成系统数据切换，当前，上线单位在数据空缺率、逻辑错误率等指标还偏高，下一步各单位需加大力量投入到项目数据治理及系统功能优化工作，进一步支撑生产经营管理分析决策，提高集团项目管理整体水平。二是2019年10月25日组织各单位开展《关于召开集团生产经营管理系统项目专业差异化需求研讨及确认会的通知》的需求确认会，确认了26条各单位差异化需求，并针对生产订单类（智芯公司等单位）、运营类（启明星等单位）以及中电普华的生产经营需求进行后续专项研讨会。三是固化一系统实用化周报模板，常态化开展一系统实用化双周报编制，推动各单位一系统实用化工作开展，完成双周报编制2期。四是完成一系统领导看板业务需求（分为4大类，13个运监指标）确认，目前领导看板已完成相关内容的开发。

集团生产经营管理系统建设推进成果

2018年1月，在集团领导的指导下，在本部各部门（中心）和各单位的支持下，集团正式启动生产经营管理系统的建设工作。2018年12月27日，系统上线。随着集团生产经营管理系统实用化工作稳步推进，系统已逐步成为集团生产经营管理的重要支撑工具。截止10月底，已完成集团范围22家推广单位系统上线应用支撑工作，累计新增业务单据43213条，其中营销商机2499个、销售合同5615个、项目4203个，发起物资采购业务2431笔，员工出差申请及报销单据共11189项，其他单据17276项。

10月份生产经营管理系统建设工作稳步推进，一是组织开展各单位差异化需求收集，召开项目专业差异化分析研讨会, 参会单位共计19家明确业务需求基线；二是完成领导看板业务应用上线工作，会同各业务部门召开领导看板业务应用研讨会，完成发策、人资、营销、项目、物资和财务6个专业的功能建设，于10月底完成上线；三是开展安质和测试专业出厂测试、第三方测试和隐患督办等业务功能建设，完成集团相关用户权限收集与配置，以及业务流程的配置工作，启动实用化上线应用。

下一步重点工作安排，一是进一步推进差异化需求建设工作，完成其他专业差异化需求收集研讨，形成业务需求基线。二是推进未上线单位加快实用化工作进度，实现集团范围内的全面应用。三是开展项目、营销和物资3个专业业务报表功能建设，优化监测场景分析，满足各单位生产经营业务分析需求。四是继续开展一系统功能优化，完成资金日排程、框架协议、科技类项目合同和项目报工等系统功能建设，提升生产经营活动精益化管理水平。

金秋十月 —— 泛在物联网稳步推进

在对外工作方面，本月集团共计投入业务骨干6546人次支撑总部各业务部门及网省公司泛在电力物联网建设工作。一是支撑开展公司泛在电力物联网建设推进会的筹备工作；二是组织集团各单位开展2019年泛在电力物联网研究成果的梳理和业务授课专家的推荐提报工作；三是支撑互联网部开展2019年全国电力行业两化融合推进会的组织协调工作，推动集团泛在电力物联网建设成果的推广宣传；四是组织集团各单位开展泛在电力物联网2020年重点建设任务的梳理和提报工作。

在对内工作方面，一是组织集团相关单位和部门召开5G建设研讨会，推动形成集团5G建设整体解决方案；二是总结提炼集团泛在电力物联网建设中工作经验和成效，完成集团在公司十四届信息化建设座谈会上的专题报告材料编制；三是组织开展2019年度企业负责人绩效考核泛在电力物联网建设任务相关指标的成效梳理和预估工作；四是配合集团党委宣传部开展集团泛在电力物联网亮点建设任务的宣传工作；五是持续组织各单位梳理57项建设任务尤其是重点发展类任务的推进进展和风险情况，针对高风险重点工作任务和重点工作事项持续开展督办工作，本月累计形成督办事项20项。

一是组织做好公司泛在电力物联网2020年重点建设任务梳理和提报工作，争取集团相关优势建设任务的最终入围；二是持续做好集团泛在电力物联网建设重点工作任务推进工作，针对高风险工作任务持续开展风险跟踪和督办工作，确保相关项目转化落地。

“智慧国网通航”项目建设

“智慧国网通航”建设是集团全面落实国网公司“泛在电力物联网”建设的重要举措之一，是提升集团信息化建设水平与支撑能力的重要契机，按照集团党委决策及部署，集团自4月16日组织各单位开展集中办公全力支撑通航信息化建设。项目前期由集团项目管理中心牵头组织各参建单位开展团队组建、顶层设计、需求调研、原型建模、可研编制、推进项目储备入库等工作，8月中旬，集团下属单位亿力科技牵头组织开展项目数据库设计、研发、测试等工作。该项目建设整体上采取经营性租赁的投资模式，集团承建，亿力科技、中电普华、继远软件等单位参与项目建设，充分发挥集团的软件研

“智慧国网通航”采用一系统模式进行设计，分为内网服务系统、外网服务系统、外网移动服务三个部分，重点围绕典型业务场景，进行新增系统与现有系统的串联，实现系统业务融合贯通。

9月20日，国网通航公司组织召开了“2019年智慧国网通航建设进展专项汇报会”，总经理杜贵和主持会议并作重要讲话，相关部门（单位）负责人及智慧国网通航建设相关人员，国网信产集团项目管理中心及建设项目组主要负责人参会。会议听取了智慧国网通航建设前期整体工作进展、3个专项工作汇报及下步工作计划。

会议指出，在公司各部门、各单位及项目组共同积极努力、高效协同下，按建设总体工作计划高质量完成了智慧国网通航生产业务核心流程原型设计，保障各系统、子模块间的互联互通；用户交互界面UI美工设计总体建设思路清晰，明确了设计规范、标准；架构设计考虑全面，“一系统”框架搭建初具雏形。项目整体建设实施工作稳步推进，为下步迭代开发阶段奠定了基础。

10月30日，国网通航公司组织召开了“2019年智慧国网通航数据管理及应用平台方案汇报会”，总经理杜贵和主持会议并作重要讲话，对智慧国网通航建设数据管理及平台建设工作非常满意，围绕数据流转的方式、内外网传输的速度，数据的存储、调用和管理，内外网的安全隔离方面总结。

下一步“智慧国网通航”项目组立足智慧通航的目标，11月底完成“智慧国网通航”项目，生产信息相关系统集成和联调工作。12月，完成安全测试和关键用户测试工作。

敏捷软件开发项目的快速启动方法

敏捷方法诞生于2001年初，当时，由于看到开发团队陷入越来越沉重的软件过程当中。业界专家们总结出了一套使团队具有快速工作、响应变化能力的价值观和原则。基于这一套价值观和原则的软件开发方法，被称为敏捷软件开发方法（Agile Software Develop-ment），而这类方法也发展出相应的敏捷项目管理体系（Agile Project Management）。敏捷开发方法及项目管理体系统称为敏捷方法（Agile）。

敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发及项目管理方法。该方法使用了迭代、增量等方法来优化可预见性并控制风险。它灵活、高效、可持续，可以帮助软件开发团队有效地应对复杂的适应性问题。

该方法受到拥护和流行是因为采用了该方法后，团队得到的收益：据统计,敏捷方法可以让团队的效率提升3~10倍；软件的质量也更有保障；团队成员有良好的发展机会；技术能力和团队协作也得到了提高。

敏捷软件开发项目通常会通过1~4周的

【摘 要】在软件业界,敏捷开发及项目管理方法已成为很多团队高效运作的有力武器。在项目的启动环节中引入QuickStart方法，帮助快速确立项目目标，统一理解，发掘用户需求，使用各种流程建模和分析技术，产生交付计划。之后项目团队就可以立即投入迭代开发工作。该方法是一种可以有效推动软件项目快速启动的敏捷项目管理方法。

关键字：敏捷项目管理 敏捷软件开发 快速启动 QuickStart 用户模型 场景模型 用户故事 交付计划

快速启动（QuickStart）工作，制定出迭代开发计划，然后在开发过程中逐渐完善需求。QuickStart是一种高效的项目启动方式，主要用以在项目开始之前识别关键的驱动因素，这种方式能够让关键干系人认可并理解即将交付的产品。如图1所示。

QuickStart过程中需要邀请参与的人员包括：核心团队、领域专家及用户代表、关键干系人（受益人、高层领导等）。核心团队一般包括产品负责人、需求分析人员、项目负责人及核心团队成员。这些人需要全程参与整个QuickStart，他们是成果的主要贡献者。领域专家及用户代表主要在用户建模、场景建模等环节为团队提供专业的意见和建议。他们可以在某些阶段时参与到QuickStart中来。关键干系人主要参与QuickStart的启动和展示汇报的环节，并对产出成果进行确认，特别是需要对产品目标和发布计划进行确认和授权。

在QuickStart正式开始之前，项目负责人和产品负责人需要拟定QuickStart的整体计划。以一个2周的QuickStart为例，整个QuickStart计划可以这样安排：

QuickStart启动及业务目标识别（0.5~1天）

参与人员包括：核心团队、领域专家及用户代表、项目领导

产出物：产品目标

识别主要角色及场景（3~5天）

参与人员包括：核心团队、领域专家及用户代表、项目领导

产出物：主要用户角色列表、核心场景及流程、页面设计及原型

需求列表梳理（1~2天）

参与人员包括：核心团队、领域专家及用户代表

产出物：用户故事清单

规模及成本估算（0.5~1天）

参与人员包括：核心团队

迭代/发布计划制定（0.5~1天）

参与人员包括：核心团队

产出物：迭代/发布计划

QuickStart的成果汇报（0.5天）

参与人员包括：全体团队成员

产出物：成果汇报材料

业务目标的识别和确定需要符合SMART原则；需要了解问题的背景及上下文信息；需要定义验证问题成功的标准；需要界定问题的范围，例如规模指的是数量还是金额，或者单品规模；需要明确并逐步完善关键干系人信息；需要明确关键资源，例如领域专家或者关键信息等等；还需要明确该问题的各种约束条件。

用户识别从头脑风暴的形式开始，尽可能识别出更多的用户，然后挑选出主要的用户和角色，并且为用户进行用户画像，并建立用户模型。通过理解用户的目标需求和痛点，梳理出更多的细分用户场景，之后对用户场景进行优先级排序、分析，以发现其中的问题或隐含的机会。

对问题和机会进行结构化的分析可以通过这几个方面来进行：

问题解决的期望；

（5）将问题和机会的相关分析及描述标识在用户场景描述的周围。

业务流程梳理的过程中可以将之前识别出来的用户场景在进行串联。较高层级的业务流程将各个场景串联起来之后，就可以在场景中进行场景流程的细化和展开，分析出流程步骤和各个步骤的细节。业务流程场景中的步骤细节需要包含这些信息：场景名称、场景入口的背景说明，本场景中需要跟进解决的问题，场景中事件步骤，某个步骤的细节说明，还需要有场景的出口目标。

根据上一环节中梳理出来的用户模型、场景模型、业务流程以及场景细节，开始进行用户故事的梳理，并建立用户故事列表。

用户故事是为了方便与用户沟通而记录的信息，它不是需求文档，它需要以用户能理解的方式来进行描述。它的目的是要将用户的关注点从“写”转移到“交流”上，让开发团队做用户真正需要的东西，而不是用户写的东西。

一个用户故事的描述样例是：&ldquo;作为一个<角色>，我想要<活动>，以便于<商业价值>。一个用户故事是否成功可以从以下几点（INVEST）来判断：是不是独立的（Independent），是不是可协商的（Negotiable），是不是有价值的（Valuable），是不是可以估算的（Estimable），是不是大小合适、粒度相似的（Sized appropriately），是不是测试能够测试、业务能够验收的（Testable）。

核心开发人员对已经梳理出来的用户故事进行初步的技术解决方案分析，确定用户故事的技术实现可行性和一些可能的实现方案。然后从逻辑层面和技术实现层面，对用户故事列表中的故事进行一次检视，对于一些无法避免的用户故事之间的相互依赖，需要在故事卡片上标识出来。对已经梳理出来的用户故事进行估算，估算内容包括故事规模估算、工作量估算等。

估算完成后可以根据用户故事的价值、重要程度、依赖等信息进行用户故事优先级排序。排序的原则是优先考虑那些最有价值的故事、最关键的故事、被其他关键故事依赖最多的故事。

经过以上各个环节，团队已经得到了了一份标识了优先级、依赖关系、工作量估算等信息的用户故事列表，此时可以开始来制定交付/发布计划了。根据已经排序的优先级选择并整理每个迭代/版本需要完成的用户故事，使用每个故事上之前已经完成的规模或工作量估算，加上功能联调和集成可能增加投入量的buffer值，整理并安排出整个交付计划。

对于最近的一个交付周期的安排是团队

应该投入最多时间进去分析和做进一步估算的。确保第一个交付周期的所有用户故事清晰且被团队理解，并且该周期中的所有用户故事都已经有较明确的技术实现方案，可以在QuickStart结束之后马上进入开发实现。如图2所示。

4.6汇报QuickStart的成果

QuickStart的最后一个环节是召开QuickStart成果汇报的会议，该会议的邀请人员包括项目团队全体成员、项目领导、相关干系人。会议上向项目相关人员汇报QuickStart的成果产出，包括确定项目产品目标及愿景、需求列表及交付计划。在展示项目团队QuickStart成果的同时也获取相关领导及干系人对成果的认可和支持，统一项目团队人员的认识，为汇报结束后立刻投入到需求的开发实现奠定基石。

敏捷项目中的QuickStart是一种高效的项目启动方法，帮助项目快速确立目标、梳理需求并排定计划。它是一种敏捷的项目管理方式，强调共享、合作与包容，业务与IT关键干系人全程共同参与，注重群体决策。它是一种经过反复实践验证，效果较好的项目快速启动方法。

进度计划管理的反思

当我们开始一个新项目的时候，其进度计划的管理步骤如下：

1、项目分解(按照项目实施目标，把项目分解成若干工作);

2、确定各工作间的逻辑关系(搭接关系);

3、估算工作工期;

4、建立项目计划;

5、项目实施(利用关键路径、前锋线等技术管理项目按计划实施)。

在实际工作中，各步骤之间会出现一些反复，但一般是通过这些步骤完成项目实施。

这里的关键路径，即是项目分解后的工作中，前后相连最长的工作链，关键路径的长度就是项目的工期，因此，在项目实施中以关键路径为核心，尽量保证关键路径上的工作按计划完成，否则，会造成整个项目的延期。这也是通常说的关键路径法(CPM)。

前锋线技术是指在项目实施中，指定时间点正在实施工作的进度情况，一般用来判断项目的进度。

首先需要说明的是，这里的不足不是说关键路径的算法有问题，比如关键链路径的计算、工期的计算等，而是说以关键路径为核心的传统管理不够全面，还需要增加管理范围，或者说还有更好的管理方法。

针对上述五个步骤，分别加以说明。

1、项目分解 在分解工作时，一般从开始到完工一步步分解(从左到右，这也是PMP所要求的)，最后分解成完成项目实施的所有工作。

先举一个简单的例子，比如某日下午3点A公司在B大厦101会议室和客户交流，我们把它看成一个项目，分解工作如下：

1点准备资料->1点20离开A公司->1点30从A公司停车场出发->2点20到B大厦停车场->3点在B大厦101交流

在上面的例子中，目标是下午3点到B大厦101会议室，那么必须在2点50之前到达B大厦停车场，必须在1点30之前从A公司停车场出发，必须1点20离开办公室，必须在下午1点开始准备与客户的交流材料，这样，从项目目标开始，很方便地一步步地推向项目开始，这样做能够准确地确定每个工作的起始时间，每个前面的工作都是后面工作的前提，因此也排除掉了与项目无关的工作。比如在去A大厦的路上可能接电话，也可能听音乐，但这些都与项目目标无关，因为后面的工作，限制了前面工作的内容。

相反，如果采用从左至右的分解方法，是不知道几点开始准备客户资料的，一般通过列出所有工作后，并对工作的时间估算后，才能明确项目的开始时间。

显然从左至右的分解方法，不知道准确的开始时间，虽然通过反复计算可以算出，但显然降低了工作效率;另一方面，在项目分解时，会出现一些是是而非的工作，也就是有可能分解出与项目目标无关的工作，如上例中的听音乐。

对一个项目而言，也同样存在这些问题，在项目分解阶段，任何与项目目标无关的工作，都会造成项目成本的增加，也会增加项目进度的管理难度。

2、确定各工作间的逻辑关系 传统管理方法中，只强调相互之间的工艺逻辑关系，具体有FTS、FTF、STF、STS等，而不考虑资源约束问题。

在项目实践中，资源约束一直是项目实施不可避免的事情，对资源瓶颈的处理，往往是项目成功实施的关键，因此，对于资源的约束处理，必须从计划阶段着手，也就是在考虑工艺逻辑的基础上，充分考虑资源约束问题，并拿出具体的解决办法，使之具体反映在项目计划中。

3、估算工作工期 传统管理方法一般以90%以上的完成概率来估算工期，同时，为了保险起见，往往在此基础上，再加一定的富余量，用以应付在实施中不确定性。

这种富余量存在于分解后的各工作中，富余量有几个特点，一是只属于某个工作，也就是说只有这个工作需要时，才可以使用;二是具有隐蔽性，一个工作有多少富余量，是不公开的，在项目层面是不知道的，更谈不上管理它;三是随意使用，因为有隐蔽性，不公开，所以容易被随意滥用掉。

正是由于富余量具有上述特点，在人的行为因素影响下(后述)，它已成为工作延期的根源。

4、建立项目计划 与第二步相同，在建立计划时，不仅仅考虑相互间的工艺逻辑关

5、项目实施 一般采用PACD循环的方法实施项目，具体技术有关键路径、前锋线等。

在项目实施的具体技术中，关键路径只考虑了工艺逻辑问题，在实施阶段，资源约束的存在同样制约项目实施，必须加以考虑;前锋线技术只是对某一(或多个)具体工作进度的描述，或者说是在指定时间点，正在实施工作的进度状况，反映的是项目局部，不是对整个项目进度的描述，项目管理人员只能通过前锋线，再利用其它手段或经验等来把握项目全局进度状况，对管理者而言，显然存在一定的不确定性。

总结以上进度计划各步骤中存在的不足，主要有：

· 项目分解方法

·  工作工期富余量的私有问题

· 不考虑人的行为因素

·  在计划、实施中未考虑资源约束

·  不能从项目全局的角度管控项目

针对传统管理方法的不足，产生于2000年左右的关键链法给予了比较完美的解决方案。

该方法是在关键路径的基础上，把资源约束和人的行为因素考虑进来，由此作出的项目计划更加接近项目实际，在项目实施管理中，以项目全局的角度管理项目实施，为项目管理者提供了一系列的管理方法，对应于传统管理中的问题，关键链法给予了应对策略。

在项目分解之前，首先确定项目目标，项目成果以及实施风险等，之后，以项目目标和成果为起点，一步步分解，直到完成整个项目的分解。也就是从项目完成开始分解

系，而且要考虑资源约束问题。

军事视角诠释研发质量作战图

孙子曰:兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。斗胆套用到质量管理上：质量者，公司之大事，兴衰之鉴，存亡之道，不可不重视也。作为一个组织的质量负责人，其核心职责就是要制定与组织战略相匹配的质量战略。战略是回答“我们为什么要这么做”，而战术是回答“我们要做什么才能达到既定的目标”。战略指导战术，而战术是达成战略的不同路径。下图是一个中长期研发质量管理战略及其战术分解的结果。

战略战术都有了，我们是不是马上就可以进行研发质量大作战啦?非也，尚需精心谋划，排兵布阵一番，才能达到预期目标。

项目，这样做可以去除掉与项目目标、项目成果无关的工作。

与关键路径相对应，关键链中，即考虑了工作间的工艺逻辑关系，同时，也考虑资源的约束性对项目的影响。这也是关键链和关键路径的重要区别之一。

把减少的工期和富余量合并在一起，放在项目最后，称之为缓冲区，通过缓冲区的消耗比率来管控项目进度，因为缓冲区是共用的，它的消耗率反映的是整个项目的进度情况，而不是某个具体的工作，关键链给出了项目趋势图的方法，该方法通过项目曲线所在不同的区域，反映项目进度状况，简单直接，一目了然。

这种缓冲区的管控方法，不仅把隐蔽的富余量公开化，同时，它可以吸收在项目实施中的不确定性。项目管理者只需关注项目趋势图，当趋势图给出干预信号时，再对项目采取相应措施，避免了管理中的盲目性，面对繁杂实施项目，管理起来游刃有余。

在项目实施中，经常出现工期延迟，预算超支、频繁加班赶工期等问题，既然利用传统的管理方法不能解决问题，也许改变一下思路，或者换一种管理方法，相应的问题会迎刃而解。

对应于传统管理中的90%的完成概率，关键链中要求以低于90%甚至以50%的完成概率估算工期，把在估算中减少的工期和富余量集中起来管理，使之公开化，以项目全局的角度进行统一管理，避免了富余时间被滥用的情况。

通过对人的行为因素的研究发现，人的行为因素一是适用于帕金森法则，就是说，当某个工作中含有富余时间时，其行为特点是逐渐把富余量用完，也可以说，只要有富余量，就会出现帕金森效应;再者就是中学生症候群问题，当人们知道有富余时间时，总是想推迟开始时间，在还没开始工作时，富余时间已经用完;此外，还有完工不报告等现实问题等等，这些行为因素，都是造成项目延期的主要原因。

人的行为因素是自然形成的，是不以人的意志而改变的，可以看做是人的行为规律;另一方面，任何项目都是由人来完成的，在项目管理中也必须把人的行为因素考虑进去，如何摆脱人的行为因素对项目的影响?只有通过管理技术来减少人的行为因素对项目的影响。比如在工期估算中以50%至90%的

完成概率估算工期，把每个工作的富余量公开化等，均是采用管理技术的手段解决人的行为因素问题。

首先，介绍一下中路的一体化赋能部队，它主要负责组织流程落地及持续过程改进。由于其决定战役的主要方向，所以需要集中兵力投入。

大家都知道，21天可以养成一个习惯。但是，一个组织的流程落地却是任重而道远。一方面，在流程设计时就要充分听取相关方意见，从研发的“业务”流出发为研发本身服务;另一方面，在流程试点推广期，要轮番轰炸，持续“洗脑”，做好流程宣贯答疑工作。通过定期收集反馈意见并持续优化，使流程越来越好用。这样，流程才能逐步落地，并在组织内部推广开来，形成良性循环。除了制定规范以外，还要配套相关模板、操作手册等，以提高工作效率。

《论语》有曰：吾日三省吾身。高速发展的组织，在流程体系建设时期，会面临各种各样的问题。通过不断“自省”，持续进行过程改进，可以减少质量成本，达到提高研发质量的效果。作为一体化赋能部队，其必须是质量领域的专家，是能力中心，掌握大量质量工具及方法论，并且能指导研发团队开展相关过程改进活动，使质量能力渗透到团队中去，譬如：研发缺陷分析、生产问题治理、质量回溯等。

接着，介绍一下左路的自动化工具部队，它是中路不可或缺的得力干将，主要负责研发流程中的质量控制，通过自动化的手段，在开发过程中就层层把控代码质量。开发阶段，通过持续集成对代码进行构建、打包、单元测试和质量分析，还可按需定制多阶段多任务的流水线，定时自动执行，实时监控;在测试阶段，通过分层自动化测试，大大提高测试效率，及时发现代码变更引发的问题。

最后，介绍一下右路的特种突击部队，它也是中路至关重要的干城之将，主要负责专项质量工作，周期不长，但需要重点突破。以异常治理为例，需要对生产环境异常进行监控，尤其是空指针、内存溢出等。通过制定考核指标等手段，牵引研发中心有序开展治理。类似的工作还有服务治理、专项质量审计等。

后勤保障是后方部队，它虽然不直接参加一线战斗，但却为主力部队提供各类保障工作，功不可没。文化保障：开展各类质量氛围及文化营造活动，鼓舞大军士气;装备保障：推动平台工具优化与改进，不断升级自动化武器装备，提高研发效能;基建保障：进行研发质量基础建设，如研发质量基线与度量、质量知识库维护等;协同保障：协同PMO、绩效管理、技术管理等职能部门共同参与作战保障工作。

研发质量管理是一个大的命题，需要通盘考虑、精心谋划、巧妙作战。质量人员不是一个人在战斗，他们的身后有领导的大力支持、工具平台的强大支撑、职能管理团队的高效协同。我想，胜利一定会属于我们，也必将属于我们!

作战指挥部是掌控整场战役的超强大脑，决定着战役的走向和最终成败，负责统筹协调、决策指挥，通过分解质量目标，指挥质量人员开展各项质量工作，获取最新的质量信息并进行问题分析、制定改进措施并推动落地闭环。

首先，要对质量战术进一步分解，变成切实可行且能够指导部队作战的方案或计划。如建立和完善研发流程管理规范这一战术目标，就可以分解为：根据研发中心组织架构进行关键角色调研;梳理核心活动链及各活动的输入、输出;完成流程设计并经评审通过后试运行;流程优化及改进。

其次，通过情报收集，及时获取一线战报并做战情分析。报告的种类颇多，大致可以分为：质量视图，通常是例行的定量统计分析数据，如：研发质量周/月报、专项治理周报等;审计报告，包括针对组织流程落地的专项抽查报告以及针对项目进行的质量检查报告;改进报告，主要是在质量改进领域开展的过程改进工作形成的报告，如：缺陷分析报告、质量回溯报告等。

最后，经各方达成共识，形成最终决策，对部队进行战斗指令下达。如此循环往复，不断修正战术、优化方法、达成使命。

主力部队是一线作战部队，负责接受并严格执行作战指挥部的战斗指令。它们直面阻碍研发质量提升的“敌人”，这些“敌人”可能是近乎缺失的质量文化，也可能是形同虚设的业务流程，还可能是隐藏在软件产品内部随时可能爆发的代码隐患或生产问题。为了获得战斗的胜利，我们必须要进行不同兵种的部署，取长补短、通力配合。

项目执行之团队管理

如果你关注过我们前面的系列微课内容分享，你应该知道了其实项目管理说到底还是人的问题，项目团队要是OK了，那么按照预定的计划去执行预定的项目任务会顺利很多。反之要是项目相关方没有搞定，那么项目后期的风险实在是太高了!这里我们就给大家分享两个简单实用的项目团队管理策略!

做为项目经理，选择团队成员是非常重要的。所以我们一直建议的是项目团队成员一定要结合项目的特点选择最合适的，而非一定要选择最优秀的。最佳状态是团队内部能够互相配合，取长补短,项目经理也要做到看人下菜碟。如果项目团队某一方面的能力过强或者过弱都不利于团队的稳定和协作。

说到这里，做为项目经理，你对你的项目团队成员及你自己有全面的了解吗?

通过PDP性格分析，从感性还是理性、

这里首先要强调一下，每一类性格都有其优点和缺点，没有绝对的好坏之分。每一类的性格分类中都有典型的代表人物，比如在我们都熟知的故事西游记中，大师兄孙悟空就是典型的老虎型，二师兄猪八戒就是典型的孔雀型，三师兄沙和尚就是典型的考拉型，而师傅唐僧就是典型的猫头鹰型。故事中的佛主则被塑造为变色龙型。

项目经理在组建团队的时候首先就需要选择合适的人，性格分析工具可以有效的帮到你。这样的性格分析工具还有很多，比如九型人格、DISC、MBTI等。都以后异曲同工之妙!大家感兴趣可以去多多了解一些，互相参考使用。

我们这里做一个简单的总结，针对不同类型的项目团队成员，项目经理可以实施不同的沟通管理策略。

比如你的团队中有的成员是老虎型，那么他们一般都是行动型的，做为项目经理给他们交代任务的时候不需要说太多，但是一定要讲清楚，不然有可能你的团队成员很快就完成了任务，但是任务的结果却不是项目需要的。

对于孔雀型的团队成员则需要多沟通，多鼓励、多表扬。因为他们太需要认可了。项目经理可以在项目内或者项目团队外部多种场景下给予多种方式的激励和肯定，这样他会更加努力的完成的项目任务。

考拉型的团队成员倒是不需要那么明显的激励和认可，往往这类团队成员在团队中

很容易被忽视，长期下去对团队的稳定也是不利的，所以项目经理不要忽视这部分人群，而要持续沟通，让他们知道项目团队是一个大家庭，大家一直在一起。

而猫头鹰型的团队成员一般在团队中是比较难搞定的，和这类团队成员沟通的时候项目经理一定要准备充分，包括事情的前应后果以及相关资料，不然可能会让沟通难以继续。

在分清楚团队成员的性格后，还需要从另一个维度来分析你的团队成员在项目中的定位。这里我们推荐一个工具，那就是马斯

和自我实现(Self-actualization)五类，依次由较低层次到较高层次排列。而这在工作集中表现为不同层级的项目团队成员的需求是不一样的。

需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要;该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

项目团队管理应用案例

最后大家来看一个测试题，通过前面的分享应该很容易发现团队建设管理的的目标是使团队产生协同性和共生性，团队成员间能够紧密协作，同时有适度竞争。这样的团队才能够迸发出强大的战斗力。

洛需求理论。这是产品经理必须知道的基本心法。马斯洛理论把需求分成生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety needs)、爱和归属感(Love and belonging)、尊重(Esteem)

《罗伯特议事规则》是在洞彻人性的基础上，经过精心琢磨而设计的。正是这种对细节把握得精致完美的规则，才最大化地实现了公平与效率。

 所以，任何一个真正成熟的管理，无论是社会管理，还是经济管理，必然是靠在对细节精确把握的基础上制定的规则来运行的。管理离开不开规则和标准，而规则和标

8.重要的不是你想怎样，而是站在对方角度，阐述清楚你想要表达的内容。

1.工作中的朋友圈，是你的隐形简历。它描绘的是你的气质、想法。单纯地炫耀、冒犯别人，这样的同事，人人不喜。

2.工作的时候，斗志满满;休息的时候，珍惜时光。天天晒吃喝玩乐，会显得玩物丧志;每天晒加班，也会令人生厌。

3.不要在朋友圈说自己不好的事情，自嘲也不要太多。同样，如果你同事自嘲的话，请带上鼓励的话，而不是踩一脚或者开一句玩笑。

4.不要在朋友圈内过多暴露自己的生活细节，不明智，也不得体。

5.领导的朋友圈和其他人的朋友圈一

6.硬要对比的话，晒宠物比晒娃强，晒娃比秀恩爱强。不要真觉得“撒狗粮”是温暖的事，没那么多人真正关心你的家庭生活。每次大家在看朋友圈收获你信息的同时，也都在重新评估你的价值。

7.同事对你朋友圈的评价，记得回复一下，积极经营工作朋友圈的“关系”，也是一种工作中的反馈意识。

8.善用“分组提醒”功能，如果想加强和特定朋友的关系，就选择“@某好友”提醒他们看，这样对方会感受到，你是把他当作特殊的人来对待的。

说了那么多，就是想告诉你，微信并不是简单的交流工具，它是别人看你时的一份全面的简历，请你用好它。

撤回请慎用。

样，不需要特殊对待。

真正工作靠谱的人，都知道微信的24条准则

工作微信和微信群，已成为每个人职业生涯的标配。

不过你发现没有，工作微信群在吞噬你的时间和效率。微信群像是杀时间的工具，消息来了你随时可能被打断，而且聊着聊着工作又很容易跑题，让你陷入时间的黑洞。说起跑题，这里推荐看一下《罗伯特议事规则》，会有启发。

如果在工作群里，再碰上几个不懂分寸感和职场规则的同事，工作微信群可能随时变成一个易爆的火药桶。

今天就和你聊一聊在工作中，微信和微信群的准则，一共24条，希望对你有所帮助。

1.工作群中，最重要的一个习惯就是：加入群后，迅速改成自己的名字。标准格式：「名字-部门名」，如果这个微信群里还有外部的合作伙伴，那就修改成「名字-公司名」，然后到设置里，打开「显示群成员昵称」。

2.工作上有什么事情，先选择私发给对方，不要大事小事都在群里说，真要发布什么事情的时候，也想一想自己是不是这件事情的最佳发言人。在工作群里撕逼是最笨的人才会选择做事情。

3.推荐别人的微信号，别发截图、别发截图、别发截图，直接把名片发出来，手机号同理。

4.重要的工作群，请设置「置顶聊天」，最好不要屏蔽消息提醒，倘若消息多到手机都快爆炸，那就屏蔽一下提醒，但是也要记得去看。

5.如果工作群有多个的话，置顶关键几个即可，千万不要去随意修改群名，群名只有这个群里最有话语权的人才可以修改，除非提前有授权。

6.对于离职的人，要及时清理，但也等离职的同事走了再移除，或者让离职同事自己主动退群，退群或者移除的时候，多一句不如少一句。

7.一般而言，在群里发红包是个不错的方式，大方一点尤其能引起别人的好感，有什么事情是一个红包解决不了的呢?一个不好使，那就发两个。

8.工作群里发起给孩子投票，美团、饿了吗红包，砍价等消息的同事，可以不必深交。

1.并不是所有同事微信，你都要加一遍，你需要加的是，和你工作职责相关的人，还有你团队的领导与关键人物，人加的越多，你工作时间和注意力会越分散。

2.微信头像代表你个人的形象和别人对你的印象，记得，你有你的个性，同时你也是一枚职场人。

3.不管是谁，都不要用意念回复消息。

4. 同事之间沟通要高效，记住3件事：一是戒掉说“在吗”的习惯，有事直接表达;二是忘掉微信60秒语音的功能，方便别人就请打字;三是如果有紧急的事情，请直接电话。

5.在工作群里不要勇做主角，发言最多的人，并不是老板眼中能力最强的人，有这闲工夫，去做好本职工作不好吗?

6.撤回请少用，想好了再发消息，连续

项目经理必须修炼的独孤九剑

作为项目经理，最重要的就是带领整个项目团队一起战斗，做好团队建设，才能激发整个团队成员的士气，提高团队成员的绩效。

每个项目都是独特的，因此做项目一定存在各种各样的风险与问题，作为项目经理，就必须具备应对这些风险与问题的素质。项目经理是一个风向标，所有的项目成员都看着这个风向标航行。

当项目出现问题，风向标因为自己的情绪问题，随风乱舞，项目成员会看得很清楚。造成的恶果轻者是让成员看轻你，降低了项目经理在团队中的威信，重者就是项目失败，成员离开项目团队。

所以，作为项目经理一定要修炼好以下九种能力。

不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更，总之你没有任何理由可以发脾气，尤其是当着团队成员的面发脾气。

项目风险总是存在的，各种问题也总是存在的，天大的事情只要冷静，一定会想出解决方法。倘若不够冷静，很可能胡乱作出错误决定，一个错误的决定后果往往是严重的，带来的可能是返工、项目失败等后果。记住，一定要坚持一次把事情做对。

这是很多人容易犯的错误，经常把问题抛给领导，然后怪领导不支持你的工作不解决你的问题。记住，领导只是做决策的，而不是帮你想解决问题的，否则要你干啥用 。

举个例子，当项目资源不足，需要申请资源时，千万不要直接告诉领导资源不足就完了，一定要告诉他面对资源不足，有什么样的后果，然后有几种解决方案，每种方案的优缺点是什么，然后请领导来选择一个方案。

项目经理遇到问题，首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。

例如：进度是否会拖期

成本是否会超支

质量是否会变差

有没有人能解决这个问题

可能的解决方案是什么

如果团队解决不了，能否找到外部资源这些资源在哪里

如果需要领导出面，需要领导解决什问题

仔细回想一下，什么时候抱怨有用过如果抱怨有用的话，那还要你干嘛大家随便抱怨一下，心中的理想就能实现了，抱怨工资低，老板就乖乖涨工资，你觉得可能吗记住，抱怨是没有用的，过多的抱怨，只会证明你是一个没有用的项目经理。

遇到问题，就想破脑袋去解决。例如，团队成员有背景，耍专家大牌，不听你的话，抱怨有用吗不如想想问题的根源，再自己进修一下与人沟通的技巧，这问题一定是出在你自己身上，毋庸置疑的。

批评是在团队建设中最为忌讳的，除非出现非常严重的问题，才要慎重地考虑是否

甚至，你根本就不应该从你的嘴里去说出解决方案，而是应该引导团队成员让他们说出来，然后表扬他们的智慧。

明白自己工作的价值，这是做好工作的前提。作为项目经理，一定会有很多琐事，写各种各样的报告，接听各种各样的电话，见各种各样的人，处理各种各样大小事情，没关系，只要你做这么多事情都是为了同一个目标，那么你的工作就是有价值的，虽然零散，也绝对考验你的能力。

每天只做一件事情并不能让你学到时间管理，每天做10件事情就能让你必须学习时间管理。从工作中发现自己的不足，才能进步。把自己当成打杂的，心态已经不对，又怎会想到去改进呢

上面都是项目经理需要修炼的独孤九剑，当然远远不只这些。所以，当项目经理本身是一种修炼，修炼的正果不是你的项目成功，而是你的个人职业发展成功。

要批评。在批评的各种方法里，当众点名批评是最为严重的。切记，每个人都是有自尊的。你要相信你的团队成员，相信他们都是优秀的。如果他们不优秀，一定是你的责任，你没有能够激发他们的士气，没有能够帮助他们提高工作绩效。相信他们，并鼓励他们，让他们做合适的工作。

这是一个项目经理必须具备的品质，是一种职业道德。对待项目团队成员，必须公平、公正地评价他们的工作绩效，并加以适当奖励。

这也是一个职业道德。对于项目状态，必须客观如实地公布给相关方，越是隐瞒风险越高。人总会害怕因为犯错误被批评而有所隐瞒项目中坏的一面，报喜不报忧的事情估计很多人都干过。

其实做项目，出现问题不可怕，可怕的是不把问题暴露出来，不让大家一起帮你分析解决，到了项目失败的时候也就是你的职业失败的时候。要能客观如实地汇报，确实有点难，但记住，这是必需的。

记住，作为一个团队，你激励大家完成

了项目，最终获得的功劳不是你一个人的，而是大家的。不仅如此，项目过程中，任何一个点子、一个解决方案的功劳，你都不能据为己有，哪怕这个真的是你想出来的，你也不能说是自己的，那是大家的智慧。

项目经理成长之路

然而5年以后，有人前进，有人倒退。项目经理的职业发展之路在哪?当上CEO拓宽商业版图，深耕技术成为业界大佬，跨界市场成为营销大师，升职加薪迟早会来，只是实现的路径不太一样。

选择比努力更重要，找准一条适合自己的职业路线，尽情发光发热吧!

苦练管理，从一而终。手下鬼才无数，没了你像一盘散沙，管理实力满分。甲方爸爸需要你，团队依赖你，从项目经理到项目集经理再到项目总监，指挥千军万马，玩转高势能项目，信手拈来。

搬砖是得力干将，创业是一把好手。看不懂电商?看不懂游戏?看不懂鬼畜?商业世界瞬息万变，管理艺术永恒不变。招兵买马，组建团队，再创神话。

程序猿里最懂管理的，项目经理里最懂技术的。靠谱项目，搞定!不靠谱的项目，技术层面搞定!市场空白的韭菜，一次性割割割!

深耕技术和管理技巧，背景强大，无可取代。

懂产品懂用户，更懂激发组员创造力。在互联网中，带着自己的产品团队，从0到1，从1到N，退休之年回顾起来，似乎别具色彩。有可能也会像互联网大佬一样载入互联网的史册。

项目经理是一个团队的灵魂，项目经理的能力很大程度上决定了项目的成败。因此具备高情商、坚定执行力的人更容易做好项目经理。项目经理要驱动一大家子人朝一个目标步调一致地工作，在没有惩戒、没有奖金、没有绩效考核的情况下，全靠一把嘴皮子及个人魅力撑着，是情商的至高试炼场。

几乎每个项目经理都是从背锅侠开始的，无论你是新手还是资深，都需要从这里开始做起，因为有些锅不背下来项目就无法进行。比如某些职能问题的边界导致团队无法连成整体、某些需求没确认清楚导致计划出现偏差，某些风险的控制得不到资源支持……这些问题的出现会让整体目标没办法落地。作为项目经理你想要去推进整个项目，就必须把这些锅背下来。

经过几年的摸爬滚打，成长起来的项目经理炼成了四通八达的立交桥，终于体会到了什么叫核心枢纽。上下打通了，项目中的办事效率显著提高，大家对你的依赖性也会逐渐增强，很多事情必须由你才能推进，别人都做不了。这真的是一个苦尽甘来的时期，对上有话语权，对下有群众基础，上上下下都离不开你，你会收获很大的成就感和

成功的标准指的就是把产品或服务、以正确的形态、在规定的时间内、按照优质的质量、和适当的成本、交付给用户、达到客户的满意度、获取相应的收益。

一个项目就好比是一个天平，需要权衡它的平稳，无论是人员、功能性，预算、进度以及质量。我们把以上五个方面中的每一个方面，都当做是在一个条条框框里去执行，而且在执行的过程中，需要划定在一个合理的范围内，保证它的自由程度。

质量是一系列复杂和多维度的产品集合，发布一个不成熟产品会导致运行、维护成本提高、用户体验不好、差评、等诸多问题。所以保证质量是首当其冲的关键，完成

优越感。

测试以及质量的要求之后，兼顾好功能要求，保证前后对客户有及时的沟通交流，满足产品的质量符合客户的需求并达成一致。

大部分人认为，花时间去写一个计划还不及去做一点正事，但并非是如此，制定计划的难点不在于怎么把计划写的有多么完美，困难的是要保持一个清晰的思路，冷静的思考、权衡利弊、以及预见可能会面临到的问题。减少项目之后带给你未知的“小惊喜”。

把你整体的工作任务打碎，分解成一个个大大小小的任务，看似凌乱的任务反而象征着是你完成任务里程碑中的各个阶段。使得你可以更好地了解每一个分支的内容纪要并且能够更好的把控。必要的时候还可以做到尽可能的完善以及跟踪。

根据风险可能对实现项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应的风险应对

读

计划。在风险管理计划过程中可以进行审查并根据具体项目进行调整。在项目计划阶段，花一点时间和项目团队集中探讨可能存在的风险而后进行评估，及时的减轻和预防准是没错的。

人们通常以日历时间作估计，今天要做什么，明天要做什么。但是我更倾向于，在做一个工作内容的时候预估一个大概的时间，把需要完成的任务与预估时间相匹配，这个转换可以清晰地了解每天我会有多少有效的时间花费在项目任务上。

1、既然是项目管理的新人，项目管理的基本知识，十大知识领域是必须要熟练掌握，但重点在经验不足;

2、技能的掌握需要实实在在的经验和工作积累，急不来，但项目管理的道在前期就显得非常重要，积极主动，不推脱有担当，肯学习，有责任心这些都是一个优秀项目管理应该要具备的素养;

3、结合现在具备的道和术做SWOT分析，从旁观者和过来人指出问题，提出建议，解答疑问;

4、学会怎么控制项目推进节奏。好的节

5、学会识别和推测风险，降低项目返工率;

6、学会怎么和个专业人员交流，比如研发，你不懂技术的话，是不会怎么认可你的;

8、学习公司关于项目管理的所有规章，制度，流程，模板，及历史的项目资料等;

9、Follow公司项目管理的流程要求，开始你的第一个项目，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行;

10、找一个自己学习的榜样，并虚心向他请教。多向你的上级求助，勤汇报，莫偷懒;

11、快速学习，作为项目经理，管理项目是本职，学习项目相关的业务知识是必要，业务越清晰，才越清楚项目的风险和问题在哪儿;

12、扩宽知识面，项目经理需要的知识面非常广，市场，业务，技术(前后端、服务器、网络、软硬件、财务、合同、谈判技巧)，甚至还有房地产、股票、车、房等等，因为在与项目受益方的沟通中，除了工作，还会聊到很多其他信息;

13、学习项目管理知识，并思考和实践相结合的方法，不可死搬硬套。

奏可以有效避免组内混乱和杂事太多的问题;(这个包含计划管理等一系列的能力)

用一个编造的故事来谈管理中个人与团队的关系

前段时间，一部清宫剧《延禧攻略》爆红，女主角魏璎珞从一个卑微的秀坊宫女一跃成为了皇贵妃。有人说，魏璎珞的成长史就是一部《项目经理养成记》。

她把“还姐姐一个清白，查清害死姐姐的凶手“作为一个项目来管理，一路披荆斩棘，使出浑身解数，最终达成项目目标。

项目经理究竟是何许人也?项目管理协会PMI对项目经理给出了定义：项目经理是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。(PMBOK®指南 第6版)

项目经理负责正确地做事，利用自身过硬的专业技能、超强的领导力，在复杂的项目环境中整合资源，不达目标誓不罢休。

说起来容易，做起来难。文章开头提到的魏璎珞本就是一个小小的宫女，其如何能跃变成为一名成功的项目经理?我想，电视固然有戏说的成分，但是也必然有其成功的道理。

PMI经过业界大量项目管理结果的研究提出“PMI人才三角形”，指出了项目经理需要具备的技能。

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模型从4大类、9小类，34个维度，共梳理出227个评估要点，对项目经理的能力进行全方位采样。

各采样分值，依据各维度对能力的影响程度设定权重，加权平均后，输出定量的能力符合度评估报告。

目前在互联网金融行业，要求交付频率快、交付质量高，对项目经理的要求也随之提高。

为了提升组织的项目交付能力，降低项目实施风险，我们依据苏宁金融的现状，建立了项目经理能力评估模型。

项目经理能力模型应用

建立项目经理能力模型可以应用在三个层次上

对于个人，通过能力自评，尤其是对刚入职的新员工，可以快速识别项目管理能力短板，在工作中有针对性的进行自我能力提升。

对于部门，项目经理能力评估结果可以作为部门主管评价项目经理的参考依据。通过横向比较，进行内部的差距分析，通过实

战演练、培训等方式提升整体战斗力。

NO.3组织层面

对于组织，可以帮助建立项目经理资源池，使项目经理任命规范化、标准化，让合适的项目经理带合适的项目，更好地促进项目交付。

项目经理能力模型就像是项目经理的试金石，随时随地都可以拿出来练习，查漏补缺。不积跬步无以至千里，让我们一起努力，为成为一名优秀的项目经理而奋斗终身。

这里再举一例，关于“点”和“段”的概念，也是非常具有普遍性的。

在平时各种工作汇报当中，经常看到这样的问题，有时啰啰嗦嗦讲了一大堆过程细节，没有讲领导最关心的结果，有的则是干巴巴说了一下结果，也没有对过程做一些必要说明，丢失很多重要信息。同时也有为数不少的情况是把过程和结果混在一起说，听上去一时难以理解。

记得小学数学计算路程的题目总是说从A点到B点，从甲处到乙处，其中反反复复用到“点”和“段”的概念。在工作汇报当中，经常需要汇报从之前的某个状态，经过怎样的一个过程，达到一个怎样的新的状态，这不就是从A点出发，经过一段路程，到达B点吗?既要说明A到B之间的过程，又要明确说明B点具体是什么状态。

多年来的实际工作中，遇到过许多项目要做项目周报，许多公司的部门要做工作月报，那么“A点”就是各项任务在上周、上月汇报时的状态，“段”就是这一周、一月以来的工作过程，“B点”就是各项任务在经历了这“段”工作过程之后达到的当前状态。同时，在描述状态的时候，最起码要明确说是不是到了“B”，到达的是B而不是B'。如果这个基本的表述还做不到，那可能连同小学语文也需要补一补了。

“点”和“段”的概念其实到处都有：

项目的里程碑计划，各个里程碑是“点”，里程碑之间的各项活动就是“段”;

软件开发中所形成的各个版本可以看作是“点”，形成新版本的过程就是“段”;项目管理者联盟

工作流中的各个状态是”点“，状态之间的转换过程就是”段“;

小学的语文数学基础课太有用了

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用一个编造的故事来谈管理中个人与团队的关系

有一个故事。几匹马拉着一个车，其中一匹老马，经验丰富，起着领队的作用。这天老马一病不起，其它的马就没了主意，方向控制不好，车也拉不动了。

所以个人知识不等于团队知识。个人在工作中学到的技能、总结出的经验和教训、建立的社会关系，如果不能在组织中传播和传承，则不能带给团队持续成长。

解决的办法是对于掌握关键知识的核心员工的知识的导出，是团队对于知识有意识的收集、整理和传播。组织必须建立知识管理体系，对企业运行中的技术、经济、管理等等知识加以整理，对员工进行培训，在促进员工成长、提高团队运行效率的同时，分散核心员工离职(带走知识)的风险。

主人着急赶路，直接换了几匹千里马。可是这几匹马各行其事，谁也不服谁的气，居然还不如以前的速度。

所以个人能力不等于团队能力。优秀的人在一起未必能干出好的业绩。

解决的办法是管理体系的设计和落实，管理体系包括分工、流程、制度等等。必须用管理体系来实现整合，形成合力，好比给每匹马加上辔头，不怕花这个时间和成本。我们很多团队最大的问题就是，老是认为没有优秀的人来解决企业发展中的各种问题。殊不知，打造好管理体系，“一群平凡的人也能干出不平凡的事”。我们更不能老是用一个一个的人去解决一个一个的问题，而是要建立好团队运行的基础工作、基本管理体系，来最大程度是防范和化解问题的产生。

马车夫整好辔头，果然控制好各匹马向一个方向前进。可是不久，一匹马脱颖而出，非要提速往前跑，另几匹马赶也赶不上，一时间又方寸大乱，马车失去控制倾覆在地。

所以个人效率不等于团队效率。我们既要表彰那些善于沟通协调、突破创新的人，也要关注保证组织精准运行的员工。团队需要能解决现有管理体系不能解决的例外问题的员工，也需要能坚决执行日常例行工作的员工，两者缺一不可。前者适合项目，后者适合运营。

管理者如何保证运行链条上的每个部门不脱节，不掉链子?个人或某个部门的效率高，能一马当先，并不能带来团队的整体效率提升和效益增长。管理者必须适时调度，保证团队的整体推进。

这是一个编造的故事。但能形象说明在管理中，个人与团队的关系。管理者所谓全局意识，或者大局意识，我觉得很大程度上就是讲要能看到整体，要具备“上帝”视角，要从管理的全链条、全方位去观察和发现问题，并制定对策。

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