《修文馆》55期

目录

CONTENTS

· 稻盛和夫-严苛的“真爱”，才是培养人才的关键所在

· 华为一夜裁掉7000员工：别在最好的年纪，活得太安逸！

· 企业的核心是企业文化

· 宋志平：企业经营制胜，关键在这2点

P01-03

P03-06

P07-09

P09-15

· 赚钱，归根结底是认识世界的能力

· 大批企业公司倒下的真正原因

· 现场管理者（车间主任、班组长）的黄金方法论

· 员工忙，但效率低，看看是不是这8个原因！

· 做销售，请闭上抱怨的嘴，迈出实干的腿！

· 服务，才是实体零售的“杀手锏”

· 行业“内卷”时代，经销商如何突围？

· 销售女神经验总结，太精辟了

P16-20

P20-23

P34-38

P39-43

目录

CONTENTS

· “海信海尔被曝大裁员、碧桂园2.5万人遭转岗”：别在最该

   奋斗的年纪，选择安逸！

· 赵薇出事的那天，刘德华也被曝光了…

· “女魔头”劳荣枝：我不服，我要上诉！！！ 色诱杀了7人

   后，她却说自己是无辜的

· 你的财务分析有灵魂吗？看了这些，90%的财务人会重新

审视财务指标！

· 成本分析和管理之道！

· 十六字探寻华为薪酬管理之道

· 关于财务尽调的7个核心问题（附思维导图）

P48-51

P52-56

P62-67

P68-70

修文馆   第55期

       企业家如果缺乏直面冲突的勇气，只会一味地讨好员工，势必会导致整个公司陷入不幸。在应该批评训斥时，要毫不留情地批评训斥，这才是大善。

人际关系的基本要点是：要抱着爱心与人相处。但那不是盲目的爱，也不是溺爱。

上司与下属的关系也是一样。上司缺乏信念，只知迎合部下，不严格要求，看上去很有爱心，结果却是害了部下。这就是小善。有句话："小善乃大恶"，意思就是表面的爱会导致对方不幸。

相反，抱有信念，对部下严格指导的上司，可能会令人感到不够亲切，但是从长远来看却能培养部下，促使其成长，这就是大善。

真正的爱，是指无论何事，都要认真想清楚是否确实有利于对方。

如果从小溺爱自己的孩子，任其放肆，那么孩子成年后往往会成为品行恶劣之人。这样的例子很常见。

由于喜欢孩子而对其娇宠溺爱的小善，最后成了毒害孩子的大恶。这正是"小善乃大恶"这句警语的含义，即小善之举等同于大恶之行。

与之相对，还有一句俗语叫"大善似无情"。它的意思是，从表面上看，大善之举往往让人感觉薄情寡义。

日本人常说："年轻时的苦难，出钱也要买。""狮子把自己的孩子推下谷底，只养育能独自爬上来的小狮子。"

在旁人看来，这样的行为可谓残忍冷血，但其实是为了促使孩子茁壮成长的"爱的鞭策"。

这种看似冷酷无情的行为，正是大善的体现。

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在京瓷哲学中，我一直强调的是利他之心、温暖之心、体谅之心、纯粹之心和美好之心。

因此，对于事业，我勇敢挑战；而在待人接物方面，我总是本着一颗温良之心。

然而，在自主创业后，就不可避免地要训斥员工，有时还不得不严厉批评员工。在某些情况下，还必须当场辞退员工。善待员工是我的理念，可公司一成立，我就不得不立即面对各式各样的矛盾。

这甚至让我怀疑"是不是自我意识在作崇"——自己成了企业家，于是以公司发展为目的，对员工提出各种严酷要求，我是否违背了原来的人生观呢？这是否是我邪恶的本性的显露？面对这一系列"自我拷问"，我曾苦恼万分。

工作中，像"金刚护法"那样绷着脸训斥部下；生活中，宣扬利他，温良，体谅等美德；这种类似"自我分裂"的矛盾，让我在很长一段时间内陷入苦恼。

在偶然得知IBM的公司宗旨后，我才算是找到了化解矛盾的答案。

IBM的宗旨之一"珍视员工"。事实也确实如此，IBM拥有大量高工龄员工，这在日本或许较为常见，但美国的职场潜规则是"跳槽越多，身价越高"，所以说，IBM员工的平均工龄算是相当长了。

在阐述IBM公司宗旨的文件中，有这样一个寓言故事：

在某个北国湖畔，住着一位心地善良的老人。每年冬天，一群野鸭都会飞来过冬。不知从何时起，那位善良的老人养成了给聚集在湖面的野鸭喂食的习惯。野鸭们也渐渐变得亲近老人，它们高高兴兴地吃着老人给的食物。

就这样，过了一年又一年，每到冬季，老人都会给野鸭喂食，最后，野鸭们干脆把老人提供的食物作为过冬的粮食。

转眼间，又一个冬季来临，野鸭们照常飞来。

像之前一样，它们聚在湖边，等着老人提供食物，可老人却迟迟不出现。

一天又一天的过去，野鸭们每天在湖边等待，但老人始终没有出现，因为他已经去世了。

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那一年，寒流来袭，湖面结冰。由于一味地等待老人，野鸭们忘了自己捕食，最后全都饿死了。

文中写道："IBM不会这样培养员工"。

野鸭本是适应于严酷环境的动物，即使湖面结冰，也能自食其力地找到食物，从而生存下去。IBM之所以强调"珍视员工"，正是本着"培养员工成为顽强'野鸭'"的宗旨。

这样的"放养"方式，可能会让人一下子无法接受，但我当时已经领悟到"这才是对员工真正的爱"。

之后，我又看了不少书，当邂逅"小善乃大恶"这句佛教箴言时，我茅塞顿开。

一边怀着善待员工的温良之心，一边又如烈火般地训斥部下，这样"自相矛盾"的行为，曾让我烦恼不已："自已的人格是不是不健全？"可如果一味当"好好先生"，被员工牵着鼻子走，则早晚会危害到公司的发展。

公司里并非全都是工作认真的好员工，也存在害群之马，如果对其听之任之，也是莫大罪孽。

企业家如果缺乏直面冲突的勇气，只会一味地讨好员工，势必会导致整个公司陷入不幸。在应该批评训斥时，要毫不留情地批评训斥，这才是大善。

华为一夜裁掉7000员工：别

在最好的年纪，活得太安逸！

前段时间，看到一个报道：

华为宣布大规模裁员，宁愿冒着赔偿10亿元的风险，也要在中国区裁掉近7000人，年龄大多在34岁以上。

虽然此事尚未确认，但近年常传各企业裁员消息，很多人觉得华为老总任正非对待员工太苛刻。

对此，任正非的回应是：

一个公司想要长远发展，企业的员工不能太过安逸，这样公司的氛围会非常懒散，失去危机意识；

如今发展这么快速的时代，没有狼性般的竞争容易被社会淘汰。

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你能想象吗？世上最有钱的地方——钞票印刷厂有一天都会走向倒闭。

据报道，为英国等140多个国家印制钞票的世界最大印钞厂——德拉鲁公司，日前发出了破产预告。

不仅仅只是在中国，丹麦、俄罗斯、韩国、美国......移动支付已经成为一种全球趋势。

有人说，若干年后，也许我们只能在博物馆看到纸币和印钞机，并看到这样一句话：

“很遗憾，它并没有做错什么，只是被时代不需要它了。”

这个时代就是这样瞬息万变，新鲜事物在不断涌现，思维方式也在更迭换代。

滴滴出现后，出租车行业遭受严重冲击；

国民美食方便面销量持续走低，就是败给了横空出世的外卖行业。

绿箭口香糖市场占比大幅下滑，对手不是益达，而是微信。

眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。

现实就是这么的残酷，时代抛弃你，从不会提前跟你打招呼，更不会对你说一声抱歉。

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世上没有绝对的安稳

曾经，多少人梦想的人生就是，找一份稳定的工作，结婚生子，简单平淡。

可是那些所谓稳定的工作，就真的稳定吗？我看不见得。

大学同学杨梅，一毕业就进入当地银行，做了一名柜员，接下来结婚生子，一切都是顺风顺水，小日子过得有滋有味。

可前几天，杨梅忽然发了条朋友圈：

一切都是新的开始，加油！

配图则是她面前的书桌与摊开的书本。

打听才知道，原来近些年银行受线上支付冲击严重，本就萧条，加上80%的业务被自助机器代理，银行的柜员越来越少。

身边不少员工陆续离职，杨梅愈发不安，而她也悲哀地发现，在银行一年多，除了给客户办理业务和熟练地点钞之外，她竟然什么都不会。

于是，在慎重考虑下，杨梅毅然辞掉银行的工作，自考了MBA，决定给自己开辟一条新的道路。

这要放十年前，肯定会被不少人戳着脊梁骨骂：傻了吧，银行多好的工作啊！

可放在今天，时代日新月异，更迭飞速，由不得你不担忧。

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好在，这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。

你可以选择平庸地过一生，也可以通过不懈的奋斗与折腾，创造自己的璀璨人生。

 永远不要觉得努力太晚。

记住，种一棵树的最好时机是十年前，其次是现在。

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什么是企业？汉语词典给出的一种解释是：“以盈利为目的，运用各种生产要素向市场提供商品或服务的，具有法人资格的社会经济组织”。以科斯为代表的现代经济学家认为企业是能够有效降低交易成本的“一种资源配置的机制”。这些都对。诚然企业是资产、人和关系的有机组合，但更重要的：企业的内在核心是它所独有的企业文化。

什么是企业文化？

曾有过的一种典型企业文化认知误区，是把文化看成一些标语口号和员工活动。好在到今天，持有这种看法的人已经很少了。当前形成的一种普遍共识是“企业成员共有的思维和行为习惯”，或者从另一个角度说，是“企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和意识形态成果的总和。”这两个定义，基本上是比较准确全面了。当然，这还不足够。

在某种意义上说，企业文化是企业的内在核心，是除去附着于其上的外在形式之后存留的全部。组织新陈代谢、业务日新月异，而企业文化真正构成了一个企业的核心竞争力，它涵盖了经营哲学、企业精神和内在的各种价值观，也涵盖了企业战略、组织、运营、激励的各个方面。

具体来说，一家企业具体从事什么业务，只是一种途径和手段。无论从事何种业务，真正从战略层面决定成败的，是他的战略取向和经营哲学，比如企业存在的目的是什么，选择服务什么人群，用什么方式赢得客户。这里面涵盖了使命、战略和经营策略的问题。只有真正清楚地意识到这些问题，给出真实而坚定的选择，才能获得可持续的成功。使命是初心，是出发点，绝不能仅仅停留在口号的层面，真正考验一家企业的遇到冲突与诱惑时。过去很多企业的无关多元化扩张，例如当初巨人集团的盲目多元化扩张，就给企业带来了巨大的损害。或者是企业在发展过程中由于短期理由的诱惑而以次充好，甚至不惜损害客户健康，都终将付出代价，例如三鹿的三聚氰胺事件，造成了极其恶劣的影响。

在内部运营层面，企业文化同样重要。企业也许能够以品牌和公关的名义在外部树立一个虚假的形象，但却没有办法长期欺瞒自己的员工。

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因此，要打造一家基业长青的企业、构建一个健康的企业文化，必须要做好的企业文化建设，其中首先要做到的就是言行一致，文化强调的，必须是真正坚持做到的。最近网上出现的某头部地产集团下属金融财富公司高管“优先兑付”事件，一方面公司澄清公司风险可控、公平兑付，另一方面公司高管却“优先兑付”，并且不能按承诺向客户及内部普通员工兑付，这样必将导致信任的崩塌。实际上，一旦员工发现公司高管言行不一时，企业文化建设的基石也就不复存在，会出现信任不再的情况，内在的发展动力也就消失了。

企业文化的特点和作用

因为企业的核心是企业文化，所以企业文化所发挥的作用远比想象的更为深远。

企业文化具有系统性，发挥着全方位的促进或制约（负面文化）作用。前面已经分析过，企业文化不仅是标语口号，也不仅在某些部门发挥作用，从战略到运营，从业务到管理，涵盖生产、研发、销售、人力、财务、风控等方方面面。系统地影响着企业的每一个角落是它的第一个特点。

企业文化具有渗透性，发挥着深入骨髓的潜在影响。和产品性能的好坏、员工个人的表现不同，企业文化的影响和作用是深刻的，它能在潜藏的冰盖层下无声涌动，一旦迸发出来带来巨大的能量。在企业内，企业文化虽然看不见摸不着，但却可以真切地被感知到。所以这种深层次的潜在影响力是它的第二个特点。

企业文化具有传承性，发挥着持续的甚至是可以不断传承的作用。企业文化一方面会不断更新生长，宛如有生命力一般，同时也可以被有意识地强化和重塑。另一方面，企业文化也有其传承的规律和内在的惯性，从历史中吸取宝贵的成功基因，面向未来，在代际人群中薪火相传。在某种程度上，企业是一艘“忒休斯之船”，一个个人员更替了，但留下的这家企业还是带有它的特性。正是因为企业文化有传承性，对企业文化的关注、提炼、塑造和不断强化就更为重要。

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凝炼企业文化，构筑长青基业

企业文化不仅是企业长青之基，甚至也是当下安身立命之本。以另一家发源于广东佛山顺德的知名地产集团为例，他们曾创出增长的奇迹和业内闻名的高周转、“456开发模式（即4个月开盘，5个月资金为正，6个月回笼资金）”，高周转成就了快速的发展，但忽略了质量、忽略了品牌和价值观，最终也带来把企业带入了危机之中。上海奉贤项目、杭州萧山项目、安徽六安项目接二连三的事故，把企业推上了风口浪尖，也为高增长划上了一个休止符。

事实已经告诉人们：缺乏对价值观的尊重，缺少对企业文化的重视，企业不仅没有未来，而且也没有现在。时代发展的节奏越来越快，在竞争压力和暴富效应之下，无论是个体还是组织，确实面临着更多短期的诱惑，企业要健康成长，就必须更加自律而坚定。

要凝炼健康的企业文化，首要是选择具有共同价值观和愿景的人群，人和企业文化是相互影响、相互成就的。相互认同的人群走在一起，不忘初心，在事业成长的过程中不断凝聚新的共识、持续强化，才能形成巍峨的文化大厦，奠基长青基业！

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今天我十分高兴来这里跟大家进行交流，首先，祝贺第六届国际保险节的召开，也祝贺这一次获得“保险名家”奖励的各个单位和个人。根据会议安排，今天我围绕“企业经营制胜”这个题目，和大家交流有关企业经营方面的情况。刚才屠光绍理事长的演讲非常好，他讲的宏观层面多一些，我讲的侧重于企业微观方面，之间也有一些联系。

今年3月份我出版的一本书名也是《经营制胜》，是2017年至2019年我给清华学员讲课内容的概括。刚才主持人介绍了我的经历，我在企业做了40年，从大学毕业工作做到2019年整整40年。

我做了三家企业，一家是北新建材，这家企业过去是一家经营困难的国有企业，后来经过改革发展成为一家优质的上市公司。2002年至2019年我在中国建材集团工作了18个年头，把这家企业从营业收入20亿元做到了4000亿元。2009年至2014年，我在担任中国建材集团董事长的同时，也做国药集团的董事长，五年间，国药集团的收入从300多亿元做到2500亿元。

2013年两家企业同时进入世界500强，当年《财富》杂志在北京给500强企业发证书的时候，给我拍了一张手持两家企业证书的照片，他们认为一个人同时做了两个500强企业之前还没有过。这张照片挺有纪念意义的，因为它反映了我工作的企业从小到大、从弱到强发展的特点。

2020年世界500强企业中，中国大陆(含香港)公司数量达到 124 家，加上台湾地区企业，中国共有133家公司上榜，其中央企有48家。过去我们企业的规模并不大，这些年快速成长起来。

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这些年来，我们企业比较重视正确地做事，40年前，我国企业的管理和西方有较大的差距，所以这么多年来我们做企业都非常重视管理。但到了今天，企业面临最大的问题是什么？是不确定性，市场的不确定性、创新的不确定性、商业模式的不确定性，等等。对于我们企业家来讲，最难的是要在面临这些不确定性和变化时进行选择，这就是企业经营工作的内容，不是管理不重要，而是经营更重要。

在企业里，如果我们概括一下，其实就是两句话，一是做正确的事，二是正确地做事。从企业领导来讲，不仅要研究正确地做事，更要选择做正确的事，这并不矛盾。领导做了正确的选择以后，部下就应该正确地去做事。如果我们细细研究，企业里就是这两件事，所以我主张企业要做正确的事、要正确地做事。这是非常重要的。

今天我结合主题和大家分享有关什么是做正确的事，如何做有效的经营者。我从五个方面和大家分享。

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我主张业务要专业化，而不太主张盲目多元化，因为人的精力有限，企业的财力也是有限的，今天的竞争又非常激烈，所以我主张专业化地去做细分市场，做隐形冠军。

除了选业务以外就是选人，选人和选业务哪个更重要呢？我认为选人比选业务更重要，因为业务是人做的。即使业务再好，如果没有合适的人去做，也做不好，所以选人很重要。选人怎么选呢？我觉得有两点。

一是德才兼备，以德为先。德是最重要的，因为没有德，企业不可能做得长远。引用明代的思想家吕新吾的一段话，领导者所需的资质是什么？第一等是深沉厚重，第二等是磊落豪雄，第三等是聪明才辩。这三个都好，但是还是人格厚重最重要。

二是专业主义者、痴迷者。什么叫做痴迷者？早晨起来就想这件事，晚上睡觉之前还想，半夜醒来还在想，也就是说，专业主义者、痴迷者往往才能做成一件事。这是我这么多年的经验，我选择的这些平台的干部们，都是专业主义者。

我们做企业，定了目标以后，到底资源从什么地方来？这是大家困惑的。到底是靠自己去创造资源，还是去整合社会的资源呢？我认为要整合社会的资源。今天我们讨论的经营者的经营能力，不是考验创造资源的能力，而是整合资源的能力。大企业很少是靠自己滚雪球发展壮大的，这就是为什么我们要研究整合。

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尤其是发展到今天，我国很多行业都出现了过剩，这种情况下，其实是整合资源的好时机。2002年我刚到中国建材的时候，这家企业只有很少一点水泥业务，后来我们制定战略，决定进入水泥这个行业。当时水泥行业很分散，市场集中度只有6%。2006年中国建材发起了重组，用了混合的方法，央企的实力加上民营的活力发展混合所有制。

方法是什么？端出三盘牛肉：第一，公平定价，不欺负民营企业，和民营企业合作。第二，为民营企业保留一定股权。第三，把民营企业的领导人留下，一起做管理层。就这样逐步把中国的水泥行业进行整合，我国水泥行业的集中度从6%提升到70%。整合之前水泥行业的利润只有80个亿元，去年有近1900亿元的利润。现在中国建材的水泥产能有5.3亿吨，是全球最大的水泥企业。

这就是整合的力量，我们今天做企业，最重要的就是要学会整合资源。这个也是非常重要的。

第三段话，资本运营。

我国资本市场已经有30年的历史，现在A股上市公司有4422家，市值有82万亿元。荷兰最早的交易所成立已有400多年，相比之下，我们在这么短的时间内发展是快速的。

今天我们4422家A股公司的收入约占全国GDP的50%，可以讲是半壁江山，资本市场确实发挥了重要的作用。

企业在发展过程当中，不只是需要资金，更需要资本，因为资金借了还得还，企业还得承担利息。

我常讲，上市好像是在天上飞，不上市好像在地上跑，天上飞和地上跑的高度和视野是不一样的。如果没有资本市场，很难想象宁德时代、海天味业等这些企业的今天。

过去30年，资本市场对我们国有企业的改革有很大意义，中央企业利润的88%来自于上市公司。同时资本市场也支持了民营企业的融资发展，现在正在支持我国的科创事业。这就是资本市场的力量。

1912年熊彼特写了一本书《经济发展理论》，讲了什么叫做创新，讲了什么是企业家，也讲了什么是资本，他讲资本的作用是企业家创新的杠杆，所以资本真正的意义是什么？其实是企业家去做企业创新。我们今天做企业，不能光想到资金，一定要想到资本，资本比资金更重要。

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资本一方面可以通过股权融资获得，现在各种私募基金，中国大概有两万家，掌握多少资金？15万亿元人民币。企业可以通过这些私募基金进行融资。同时，二级市场上市也是一个主要渠道，企业可以通过创业板、科创板、主板，包括新三板这些不同的资本市场对接来获得资本，这个很重要。

1997年我带领北新建材在深交所上市，2006年带领中国建材在香港上市，2009年又推动国药控股在香港上市。中国建材和国药这两家公司旗下有20家上市公司，上市给了企业极大的推动力，降低了企业的资产负债率，减少了企业的财务费用，关键是引入了股东，改变了企业的内部机制，这些都是非常重要的。

第四段话，有效的创新。

为什么加“有效”两个字呢？因为创新虽然重要，但创新也有风险，不创新等死，盲目创新会找死。所以创新关键在有效的、有目的的、有模式方法的来创新。

什么叫做有效呢？摩托罗拉曾发射到天上66颗卫星组成了铱星电话系统，但是这种系统的室内信号差，同时费用高，就被后来的蜂窝电话系统打败了，损失了27亿美金，这就是摩托罗拉由盛到衰的拐点。

企业家和科学家的共性是什么？是创新。创新是他们的灵魂。但是企业家和科学家的创新又有不同，科学家的创新是发现和发明，并不一定要有短期的经济效益。但是企业家不然，企业家既要创新，还必须有效益。因为企业的约束就是效益，如果没有效益就很难持续。所以企业家的创新，要有效益、有目的，还要讲究创新的模式。

创新的主要模式有四种，我们现在讲的比较高端的自主创新，但是这种创新主体多是大企业，像华为这样的一年投入1300多亿元的研发费用，才能够创造出5G、鸿蒙等，但不是每一个企业都能这样做。因为自主创新是原始创新和独立创新，需要比较长的周期、比较大的投入，这不是一般企业都能做的。大多数企业做的是什么？集成创新。既有借鉴的部分，又有自己的创新，结合起来形成一种新的产品。这是很多企业采用的创新模式。全世界的电动车原理都是一样的，电池、电机和电控，但是多了一点不同的款式、设计，变成了不同的企业的汽车，其实做的是集成创新。

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我们企业要知道这四大创新模式。当然还有一种商业模式创新，商业模式的创新本身其实是一个零科技的创新，把技术拿去应用就行了。比如说我们今天的平台经济、消费互联网等，其实是应用了互联网，从科技本身并没有什么实际性的创新，但是从商业模式来看这是一个很大的创新。

总的来说，对于创新，我们强调它的有效性、有目的，而且要很好地研究它的模式。

第五段话，要重视机制。

企业不能只靠领导人自己单打独斗，我们还要靠经营团队、技术骨干、广大员工共同奋斗，这是很重要的。有时候我被问到管理的真谛是什么？我想就是要调动人的积极性，如果谁搞懂了调动人的积极性的办法，就搞懂了管理真谛是什么。

那什么叫做机制呢？就是我们经营者、员工的利益和企业效益之间的关系，如果有关系，这就有机制，如果没有关系就是没有机制。

为什么过去国有企业干不好呢？因为干和不干一个样，干多干少一个样，企业没有机制。今天国有企业改革的根上是在想改什么？就是引入市场机制。只是国有企业需要机制吗？未见得。任何企业都存在机制问题，民营企业虽然有天然的机制的环境，但是不见得每一个企业都有好的机制。

我们学习华为，华为靠什么？企业家任正非厉害，但我觉得最重要的是华为的财散人聚的机制。当年任正非起家非常之困难，后来把股份分给大家，任正非只有1.01%的股份，才有了华为的今天，压力这么大还能够众志成城，就是靠机制。

机制非常重要，清代的晋商的机制就非常好，所以产生了很多优秀的企业，比如平遥票号。

它是什么机制呢？是设立了银股和身股。什么叫做银股呢？就是东家——金融投资者。什么叫做身股呢？就是经营者、技术人员和员工——人力资本，把这两个分开了。年底分红的时候，50%分给了银股，50%分给了身股。身股的50%怎么分呢？就掌柜的和账房先生分25%，伙计们分25%。这样的分配机制即使今天看也很先进。

今天我们做企业，不能只看到厂房、设备、资金这些硬的东西，要看到人，看到人力资本在这个企业里最重要的要素。尤其现在是高科技、新经济的时代，企业主要依靠的是人力资本。我们不能只看到金融资本，还要看到人力资本，国有企业、民营企业在这一点上完全是一样的。谁能够破解了机制的难题，谁能够有好的机制，谁就能够发展得快，发展得好。

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导读：

芒格说：“每天晚上睡觉前，比早上聪明一点点”。每个人都可以被看作一个资产，这个资产的价值，就是其未来能创造的所有价值的总和。人其实是贝叶斯动物，一个好的自我精进方向，就是培养自己越来越完善的贝叶斯网络。因此，我们是自己最好的投资标的。而投资，归根结底是认识世界的能力，是决策者的整体智慧在投资领域内的投射。世界和认识世界的智慧总是复杂而不断变化着的，因此，它并无确定性应用可循。其实就像我们每天给大家推荐的文章，没有哪一篇一定是绝对的真理，启发的意义往往大过具体的知识。不同的人有不同的贝叶斯网络，因此从文章中获取到的认知也是不同的。

你们作为投资者，有没有过这样一个经历？

我听说你是投资人，给我们讲讲如何正确投资吧？

额，那个，这个东西怎么说呢？

场面一度很尴尬......

其实，被追问的人不是不想说，而是如果投资这事儿，真不是三言两语就能说清楚的，如果真是这样，这方法就早就失效了，因为有效市场理论嘛，这么容易学，大家就都去做了，烂大街的理论，所有人都能躺着挣大钱，你说有这好事儿吗？

赚钱，归根结底是认识世界的能力

01 投资是有门槛的

我坚信，每一件低门槛高回报的事物背后，必然有其复杂的运行逻辑，要历经艰苦的修行方能窥得一二。高门槛高回报倒未必有多复杂，只要前期努力够上了门槛，竞争者少了自然红利全是你的。

“投资人”这样的头衔，并没有多么高大上，你手里有几个钱，花个三四千块，让人把注册公司的全套流程一办，连会计记账都能给你包圆，再印个什么CEO的名片，照样看上去有模有样。

但面子是有了，里子呢？

你投的项目会因为你牛逼闪闪的头衔而自己带钱进来吗？当然不会，该挣钱还是挣钱，该死还是得死。

因此，在这个“包装”唾手可得的年代，希望大家能专注修炼自己的内功，你是谁不重要，重要的是你能干什么。

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投资和投机，前者看上去高大上，后者就容易跟赌博划上等号。

那么它们究竟有什么区别呢？

并没有多大区别。

有人从时间的角度去区分，说投资的周期长一些，投机的周期短一些。那么多长算长，多短算短？这所谓的周期，中间有一条泾渭分明的分界线吗？并不存在。

有人从风险的角度去区分，说投资的风险小一些，投机的风险大一些。但如果这么说的话，所有天使投资人都该被叫作“天使投机人”，因为普遍来讲，80%以上的项目都归零了嘛。

有人从目的的角度去区分，说投资是以获取资本产生的利润为目的，投机是以获取资本的价值增幅为目的。

这看起来很正当，也符合我们的普遍认知，但也是不对的，因为照这么区分的话，投资成长性公司很明显就是以投机目的为主导了，巴菲特应该被叫作投机大师，而不是投资大师，而拿钱进P2P获取30%年息也该被称为投资行为。

还有人从信息的角度去区分，说投资了解的信息全面一些，投机往往非理性，靠片面信息做决策。这也是不成立的，因为我们本质上都是依靠自以为全面的片面信息来做出任何决策的，若是“自以为”都已经片面了，怎么能叫投机呢？连赌博都算不上。

数学期望等于0的，才叫赌博，数学期望为负的，叫脑残游戏（如彩票），数学期望大于0的，或自认为大于0的，才符合

投资和投机。

所以投资和投机，本质上都是一回事儿，就是在自认为数学期望大于0的前提下，以放弃使用当下价值为成本，去获取远期利益的一种行为。

不管这个远期利益是来源于资本自身的时间价值，还是来源于资本的成长价值，反正都是以退出时的价值大于投入时的价值为目标。

再好的标的物，买了也是为了卖，所有能卖而当下不卖的原因，有且只有一个，主观判断未来出售更划算，至于这个未来是多久，谁知道呢？

伯纳德·巴鲁克说：“我年轻时人们称我为投机客，之后是投资家，后来又敬我为银行家，现在称我为慈善家，但从始至终，我做的都是同一件事而已。”

 02 投资和投机是两种方式

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在我们进行自我投资、自我增值以后，我们终究还是需要一些其他的投资标的的，我在上面已经提到了，投资要有累积效益，尤其体现在多个标的物之间。

简单来说，你的投资标的之间，最好是有一定程度的加成收益，也就是1+1>2，或者是1+1+1>3，这个很重要，是区分你的投资布局处于哪个水准的关键点。

有人说，很简单，不就是打通上下游嘛，我投资一家外贸公司，再投资一家外贸工厂，中间的加工钱就不用给别人赚了。这不叫投资布局，如果用围棋来打比方，这就是简单的“长子”，将刚刚的那颗子长出两口气而已，在我看来，不管你打通多少上下游，这都只是1+1+1……中的某个1而已。

我曾经详述过格局的重要性，每上一层，我们都将看到精彩得多的世界，而投资布局比拼的，就是格局。

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03  什么是最好的投资标的？

从这个角度来看，我们每个人生来就是投资人。为什么？因为我们无时无刻不在进行投资，最常见的标的物也是最好的标的物，就是你自己。

通过投资在学习上的时间提升了自我的价值，所以每个人生来就是投资人，只不过基本的生存技能是无意识的必要投资，而更高级的价值提升是有意识的定向投资而已。

那么为什么我说这个标的物是最好的呢？

我们再想想，钱自己会生钱吗？不管你把钱给了谁，一张会变两张吗？当然不会，你的收益是由于对方拿你的钱产生了更大的收益，然后分给你其中一小块而已，其核心依然是来自产品的收益，因此不管你投在哪里，你的资金最终标的物都是产品、是公司、是项目。

不过说了这么多，有没有人会把自己也作为一个标的物去考虑呢？

钱投资在标的物上，让标的物更值钱，从而出售盈利，这是一般人的思维模式，大概是因为“人”很难出售，于是很多人就没有将其作为考虑对象，但其实“人”却是实实在在的标的物。

因为虽然整个人不能出售，但人的单位时间可以出售啊，人的价值提高了，单位产出就会提高，估值也会提高啊。

这就是我说的，为什么自己才是最好的投资标的物，把我们手上的资源尽可能地投资在自己身上，让自己更好，让自己拥有产出更大价值的能力，这是谁也拿不走的。

且当你的标的物发展良好，开始产生聚合效应的时候，为什么不把标的物变成你自己呢？

  04  累积效益

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宏观地选择完投资标的物之后，就该进行微观考量了？究竟我们在投资的时候最该看重的是什么因素？

创始人、创始人、创始人！重要的事说三遍。

有人说，资金、技术和团队不够重要吗？

重要，但团队是创始人的衍生物，一个拥有大格局的创始人会去地摊拉团队吗？所以这个放到对创始人的综合素质考量上就行。至于资金和技术，只要优秀的人才到位，这些根本不是什么问题。

在我看来，一个优秀的创始人至少该具备以下素质：

1、大格局。创始人的视野和格局一定要大，认知层次必须高，看事情能一下抓住核心，如此方能知道自己究竟在干什么。

2、吸引力。创始人一般都是公司的精神领袖，他可能未必需要雄辩的口才，但一定是公司的定海神针，身上自带吸引人才的气质。

3、执行力。优秀的创始人和创始团队都有强大的执行力，往往刚有一个新idea，立马就能出小样，预计5天，通常3天就能完成，干起活来豁命。

4、肯学习。世界变化越来越快，以后只会更快，不学习的，掉队，学得慢的，一样掉队，唯有终生保持快速学习的创业者，才有较高的安全边际。

如果你想投资某个宏观领域，找到这样的创业者，基本就比较靠谱了，至于对他正在进展中的具体项目的考量，永远都应该排在对创始人的素质考量之后。

  05  投资需要微观考量

 06  投资是个综合认知游戏

我们往往认为，投资是个金钱游戏，其实不是的，投资是个综合认知游戏，它考验的是你能否一眼看穿事物的本质。

很多人手里拿着钱，该投哪个项目呢？如果你能提供的资源真的只剩钱了，劝你还是老老实实购买专业的金融服务更合适一些，就算略微缩水，至少比打水漂要好。

逻辑很简单，如果对方的项目足够优秀，根本就不会缺给钱的人，为什么要你的钱呢？每个好的投资人都有自己的独特资源，创业者想要这些资源帮助公司成长才会用股权来交换，而金钱只是单纯用来完成交易，仅此而已。

所以很多人认为投资的核心在金钱，这就已经偏离了轨道，以至于在轨道之外还衍生出像“投资心理学”之类的东西来。

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其实投资没有什么心理学，就是看有没有对事物一针见血的认知。比如投资的耐心，多久算耐心呢？一切都取决于你对于投资标的在未来的价值判断而已；

又比如投资者的情绪控制，这就是标准的没看清就盲目下注带来的后遗症啊，该想办法避免才是，控制情绪岂非舍本逐末？再比如投资者因连续获胜导致的过度自信，那错误根源完全就不在心理上，而是该重修概率学和逻辑学才是，不是么？捣鼓了半天，可有谁能总结出真正有用的投资铁律？

纵观整篇文章，我也没总结出“正确投资应该遵循的10条铁律”，是吧，因为那玩意儿根本不存在，就连那条看似永远正确的“多数人永远是亏损的”，也会因为“铁律”的普及而失效。

投资，归根结底是认识世界的能力，是决策者的整体智慧在投资领域内的投射，而世界和认识世界的智慧总是复杂而不断变化着的，因此，它并无确定性应用可循。

大批企业公司倒下的真正原因

1、哥们式合伙，仇人式散伙

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情和义气去处理相互关系，制度和股权或者没有确定，或者有而模糊。

企业做大后，制度变得重要，利益开始惹眼，于是"排座次、分金银、论荣辱"，企业不是剑拔弩张内耗不止，便是梁山英雄流云四散。

2、盲目崇拜社会关系

关系推动生产力，因此社会关系的建立和运用是商人必要的能力;但关系不等于生产力，把社会关系当成解决企业发展所有问题的灵丹妙药，忘记了"打铁还须自身硬"的真理，则企业本末倒置，大患迟早降临。

3、迷信“空降兵”

都说"外来的和尚会念经"。正确的做法应该是：不可不用"空降兵"，不可乱用"空降兵"，不可全用"空降兵"。这方面中国企业的教训已经太多，可永远会有人情不自禁地做错：放弃身边的人才，迷信远方的大师。

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4、企业支柱亲信化

一个靠人控制人，而不是靠制度控制人的中国式组织。起源于农民打江山的传统，泛滥于信任危机加重的当代商业社会，是中国以情感为纽带的企业走向规范治理的主要瓶颈。

5、面子大于真理

面子是：我已经这样定了，而且全世界的人都知道了;真理是：这个方向是一条曲曲折折的弯路，而且很可能此路不通。爱面子的老板说：他妈的就这么去，谁不执行谁下课，玩也要玩到底。

6、商业式迷信

罗盘神签加卦相，诚惶诚恐，测风水测人才;香火缭绕进庙堂，顶礼膜拜，求机运求财富。商海无情，翻云覆雨，谁来保佑?

7、知人而不自知

看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账。也因此，从来没有清晰的战略规划：坚持什么，改进什么;如何创新，如何固守。

8、习惯性信用缺失

说话不算数、合同不算数、承诺不算数，这几乎是中国商人部落最常见的景观。对内，规则计划变幻无穷，今天立，明天改，后天再改，手下无所适从;对外，合同承诺一张废纸，视情况涂抹、打折甚至撕毁，合作者有去无回。

9、匪文化心态

民营企业老板如山寨大王，生于青萍之末，长于江湖之野，走的是匪文化路线：关上山寨大门，老子天下第一;冲出山寨掠财，碰壁拐弯，见缝就钻。

图的是人生痛快，少一份使命精神;既没有经济上的长远目标，也没有文化上的成熟主张。

10、阶级斗争企业化

企业内部可以搞平衡，但不可以搞斗争。"文化大革命"告诉我们，"挑起群众斗群众"最后所失去的，是企业的效率和凝聚力。

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11、沉湎酒色

有人因为无力控制欲望沉湎酒色；有人因为事业再无激情沉湎酒色;有人因为"过去吃了苦"，怀着找补回来的心态沉湎酒色;有人因为"人生苦短"，信奉找钱是为了享受的哲学沉湎酒色。

12、投资冒险主义

拿自己“吃稀饭”的钱去搞投资，或者借来甚至骗来别人"吃稀饭"的钱去搞投资，所谓成败荣辱在此一举，身家性命系于一线，战战兢兢，急功近利，举止失措，焉能不败?

13、投资经验主义

在另一个时间、另一个市场、另一个行业，面对另一群员工或消费者，以当年的感觉投资、布局、生产、销售。指挥还是昨天的指挥，音乐还是相同的音乐，可这一次为何起舞者寥寥数人?

14、投资极端主义

三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，落英缤纷......投资者的常见毛病，主要原因是对产业投资纵深化及企业竞争复杂化的估计不足。

15、人力资源幻觉

一方面永远高估员工的高度，一方面永远低估员工的水平

16、过度追求系统平衡

企业总是由各个系统各个部门组成，它们彼此之间需要有一种动态的平衡。但老板过分看重平衡，在奖惩政策、人员提升、部门权限、业绩考核等方面一味强调"一碗水端平"，最后优者不奖、错者不罚，所有部门都吃大锅饭，企业所要的平衡反而荡然无存。

17、抬头批判潜规则，低头猛搞潜规则

从不认为自己对理想社会的到来负有身体力行的责任

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18、完美主义群众化

完美主义不是坏事，但若将其扩大化，就会给个人和企业带来无尽的烦恼与麻烦。完美主义的老板总想达成最高的目标。他们对下属"高标准，严要求"，因为求之深，所以责之切，总是有太高的眼光、太多的挑剔、太多的责备。

19、附庸风雅

一窝蜂登山，一窝蜂打高尔夫，一窝蜂EMBA，一窝蜂墙上挂艺术品......值得指出的是，这一切并不是因为爱好或需求，而是因为模仿及炫耀。

20、不学无术

老板每天要处理各种各样的情况，事情一多，就不愿意学习了。很多人不读书，不看报，不看电视，不上网，更不愿意专门花时间参加培训。

在他们看来，市场是最好的老师，学习只是装点门面的过场罢了。由于长期沉溺于小圈子，信息封闭，知识结构老化，最终要么被市场淘汰，要么被主流遗忘。

现场管理者（车间主任、班组长）的黄金方法论

导读：本文从实战的角度分析了现场管理者（车间主任、班组长）的黄金方法！

01

如何执行“三讲四化”方法论

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    把复杂的问题过程简单化；

    把简单的过程量化；

    把量化的因素流程化；

    把流程的因素框架化。

                       02

如何执行——简化 量化 流程化

流程要简化，把简单的过程量化，然后量化因素流程化。

什么叫专家？大多数人都认为专家是对某一个领域比较厉害的、比较专注的人就叫专家。

有一种专家就是把简单的东西复杂化，把一些东西搞得很玄乎，这种是“伪专家”，真正的专家是把复杂的问题变得简单化。

我们做管理、做执行，就不应该这么做，应该简化，不能复杂。

统计的报表要几个人签字？最少两个，如果根据简化的概念，由制表人签就好了，他签完还要有人审核，领导审。

但是领导签字之前，有没有把那个数据的真实性落实过？基本没有，那为什么还要签字呢？

签了反而没好处，有坏处，做统计的人说领导会审的，结果领导没审就签了。

只有在一种情况下是两个人签，就是财务，但财务签字前是要复核数据的，就是真正要算的。那么不签领导就没有责任了吗？

你是他的领导，责任就已经存在，不签也有责任，所以报表就可以简化到一个人签。

把流程、操作过程、审批过程简化，越简单的东西效率越高，越简单的东西执行起来越快。

03  

执行的保证

要可以量化，可以度量，可以检查，还要有时间表，什么时候开始，什么时候结束。所以，给员工布置工作的时候，一定要告诉他，千万不要说尽快，员工理解三天是尽快，你认为两天尽快，结果他三天做出来你把他骂一顿。

24

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“二八原则”就是20％重要的事情做好了，能够产生80％的效果。

“六点重点工作法”：

每天早上醒过来，上班的第一件事在笔记本上把今天最重要的六件事写下来，只写六件事，做事情开先做第一件，把第一件做完了开始第二件，把第二件做完了开始第三件，……把第六件做完，你的工作效率已经非常高了。

从早忙到晚瞎做一通，做了十二件都没有做六件的效果好，因为那六件是重点工作、关键工作，所以要做好每天的PDCA循环。

建议各位去见领导的时候，最好带一个笔记本一支笔，领导一说话你马上做好记录，记完以后要复述，不但能完整记录领导的指令，清楚的领会，还可以给领导留下好印象。

所以，指令一定要明确，要明确就要记录，要重述。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。

下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。

重要的事情最好有文字的东西，如命令、要求，口说无凭，一定要明确，这样就会减少偏差。要下属做承诺，有时候要他签字，签字的效力很重要。

定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。

管理的问题不能形而上学，不能惟制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。

跟进对领导来说也是重要的一项工作。

04

质量执行的要点

执行ISO9000，成本很高怎么办？把不做的东西删掉，就是简化。把它简化成我们能做的，有用的就留下来，没用的或者太复杂的、成本高的删掉。

严格认真地去执行ISO9000，让员工养成一种执行的习惯.质量做不好，起的坏作用很可怕的，所以，质量的执行一定要认真做。

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5S最关键的是训练员工一种按程序做的习惯，用5S来培养员工认真不马虎的责任心。

5S的素养就是做事情认真，照规矩办，只要做出来，质量就没问题了。

很多质量问题都是有规定、有制度，但是员工就是不按规定、不按制度做造成的问题。

这种问题怎么解决都解决不了，只有提高员工的素养才能解决得了，所以质量问题特别是慢性的质量问题，需要长期来解决，这就是质量问题的执行的要点。推行QCC活动和和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识。

效率执行就是提高绩效。

特别在劳动密集型的企业里面，以前用工人，因为工人的成本比较低，不用机器是因为机器的成本比较高，现在反过来了，工人的人工成本越来越高，机器成本越来越低。

就要提倡少人化、自动化，才能提高效率，特别是人工密集型的企业，要以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

所以，要想提高效率，执行要点就是少人化、自动化。

其实，自动化不一定说整个自动化，小改小闹也是自动化，搞一些小治具、小模具，这些都可以发挥员工来做，这是效率的执行要点。

05

效率执行要点

现在的产品销售价格在下降，采购成本反而在增加，一家做电线的企业，用铜来做电线，铜的价格涨得很猛，但是产品价格不涨，那么就要降成本。

 

不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花。必须花的钱，比方说采购原材料是必须花的，尽量少花、少买一点，买多了压库存。

利用成本降低计划，就控制了我们的库存，降低了成本。

06

成本执行要点

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降成本就是要狠，“全员控制费用，千金担子众人挑，人人头上有指标。”每个部门每个人都给他下指标，就根据目标管理，你要把什么费用降到多少。就是大的浪费要堵掉，小的浪费也要堵掉。做了以后效果很好。

有一句话是这么讲的：成本是你要求出来的。

很多人说，民营企业的老板很抠门，其实他不是抠门，他的财商比较高，不抠门不行，全部流光了。

所以，成本的执行要点就是要强势要求，当然要有方法，比方说降低库存，比方说把我们的产品系列变少，比方说把标准统一，也是一个办法。

有方法、有压力，就能做到成本降低，这是成本的执行要点。

安全最关键的就是预防、及时。

有的企业是这么考的，这个月是零，有奖金；下个月是零，有奖金；再下个月零，有奖金；再下个月死一个人，没奖金，其实，后面死的那个人跟前面几个月有没有关系？有。

所以，要想执行避免安全事故，要避免隐患，考核目标就是要考惊吓、考隐患，不要考事故。

惊吓已经是事故了，没出事故是因为你的运气比较好，但你不可能每次运气好，运气不好就出事故了。一定要预防事故，就要避免隐患。

07

安全执行要点

保证安全的措施：每一个组长，下面是班，组上面是车间，车间上面是生产部，每个班长对本班的工作范围的隐患，必须及时发现报告。

当然，什么叫隐患要教给他，要教育训练，告诉他要标准化，只要发现，要么清除掉，要么就报告。

每个组长在工作的时候，在巡视车间的时候，就对本组的安全隐患进行报告，每一个车间主任要报告，经理也要报告。

那么，凡是组长发现这个班的安全隐患怎么办？扣班长的安全奖金，就是在他的工资外面加一块安全奖金，做到了有，没做到了没有。

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如果发现了问题，就把他安全奖金扣掉或者扣完。如果车间主任发现组长这个地方有安全隐患，就扣组长的安全奖金，班长不扣了。

经理发现车间主任的隐患，就扣车间主任的安全奖金。

公司还有个安全巡查员，专门到处巡查，他发现了，就扣经理的安全隐患奖金。

这么做，班长也去看安全隐患，组长也去看安全隐患，还有安全隐患吗？没有了。所以，这就是安全执行的最好的方法。

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。

在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。

比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。

另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。

企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

服务有很多种，下工序对上工序就叫服务，后勤部门的质检部门、研发部门、人事部门，都是服务。

在服务态度跟速度两个都重要的前提下，速度比态度更重要，先讲速度再讲态度。

比如设备坏了，维修人员要赶紧修好，这就是要注重服务的速度。服务的速度也有相关的规定，比如什么毛病要多少时间修好。

另外，我们对其他部门也要有要求，比如缺工人多少时间招来，目标要准确，缺一个普通工人，一个月要招进来，人家写辞职报告一个月就走了，一个月招不来这里就断档了，所以，给他的要求就是一个月。

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服务执行要点

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在企业里面，把供应商同样看成客户是有道理的，很多企业是欺负供应商，对供应商是一个嘴脸，对客户换一个嘴脸，这是不对的，损害你的供应商就等于损害你自己。

有很多人招标，但招标最厉害的就是现在坐在监狱里面的顾雏军。他怎么招标？

要采购了就把所有采购供应商叫来，每个人坐在一间房间里面，然后就开价。比方说他开1500万，另外一个人跟，1400万，你跟不跟？

不跟你就出局，也不知道谁开的价，有时候他自己还在里面搞搞鬼，看没人下了，他自己又下一个，降到最后就是最后两名，倒数第一名就是价格最低的，70%的份额，倒数第二家，是30%的份额。他这么做是不是很聪明？聪明反被聪明误，搞得大家把成本降到正常成本以下，怎么办？

作假。所以这种竞标不是好事情。太伤到别人是不行的，太伤到供应商的利益，其实也伤到企业的利益。

有很多企业把所有的利益都分配得很好，但是对供应商的利益往往忽视了，随便宰割供应商的企业是没有未来的。这就是合作。

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这就是速度，如果一个月招不来，那这个人事部招聘专员就失职了。要有时间规定，要有游戏规则。

企业制定好了服务的规则，速度就快了，执行就快了，特别对我们生产的执行，就会有很大的推进作用。

企业要善待员工，员工才会善待客户，企业把员工当上帝，员工才可能把客户当上帝。

一个企业没利润就是犯罪，所以有人说凡是亏本的企业，要把那个企业家送去坐牢，因为他把银行的钱亏掉了，把股东的钱亏掉了，把员工的饭碗打掉了，还把供应商的货款全部搞死了，你说这种人不坐牢那能干吗？

这个罪搞得几千人没工作了，搞得供应商被他拖死。所以，企业盈利是天经地义的事情，企业不盈利就是犯罪。

1.全体员工的工作目标都是赢利

2.利用各种方法和手段控制成本

3.与企业利益相关者共享利润

4.不断地开发新的赢利点

所以，这就是找盈利点。企业不能守住自己的现状，一定要创新，有了新的盈利点，利润才能创出来，这是利润的执行要点。

09

利润执行要点

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合作执行要点

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员工忙，但效率低，看看是不是这8个原因！

很多工厂往往有这样的现象出现：工厂内几乎每个人都很忙，几乎每个部门都忙不过来，但最终整体效率低下。而且也很难找出原因，不知该如何改善？

本文从八个方面分析原因：

流程有待完善

一个企业的效率低下首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

制度支持不力

检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么检查管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互掣肘和矛盾，或漏洞百出，或制度的制订有没有充分尊重人文情怀，制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度，制度过于宽松时，约束力不够。

监管不到位

虽然企业有很好的流程，也有很好的全面的管理制度，但是没有人监管，或监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员的素质有问题，这些都会大大降低整个组织系统的运营效率。

流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事，如果监管者不能按原则办事，办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚，监管者素质低下，根本不懂得如何监管，不知道监管什么，怎么监管，那么势必会造成监管无力。

监管无力会导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，忙得是否有必要，是否在真正的忙，或忙到点子上；或者监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的落后的管理制度，那么将极大地限制人们的积极性和创造性。

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职业意识是最重要的，职业意识是什么呢？就是指身处职业岗位上的人应该知道自己该干什么和怎么干，这就是为什么大学生刚毕业的时候，不知道干什么和怎么干的原因所在，因为他们从来没有参加过工作，所以不可能有较多的职业意识。

一个质地很好的员工， 其工作效率可能是一般员工的两倍、三倍、甚至10倍以上，更重要的是工作的质量不一样，质地普通的员工在短时期内无论如何勤奋和努力是不能赶上和超越质地很好的员工的。

企业主管的管理能力有限

俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”企业的高级管理人员的管理能力有问题。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼，知天知地。

所以，造成在错误的时间、错误的地点，用很优秀的士兵打错误的战役，失败肯定是必然的。这在战场上体现得十分明显，为什么有的将军能持续打胜仗，而有的将军就是白白葬送良好的战机和士兵的生命，这种例子举不胜举。

所以，作为企业的主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙，忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是错误的，负面的劳作。

领导者自身又不敢承担责任，试想其结局会是如何的糟糕？！如果这样的次数多了，员工也就疲了，主管者的智慧也就没有效用了。然而大家又不能违抗上级的命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就忙扫自己的门前雪，大家都在忙，其实是各自忙各自的。

还有一种情况就是朝令夕改，作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令。

导致企业的随意文化，刚开始下属对此不舒服，时间长了摸透了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，担心上司修改指令，于是开始佯动而不真动，上司看下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

员工的职业素质不高

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布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，一周后才完成了，而且工作质量根本不可能与质地好的员工相提并论。

当然在长期平均思想的支配下，员工的待遇都差不多，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失了，沉淀下来质地一般的员工，企业的整体的工作效率低下。

破解办法：培训和引进质地好的员工并举，适当拉开薪资差距。

“忙”文化的导向作用

企业文化的导向也将影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力。

那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯能力，个人之间存在着工作的边界、部门之间存在着工作疆界。

更为严重者，担心他人可能成为英雄，而影响自己成为英雄，于是掣肘他人，甚至人为给他人和其他部门工作使绊儿，这都将影响到整体工作效率。

如果企业倡导忙的企业文化，那么企业必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显，老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板的心里就堵得难受，于是就表现在言行上，不问员工是否完成了任务。

有些员工之所以加班加点，是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙，忙而无序；更有甚者是品质问题，故意加班给老板看的，老板又不经常在企业里面，发现了加班者就表扬。

那么在老板的这种鼓励忙、鼓励加班的文化指导下，企业就开始为忙而忙，而不是为结果而忙，结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，就会出现“宫女多饿死”的现象，结果忙而无效。

不鼓励纯粹的个人英雄主义，应当鼓励协同作战的团队意识；不要只关注形式上的忙和加班，应当关注效率，应当把每个人的工作安排细化，在规定的时间完成规定动作（规定任务）。把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。

32

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企业战略定位及方向有问题

企业在战略方向上容易出的问题是战略方向错误和战略方向不定。如果是战略方向错误，整个是南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效率；如果是战

略方向摇摆不定，忽左忽右，尽管员工很忙，但尽做重复的劳动和无谓的劳动，谈何效率和效益。

技术手段不匹配

大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是技术手段问题。一般来说，先进的生产设备自然是工作效率高。

尤其在制造业里最明显，先进的设备不仅效率高而且工作质量也有保证；更重要的是设备太落后时会影响到人的情绪，而人的情绪是相互传染的，进而影响到人的工作积极性。

当然，技术手段太超前时，也会限制企业内部的工作效率，这是因为企业的环境不支持设备的运作，影响设备的正常工作能量的发挥。

因此，放着很好的设备反而用不上，用时又发挥不出它应有的效率，而且在与其他流程环节对接时提高了工作成本，降低了工作效率。任何生产技术设备都要放置在符合的环境、配套才能发挥作用。

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做销售，请闭上抱怨的嘴，迈出实干的腿！

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在我们周围，随时随地可以听：“客户是个混蛋、客户太小气了，客户太难搞定了；上班无趣、公司不好、管理不善、氛围糟糕；工资少、环境差、任务重、压力大；经常加班、没有奖金、缺少福利；在实际工作中，老板没有指示，我不知道怎么办呀；这个事情不归我负责；为什么没有人来协调这个事情呢；这个市场很难做，所以业绩也只有这么点；公司给了这么点经费，能做到这样已经不错了；”这些是我和很多人常常发生的对工作不满的抱怨情绪。

每个人都可能在工作中遇到挫折，每个人都有可能陷入职业发展的低谷，需要发发牢骚、排解排解生活的压力，于是，抱怨成了蔓延在社会中的一种情绪，听起来似乎无可厚非。问题是，一旦你养成抱怨的习惯，内心形成抱怨的思维模式会，

我们丧失工作的责任感和使命感，忽略工作的完成和自身的成长带来的快乐和幸福，其实，我们应该问自己，能不能不抱怨？我们从抱怨中得到什么？将心比心，企业会聘用一位不断抱怨企业、抱怨老板、抱怨同事、抱怨客户的员工吗？答案是肯定。

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修文馆   第55期

任何一个市场化运营的企业，都希望聘请一位能为企业解决问题和带来价值的员工，而不是一个喋喋不休的评论家。要知道光靠抱怨没用，他只能增加我们进取心和克服困难勇气，让我们止步于成功的大门外。

对于员工来说，重要的不是公司，也不是职位，而是停止抱怨，提升个人能力，拿出令人信服的业绩。在起始阶段，从来都是工作选择你，而不是你选择工作，同样，人活着不是工作需要人，而是人需要工作。一个人在职场上打拼，要想成就一番事业，除了要有能力外，还要有涵养，不能动不动就发牢骚，要知道，抱怨公司，只会使自己偏离公司的发展，也无法提升自己的价值，最终被公司抛弃。

人总对自己抱有很高的期望值，认为自己应该得到重用，应该得到丰厚的报酬。相比发展空间、工作意义、企业氛围、个人能力的锻炼等，大家更注重的是工资的高低，工资似乎成了他们衡量一切的标准。事实上，抱怨不但丝毫不能解决问题，反而会让人失去更高的目标和更强劲的工作动力，在抱怨中浑浑噩噩的度过度过一生。

指责和抱怨不会给你的工作带来任何的好处，反而暴露了我们的幼稚和无能，况且，直白的批评会让他人觉得丢了脸面，自尊心受到了侮辱，最终造成双方不欢而散、难以收拾的局面。如果你能灵活运用将心比心，多多考虑同事的利益和要求，那么你一定能在职场左右逢源，游刃有余，无往而不利，否则，我们就会成为一个到处树敌和不受欢迎的一个人。

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三、做一个不抱怨的行动者！

怨薪水太少，不如想方设法让你的工资信封变厚；与其抱怨老板太严厉，不如努力把工作做好；与其抱怨加班太频繁，不如在八小时之内完成你的工作；与其抱怨公司没有提供发展平台，不如打造自己的核心竞争力；其实，在每一种貌似合理的抱怨声的背后，都有一种更好的选择，那就是--改变现状，做一个不抱怨的行动者。

1、与其抱怨别人，不如改变自己

不少人在平时的工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，别人的存在与做法一定有其合理性。抱怨别人，不如改变自己。你自己改变了，一切就会改观。这正如我们无法逾越墙壁，但我们可以绕过，同样可以达到目的。

2、把抱怨化作建设性的意见

抱怨的人其实心中早已有了对某些事情的看法或解决方法，可能是不被重视或自身不够主动，所以只能抱怨。如果把自己的想法从公司的角度加以考虑，并且以领导能够接受的方式主动提出，或者积极实施，我想公司应该是非常欢迎的。

在激烈的市场竞争中，公司就像是一条船。无论是老板还是员工，一旦踏上这条船，他们的命运就紧密地联系在一起了，他们有着共同的方向、共同的目的地，船的命运就是所有人的命运。企业的成长，要依靠员工的成长来实现;员工的成长又要依靠企业这个平台来发展。正所谓：企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。

如果你以老板的心态来工作，那么，你就会站在全局的角度来思考你的这份工作，确定这份工作在整个工作链中处于什么位置，你就会从中找到最佳工作方法，会把工作做得更出色。以这种心态进行工作，你就不会拒绝上司安排的任务，你会认为这是表现和锻炼自己工作能力的一次机会。

与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。抱怨并不能解决问题，只会把事情弄得更糟，只有实干才能让问题得以解决。成功人士有一项共通点:从来不会为了解释事情的结果而编造借口，也不会抱怨事情原本应该如何发展，只会积极行动。

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每个工作都有它的价值所在，工作没有高下贵贱，只有做得好或者不好。即使处于平凡的岗位，只要你通过自己的努力，把平凡的工作做得无与伦比，就可以跨越平凡成为精英。

工作不可能一帆风顺，肯定会有许多挫折和打击，这时候，抱怨于事无补，只有付出加倍的努力，才能苦尽甘来、出人头地。没有苦干的精神，再好的设想，再好的规划，也只能停留在纸上或者只是一种美好的设想，始终无法变成现实。

想取得一番成就，乐做组织一块砖，哪里需要哪里搬的服从精神，和不找借口找方法的行动方式，随时服从领导安排的员工，才能成为企业中最受欢迎的人，才会受到老板和上司的青睐。

9、工作最怕不到位，到位才会有好位 

就像盖子要拧到位，瓶中的水才不会漏出来一样，工作做到位，才能收到预期的效果。任何领导，都担心下属做事做不到位，把事情搞砸，因为领导也要负责任甚至负最大的责任，同样公司也会因你工作的不到位受到一定的的损失，因为第一次没有做好，就需要增加再做一次的成本，这样既不经济、也无效率。

10、思路决定出路，脑袋决定口袋

有什么样的思路，就有什么样的出路，你做出什么样的思考，就有什么样的收入。所以我们必须打破墨守成规的思维定势，积极转变自己的思路，才能保证我们不被这个世界所淘汰。每个企业都欢迎不墨守成规而经常出新的员工，因为创新能力是一个企业发展的永恒动力。

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四、改变抱怨心态的训练方法！

抱怨使人思想肤浅、心胸狭窄，使你与公司的理念格格不入，更使自己的发展道路越走越窄，最后一事无成，所以说，抱怨的最大受害者是自己。

我从抱怨中得到了什么？我自己有什么地方需要改进？有没有什么方法可以解决问题？有没有赞美或表扬过别人？有没有检讨自己？有没有为自己得到的而感恩？一味地抱怨会使人的思想摇摆不定，进而在工作上敷衍了事。因此，我们每日要积极的、不断地反思来改变自己，用积极的心态对待工作中的“磨难”！

2、把抱怨的时间用来提高自身能力

有能力走遍天下，无能力寸步难行。对于员工来说，重要的不是公司，也不是职位，而是停止抱怨，提升个人能力，拿出令人信服的业绩。对于企业来说，最不缺的就是挑刺抱怨的员工，最缺的就是不抱怨、积极行动并解决问题的员工。与其如此，还不如停止抱怨，全身心地投入到工作中去，为更好地提升自身素质和完成工作而努力。

在抱怨之前，不妨先问问自己，自己是否足够努力了？须知，尽心尽力才能尽善尽美。不是别人对你不公平，而是你不够努力。想得到自己理想中的公平，最好的方法就是:用努力改变现状，用事实证明自己，用能力创造公平。够努力。想得到自己理想中的公平，最好的方法就是:用努力改变现状，用事实证明自己，用能力创造公平。

4、把困难当成对自己的挑战

在面对不利的环境或者难题时，我们为什么不能把困顿当作一种磨砺呢？在工作中，对工作的结果负责，也是对自己的薪水负责，更是对自己的前途负责，与其诅咒黑暗，不如点亮蜡烛。

5、少说多干

要想不抱怨，唯一的方法就是让自己行动起来。不少人在平时工作中常常推责于别人，却很少从自己身上找原因。其实，你自己改变了，一切就会有改观。任何指责和抱怨都是无能的表现。只有在工作中充分挖掘自身的潜能，发挥自己的才干，才能在公司的发展中实现人生的价值。

这个世界没有卑微的工作，只有卑微的心态。与其抱怨，不如埋头实干，把埋怨的时间和心思全部用到提升自身核心竞争力和完全到位做好自己的各项工作中去，让我们一书中的事例为借鉴；以书中不抱怨的心态为行为准则；以书中改变抱怨的方法为思路，做一个不抱怨的践行者。

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服务，才是实体零售的“杀手锏”

当下所有的实体零售人都在哀叹：生意是越来越难做了！在分析生意难做的原因时，不约而同地把矛头指向了电商，认为都是电商惹的祸。

另一方面，大家也认为实体店的优势在于能够提供“体验消费”，需要到场体验的“吃喝玩乐”是电商无法取代的。可经营者们又往往把“体验”绝对化，认为“体验”就是“吃吃饭、看看电影”，并在经营中围绕这个目标进行招商和调整，“百货购物中心化和购物中心百货化”的趋势愈加明显。

现实的经营成果却让实体零售人颇为尴尬。即便是引进了“饭店、电影院”，但其他零售品牌的业绩并没有因此而显著提升。更为糟糕的是，一旦这些“饭店、电影院”关门打烊，会使得商场进入更加冷清的恶性循环。

资深行业人士厉玲一直在呼吁实体零售人要回归零售本质，做好商品经营，不能把“租赁业务”作为自己的核心主业。

可惜的是，在专柜或者租赁的经营模式下，大部分实体店已经把商品经营和现场服务放手给品牌商管理。由于这种放任，使得顾客的线下购物体验不进反退。许多顾客在实体店购物后抱怨：你们的生意已经这么差了，居然还不把顾客当回事？！好在有电商作为“背锅侠”，实体零售人也就干脆随波逐流，听之任之！

然而，作为以服务制胜的典范——“胖东来”的成功故事却证明，实体店是有生存机会的。只是需要以物有所值的商品为基础，提供“更加有温度的服务”。

胖东来的服务藏在一个个细节中

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作为实体零售人需要换位思考，当你走进一家门可罗雀的专柜，却遭到营业员不耐烦的白眼，你下次还会来这家店吗？又或刚下自动扶梯，便有营业员冲过来对你展开“抢逼围”，在拖拉硬拽下你还有购物欲望吗？然而实体店的服务现状大多如此，顾客在营业员过分冷漠或过分热情的交替中不知所措，导致购物体验大打折扣。

进入零售领域的新军——“”便利蜂“”，奉执行的也是提供“顾客需要的及时响应”服务。

便利蜂店里有呼叫店员的按钮。顾客只要按下，店里就会有语音提示“顾客呼叫店员”，店员会停下手里的工作立刻过来提供帮助。

海底捞推出“请勿打扰”服务

即便是一向提供超级热情服务的海底捞现在也推出了“免打扰”服务——顾客可以在餐桌上竖起“请勿打扰”的牌子，此时服务就只提供上菜、撤空盘等基本服务。

如果说评价购物体验的好坏还是一种主观判断，那从购买行为与心理上来说，需要将服务过程分解，营业员若能提供“一迎，二看，三主动”的自然式服务，就能够让购买的过程更有温度。

一迎，当顾客路过专柜时，如果没有主动互动，往往会不经意间流失，这时如果能够“先发制人”地招呼一声“您好，欢迎光临某某品牌！”营业员可在一瞬间引起顾客的注意。这句话听起来虽然简单，但礼貌表达了欢迎顾客的态度，却又不打搅顾客购物的兴致。

二看，营业员在服务的过程中需要具有敏锐的观察力，通过观察顾客的外表神态、言谈举止，揣摩消费心理。“太巧了！您看中的这条裙子是限量款，只有部分门店有售。”告诉顾客购买该产品带来的好处，提升他们对于此件商品的兴趣。“要不您先试穿看看吧！”

三主动，当调动起顾客的购物兴趣，正确判断出他的购买意向时，把握最佳时机，主动热情地向顾客充分介绍商品性能、特点。适合的，营业员可以说：“这条裙子的版型适合您的身材，可以凸显腿长的优势，搭配上珍珠项链更加漂亮。”不适合的，营业员则应提出诚恳建议：“这种高饱和的颜色比起另一条更衬您的肤色。”比起堆砌辞藻的浮夸推销，高效专业、实事求是的建议才是顾客们期望的服务方式。

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02.积分规则的设计需要温度

实体店现在对会员运营都非常重视，往往会投入很大的精力和成本引导顾客注册会员、加入社群，努力将顾客从陌生人转化为弱社交关系，并逐步培养成“回头客”。然而对老会员却没有投入足够的重视。比如许多实体店会在年底对积分采取集中兑换和清零的措施。

顾客一旦错过了兑换积分，又会埋怨：“既然要清零，办这个会员卡又有什么用？”其实每一次的积分清零都是对顾客权益的损害，在被强制清零的懊恼和不快的同时，顾客与商家的心理距离只会越来越远。行业中有个基本规律，即获得一个新会员的成本大约是维持一个老会员的5倍。与其在拉新上花费这么大的精力，还不如设计有温度的积分规则尽可能地留住老会员。

“会员积分”是否可以成为顾客真正的福利呢？理想的状态自然是积分永远有效，永不清零，随想随换。但从企业内部管理的角度来看，积分永不清零会造成长期负债，这时需要在顾客权益和企业负债之间进行权衡。实务操作中，积分产生时已经作为费用计提，顾客兑换并不会影响企业的经营成果。即便顾客长期不兑换，企业也只是通过定期结转，将本该属于顾客的权益转化为其他业务收入。

与顾客对商场的好感、忠诚度和长期的购物贡献相比，这一点“其他业务收入”只能算是“蝇头小利”。当看清楚这个问题的实质后，作为一家负责任的实体店，在设计积分规则时，完全可以尽量向顾客倾斜。如果顾客能享受到这样的积分规则，就一定会感受到温度，体验到诚意。

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03.售后环节的接待需要温度

售后是服务的重要环节，购买商品后遇到问题及时解决才算是给顾客的体验画上圆满句号。但和线上相比，实体店退换货流程却复杂许多，顾客屡屡面临着“退货难”的困境。

在商场买到不满意的商品，顾客第一时间找到营业员退货。由于营业员的奖金与销售业绩挂钩，为避免减少收入，营业员就会找出各种理由拒绝顾客退货，基本采取能换则换、能修则修的敷衍处理方式。若顾客坚持要求退货，营业员只能搬出“您可以去专业机构鉴定”、“要不您咨询消费者协会”等各种借口继续搪塞。买时笑脸相迎，退时面露难色的“双标操作”大大降低了购物体验，让顾客不敢放心在商场购物，转而进一步投向电商的“怀抱”。

据数据统计，线上平台退货率一般在30%左右，而实体店的实际退货率则约为万分之五，两者相比实体店的退货政策调整空间还非常巨大。

在乔纳·伯杰的《催化》中，他明确提出：“限制较少的退货政策实际上提高了销售的利润，不是一点点，而是20%。宽松的退货政策不仅会提高退货数量，还会提高销售量及口碑，而后者足以抵消多退回来的商品的成本。”为此，实体零售人现在急需转换售后服务的退货管理思路，将“退货”从一种负担转化为吸引顾客的营销投入。

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目前在线上购物，《消费者权益保护法》已明确规定线上商家必须支持“七天无理由退货”，这让顾客线上购物的不确定性得到消除。顾客在购物后如果觉得不满意，即可在规定时间内自助申请“退货退款”，而一些平台和商家推出的运费险、上门取件等人性化举措让顾客购物更无后顾之忧。

线下实体店应尽快与线上政策保持一致，实行“七天无理由退货”规则，保障顾客的“反悔权”，只要不影响二次销售的一般商品（包括衣服、鞋履等）均可在七个工作日之内提供直接退换服务。

实体店作为退货的先行赔付方，要更加积极地参与到退货过程中，可设立专项退货基金，主动承担退货责任，让营业员在退货时不会因为影响个人收入而产生顾虑。一旦顾客发生退货，即可从退货基金中列支款项，快速响应顾客需求，将每一次退货变成下一次销售的开始。

售后服务环节除了退货之外，客服也是一个“老大难”问题。为了节省成本、提高效率，越来越多的商家开始采用客服机器人。但与“指尖轻轻一点，疑问轻松解决”的美好愿景形成反差的是，不少自动回复大都是业务咨询问题，对顾客投诉却没有专门的快捷通道，顾客会因为繁琐的转接而更加恼火。实体店在采用客服机器人的同时，应该设置“投诉一键通”的功能，让顾客在最短时间内找到人工客服，解决问题。

04.线上社群的维护需要温度

去年受疫情影响，顾客无法到店消费，社群成为了实体店和顾客交流、维系情感的主要渠道之一。说到社群运营，很多人认为就是建群、拉新、在群内发广告。实则不然！在运营过程中很多商家忽视了社群成立的初衷，随意拉人，无序建群，并急于在群内实现销售。

于是每天发送多条消息“轰炸”，高频率推送各类商品信息和广告，最终导致顾客不堪忍受而纷纷退群，只剩几个工作人员在那里“自嗨”。实体店如何才能建立和运营一个有温度的社群呢，这里有以下三点建议：

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实体店可以通过挖掘和分析会员数据进行分层分类，用圈层营销的方法在共同兴趣爱好的基础上建立社群。现实操作中，需要通过在会员系统中对顾客多维度“打标签”，经过长期的日积月累，才能形成有效的分层数据和精准的社群。

从社交的角度来说，实体店在售前与顾客还是陌生人，如何让二者从陌生人转变为弱关系，继而通过有温度的营销活动变为强关系，这成为了社群运营的关键。实体店可以将线下会员活动和社群结合起来运营，将实体店的物理空间作为人们交际互动的平台，通过互动、联络，逐步从陌生人转换成熟人乃至朋友。这时在群里看到的信息绝大部分应该是群友们的共同活动或共同关心的话题。

当社群关系稳定且融洽后，实体店可以在群内推出特别的优惠或特定权益的活动，这些权益是在社群之外无法获得的，要让群内顾客感受到社群的价值。通过长期坚持，群内的成员逐步对群产生信任感、价值感和归属感，在此基础上，实体店才能够在群内开展适度的在线销售或营销宣传。

服务虽看似简单，但却需要每个实体零售人沉下心来，认真思考和实践。俗话说，“己所不欲，勿施于人”。只有从顾客的角度思考，回归零售本质，设计和提供服务，才能让顾客感知服务、感到温暖。

哈佛商学院詹姆斯·赫斯克特教授等人曾提出“服务利润链”的概念，将盈利能力、顾客忠诚度、员工满意度与生产力之间联系起来。内部高质量的服务，还可以产生满意、忠诚的员工，员工通过对外输出高质量的服务，为顾客提供了较大的服

务价值，接受服务的顾客由于满意而保持忠诚，忠诚的顾客为企业带来了健康的服务利润。

顾客是根，服务为本。在电商的冲击与同质化竞争激烈的当下，顾客对实体店的服务提出了更高的期望。实体店只有

从顾客出发，在销售的每个环节和细节都将心比心，通过提供更有温度、更有价值的服务才能留住顾客的心。

服务是无形的软实力，是零售行业不断进取的动力，更是零售的本质与未来。

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内卷，是今年非常流行的一个词，即使你两耳不闻窗外事，但只要你还用手机看世界，你对“内卷”这个词就不会陌生。

那么“内卷”到底是什么？怎么就突然“内卷”了呢？“内卷”本来是个社会学的术语，现在指非理性的业内竞争。其实“内卷”发生的根本原因是：蛋糕不再变大了，分食蛋糕的人不能越分越多，那就只能互相恶性竞争抢夺别人的蛋糕。

简单总结，内卷化的几个特点，第一，资源有限；第二，竞争压力过大；第三，低水平重复。

事实上，内卷化现象，和当前经销商生意状态很类似，经销商的工作本质上就是低水平重复，商品的搬运、商品的进店、商品的推荐。

整个市场总量有限，随着入局的经销商越来越多，在总量不变的情况下，必然是每个经销商分到的蛋糕越来越少。作为传统经销商来说，如果没有做好思维模式的转变，将来被淘汰也是非常有可能的，因此，经销商们更要有忧患意识，做好转型升级的准备工作。

对于自己的成长是很有帮助的。

传统经销商之所以叫传统，是因为模式的固化和效率的低下。固化的模式，其实就是低水平的重复运作，也是效率低下的根源。

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比如，业务员拜访流程管理、商品货架管理、仓库的进销存、财务的数据报表，甚至包括与上游厂家的链接等等。这些看似复杂的工作，都可以用数字化技术去替代。

这两年，大家都在谈数字化，数字化是什么？

数字化的核心就是解放人并赋能于人，让原本的工作简单化，员工可以从过去管理100家门店，到管理200家，甚至更多，完成的过程更轻松，更高效。

经销商要明白一点，复杂不等于高级，更不等于先进，低水平的复杂是毫无意义的。

经销商的能力本质上来说是“营销能力”，直白一些就是把产品卖出去的能力。不过长期以来，终端门店的营销始终停留在传统“套路”上，在满足消费需求的道路上绕了远路。

实际上，经销商的一些动作原本不用做，比如过于豪华的装修，而一些真正满足消费需求的能力则需要补上。

经销商是离一线战场“炮火”最近的人，但当消费加速向线上转移，尤其是“非接触式销售”成为趋势时，经销商反而有了明显的短板。

所以，经销商与其将自己封闭在线下实体店，不如主动参与到线上流量的运营，构建自己的私域流量。

企业经营成功的背后是“组织能力”的成功，对经销商来说同样如此。营销转型并不是简单的动作转换，其背后是团队能力的重塑，经销商可能要重新审视经营，向精细化管理、科学化决策上转型。

在新环境新形势下，经销商的经营压力巨大，面临各方面重大挑战，商场如战场，弱者将会被淘汰，真正优秀的老板，需要有商战的思想，要成为赢家！想要经营制胜，必须有系统战法，环环相扣，才能真正立于不败之地。

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1、销售最大的一个信念：　

一切成交都是为了爱！

销售攻心能力

整合资源的能力

1)围人：能将顾客围住，并死缠烂打，初步具备接近顾客、推介购买的能力;

2)维人：建立长期稳定的关系，不是简单的买卖关系，而是朋友、伙伴关系;

3)为人：不只是把产品卖出去，同时把自己也销售出去。

1)拖延习惯，不断的拖延！

2)无意义的拜访

3)一问三不知

4)生理的疲惫

1)导师型：靠智慧吃饭的带队者;

2)斗士型：喜欢交谈、擅长外交，喜欢与销售并肩作战;

3)警官型：有极高的忠诚度;

4)自信型：没有“不可能”;

5)事必躬亲型：有强烈的责任感。

1)主动积极，永不放弃，提高成功机率;

2)同理心，察觉客户没说出口的需求;

3)正向思考，挫折复原力强，修正再出发;

4)守纪律，做好简单的小事，累积成卓越;

5)听多于说，先听后说，提出对的问题;

6)说真话，重承诺，不说谎，不夸张。

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1)不要说尖酸刻薄的话;

2)牢记顾客的名字;养成翻看会员档案的习惯;

3)尝试着跟你讨厌的人交往;

4)一定要尊重顾客的隐私;

5)很多人在一起的时候，当你与其中某个人交谈，请不要无视其他人存在;

6)勇于认错，诚信待人;

7)以谦卑的姿态面对身边的每一个人。

1)找到顾客重要,找准顾客更重要;

2)了解产品重要,了解需求更重要;

3)搞清价格重要,搞清价值更重要;

4)融入团队重要,融入顾客更重要;

5)口勤腿勤重要,心勤脑勤更重要;

6)获得认可重要,获得信任更重要;

7)达成合作重要,持续合作更重要;

8)卓越销售重要,不需销售更重要。

9、顶尖销售员的九大秘诀　

1)钱是给内行人赚的——世界上没有卖不出的货，只有卖不出的货的人。

2)想干的人永远在找方法，不想干的人永远在找理由；世界上没有走不通的路，只有想不通的人。

3)销售者不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。

4)带着目标出去，带着结果回来，成功不是因为快，而是因为有方法。

5)没有不对的客户，只有不够的服务。

6)营销人的职业信念：要把接受别人拒绝作为一种职业生活方式。

7)客户会走到我们店里来，我们要走进客户心里去；老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速度，大客户要品味，小客户要利益。

8)客户需要的不是产品，而是一套解决方案，卖什么不重要，重要的是怎么卖。

9)客户不会关心你卖什么，而只会关心自己要什么。没有最好的产品，只有最合适的产品。

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“海信海尔被曝大裁员、碧桂园2.5万人遭转岗”：别在最该奋斗的年纪，选择安逸！

本以为2019年已经够难了，没想到2020年更难。

开年一场突如其来的疫情，让很多人“丢了饭碗”。

海尔集团和海信集团都是千亿规模的国际化企业，他们的裁员或将引发连锁反应。消息迅速发酵，很多人大呼，“寒冬要来了”！

对此，海信和海尔在4月12日均发文否认。

声明称：“受全球疫情影响，家电行业国内外市场均出现较大规模下滑。海信海外业务收入占集团整体收入已超过40%，经营形势更加严峻。

海信集团和所有企业一样，面临渡过难关、保住数万名优秀员工饭碗的艰苦挑战。”为此，海信集团采取高管带头降薪、通过末位淘汰加速员工队伍“优胜劣汰”等措施，激发全体员工斗志，层层传递压力、提高系统效率，以稳住业绩，且通过逆境锻造更加健康的企业肌体。”

不管两位巨头如何否认，一个不争的事实是家电行业的整体受到了严重冲击，业内也用包括促销、回购股票等手段全力自救，希望社会各界可以“共克时艰”。

不久前，国内空调巨头格力电器董事长董明珠在接受央视采访时表示：

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无独有偶，地产业巨头碧桂园集团在职人数下降约2.9万人，引发外界市场对碧桂园“裁员3万人”的猜测。

4月7号，碧桂园回应，主要是将集团部分辅助性、劳动密集型岗位如案场服务、保安、保洁以市场化方式提供服务，这部分相当于转岗，大约2.5万人。这些岗位的人没想到的是，平时本本分分干活，当公司受疫情影响时，他们却成了最早被转岗（裁掉）的那一个。

人这一生，不怕碌碌无为，最怕人到中年才意识到：选择太容易稳定的工作，是场灾难。

当下，是最好的时代，也是最坏的时代。

人们一边享受快捷生活带来的便利和快感之外，还需一边承担迅速迭代背后的焦虑和不确定感。

就拿这次疫情来说吧，很多企业都遭遇了前所未有的危机。

持续闭店状态的北京“K歌之王”，宣布与全部200余名员工解除劳动合同；

新潮传媒复工第一天宣布裁员500人，占总员工数的10%；

餐饮巨头西贝莜面村直言，现金流很可能撑不过3个月......

看得见的是危机下企业的“断臂求生”，看不见的，多得是无数个体艰难的处境。

很多人通过这场疫情风波才看清：

原来，这个世界上并没有真正稳定的工作，没有稳定的行业，也没有稳定的岗位。

能真正让你稳定的，只有你的能力，和你每天都在进步的生活。

不要等到一艘船从舱顶开始漏水的时候，你才知道已经沉了。

时代的变化，你是无法阻止的。

不要做到只在一家单位有饭吃，而是要做到不管你去到哪里都有饭吃。

保持不断精进的学习能力和核心竞争力，拥有可以随时离开的底气，才是你自己能给予自己的最高级的“稳定”。

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曾在网上看过这样一个问题：“毁掉一个人最好的办法是什么？”

底下有这样一个回答：

“毁掉一个人的方式很简单，给他一个安静狭小的空间，给他一根网线，再加一个外卖电话就足够了。”

说得很真实了。

因为，人天生就有一种惰性，总喜欢待在舒适熟悉的环境中，一旦沉溺舒适无法自拔，思维和能力也将会停滞不前，久而久之，人就废了。

我有位朋友，年轻时在家人的安排下进了一家国企当行政，朝九晚五，循环往复，日子过得有规律，但无意义。

情。

把平时下班看剧、打游戏的时间拿来练习写作，把平时刷短视频的碎片时间换成阅读和学习。

经过不断的练习和积累，进步很大，现在的她，已经是各大平台小有名气的签约作者了。

可观的额外收入不说，业余时间变得充实丰盛起来，整个人精神状态和气质也有很大提升。

我曾问她：“这样折腾不累吗？”

她笑了笑，说：“说不累肯定是假的，但是想着我在做着自己想做的事情，相比之前无聊的人生，这样子舒服多了。”

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去年，郑州有位94岁的“煎饼奶奶”火了。

她每天半夜12点到凌晨5点在路边摆摊卖煎饼，被网友拍下后引起关注。

94岁高龄的她，擀面、调味、打鸡蛋、出锅打包，从容有序。

甚至还紧跟时代学习了手机收款和支付，算起账来头脑清晰。

接受采访时，她说：

“这一辈子都是自己养活自己，已经停不下来了，只要活着，总不能闲着，总要找到自己的价值。”

仔细想想，94岁的老人家都还在奋斗，我们有什么资格选择安逸？

94岁的老人家还在紧跟时代学习新事物，我们有什么借口停止学习？

永远别说自己老，只有你嫌自己老。

不要在最该奋斗的年纪选择安逸，不要挥霍你本应该拼搏的前半生。

“命运所赠送的每一份礼物，都暗自标好了价格。”

当你老了回首这一生，是否会因虚度年华而悔恨？会因碌碌无为而羞愧？

作家李尚龙说：

希望我们都能成为生活中的“强者”，在能奋斗的时候用尽全力，能改变的时候竭尽所能。

希望我们都能在忙碌中体会到闲暇的可贵，在闲暇中找到人生的意义。

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修文馆   第55期

赵薇上热搜的那天，刘德华也跟着上热搜了。 但关于他的热搜新闻，却让很多人都绷不住泪。  

华仔上热搜，跟微博大V@知书少年果麦麦讲的一个故事有关。 话说2008年，中国喜迎奥运。 那时候，两岸三地的无数明星，争破头要为奥运献歌。 官方攒出了个大作品，名叫《北京欢迎你》。邀请了100位明星共同参与演唱和录制。 这首歌，红遍了全中国的大街小巷。 但有一点挺让人纳闷儿的： 100名艺人里，有当红的、有过气的，有年轻的、也有老一辈的，有陌生的、也有脸熟的。

这很不寻常。 按理说中国乐坛这30年，不管哪个年份，想挑几个拔份的歌手出来，怎么都不可能跳过刘德华的。 后来才知道，是他自己选择不去。 他说：“大家都在抢奥运，没有人跟我抢残奥。” 他没有去抢奥运的风头，却义无反顾地为残奥会，挑起宣传的大梁。 他亲自参与词曲创作，写了一首歌，名叫《Everyone is No.1》。 中文译名：人人都是第一名。 

这是他，为北京残奥会创作的一首歌。 歌，是他自掏腰包，花了150万人民币，制作出来的。 在歌曲的MV中，他扮演了一位身残志坚的运动员。 为了把“断腿”的角色演好，他在拍摄过程中，每天都要把左小腿用绷带缠起来、吊着，长达7个小时。

绑得左腿经常麻痹抽筋，痛到不行。 后来有网友在微博评论区说： 那年我才8岁，看见这支MV，我真的以为这个叫刘德华的歌手，是个残疾人。 

那年北京残奥会，国内外媒体对其报道的热度全然不似奥运会。 一如13年后的今天、正在举办的东京残奥会，冷冷清清，鲜有人问津。 但好歹，那年的残奥会还是会有人关注，会有人多看两眼。 因为刘德华和韩红，登上了残奥会开幕式，为身残志坚的残疾人运动员们，献唱了北京残奥会的主题曲《和梦一起飞》。  

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他说：

人们对奥运会很了解，但对残奥会可能就没那么清楚了。其实残障运动员自强不息的精神更令人感动。 都是拿金牌，都是为国争光，大家关心奥运会，为什么就没多少人关心残奥会呢？

但在寥寥的身影里，刘德华的形象却显得格外伟大。 

随着大V们的宣传，越来越多的人开始寻找刘德华默默支持残疾人运动员的蛛丝马迹。 有网友说，曾经有记者在奥运期间采访刘德华。 问他：你最喜欢哪位运动员？ 本以为他会说刘翔，会说姚明，会说超级丹或者孙杨。 但他却没有说这些明星运动员的名字。 他说，我最佩服的，是雅典残奥会上的“无臂飞鱼”——何军权。 

那年残奥会，缺少双臂的何军权，一人独揽4枚残奥会游泳金牌。 他说，我好佩服何军权，他没有胳膊，却能游得那么快，每次在泳道里折返，都需要拿头撞壁。连站上冠军领奖台，都是用头颈夹着鲜花的。 好多人是听了华仔的采访之后，又去查阅何军权的资料。 才发现——原来我们中国，还有如他这般不屈不挠的英雄。

今年残奥会开幕式，我们的亚洲飞人苏炳添发了一条朋友圈说： “大家都叫我苏神，我心目中也有一个苏神，他叫苏桦伟。”  

这位名叫「苏桦伟」的残障田径运动员，对于包括水木君在内的大多数人而言，都很陌生。 但其实，他非常的传奇。 他天生患有痉挛和弱听，却先后参加过4届残奥会，获得过6枚田径奥运金牌。

还是目前男子100米和200米跑T36级残疾人世界纪录的保持者。 苏炳添的宣传，把另一位“苏神”带到了世人的眼前。 

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随后，大家发现。 早在1996年，刘德华便与苏桦伟有了交集。 华仔得知，因为残奥会不受关注，所以几乎没有什么品牌来赞助。 残障运动员的生活，往往都非常困难。 传奇如苏桦伟，连训练服都需要自己掏钱买，家里一贫如洗。 2000年他在悉尼奥运会上勇夺3金2铜，如此辉煌的战绩，拿到的奖金却还不足20万。 于是，刘德华便邀请苏桦伟，让后者到自己的歌迷会里做文员。 说是去歌迷会上班，其实来去自由。他特地向苏桦伟强调： 一周上3天班，但不要耽误训练。有训练的话你直接走就行。 

每月按时给苏桦伟发工资，好让“苏神”有一个基本的生活保障。

从1996年开始，刘德华每年都会拿出10万港币，专门支持中国香港残奥队。 残奥队每次比赛返港，刘德华都会请他们吃饭。 还要再另掏腰包，给残障运动员们每人发一块他自己订做的“奥运金牌”。 他说：“这金牌是真金的哦！当然，金比较薄。” 

 他曾两度中国残疾人福利基金会副理事长，同时还担任了中国残联的爱心大使。 他说，残疾人不容易。 生活本就对他们很残酷了，那些燃烧着生命去为国争光的残障运动员，却还得不到应有的关注。 

艺人张含韵曾经讲过一个故事。 有一次公开的活动上，作为小艺人的她，有幸能跟华仔同台。 主办方最后合照时，摄影师请华仔站在中间。 台上站了很长一排人，刘德华却没有往中间走，而是来到了队伍的边上。 张含韵赶忙说：“您去中间站呀！” 他却摆摆手说：“不不不。”

今天，再看到他和残奥会有关的热搜。 水木君忽然明白了——这个男人能在娱乐圈红40年，是有道理的。 13年后的今天，我们不难发现。 当轰轰烈烈、全球狂热的奥运会过去之后。 那些拖着残破的身躯、奔赴奥运赛场的残障运动员，再一次受到世人冷落。 有几人能说出，今年在残奥会上为中国夺金的残障运动员的名字？ 有几人知道，这群身残志坚的人，让国旗在东京上空飘扬了多少次？  

人们在不久前，还在喊着“超越自己”的口号，还在为人类的拼搏与进取精神而热泪盈眶。 却不曾想到，最能代表人类自强不息精神的那群人，恰恰是被他们忽略的那个群体。

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唯一值得庆幸的是。 被大众忽略的残障运动员们，却被刘德华十几年如一日地放在了心上。 知乎网友@超度，在一个关于刘德华的帖子下方留言。 他贴出了一张照片，是他在2008年北京残奥会现场，随手抓拍到的一张照片。 照片里的人，正是刘德华和苏桦伟。 

彼时，苏桦伟刚跑完比赛，刘德华陪伴在他的身边，跟他一起看成绩。 网友@超度说： 

“我不是记者，就是看台上的一名观众，所以这张照片并不是摆拍。 但我所看到的是，刘德华作为北京残奥会的形象大使，真的是一心一意陪在运动员旁边，为残奥运动员加油打气。 从他的表情，他的神态，不难看出，他是在专心做这件事，并不是来走走形式。”

 圈内人称呼他为“劳模”。出道40年，他出演过180多部电影，发行过100多张唱片，唱过近千首歌曲。 

做事，他40年如一日，认认真真，勤勤恳恳。 

但他做人，却更胜做事一筹。

 拾遗曾有言：一年一偶像，百年刘德华。 德艺双馨，莫过如是。  

上周五，当我看到有关赵薇的热搜时。 回想近期那些垮台的流量明星，什么郑爽、吴亦凡、霍尊、张哲瀚、钱枫之流。 要么触碰人类的道德底线，要么触碰法律底线，要么触碰人伦底线，要么触碰民族底线。 那天，我对这个脏乱差的圈子失望透顶。 我以为中国娱乐圈没救了，那些天天抛头露面的明星没救了。 但幸好，幸好。 这个圈子里，还有一个刘德华。 他为我们塑造了无数经典角色，在影视歌三个领域全面开花。

他是真正的划时代意义的偶像。 不需要粉丝为他应援，打榜。 相反，他可以让所有喜欢他的人，为他骄傲。 他的存在，似乎就是在告诉我们：

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9月9日上午9时，江西南昌中级人民法院以涉嫌故意杀人，抢劫，绑架罪，数罪并罚，决定对劳荣枝执行死刑。

而劳荣枝不服判决，决定上诉。

讽刺的是在判决前的最后陈述环节里劳荣枝才想起来要向受害者家属说了声对不起。

这迟来20年的道歉，从这张恶贯满盈的脸庞下有些抽搐的嘴巴里说出，着实让人有些不太适应。 

这可是被人称作蛇蝎美人，在上世纪末令人闻风丧胆的女恶魔劳荣枝。 

她不死刑，难平众愤！

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在文章的最后，水木君想借华仔的故事，来呼吁大家 ——多多关注正在进行的东京残奥会上，那些为国争光的残障运动员们。  

截止今天，中国的残奥健儿们，已经拿下了101枚奥运奖牌。 这101枚奥运奖牌，代表的，其实也是101个身体残缺的人不服输、不认命的精彩故事。 在那首写给残障运动员的《Everyone is No.1》里，华仔这样唱到： “Everyone is No.1 只要你凡事不问能不能 用一口气，交换你一生 要迎接未来不必等。” 生命不息，拼搏不止。 对残障人士如是，对我们，亦如是。 这，才是这个时代应该弘扬的正能量。 这，才是这个时代，应该被大众追捧的优质偶像。 点个「赞」和「在看」。 为中国残奥会代表队的运动员们加油。 也为优质偶像刘德华加油！

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想知道劳荣枝为什么该死，首先就得知道她到底做了些什么。

1974年，劳荣枝出生于江西九江的一个石油工人家庭。

她不仅自幼学习成绩优异，长相还十分甜美，是当时不少男生暗恋的对象。

但由于家庭经济缘故，劳荣枝没有继续上高中，而是到九江师范学校读书。

相当于现在的中专。

毕业后她被分配到九江石油分公司子弟学校，正式成为一名语文教师。

倘若按这样的人生轨迹走下去，劳荣枝的未来本该是十分美好的。

1994年，在朋友的婚宴上刚满20岁的劳荣枝认识了比她大10岁的法子英，并深深迷恋上了这个男人。

她可能都没有想到就是这个人最终把她推向了末路。

法子英是谁？其实是一个蹲过牢狱的地痞。

1979年，15岁的他就因抢劫和流氓罪被劳教三年，可并未悔改，两年后故技重施，被重判10年有期徒刑直到1989年才减刑出狱。

认识劳荣枝时，法子英已婚四年且育有一女。

虽然已经成家，但法子英的地痞性子依旧没有收敛，他到处为非作歹，混黑道，打群架，人送外号法七哥。

而他所有的背景，劳荣枝在喜欢上他之前是全都知晓的。

用劳荣枝的话说就是觉得法子英痞痞的更有魅力，像个英雄..

不久后就不顾家人的强烈反对停薪留职，一天到晚死心塌地跟着法子英。

然而这样的滋润生活并没有持续多久，法子英惹事了。

1996年，法子英带着一班小弟打群架，用鱼叉将人捅至重伤，为了逃脱法律制裁，便匆忙带着当时才22岁的劳荣枝连夜逃离九江。

同年6月份，两人来到江西南昌。

离开九江后法子英的黑道成分显然走不通，而劳荣枝除了教书啥也不会。

为了温饱，两人萌生了罪恶的想法：劳荣枝去夜总会当坐台小姐，吸引富豪搞仙人跳。

很快，第一个受害者出现了。

受害者叫熊某某，劳荣枝通过同事口中得知这是个电器老板，家里有不少钱，便随即开展一系列攻势。

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很快，第一个受害者出现了。

受害者叫熊某某，劳荣枝通过同事口中得知这是个电器老板，家里有不少钱，便随即开展一系列攻势。 

很快熊某某就拜倒在了劳荣枝的美貌之下。

他被带到出租屋，一进门就被事先埋伏好的法子英用刀抵住了喉咙，随后两人用绳子捆住熊某某搜罗钱财。

但既然是个老板，那家里肯定有更多钱吧？

法子英开始逼问熊某某家庭住址，并让他打电话叫家里人送钱赎人。

可熊某某拿到了电话就想着报警，法子英见状直接用铁丝和绳子把他活活勒死。

最后还进行了血腥的碎尸。

杀了人，劳荣枝并未感到害怕，而是跟随着法子英前往熊某某家。

他们用钥匙打开房门，熊某某妻子当即就吓傻了，法子英一边要钱，一边把熊某某的部分尸块撒在了地上。

更让人没想到的是，劳荣枝不仅没有对自己犯下命案而悔过不已，反而跟法子英提议一把火把熊家烧了。

劳荣枝至此，已经没有了任何人性可言。

仅仅第一次作案，三条人命就这么灰飞烟灭，而这也就是当年震惊全国的南昌灭门案。

很快，南昌警方对劳荣枝发出了通缉令。

在躲了几个月之后，劳荣枝觉得不能再留在江西，便在1997年9月逃到了浙江温州。

来到温州的劳荣枝又故技重施，这次她又成了KTV的陪侍小姐。

但这回上钩的不是男性，而是她的女同事梁某。

当时梁某告诉劳荣枝自己要转租房子，劳荣枝判定想转租的人肯定也有钱，便把这个消息告诉了法子英，两人当即决定绑架勒索梁某。

隔天劳荣枝以租房名义让法子英陪同来到梁某的房子，进屋后立即拔刀威胁梁某。

甚至逼迫梁某打电话邀请一名有钱人刘某来到出租屋，以同样的方式绑架。

在刘某供出银行卡密码后，劳荣枝负责去取钱，法子英则将两人全部杀死。

得手后，两人在温州躲了近半年，花光赃款后又潜逃到了江苏常州。

利用同样的手法，两人原本打算再来一次灭门。

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但在被害人妻子苦苦哀求下最终没有实施，这对夫妻也成了二人一系列杀人案里唯一的幸存者。

随后两人马不停蹄逃到了安徽合肥，这时已经是1999年。

劳荣枝到达合肥后依旧故技重施，受害的是小老板殷某，而这一次也是最为残忍的。

殷某被两人绑架后投入笼子中要求叫家人送钱赎人，殷某压根不信法子英敢杀人，一直不肯答应。

结果为了证明自己真的敢杀，法子英居然到街上将木匠陆某带到出租屋，当着殷某的面直接斩首后扔进了冰柜。

殷某吓得屁滚尿流，答应给他们30万。

在逼迫殷某打完电话并写下字据之后，法子英还是将殷某杀死。

第二天，法子英拿着自制的枪支来到殷家要钱，殷家人以筹钱为由让法子英在家中等待并暗中报警。

很快，法子英被武警团团包围并生擒。

合肥当时天气炎热，出租房里的尸体很快散发出阵阵恶臭。

警方到达现场后更是被眼前的一幕惊呆。

笼内的殷某双腿弯曲，面目黝黑，已高度腐烂，而冰柜里的木匠已经冻结成了冰人。

这血腥的一幕随着法子英的落网，终于被撕开了真相。

02■

虽然在法庭上法子英主动揽下了全部七条人命的罪责被判处死刑。

但警方并没有因此排除劳荣枝的嫌疑。

1999年12月，法子英被枪决，劳荣枝则开启了20年的逃亡生涯。

她用假身份在不同的城市逃窜，主要在酒吧KTV等场所打零工短工，还为此整容。

2016年，她以雪莉的名字在厦门某酒吧做兼职推销酒水。

酒吧里头的顾客都是90后居多。

因为劳荣枝面容姣好，又擅长打扮，四十多看起来像三十岁，在顾客里挺出名。

大家都知道酒吧里有个很漂亮的姐姐级别的销售。

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因为这，劳荣枝的追求者不少。

逃亡期间，她陆续谈过几段恋爱，其中有一段甚至长达5年时间。

前任对劳荣枝印象极好，认为她穿着讲究，有品位有气质，不仅会弹钢琴还会画画，甚至还专门学了小提琴。

这日子过得别提有多滋润了。

而这样的好日子，随着2019年11月厦门警方开展大数据信息研判行动而结束。

警方在研判时发现某商场的一名女子和劳荣枝通缉令照片相似度达97.33%。

将女子带到警局进行DNA比对之后，确定这人就是女魔头劳荣枝

潜逃了20年的她，最终竟然因为一个小小的监控画面落网。

2020年，江西人民检察院对劳荣枝涉嫌故意杀人、绑架、抢劫罪提起公诉。

一场迟到了23年的审判，终于到来了。

按道理，身背7条人命，摧毁了7个家庭，劳荣枝肯定是逃脱不了死刑，也该为自己的行为负责。

可法庭上的劳荣枝，却一直在努力地给自己脱罪，甚至当庭翻供。

她先是否认自己主观杀人，说是被法子英性侵后胁迫一起犯案，还说自己这辈子没杀过一只鸡一只鸭，怎么可能杀人。

甚至说自己为法子英堕胎四次，也是受害者。

然而这一切，都被检方推翻。

首先便是南昌灭门案里，劳荣枝曾提议要放火烧了熊家毁尸灭迹，压根不管熊妻和她三岁女儿是否有存活几率。

其次是在作案过程里，作案方式是劳荣枝和法子英双方共谋，而熊某某是劳荣枝带来出租屋的。

随后劳荣枝也参与了对熊某某的捆绑以及杀害的过程。

而当初常州的幸存者夫妇也出庭作证，直言劳荣枝十分残忍。

仅仅是最后一起命案，被法子英带来杀头的木匠陆某的家庭，就因此破落不堪。

陆某妻子朱虹表示，陆某失联后她曾经到合肥寻找丈夫的下落，却被警方告知丈夫被害的消息。

那会她不仅失去了丈夫，还要独自养活家里的三个孩子。

三个孩子里最小未满2岁，最大的也才6岁，全部重担压在她一个人身上。

为了养活儿女，朱虹只得离家外出打工，家里的三个孩子成了留守儿童。

如今，50岁的朱虹依旧在合肥做着保洁员的工作，由于家庭经济缘故，三个孩子都没有能读上高中或大学。

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目前大儿子27岁，因为家中困难至今也不敢谈论婚事。

朱虹表示自己等了二十多年也没有等到劳荣枝一句道歉，可道歉也没有用，因为劳荣枝一个人，把一家五口人的人生全部改写。

木匠的女儿也利用网络发声。

她表示因为从小失去了父亲，她的童年已经笼罩在丧父的阴影当中。

随后她更是晒出了一张她9岁时的合照，在父亲去世后几年里，母亲辛苦操劳，但还是没办法给他们买新衣服。

他们连续好几年穿着同样的衣服，捡来的鞋子还破了个洞。 

用她的话来说就是在父亲去世后，他们这20多年活得和乞丐没有什么区别。

这还只是敢站出来发声的其中一个受害者家属，其他六个被害人家属，更多是无言和心碎。

就这样，劳荣枝还想着上诉，还在说着法律不公平。

04■

果然，贪婪是可以把一个人完全幻化为恶魔的。

有人说劳荣枝是遇到了法子英才会变成这样，其实不是。

劳荣枝会看上法子英，看上的也不过是法子英能横行霸道，能吃免费的午餐。

在劳荣枝的一些同学和同事的评价中，几乎都提到了一个点，那就是劳荣枝喜欢有钱人。

法子英当时有点小钱，又有点黑道成分，这才是劳荣枝喜欢他的原因。

而待到法子英成了阶下囚，还给她揽下罪名后劳荣枝做了什么？

开始把罪责也推向法子英，想利用死人不会说话来给自己开脱。

她的眼里只有利益，满脸写的都是贪婪。

如今，死刑让她惧怕死亡。

她不惜以翻供的方式，上诉的方式拖延时间，让自己多苟活几天。

上诉改判的可能性有多低，相信劳荣枝自己都明白，但能拖一天，对她来说就是苟活多一天。

说白了，自私自利贪生怕死又十恶不赦草菅人命。

这样的人，根本不值得可怜。

被她夺去的7条生命，都需要最终这一声枪响来主持正义，只有这样才能维护法律的权威。

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通常情况下，财务工作者在分析企业的财务指标时，都会从这些指标来分析：流动比率、资产负债率、净资产收益率等。

但是你知道吗?单纯的去计算这些指标So easy，但仅仅得出这些数据，根本就不能称之为财务分析。

以下这三方面，你一定要去考虑，才能称之为真正有意义的财务分析。

            01  

一定要重视对比

数据的对比是是财务分析的根本，无论是与自身企业之前的数据对比、还是跟行业平均值比、再或者跟行业内其他公司比。

总之，通过对比才能看出指标的好坏，仅仅算出指标，看看大小，是没有任何意义的。

                  02

财务分析的前提，不能仅仅是分析指标、得到数据。首先你要知道自己想要分析哪个方面的问题，进而选择相应的指标，根据指标总结结论。

很多人问，财务分析要看哪些指标？问这个问题，说明你本身对财务分析看得比较机械化，认为财务分析就是冲着那几个固定的指标去的，把那几个指标算出来，财务分析就完成了。

其次，不能过分依赖指标，有的问题可能没有现成的指标供你用，怎么办？那就自己去创造一个指标。

也就是说，财务指标没有定式，他是在发展变化的，不断地丰富和完善，你要根据实际情况灵活的使用这些指标，可能这个指标拿点东西过来，那个指标拿点过来，组成一个全新的指标，这是很有可能的。不要迷信指标。

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这是财务分析的精髓。举个例子：

流动比率，流动比率=流动资产/流动负债，流动资产一般主要包括现金、应收账款、存货等。如果你把资产负债表中的这些项目加起来，做流动资产，要小心了。因为，这些只是形式。

你要进一步分析这些资产的质量，比如应收账款，你去分析发现，这个应收账款，很有可能收不回来，尽管提了坏账，但是剩下的也很悬，这种情况下，你在分析流动比率的时候，还能将应收账款算在里面吗？

会计是门语言，我们要把它准确、有效的表达出来，不仅仅是通过财务指标的计算,来得出浅显的结论.

而是通过对财务指标的分析,及结合实际的论证，真正起到为企业经营、决策做辅助。

以下这个财务分析的五力模型囊括各类财务指标计算方式，有了这些计算方式，再结合以上几点，你的财务分析指标会真正活起来。

销售净利率=（净利润÷销售收入）×100%；该比率越大，企业的盈利能力越强

资产净利率=（净利润÷总资产）×100%；该比率越大，企业的盈利能力越强

权益净利率=（净利润÷股东权益）×100%；该比率越大，企业的盈利能力越强

总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额×100%；该比率越大，企业的盈利能力越强

营业利润率=（营业利润÷营业收入）×100%；该比率越大，企业的盈利能力越强

成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%；该比率越大，企业的经营效益越高

全部资产现金回收率=（经营活动现金净流量÷平均资产总额）×100%；与行业平均水平相比进行分析

盈利现金比率=（经营现金净流量÷净利润）×100%；该比率越大，企业盈利质量越强，其值一般应大于1

销售收现比率=（销售商品或提供劳务收到的现金÷主营业务收入净额）×100%；数值越大表明销售收现能力越强，销售质量越高偿债能力

                  03

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净运营资本=流动资产-流动负债=长期资本-长期资产；对比企业连续多期的值，进行比较分析

流动比率=流动资产÷流动负债；与行业平均水平相比进行分析

速动比率=速动资产÷流动负债；与行业平均水平相比进行分析

现金比率=（货币资金+交易性金融资产）÷流动负债；与行业平均水平相比进行分析

现金流量比率=经营活动现金流量÷流动负债；与行业平均水平相比进行分析

资产负债率=（总负债÷总资产）×100%；该比值越低，企业偿债越有保证，贷款越安全

产权比率与权益乘数：产权比率=总负债÷股东权益，权益乘数=总资产÷股东权益；产权比率越低，企业偿债越有保证，贷款越安全

利息保障倍数=息税前利润÷利息费用=（净利润+利息费用+所得税费用）÷利息费用；利息保障倍数越大，利息支付越有保障

现金流量利息保障倍数=经营活动现金流量÷利息费用；现金流量利息保障倍数越大，利息支付越有保障

 经营现金流量债务比=（经营活动现金流量÷债务总额）×100%；比率越高，偿还债务总额的能力越强

应收账款周转率：应收账款周转次数=销售收入÷应收账款；应收账款周转天数=365÷（销售收入÷应收账款）；应收账款与收入比=应收账款÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析。

存货周转率：存货周转次数=销售收入÷存货；存货周转天数=365÷（销售收入÷存货）；存货与收入比=存货÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析

流动资产周转率：流动资产周转次数=销售收入÷流动资产；流动资产周转天数=365÷（销售收入÷流动资产）；流动资产与收入比=流动资产÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析

净营运资本周转率：净营运资本周转次数=销售收入÷净营运资本；净营运资本周转天数=365÷（销售收入÷净营运资本）；净营运资本与收入比=净营运资本÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析

非流动资产周转率：非流动资产周转次数=销售收入÷非流动资产；非流动资产周转天数=365÷（销售收入÷非流动资产）；非流动资产与收入比=非流动资产÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析

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总资产周转率：总资产周转次数=销售收入÷总资产；总资产周转天数=365÷（销售收入÷总资产）；总资产与收入比=总资产÷销售收入；与行业平均水平相比进行分析

股东权益增长率=（本期股东权益增加额÷股东权益期初余额）×100%；对比企业连续多期的值，分析发展趋势

资产增长率=（本期资产增加额÷资产期初余额）×100%；对比企业连续多期的值，分析发展趋势

销售增长率=（本期营业收入增加额÷上期营业收入）×100%；对比企业连续多期的值，分析发展趋势

净利润增长率=（本期净利润增加额÷上期净利润）×100%；对比企业连续多期的值，分析发展趋势

营业利润增长率=（本期营业利润增加额÷上期营业利润）×100%；对比企业连续多期的值，分析发展趋势

 附：10张财务分析思维导图 

①资产质量；②资本结构质量；③利润质量；④现金流量质量。

所对应的就是三张报表。

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今年做的很多财务分析都是从利润表入手的。

因为利润表是企业的面子，为了让面子好看，也就是让利润有质量，企业必须有资产质量和资本结构质量来保证。利润表就是一条线，帮我们牵引出企业的其他信息。

利润质量的分析牵扯到诸多内容。

现金为王。利润有质量最后还是要体现在现金上，即企业的利润能给企业带来现金，企业的经营性现金流量足以覆盖企业的日常支出，甚至可以支撑企业投融资的需要。

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需要结合公司的具体情况，这就需要做大量的调研，主动去和生产部门沟通，发现问题，解决问题。

举例：

（1）建立费用预算控制，仅仅是只使用费用预算，不要全面预算。推行这个还是比较有难度的，但是既然你们领导叫你提方案，你就提，决定做不做是他的事。

（2）可重复利用包装桶。我司之前存在供应商送材料的大包装桶，随材料卖给我们，之后我们桶多到需要卖给外面收桶的，价格仅为买价的1/5。

（3）免费赠送产品的比例控制。我司之前存在买A系列产品赠送配套B产品，由于是免费的故没什么人管理，发货单上没有或者数量为10，也可以拿20、30。根据询问技术部人员给出一个标准的配送比例，在此比例上略有上浮来进行控制。

（4）呆货控制，你们公司应该也存在特殊定制产品，如果对方不要或者生产多了，那么几乎就卖不出去成为呆货。这方面可以严格要求必须订单式管理，或者询问营业部领导是否有规定必须达到什么量才予以特殊定制。

第1个方法，费用预算控制，想要领导去推行，好的制度需要公司管理层的大力配合和支持。

2-4实施难度不大，可行性强。可以先了解下具体情况，再请教该部门领导并获得支持，然后再请示自己领导。记得一定要数据化，比如免费比例控制，按技术部标准幅度上浮X点来计算，去年多赠送了30万，今年销量比去年上涨约30%，预计今年可以节约39万，并且每年都可以节约相应成本。这也将是你年底提加薪的底气来源。

提醒：作为成本会计，在此企业成本管理的改进中是能够学到很多东西，也能很好的体现自身的价值。

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举例：对影响要分析对象（例如：刀具）相关的成本动因进行了解，比如：刀具价格（不含税价和税、供应商/品牌）、外部采购费用、保管费用、维护费用、内部物流费用，刀具使用量、保有量、采购次数、刀具和产品之间的定量关系等等。你们所做的，无非是在降低各项成本前提下，保持质量的稳定，就是采购、保管、生产、质保的平衡。这其中没有一个因素是财务能够掌控的，所以要和刀具的使用、采购、保管、产品质保部门商议，综合各部门意见，由财务进行测算，选取方案罢了。

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但是请注意，最好不要动不动就把什么事情列为绩效考核，流程优化、成本控制方案，不是颁布个规定，列入相关人员绩效考核就万事大吉了。而且这种行为非常得罪人，绩效考核基本上只会让别人被扣钱，以后你想了解真实情况，或者需要别人配合会很困难。

一定不要提降低工资、降低人员数量，比如计时计件转变、通过生产效率得出生产部人员较多这种结论。

最后，如果你想出可行性强的方法有七八个，不要一次性全写上去，只先做最有把握、抵触最低的两三个。一次性太多了会混乱，反而做不好。费用预算控制，一定要写进方案里面。

财务说来车间能看懂什么，我就纳闷了。除非你是神仙。财务怎么看门道？

（1、熟悉系统

（2、熟悉业务

（3、从产品盈利情况分析

（4、从各大块的费用——制造、研发、销售、人工

（5、通过公司的部门会议或者领导会、或者财务部门会议传达

（6、看工单、看出货、看采购

（7、有空现场转转，看看美女帅哥，心里想的是业务

重视领导的作用，我们了解的不如厂长多，但是很多方面我们比他看的更透、更全面。

不知道你们的内控是怎么做的，对于未审核订单，不入库，其他出库红字做为入库依据，那供应商挂账如何操作，应付款的准确性怎么确认？这已经不是成本分析的问题，而是风险控制因素了。

第二个问题，生产订单子件零数量，那你的领料会就有问题，大量的材料盘亏，是否考虑解决方案。对于盘亏数据，按税法规定，因管理不善，是不能在税前列支，且要做进项税转出，考虑过向领导提出税务风险，自上而下的要求解决这个问题。

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第三，委外出库规代物料问题，未设置替代关系，核销的时候不是没有单价，而是无法核销物料，导致账上有A物料，供应商处没有，导致委外回来的物料成本虚低。是否做过供应商代管物料盘点？物料非正常损失有多少？这些问题要搞明白。同时，因为委外回来的物料成本虚低，所得税会上升的。

关于成本分析，不同的生产方式有不同的方向，成熟的，你就可以从标准成本的角度去分析，看看量、价的差异，及差异原因，制定相就的整改措施；对于非标产品，你可以按订单分析，这又涉及你们的产品定价是否有报价机制。对于全新产品，是否要考虑开发成本，开发过程属于项目管理，你应该以项目成本去分析，按进度，项目预算等。转量产后去按正常产品，标准成本分析。

这些问题，你都解决了，分析想要达到的目的也就到了。

在早年的时候，华为抓住了市场机遇，业务野蛮增长，随之而来的是组织膨胀，人员膨胀，管理跟不上，由此带来了诸多的问题。最让任总觉得头痛的是，不知道该怎么分钱了？

创业初期人少时，老板认识每个人，其表现都一清二楚，拍个脑袋就能把钱分下去了。可是当组织和人员膨胀后，虽然有钱了，但应该把钱分给谁，分多少，就没法怕脑袋来定了。这也是现在很多企业面临的困惑，很多企业家不是不愿意分钱，而是不知道该怎么分，所以宁愿捏在手里不分。

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而这些，对于当时成立已经十年的华为来说，都可以视为空白，或者说百废待兴。

于是，在1997年，华为引入了国际知名的顾问公司HAY为华为提供人力资源咨询，从最底层的职位梳理开始，并逐步建立其完整的人力资源管理框架。

在华为，可分配的价值主要为组织权力和经济利益。其分配形式包括：机会、职权、工资、奖金、福利、股权、红利，以及其他人事待遇等，强调的是全面回报的价值分配理念。

在对一个企业薪酬体系进行设计的时候，需要考虑是否有利于争取高绩效，是否有利于组织的活力，是否能匹配公司的导向，还需要考虑外部竞争力、内部公平性、企业的支付能力等等。

今天给大家分享的是其中的工资部分，在华为，实行的是基于能力的职能工资制，员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。

华为的工资实行的是宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。

 

华为工资管理的过程可以用十六个字来概括——“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，下面我们就一起来来看看这十六字方针的背后是什么吧。

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位都对应一个确定的职级，这个职级体现的就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估，对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。这里华为做了两件事情：

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第一件，梳理职位分类，有三个层次，分别为职位族、职位类和职位子类。如职位族有管理族、技术族、营销族、专业族和操作族，每个族下面有若干类，比如技术族下面有系统类、软件类、硬件类、技术支援类等等，每个类下面又有若干子类，这里就不一一列举了。针对每个职位类，再进一步做职位序列的梳理，形成职位由低到高的职位序列，比如，在软件类下，从低到高有助理工程师A、工程师B、工程师A，高级工程师B，高级工程师A，主任工程师、技术专家等等。每个企业需要根据自己公司的性质确立自己的职位体系，这是一切管理活动的基础；

第二件，针对职位序列下的所有职位进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述，华为用的是 Hay 的职级序列。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

以级定薪实际上就是一个职级工资表。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。

由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。

每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。 每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，可以宽带也可以窄带，宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。

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所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。

人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。

如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。

降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。

 

通过以上介绍，相信大家应该已经对华为薪酬管理的十六字方针有了大概的认识了，对一个企业来说，分好钱的首要任务就是先把工资管理好，而工资管好的前提就是要有清晰的职位体系和评价体系。

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讲到财务尽调，首先要关注财务尽调的目的，目的不同，关注点可能也不相同。

但是，财务关注，从大的方面讲主要是，业绩是否真实？如果是真实的情况下，是否有投资价值？如果要规范的话利润会不会下降，企业的潜力怎么样？如果资源导入的话，能否快速规范，满足上市或并购等其他要求，如果不能很快满足并购或ipo要求，是否能满足第二轮融资的要求。

业绩真实性可能是投资人最为关心的问题了，如何关注哪些财务尽调的点可能很多人比较清楚，但是如何获取有用的财务尽调资料是发现问题的关键。

财务分析不能仅仅局限于财务报表数据的分析，非报表信息的搜集分析也很重要，尤其是市场，业务数据的分析，报表分析更关注历史财务数据的分析；而非财务信息可以验证财务数据的合理性以及对公司所处的竞争格局和行业地位有所了解，更容易对未来的财务预测和公司发展起到决策作用。

尽调除了看数据也得分析数据，财务指标的分析，核心是比较；跟行业平均水平比较，可以看出好坏；跟企业自身几年数据比较，可以看出变好还是变坏。

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①内外账、财务报表：民营企业因税务及其他方面考虑多设置内外账。内账系公司真实财务状况，通常根据收付实现制及现金流水等做账，但是纳税情况及发票情况不合规，需要进行调整；外账系公司为报税报表，通常根据发票情况入账，但是收入、成本、员工工资、社保、费用等计入不全。

建议收集企业最近两年一期的所得税纳税申报表和内账财务报表。对于两年一期的内账财务报表，如若企业因保密等考虑不愿提供，可以先行通过签订保密协议的方式处理。

通过内外账财务报表，可以初步估计税务成本，但是企业提供的所谓的内账也可能是假的，是否有虚增业绩还需要进一步的分析，可以从人工，电费，运费等指标去对比分析，企业是否是内账所描述的体量，可以从员工的待遇看公司是否真的赚钱，一个赚钱的公司可能厕纸都是双层的，一个不赚钱的公司可能卫生间脏乱差还没厕纸。

② 合并财务报表和母公司财务报表：对于拥有子公司的企业，建议收集最近两年一期的合并财务报表和母公司财务报表，若企业未编制合并报表，则需要收集母公司及重要子公司最近两年一期的财务报表，包括最近两年一期的所得税纳税申报表及内账财务报表。有的时候子公司尤其是海外子公司会有雷，所以尽调不能只关注母公司，还需要关注子公司尤其是税务优惠地或者海外的公司情况。

③ 除了获取报表外还需要更进一步详细的财务数据，比如：销售台账、采购账、生产成本计算表、运费、工资、电费等资料来详细了解公司运营过程中的记录。

① 主要产品或服务情况：为反映企业主要产品及服务情况，了解企业主营业务，建议统计企业最近两年一期的不同类别产品或服务的收入、成本及毛利率情况。此处通常以企业内账合并财务报表层面数据为基准。

② 企业客户：了解企业主要市场与客户情况，统计最近两年一期的前五位客户的销售占比情况，了解是否存在主要客户依赖以及客户集中度。

③ 销售模式：了解企业的销售模式，包括代销、直销等情况，统计不同销售模式下的收入占比。

④ 供应商：了解公司主要材料与供应商情况；统计最近两年一期的前五位供应商的采购占比情况，了解是否存在主要供应商依赖以及供应商集中度。

⑤ 竞争对手：了解公司产品的市场竞争情况与主要竞争对手，特别关注同类型的上市公司以及挂牌公司。

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⑥ 核心技术及专利情况：了解企业的核心技术及专利情况，其中专利情况可在专利网上查询。对于技术和专利情况，重点了解其先进性和竞争优势。

① 关联交易：了解公司与关联方(合并报表范围外其他关联公司)之间的关联交易情况，重点关注关联采购与关联销售情况，包括关联采购与销售的金额、占比以及价格公允性。

② 关联往来：统计公司最近一期末关联往来余额情况，通常通过其他应收款、其他应付款以及预付账款了解。关联方占用公司款项必须在申报前予以解决。

① 收入、成本核算原则与方法：了解公司收入成本核算方式，部分企业以开票或者收付实现制确认收入结转成本，通常需要根据权责发生制予以调整。

② 财务核算软件：了解公司财务核算软件，是否存在手工账情况。如果存在手工账情况，需要先行规范转化为电子账。

③ 发票情况：了解企业发票开具情况，包括采购、销售发票情况。同时了解企业是否存在虚开票以及买票等情况。

④ 现金流与个人卡：了解企业是否存在个人卡，通过个人卡收款付款情况。

⑤ 采供销单据：了解企业仓库账情况，了解采供销单据留存及流转情况，确认是否存在仓库进销存账。

① 税收优惠政策：了解企业的税收优惠政策，包括流转税和所得税。

② 征税方式：了解企业的征税方式，核定征收或者查账征收。挂牌新三板最近一期必须为查账征收。

③ 个人所得税：了解企业是否存在个人所得税未代扣代缴情况，特别是报告期内存在分红的企业。

④ 税务成本：存在内外两套账的情况下，通常会以外账为基础进行一定的调整。了解企业对于税务成本的考虑。

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① 长期股权投资：通过财务报表长期股权投资科目企业是否存在子公司、合并企业以及联营企业，可以通过启信宝查询。

② 资本公积：根据财务报表资本公积科目了解每笔资本公积的形成情况。

③ 其他应收款：根据财务报表其他应收款科目了解是否存在股东及其他关联方是否存在占用公司资金情况，以及利息相关情况。

④ 固定资产：重点关注公司房产是否办理产权证，重大固定资产是否及时计提折旧。

⑤ 在建工程：重点关注在建工程中的土地是否有产权证，是否存在长期挂账未转固定资产，进而未计提折旧情况。

⑥ 无形资产：重点关注无形资产的产权情况，包括土地使用权以及专利等产权情况;对于存在政府补助的土地等，了解政府补助的形式，是直接减免还是先缴后返。

⑦ 预付账款：关注是否存在大额预付款长期挂账，是否存在关联方占款、是否存在费用因未开票而长期未入账、是否存在资产未开票长期未入账转固等。

⑧ 其他应付款：重点关注是否存在民间资金借贷以及利息情况；关注其他应付关联方情况，是否可与其他应收关联方对抵等。

⑨ 应收应付票据：关注是否存在没有真实交易背景的票据融资，如果存在必须确保基准日已经解付完毕，不存在兑付风险。

⑩ 营业外收入：通过该科目关注政府补助情况，了解政府补助的合规性。

⑪ 营业外支出：通过该科目了解行政处罚等事项，关注报告期内是否存在行政处罚等。

⑫ 存货情况：关注公司存货账面和实际情况，基准日确保账面金额与实际金额相符。

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关心了历史数据，那我们更要关心一些未来的财务指标，例如毛利情况、销售周期、未来销售趋势、未来业态的调整对收入确认的影响等等内容，如果规范的操作，我们的税务成本是多少，影响因素是什么，是现在规范还是未来再考虑规范的问题。未来是否有足够的业绩支撑，未来的发展方向是什么。

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定价：人民币39元

制    作：刘永刚

刊物仅内部流通

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