2022年是新冠疫情、全球政治和经济快速变化的一年，企业经营运营面临前所未有的挑战。
展望2023年，终端消费需求、全球供应链格局的变化仍将持续，企业适应变化、主动变革的能力，以及经营运营的韧性和进步速度，将极大程度上决定企业发展和持续盈利的能力。
仅仅靠“踩对赛道就能跟风起飞”的“风口”时代已过，战略选对方向和运营竞争胜出，已是企业穿越周期、快速增长不可或缺的“两翼”。
（注：本篇内容摘取自《2023年度罗兰贝格中国行业趋势报告》）
2023企业运营与绩效提升趋势
明天的客户，将会要求更多创新、更多的定制化、和更快的服务…并且这一切都要以较低的成本实现。能够优先交付满足客户需求的产品，且具有成本竞争力的公司将赢得这场胜利。他们将第一个抓住额外30% 的成本生产率提高，他们也将会第一个取得营收增长突破。
在数字化生产力中，未能捕捉到下一个高速增长曲线的公司，将会在这场全球的数字化赛跑中被远远甩在身后。就好比使用冷兵器参加了现代化的战争，生存都将成为风险。
虽然世界各地的公司都在进行数字化转型，但大多数仍停留在“试点阶段”甚至“概念阶段”。
趋势一：数字化抑或是失去未来
原因有很多，例如，缺乏清晰持续多年的数字化落地路径，缺乏与业务紧密结合能够提升实际绩效指标的用例，缺乏相匹配的组织团队能力，有限的数字化扩展来构建灯塔工厂，缺乏最高管理层的关注和支持，极少使用生态系统合作伙伴（“从头开始构建一切”），以及缺乏业务主导的决策制定（“只是另一个IT项目”）。
基于专家经验，并结合最新的数字化转型案例，我们相信，成功的数字化转型需要的是一个有机的数字化转型引擎SBOT，它包含业务战略目标的引领、端到端业务价值的驱动、组织和技能的相应重塑，以及可扩展的技术架构和伙伴生态圈。
经过多年努力，领先企业关键运营数据已大多实现实时采集，数据库中也积累了海量的历史数据。持续挖掘数字资产价值是领先企业数字化的下一阶段重点。
采用成熟的算法，如决策树，随机森林等，基于这些海量数据，能够在端到端价值链上创造出广泛的应用场景：如结合大宗市场、工艺和产销策略的原料配方优化，复杂供应链体系的计划和决策优化，复杂工艺的持续寻优，关键设备的预测性维护，环保装置的排放预警和自动参数优化等等…
越来越多的领先企业基于自身业务特点，引入大数据模型，高效利用企业数字资产，提高实时预测和优化能力，并完成人脑无法实现的复杂供应链、生产工艺、销售策略寻优 ，指导全价值链运营优化和业绩的进一步突破，增强企业核心竞争能力。
趋势二：大数据兑现数字资产价值
各经营环节各自的指标最优化往往并不等同于企业整体运营的最优化。面对瞬息万变的市场情况，企业越来越需要一个强大的中枢大脑，敏捷调整经营策略，打破因调整滞后的指标体系而造成的部门壁垒，协同采购、生产、研发、销售等各个经营环节，从而实现经营业绩的最大化。
无论是紧跟大宗原材料价格波动的全价值配料 ，还是基于销售价格的次级品再利用，领先企业将基于“全价值链”的经营策略，不断获得竞争优势。
趋势三：“全价值链”运营策略释放经营潜能
中国经济进入持续转型期，仅依靠存量业务已无法满足企业快速增长需求，“老兵创业”、抓住双碳等新的市场机遇成为众多成熟企业的选择。
但新业务由于其不同的业务类型、产品特征、技术难度，以及供应链、销售协同等要求，并非可以通过现有的企业能力完全承接。一个新业务、新产品线的快速爬坡达产和抢占市场先机，关键点在于扎实的前期准备，打好基础。
新供应链的规划和布局、新生产模式和工艺技术的标准化、新营销模式和体系的形成，以及新团队组织和绩效激励体系的搭建；并通过敏捷的工作模式，小步快跑，在落地过程中高效解决一系列难以完全预防的初期问题，敏捷迭代变革，实现业绩结果的快速提升。
趋势四：新业务突破：扎实准备，小步快跑
2023年仍将是充满变化的一年。越来越多的企业掌舵人开始意识到，标准化是应对不确定性的有力武器，其带来的效果远不止降本增效：一整套明确、结合最佳实践、标准化的管理方法、工具和动作，将有效降低企业经营运营的不确定性，并极大提升企业变革效率。
当企业各项业务、职能和区域均使用同一套语言体系、管理工具方法、业绩文化管理并拉通，在识别偏差和瓶颈时可有效缩短发现关键问题的时间，减少沟通成本，将更多时间用于解决问题，并且有利于管理层配合对标工具进行横向业绩对标，更容易直观地发现提升点，持续迭代进步。
趋势五：以标准化应对不确定性和提升变革能力
中国各行业企业已经在日常运营中直面“双碳”挑战和机遇。能耗控制带来的产能限制和成本上升，使企业不得不调整经营策略和运营模式。
对于“两高”企业，在推动产业结构优化、构建绿色工业和循环经济的同时，无悔推进生产工艺升级：锁定低碳原料供应、布局关键能源上游、引入低碳技术、推进产能置换、通过卓越运营持续提升能效降低单位能耗和减排。
同时，“双碳”也为企业经营运营带来新的机遇，例如对于存量业务，倒逼产品高端化和差异化升级，在行业引入“碳成本”过程中重建成本优势占得先机；对于增量业务，清洁能源、新能源汽车、生物材料和循环利用、绿色建筑等“双碳新赛道”给企业带来材料、装备、应用高增长新业务的机遇。
趋势六：“双碳”持续影响企业运营模式和布局
传统基础材料企业，往往采用经销商模式，通过量和价完成直接的“材料销售”。但随着产业链下游的集中度提升、需求差异化演进和升级，下游企业推动着基础材料的供应向定制化，甚至是一体化解决方案转变。如何转变营销模式，并进一步驱动企业内部协同，实现“方案销售”，成为众多材料制造商的紧要课题。
企业需要考虑转变内部组织和团队能力构建，打通研产供销链路，以大客户为中心，进行联合开发及解决方案设计、进一步共同进行产品测试与设计、直到合作应用设计、先期工艺技术介入并提供持续技术服务，最终真正与下游企业形成强协同。
趋势七：从原材料销售到大客户方案销售
随着全球政治经济不确定性的增加，大型全球化企业的原有供应链在设计、生产、物流、配送等各个环节遭遇挑战，不少终端企业不得不重新平衡效率和可持续运营，从而去提升供应链的安全性和冗余度。
越来越多的中国企业主动和跟随出海。海外设厂不仅帮助中国企业持续获得品牌客户订单、维持产业链份额，由于海外工厂的端到端供应链成本可能更低，部分产业链细分环节的海外工厂利润率甚至高于国内。率先出海的龙头企业更是抓住先发优势，进一步抢占海外市场份额。
相比于商品出口，海外建厂面临更高的进入门槛，包括理解当地政策与法律环境、高效管理当地的基建项目等。厂区建设完成之后，本地员工的培训、标准化管理体系的建设、当地供应商与中国供应链上下游环节的协同配合、迅速进入稳定经营运营状态并持续提升效率，都是海外布局的成功要素。
趋势八：中国制造出海需构建全球化运营能力
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