美言仪语
2024
第2期
总2期
美仪面试官手册
你不得不知道的职级、晋升规则
你的绩效计划该如何制定
每期认识一个部门——人力资源部
美言仪语
2024
第2期
总2期
美仪面试官手册
你不得不知道的职级、晋升规则
你的绩效计划该如何制定
每期认识一个部门——人力资源部
出品：人力资源部
内部资料 请勿外发
01 职场论道
05 美仪面试官手册
09 你不得不知道的职级、晋升规则
13 你的绩效计划该如何制定
2024•第2期
contents
卷首语
以客户为中心
以奋斗者为本
17 每期认识一个部门——人力资源部
18 征稿（待定）
32 管理者如何在工作实践中带教员工
45 害怕向别人求助，是一种怎样的心理？
02 还看今朝
03 他山之石
04 图片故事
05 征稿启事
Martin
目录
2006年美仪艰难启航，3位员工、51万资金、52平方办公地、26万销售额，我们始终砥砺前行，克服了一个又一个困难险阻，取得了一个又一个进步。
回顾过往，我认为最值得珍惜的是那股把我们凝聚在一起、支撑着我们克服困难、促使我们迸发更大创造力的精气神，包括但绝不限于“以客户为中心、以奋斗者为本”这样的语句。我认为可以称之为——美仪文化，这是我们能够传承的宝贵财富，是我们能打胜仗的秘密武器，也是美仪的根系。
不妄自菲薄，我们的根系已经深深根植于每个美仪人的心中；不固步自封，因我们还有更远大的抱负和梦想，我们的根系还不够茁壮，我们要从优秀企业中汲取养分，滋养和壮大我们的根系。我们要建立健全并不断迭代我们的各项管理体系，提升组织能力，推动组织的升级，从而支撑我们梦想的实现。
展示美仪人的风采，传播美仪人的心声，帮助美仪人的成长，这个是我们对《美言仪语》的期待。希望大家一起参与进来，使其成为凛然有正气、虎虎有生气、担当有勇气、针砭有锐气的载体。
岁月静美，旅途璀璨，美仪人，我们相互扶携，前行！
52 回顾&展望
职场论道
职场论道
文 / 张延召-人力资源部
美仪面试官手册
面试选择是双向的，一次体验不好的面试，不仅会使我们失去优秀的候选人，更会损害公司形象！
如何更快速地辨别候选人？如何让面试更有效率？
美仪面试官手册给你想要的答案。
>>>面试礼仪<<<
职场论道
后浪新生力
职场论道
>>>面试前的准备<<<
面试提高效率的秘诀往往并不在面试当下。所谓“磨刀不误砍柴功”，认真做好面试准备能对候选人情况有更全面的了解，对面试考察重点做到心中有数。
面试前我要做什么？
一、了解候选人
看简历，做标注，明确考察重点事先审查候选人的简历及其他相关资料，提前注明候选人优点、缺点或者比较模糊、有疑虑的地方。比如：
变换工作的原因，离职意愿是什么；
对比公司的目前情况，看是否能得到满足最近是否有学习新技能，是否有晋升、担任重大项目的情况。
二、考虑职位匹配度，明确能力项，有重点有技巧考察
通过简历信息，了解候选人的工作范围与职责，明确合适候选人的特质与类型，包括所需的知识、经验、技能与能力项、个性特征、其他条件等明确所招岗位需要的素质能力特征（建议考察5个）以及对应的面试问题。
三、不给候选人提前“打标签”
简历并不代表本人，对候选人永远怀有好奇心；
不要忽略候选人的个性特质，我们看简历，更看经历；
让候选人更了解公司与本职位，要记得面试也是一次宣传公司的机会，让候选人留下好印象，可能会给你带来10个合适的人选。
>>>面试中的指引<<<
在面试官和候选人相处过程中，一方面，我们需要通过交流互动和肢体语言判断候选人是否符合职业要求；另一方面，面试也是我们对外的窗口，建立良好雇主品牌的最佳时机。
面试时我要做什么？
一个有效的面试需要在30-40分钟左右，重点是行为面试。
提问与沟通技巧
1、友善的打断候选人，如：“抱歉，可能我没表述清楚，我问的题是这样的，换个表述方式就是……”；不要随意、粗暴打断对方。
2、善于倾听，倾听是有效面试的基础，面试官20%的时间提问，应聘者80%的时间回答，我们需要从倾听中得到更多的信息。
3、提问要渐进和有深度，不要只听自己想听的就浅尝即止，如应聘者谈到沟通、团队合作，面试官表示非常有兴趣，但是不做追问。这样很可能得不到全面真实的信息，影响面试官判断。
4、关注候选人的肢体语言，学会见微知著，从候选人沟通的神态、表情了解候选人的性格特质。如沟通时是否愿意直面面试官，坐姿是否挺拔端正。
5、不要当场评价候选人，不要当场和对方说是否合适（是否录用）。
>>>面试误区<<<
- 疏于准备，仓促上场
既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。
- 跟着感觉走，不够专业
不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。
询问与简历中工作经历相关的问题询问与简历中工作经历相关的问题。
你不得不知道的职级、晋升规则
文 / 何赛艇-人力资源部
职场论道
职场论道
公司目前正在进行新旧职级切换，本文对职级和晋升规则做了揭秘，一起来看看新的职级及晋升规则吧！
管理通道
专业通道
公司的职业发展通道阶梯
- 角色模糊
说得太多，成为了"自我秀"的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。
不能够以平等的态度对待求职者面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。
面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？
- 反弹效应
人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人，或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。
- 晕轮效应
晕轮效应是一种以偏概全的认知偏误，在面试中，当面试穿不面试者的某种特质形成好或者不好的印象后，会倾向于根据这个特征去推断该面试者其他方面的特征，从而影响面试官评价的有效性。
晕轮效应给引起面试官的评价偏差，从而影响面试的信度和效度。同时还会带来遮蔽性、弥散性、表面性和失真性，进而对面试考官的评分带来很大的影响，不利于企业挖掘人才资源和获得企业效益。
- “像我”的偏见
倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）
职场论道
职场论道
等到公司完成新旧职级切换后，会与大家说明各自的新职级。同时，为了更加便于大家了解自己的发展通道（族群序列）和职级，我们后续将在美仪HR系统中开放族群序列、职级查看通道。这一功能目前正在开发中，一旦开发完成，我们将第一时间通知大家。
员工职级属于公司保密信息，请勿私下打探、讨论。
1、公平公正的原则
1）机会公平，依据规则给予每个员工公平的晋升机会；
2）程序公正，按照规定的程序进行人才选拔任免和晋升降级。
3、逐级晋升与破格晋升相结合、能上能下的原则
1）满足选拔或晋升的基本条件，可以逐级晋升；
2）针对特别优秀的人员或工作特殊需要，可以破格任用/晋升或跨级晋升；
3）对不匹配、不胜任的人员及时调整，实现能上能下。
2、德才兼备，择优任用的原则
人才选拔和晋升以核心价值观为基础，以绩效为前提，以能力为必要条件。
以年度晋升为主，临时晋升为辅进行人员职级晋升。人力资源部每年根据当年的人力资源规划、市场环境及业务变化，回顾去年的人才选拔和晋升降级结果、人才结构变化及存在的问题，遵循能上能下的原则，制定年度人才选拔与晋升降级策略，包括选拔与晋升降级的具体要求、侧重点、降级/免职/淘汰比例等。
我怎么知道自己的发展通道、职级？
职级晋升的规则是什么？
职级晋升时间
晋升原则
职级晋升流程
具体以后续发布的《人才选拔与晋升降级》制度为准。
评估
人力资源部将持续完善和细化员工职业发展体系。后续，我们还将出具更加具体的岗位管理及晋升降级相关制度。如果您对职业发展有任何疑问或困惑，欢迎随时联系人力资源部-何赛艇。
结语
审核/审批
对结果进行审核和审批。
结果反馈
直接主管向员工反馈结果，并进行沟通。
提名
直接主管对本部门人员进行盘点，针对符合晋升基本条件的员工，提报推荐晋升人员名单。
资格审核
人力资源部对提名的员工进行资格审核，包括工作经验、绩效、能力等级（如有）、违规违纪记录等。
评估
评估小组对通过资格审核的员工进行评估，各成员独立打分和投票，并合议晋升意见。
职场论道
职场论道
你的绩效计划该如何制定？
文 / 周慧玲-人力资源部
绩效计划是绩效管理实施的首要环节，如同航海中的灯塔，既为企业与员工指明前行方向，又为后续的绩效评估提供了基本的参照框架。然而，在绩效管理实践中，诸多绩效管理问题的发生皆源于最初未能制定出科学合理的绩效计划。那么，究竟该如何制定既具挑战性又可实现的绩效计划呢？本文将分享绩效计划制定的一些思路，期望能为大家带来一些启发。
绩效计划是管理者和员工共同讨论，就员工在一定考核周期内（如一个季度或一年）应该完成的工作任务、达到的绩效目标、衡量绩效的标准等内容达成共识的过程。因此当我们谈到绩效计划时，不仅仅指的是一个书面计划，更是一系列的制定计划的流程步骤，只有通过这些步骤得出的计划才能够很好地支持后续绩效管理工作的开展。
一、绩效计划的含义
绩效计划作为绩效管理开展和实施的第一步，具有以下四点重要作用：
1、绩效计划对于明确目标与优先级具有重要意义，能够促进企业资源的合理分配，进而提升企业的竞争力；
2、通过明确的绩效计划，设定具体的目标和行动计划，可以有效引导员工行为，提高工作效率;
3、绩效计划可以为员工提供明确的工作方向，激发员工的潜力，辅助员工快速成长。
绩效计划制定遵循自上而下与自下而上相结合的沟通原则。这一原则可有效促进员工与管理者之间的沟通交流，确保部门目标的一致性，也有利于管理者快速介入并协调员工工作，提升部门整体绩效水平和工作效率。
二、绩效计划的作用
（一）绩效指标选取
绩效指标是衡量目标达成的标尺，通常包括关键绩效指标（KPI）和重点工作两类。绩效指标的来源主要有战略、客户和岗位职责，因此在制定绩效计划之前，需围绕公司/部门战略、内外部客户需求及岗位职责中的重难点，梳理个人应承接的工作任务。这些工作任务充分体现了组织对个人的要求和期望，是我们应当关注的重点。
三、制定绩效计划的步骤-五步法
然而，并非所有的工作任务都应该纳入绩效计划，所以我们还需要通过分析工作的重要性和紧急程度，确定哪些任务是关键绩效指标的直接体现，哪些任务虽然重要但可以在日常工作中完成，无需纳入绩效计划。这个过程是在针对任务进行筛选，做减法。确定关键指标时一定要紧紧围绕最能体现岗位价值，紧扣业务重点，又具备控制力的关键任务，数量控制在5-8项，这样才能突出个人独特的价值贡献。
例如，对于某位项目经理来说，项目的进度控制、质量保证和成本控制是关键任务，应该纳入绩效计划。而一些日常的文档整理、会议组织等工作，虽然也需要完成，但可以不纳入绩效计划，以免分散精力。
（二）目标设定和权重分配
绩效目标是指标具体要达成的水平和程度。在确定绩效目标时，可从行业标准和竞争对手水平、历史数据和实际情况、员工个人能力和发展潜力三个方面来进行思考分析。
职场论道
职场论道
同时，高效合理的目标需符合SMART原则，即绩效目标必须是具体的（Specific）、可衡量的（Specific）、可达到的（Attainable）、具有相关性的（Attainable）和有明确时间期限的（Time-bound），因此在绩效目标设定过程中需时时结合SMART原则对目标进行自检。如果五个原则都满足，那么它是个好目标；如果有一两个没满足，目标的达成和评价都会十分困难；如果有三四个都不满足，那就是一个假目标，需重新进行思考设计。
绩效目标设定后还应该结合不同指标的重要程度及个人完成目标的投入占比来进行权重分配。一般情况下，单条指标的权重建议为5的整数倍，且单个工作任务权重在5%-30%为宜。
（三）绩效计划完善
一个完整有效的绩效计划，至少应该包括指标、目标、权重、行动计划、衡量标准五项要素，才能在明确目标的基础上，确定如何衡量和评估员工的工作表现。因此确认绩效指标、目标和权重之后，还需围绕目标进一步提炼出行动计划和衡量标准，输出完整的绩效计划，确保绩效管理的科学性和规范化。
行动计划是目标达成的关键路径，是达成目标的步骤、手段和驱动因素。行动计划应该符合以下3点特性：
逻辑性：确保行动计划与绩效指标之间的联系是符合事物发展规律的。
支撑性：确保所采取的每一步行动都能够直接或间接地帮助达成预定的绩效目标。
落地性：行动计划应易于实施，有时间限制和达成的描述标准。
绩效衡量标准是衡量目标达成程度的具体尺度，其作用犹如比赛中的计分规则，可明确工作成果的优劣之分与贡献大小之区别。一个完整且有效的衡量标准，一方面需清晰定义达成何种程度可被认定为 “优秀”“一般”“落后”；另一方面，还应围绕具体的绩效目标选取合适的计分方式。例如，激励指标多采用加分方式以进行正向鼓励，常规指标则运用比例计算进行考核，而对于带有惩罚性质的指标，则较多采用扣分制。
（四）绩效计划沟通
绩效计划的制定不能是管理者单方面的命令下达，而应该是管理者和员工之间充分沟通并达成共识的过程。
绩效计划制定完成后，管理者与员工应进行充分沟通，以确保双方对绩效计划的内容达成一致共识。员工需明确自身的工作职责与绩效目标，清晰了解达成目标所需的资源及支持，以及绩效评估的标准与方式。
职场论道
职场论道
管理者则应针对员工绩效计划制定过程中出现的问题予以辅导，引导员工制定出高效合理的绩效计划。同时，管理者还应向员工表达对其工作的期望与信任，激励员工积极进取，为实现绩效目标而努力拼搏。
（五）绩效计划执行与调整
除绩效计划的沟通与达成共识之外，员工还应在计划执行的关键节点主动反馈进度达成状况，汇报工作重点与难点，并在遭遇困难时及时向管理者寻求帮助，以获取支持和资源。管理者则需在绩效执行过程中，通过各种正式及非正式的方式及时了解员工工作进展，跟进指标达成进度，并及时提供支持与帮助，以确保绩效计划得以顺利实施。
此外，绩效计划并非一成不变，可能会受到市场环境变化、企业战略调整、公司架构变动、员工工作变动等各种内外部因素的影响。因此在执行过程中发现不合理之处时，要及时进行调整。调整绩效计划时，应遵循以下原则：
及时性原则：一旦发现需要调整的情况，应尽快启动调整程序，避免对工作产生较大影响。
合理性原则：调整后的绩效计划应符合实际情况，具有合理性和可行性，能够确保员工通过努力可以实现目标。
沟通原则：调整绩效计划应与员工进行充分沟通，说明调整的原因和依据，听取员工的意见和建议，确保员工理解和接受调整后的计划。
备案原则：对调整后的绩效计划应进行书面记录和备案，以便后续跟踪和评估。
制定绩效计划是一个系统化流程，需要从企业战略出发，结合实际情况，通过科学方法和持续有效沟通，确保绩效计划的实施能够真正推进组织的发展。通过不断实践和改进，可以逐步完善企业绩效管理体系，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
还看今朝
还看今朝
每期认识一个部门——人力资源部
文 / 人力资源部
葛优在电影《天下无贼》里有句名言：“21世纪什么最贵？是人才。”
人力资源（Human Resources）是社会各项资源中最关键的资源，也是对企业产生重大影响的资源。人力资源部则是贯穿员工在一家企业中全生命周期的部门。
人力资源各大模块的工作各有侧重点，但各大模块又是紧密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。
“有人的地方就有江湖”，人力资源部是与人打交道最多的部门之一。
但部分人对于人力资源的主要印象就是筛选简历、面试、招人，其实这只是人力资源工作的一部分。
还看今朝
还看今朝
那么，人力资源部具体有哪些模块？分别负责哪些工作？日常哪些问题可以找人力资源部相应人员处理呢？
美仪的人力资源部主要分为以下几个模块：招聘配置、人才发展、绩效管理、薪酬福利以及员工关系等。
人力资源需要成为“医生”：诊断组织内部的“病症”，协助提供解决方案；
人力资源需要成为“天使”：给员工提供关怀服务、培训等，协助员工融入，了解员工的情况现状，帮助解决工作中的问题；
人力资源需要成为“刽子手”：根据公司战略及员工情况，采取必要措施；
人力资源需要成为“警察”：维护企业的规章制度和正常秩序，对企业内部进行监督和管理；
人力资源需要成为“老娘舅”：在不同部门及员工间进行协调合作，保持密切联系，促进部门与员工间的沟通合作。
人力资源需要成为“多面手”：不仅需要专业知识，还需要有业务思维；除了是HR，你最好还是PPT能手、数据专家、PS视频剪辑能手、讲师、心理咨询师、谈判专家......
... ...
▲ 美仪人力资源部架构
1、人力资源规划——“人力资源工作导航”
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样，需要通过人力资源规划确定HR的工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资资源规划是各个模块的基础，为各个模块的工作提供指导和依据。
2、招聘配置——“选和用的结合艺术”
招聘是大家对于人力资源工作的首要印象，招聘的同事也是绝大多数员工加入美仪接触到的第一个人。
招聘配置模块的首要任务就是为公司寻找合适的人才。就像猎人在森林中寻找珍稀的猎物一样，他们会通过各种渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招
还看今朝
还看今朝
我们确保每个层级的伙伴都能获得针对性的培养，让每个人都能在自己的领域里发光发热，实现职业生涯的华丽蜕变。
人才发展的使命在于“打造公司战略落地的人才供应链”，人才是公司的生命线，我们如同“战略的后勤指挥官”，确保人才与战略完美匹配，为公司的发展提供源源不断的动力与支撑。
4、绩效管理——“人才衡量标尺”
在工作中，大家常常会遇到各类绩效相关的问题。比如小李不清楚自己的工作重点与公司目标如何结合，导致努力方向不明确；小王不理解绩效评估的标准，对自己的评分存在疑惑；小张在绩效提升上遇到困难，不知道从何处着手。面对这些情况，绩效管理模块都发挥着不可或缺的作用：
3、人才发展——“人才成长的催化剂”
如果说招聘团队是“开门迎客”的礼仪大使，那人才发展就是公司“璞石成玉”的“超级孵化器”。他们的使命，不在于创造奇迹，而在于挖掘潜力，将每一位同仁从“潜力股”培育为所在领域的“巨擘”！
要发展人才，首先要确定人才发展目标，并制定序列纵横交错的职业发展路径，其上分布着多个重要里程碑节点，每个里程碑的节点对应着相应的任职资格标准，通过各节点标准之间的差异，形成员工职业发展的动力。任职资格标准不仅是“能力的标尺”，更是“成长的阶梯”。从专业技能、工作经验到领导力、团队协作与创新能力，让每个人明确自己成长的能力要求。
如何修炼自己以登上更高的成长阶梯呢？“人才培养方案”是大家成长路上不可或缺的支撑。秉持“因材施教”的原则，我们为各阶梯的同事量身定制培训课程与实践项目，辅以资深导师的悉心指导。除此之外，我们还实施“分类分层的培养项目”。无论你是技术领域的“极客高手”，还是市场战线的“营销先锋”，或是管理层的“未来领袖”，都能在这里找到最适合自己的成长工具和资源。
聘、人才市场等，广泛搜集潜在候选人的信息。他们时刻关注着行业动态，了解哪些地方有我们需要的 “宝藏人才”。
① 制定并执行绩效管理体系。结合公司实际设计科学合理、符合企业特点的绩效评估体系，确保制度公正有效。
② 组织实施绩效评估。定期协调各部门开展绩效评估工作，核定数据。
③ 协助开展绩效反馈与沟通。反馈评估结果，推动管理者与员工进行面谈，帮助他们理解自身绩效表现，指出优点和不足，共同制定改进计划。
④ 收集分析绩效数据。发现绩效方面存在的问题及潜在原因，为公司决策提供支持和建议，如调整目标、优化流程、改进配置等。
⑤ 推动绩效改进。协同各部门制定、落实改进措施，跟踪效果，形成持续优化的绩效管理循环，不断提升绩效水平，实现共同发展。
⑥ 营造积极的绩效文化氛围。鼓励员工积极追求高绩效，形成一种以绩效为导向的企业文化。
总之，绩效管理作为组织发展的强力引擎和员工成长的导航灯塔，对于组织和员工都具有极其重要的意义。
5、薪酬福利管理——“员工激励的有效手段”
为确保员工得到公平的报酬和福利，人力资源部会进行市场调研，结合企
HR知多少 Q&A
还看今朝
还看今朝
6、员工关系管理——“员工中台”
关键词2：“沟通&关怀”。它包括建立并维护员工沟通的渠道，引导员工建立良好的工作关系，进行员工沟通、信息了解、福利管理、为员工答疑解惑、解决相关问题，同时监控并处理相关风险事件等。
关键词3：“服务”。为员工提供相关咨询及支持，包括国家政策规定、公司制度政策、外部申报等相关规定。比如职称申报、人才认定、社保政策等。
A：我们会尽量让大家清楚了解公司的所有福利政策及活动，但有时候可能会有一些福利项目或者活动，大家没有及时关注到。比如有小伙伴可能会与一些商家商议，为美仪的同事提供特殊的折扣——如晚上加班如在园区小禾山就餐，加料不额外收取费用等（具体以店内实际情况为准）。
常规的公司福利项目可以查阅《员工福利制度》《实习生管理制度》等获悉，其他的活动类福利等大家可以及时关注群消息通知哦。
A：针对这个问题小编实际采访了几位HR同事，HR之间会有部分信息资源共享群，但不是所谓的“黑名单分享群”，主要是资源信息的共享学习。针对重点岗位公司会进行正式的背调，毕竟线上的信息也无法辨别真假。
业的实际情况，制定合理的薪酬福利政策。这不仅包括基本工资和奖金的设定，还涉及员工福利计划、健康保险等多个方面：
薪酬体系设计。我们会负责制定公司的薪酬体系，确保公司的薪酬水平具有竞争力和公平性。不同岗位的薪酬结构会根据其工作性质和特点有所不同。
薪酬核算与发放。每个月，我们会根据出勤、绩效评估结果等核算员工的薪酬。同时，我们会负责处理各种薪酬相关的问题，如工资调整、奖金计算、税费扣除等，确保员工能够按时、准确地收到自己的劳动报酬。
薪酬调整管理。根据市场及企业情况，评估设计薪酬普调方案；或者根据员工晋升、调动、绩效突出等原因针对个别员工进行薪酬调整等。
福利管理。除了薪酬以及法定福利外，我们会根据实际情况设计公司福利体系，不断优化福利方案、提高福利质量，增强员工的归属感。
Q：公司有没有什么隐藏福利是没有公开的？
Q：HR之间真的有群吗？爽约或者离职没搞好会共享黑名单吗？
员工关系管理模块是公司与员工之间的桥梁和纽带，主要负责企业的用工管理管理、员工保障及沟通关怀，还包括企业文化的建设。
员工关系主要可以概括为两个“关系”：一个是企业与员工的“雇佣关系”，也就是法律规范层面的劳动关系保障；另一个是企业与员工的“相处关系”，减少矛盾、让双方关系融洽、价值观一致。
关键词1：“规范”。它包括处理入转调离以及社保公积金的手续，确保劳动关系的合法合规，制定内部制度规范。当纠纷产生时协调各方，妥善解决问题，协商达成一致。
你以为的员工关系：
实际上的员工关系：
人力资源管理是一门较深且复杂的学科，在企业中担任着重要的角色和作用。人力资源部各岗位间紧密配合、相互协作，除独立完成各岗位工作外，任一岗位需要协调配合时，都能分工协作、主动补台，既有利于提高个人单兵作战能力，也利于提高团队的整体作战能力，发挥1+1＞2的团队精神。
还看今朝
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“征稿文章”
文 / 谢永标
——摘自【哈佛商业评论】
海蒂·格兰特|文
他山之石
在现代组织中，一个人想获得发展，不求助他人根本不可能。跨部门团队、敏捷项目管理技能、矩阵结构或层级最小化结构，以及日益流行的合作型办公室文化都要求我们不断努力，赢得来自主管、同事以及雇员的合作和支持。你的工作表现、进步以及职业发展越来越仰仗于寻求所需建议、参考及资源的能力。据估计，同事间互相提供的帮助，多达75%到90%来自直接诉求。
那么，我们该如何更有效地寻求帮助？如何在麻烦别人的时候不让对方感到困扰？
首先，你要克服自己在求助时的不情愿心理。
其次，你要明白一些普遍的或者说下意识的求助方式其实很低效，因为这些方法会让他人不愿提供帮助。
最后，你必须学会委婉暗示，以便鼓励他人帮助自己，并正确使用之。
很少有人喜欢求助他人。神经科学和心理学研究证明，求助涉及一系列社会威胁，包括不确定性、被拒绝的可能、自降地位的风险以及必然要出让的自主权，这些都会刺激大脑中感受生理疼痛的区域。而在工作场合，我们往往特别希望能展现自己的专业技能、工作能力以及自信心，求助同事因此变得更加别扭。但在现代组织中，一个人想获得发展，不求助他人根本不可能。那么，我们该如何破解这种矛盾？
害怕向别人求助，
是一种什么心理？
他山之石
自己人心理。
对潜在的助人者可以采用的一种强化方式是，确保你和他或她是一队的，而且这个团队很重要。这点利用的是人类天生需要归属感，需要维护身边社交圈的利益。
具体有几种方式。例如，斯坦福大学朴雅卡·凯尔（Priyanka Carr）和格雷格·沃尔顿（Greg Walton，彼时是一名研究生）证明，仅仅加上“一起”这个词就能产生效果。当独自解决难题的实验参与者被告知，在其他房间还有人在一起做着类似的工作，之后他们可以互相交流，这些参与者的解题时间延长了48%，正确率更高，比那些认为自己在独自作业的人感到更轻松。
你还可以提出共同的目标、敌人或者特性，例如想超额完成团队销售目标，和行业竞争对手一较高下，或者对超级英雄电影的热爱等。但最佳方式是创造一种自己人的感觉，强调共同的经历、观点、想法和感觉。例如，如果高管团队中只有两位女性，不要只是说：“我们是团队中仅有的两位女性”（强调特性）。这么说会更好：“你有没有发现说话时总有男性打断我们？”（共同经历）
积极形象。
第二种诱因是让求助对象意识到自己提供帮助的独特身份或强化他们的这种意识（通过他们的特性或者角色），说明他们并非是可能会施以援手的路人，而一直是助人为乐的人。
研究表明，当询问人们是否愿意“做一名慷慨的捐赠者”（而不是“捐款”）时，慈善团体获得的捐助更多。如果你告知一个年仅三岁的孩子，他可以“做一个小助手”（而不是“帮忙”）时，他会更愿意完成类似收拾积木的任务。但是记住，并非所有人对正面形象的看法都一样，记得在措辞上随机应变。例如，在宣传环保时，自由派更喜欢类似“关心自然世界”以及“不要让任何生命遭受不
人为乐的幸福。要实现这些，你可以在具体求助中采用“强化”策略或“诱因”。也许更重要的是，你可以在日常和他人的互动中使用这些方法，让身边的人准备好提供更有益的帮助。
他山之石
他山之石
三种强化方式
也许，最容易让我们在求助时克服恐惧心理的，是明白大多数人其实都非常愿意伸出援手。康奈尔大学教授瓦内萨·博汗斯（Vanessa Bohns）是该领域的优秀研究者，近期她评估了一组由她和同事完成的实验，发现当人们向陌生人求助时，对方提供帮助的比例，也就是依从性，比求助者预计的平均高48%。活雷锋的人数比我们想象中更多。研究还表明，大家低估了助人者所需要付出的努力。
部分原因是，拒绝或随意的帮助需要一点心理成本，而这点我们往往会忽略。另一原因在于，多数助人者知道（即使是下意识的），无偿并有效帮助到他人，能让人感觉良好。2017年瑞士的一项研究发现，我们即使只为别人花一点钱，也比只满足自己更快乐。
成功获得他人帮助的关键，是将焦点转移到这些好处上。要让人们感到他们提供帮助是出于自己的意愿，并非不得已为之，他们拥有决定权。也就是不要表现出，某人要求你提供帮助，你应该提供帮助或者使用别无选择必须帮助这样的语言。
下列这类开场白应该尽量避免：“能请你帮个忙吗？”——这会让人感到前面是个陷阱；也不要表达多余的歉意“我感到让你做这件事很过意不去。”——这让事情变得消极。也不要强调互惠性“你帮我我也会帮你”——这会起反效果，因为谁都不喜欢欠别人，也不喜欢纯粹的交易型关系。弱化自己的需要也不合适，例如“我一般不会求助他人”或者“就一点儿小事儿”——这会让人觉得提供的帮助微不足道甚至很多余。
但你可以避开这些陷阱寻求帮助，让人们对自己的回应有掌控感，感到助
代价和收益
会的邮件，不情愿地洗完了衣服但没有叠。那么为什么组装书架这件事我这么痛快就答应了？
其中一个原因是，求助的这位老友和我很聊得来（自己人心理）。另一个原因是，我天生就有奇异的组装天分（并非多精通建筑构造，而是擅于理解难懂的安装说明）。多年来每当这位朋友需要帮助，我都是她第一时间想到的闺蜜（效力）。最后，每次有这样的事情，她总会在事后对我说：海蒂，谢谢你。你总是这么助人为乐而且慷慨大方（积极形象）。
职场情况也是如此。一家学习软件公司的产品开发部门主管，想要销售部门更多地配合他的工作，由于销售部门承诺在几乎不可能完成的日程下，为顾客提供高度定制化的产品，这让他的工作难以推进。他几次主动要求参与和顾客的交流，但总被忽略。销售部门的同事觉得他会拖慢进程，阻碍他们的成功。大家都觉得自己是为公司好，却各行其是。
最终，深感挫败的主管决定采用全新的方法赢得同事的合作。他组织了一场和销售部主管的会议，给他们讲产品研发的流程。他发现多数人并不清楚研发过程中涉及的工作内容。换言之，他们并不知道自己有什么可配合的。他反复强调双方目标相同，都是满足顾客需求，确保复购，这让销售团队深感大家是一体的，从而消除了芥蒂。他将销售团队描述为守护客户体验的人，并强调他们决定了公司的品牌未来，这让销售团队有了很积极的形象，并激励他们稍微换一种方式看待并完成工作。
最后，只要销售人员同意帮助他，并让他参与工作提案流程，他都表示会跟进，告知他们的帮助对最后的成功起到了怎样的作用。大家因此看到自己的行动落地并感受到效力。慢慢地，这些战略极大改进了两个团队的关系，客户满意度和利润率都得到了增长。
他山之石
他山之石
下次当你感到需要求助他人时，记得多数时候大家都愿意帮助他人。很少有人会因为你需要帮助而看低你。寻求帮助是让他人感觉良好的不二法门。它让我们获得最好的感受，同时看到自己最好的一面。
幸”这样的句子，而保守派则更喜欢“展现你的爱国心”以及“为自己和家园负起责任”。
感激是另一种能激发助人者积极形象的有力途径。生产率软件公司Boomerang最近进行有关35万封电邮往来的研究，结果发现，如果邮件中包含“提前致谢”“谢谢”这样的词，平均回复率超过63%到66%；而普通的通用语，如“祝好”“致意”和“再见”，回复率仅有51%到54%。提前致谢会提高人们的兴趣，让人愿意帮助他人，只要你别把关注点放在自己从帮助中得到的好处上，而是放在对方的慷慨和无私，以及助人展现出的品质上。
效力。
人们希望看到自己的帮助行为产生的效果。这并非出于自负。很多心理学家认为，人们感到行为达到预想中的效果，是人类根本的行为动机。这是让我们感到人生有意义和有参与感的根本。
沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）进行了一项研究，在某教育和营销软件公司的国外呼叫中心，雇员知道中心产生的收益支持其他部门的工作，但和这些部门并无接触。之后，一位受益者来参观，讲述了这里的工作对自己和其他人产生的影响，这间呼叫中心的销量和收益随后翻了一番。
确保潜在助人者知道他们的帮助会起到很大作用，阐明你所需要的东西以及预期的效果。例如，在请同事帮忙评估一份客户提案时，你可以说：“在我发给XX之前，你能帮忙看下这份提案吗？之前就是因为你的帮忙，我才拿下了XX案子。”
如果你承诺接下来会跟进，信守诺言。可能的话，让对方选择提供帮助的方式，如果和你预想的不一样，也愉快接受。要让助人者选择自己感到最有效的方式，给予你力所能及的帮助。
当我向他人解释这些战略如何落地时，我通常会举一个生活中的例子：宜家书架的故事。大约一年前，一位研究生同学让我帮她组装一个有点复杂的书架，你可能有点惊讶，我当时想都没想就答应了。当天早上，我拒绝了一个请我评估科学杂志投稿的朋友，忽略了一封女儿学校邀请家长帮忙筹备冰激凌聚
生活和职场
他山之石
他山之石
认知心理学家、老师和教育顾问很早就认识到，这种个性化辅导不仅有助于提高员工能力和遵守规则的意识，还帮助员工掌握技能，学会独立思考和行动。
但在商业中，我们很少看到个性化辅导方式的应用。我发现，多数领导者还在使用较为传统的员工管理和发展措施，比如对员工进行正式评估，参与职业社交，欢迎员工征询自己的意见，为他们提供职业规划方面的咨询，并帮助他们应付办公室政治。虽然有的管理者认为自己偶尔给员工上管理者如何在工作实践中带教员工了一两堂课，但几乎没有人认真考虑过这种辅导方式，或将之纳入核心工作内容。
相较之下，我研究的杰出领导者完完全全算是老师了。他们平常会和员工一起奋斗在一线，亲身传授专业技能、常用策略、商业准则和生活经验。他们的教学工作在实践中完成，是非正式、渐进式的，而且有实际效果：他们的团队和组织都是各自领域中的佼佼者。
幸运的是，你不必具备特殊才能或接受特别训练，也能使用明星管理者的方法。只要沿着他们已经开辟出的路，一直走就好了。你只需知道教什么、何时教，以及如何延续你的成功经验即可。
卓越领导者的最佳经验卓越领导者教导员工很多方面的内容，但有一些经验更为实用、有效，他们的直接下属会一直沿用。这些“最佳经验”可分为以下3大类：
职业精神
房企CEO兼投资者比尔·桑德斯（Bill Sanders）曾经的某个下属称，桑德斯经常告诉他们如何展现职业精神。他会向员工解释，如何做好会前准备，怎样在销售时与对方沟通预期成果，以及不要拘泥于眼前的格局，学会以长远眼光检视所在行业。
某位曾在美国医院集团（HCA）前CEO小托米·弗里斯特（Tommy Frist Jr.）手下工作的高管还记得，弗里斯特有时会教导医生将患者的需求放在第一位。他的原话是：“你的职责是履行你在医生誓词中做出的承诺。如果有商界的人给你打电话，鼓励你做一些你认为不对的事，那么你给我打电话，因为我们一旦做了‘不对’的事，就会引火烧身。”
卓越领导者的最佳经验
——摘自【哈佛商业评论】
杰出的领导者往往也是优秀的老师。他们平常会和员工一起奋斗在一线，亲身传授专业技能、商业准则和生活经验。他们的教学工作在实践中完成，是非正式、渐进式的，而且有实际效果：他们的团队和组织都是各自领域中的佼佼者。
教育是领导者不可推卸的责任。如果你不教导员工，就不算真正的领导者。如果你接受了老师这个角色，就能建立忠诚的团队，加速团队进步，并提升商业表现。
昆达普尔·卡马特曾是一名老师。但他并不在学校工作，也不站在教室前为学生讲课。他在印度工业信贷投资银行（ICICI）工作了40年，初为高管，后升任CEO。
他的授课地点是办公室，学生则为员工。
不论是和利益相关人的沟通，还是解释宏大目标的重要性，卡马特把每一天都当作给直接下属授课的机会，为他们提供个性化专业管理课程。久而久之，他将公司转变成培育杰出领导者的“学校”，也让公司进入了快速发展轨道。ICICI如今已变成印度最大且最具革新精神的银行，而人们普遍认为，卡马特影响了这个国家整整一代银行高管。
我用了10多年时间研究卡马特这样的世界级领导者。我想知道，是什么让他们从普通领导者中脱颖而出？
其中一个亮点是，这些明星管理者都强调，他们在每天的工作中，当面也好，隔着屏幕也好，无时无刻不对直接下属进行一对一集中辅导。
管理者如何在工作实践中带教员工
他山之石
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传授技巧
创造时机
卓越领导者不会等待“完美”的开场。他们创造教学的时机，比如带着门生走出办公场所，到更休闲的环境或不寻常的地方沟通。
弗里斯特酷爱驾驶飞机，有时会邀请其他人到他的飞机上聊天。吉恩·罗伯茨（Gene Roberts）多年来都担任《费城问询者报》执行主编。他手下的员工称，罗伯茨会请直接下属吃饭，提示他们在处理特定情况时可以采用一些“小妙方”。
另一位曾接受罗伯茨训练的管理者表示，这些饭局是“他们上过的、最好的研讨课”。ICICI某高管经常搭卡马特的车回家。他发现这是老板最喜欢的教学时间。从经营理念到个人信仰，卡马特乐意回答问题，并就各种话题发表自己的见解。
我研究的领导者不论选择在何时何地传授经验，都不会以命令的口气指挥员工，或实行填鸭式教学。他们会巧妙采用更精细化的管理方法：
个性化指导
一流教育家推崇个性化教学。他们根据学生个人的学习背景，调整教学和辅导内容。卓越商业领袖的做法也如此。他们知道，对每个下属的指导要与他们的独特需求、个性和发展轨迹保持一致。
某位曾在桑德斯手下工作的高级经理讲述了一个类似的故事。他和潜在商业伙伴开会时使用了“伙计们”这个词。会议虽然很成功，但桑德斯会后私下找到他，责备他在重要会议中使用非正式语言。“他像父亲一样揽住我，”这位高管回忆说，尽管这次会议还算成功，但“还可以更好”。从那以后，他的商业用语里就再也没有“伙计们”这个词了。
罗伯逊极其擅长提供有针对性的建议，更笼统地说是，不断给他的门生个性化指导。“他能找到激励员工的因素，并帮助他们发挥出最好的水平。”
科尔曼解释说，“对有些人来说，给他们言辞上的鼓励就能让他们做到最好。但对另一些人来说，让他们感到不适才是激励他们的方式。他会斟酌最有效方法，然后基于这些判断调整策略。”
实地培训
你可能认为，职位最高的领导者会让其他人指挥公司的具体运营工作。但前对冲基金CEO朱利安·罗伯逊（Julian Robertson）和时尚教父拉夫·劳伦（Ralph Lauren）等卓越领导者用训练自己的方式，严格培训他们的员工。他们的自律方式基于丰富的知识和阅历。罗伯逊的某个下属称，他“任何时间都能把多家公司的情况讲得头头是道，普通人光听他讲解，就头昏脑胀了”。
生活经验
卓越领导者的工作当然不仅限于教导员工如何工作——他们还与员工分享深刻的人生哲理。这似乎超过了工作的范围，但对管理者来说，是极其有用的沟通方法。
领英（LinkedIn）的高级副总裁迈克·加姆森（Mike Gamson）在接受Business Insider网采访时谈到，他和公司CEO杰夫·维纳（Jeff Weiner）第一次会面时讨论了两小时佛教教义。加姆森说他想成为更有同理心的领导者，维纳问他为什么不把目标改为更有同情心。两人围绕一个宗教故事，探讨了这两个概念的差异之处。加姆森认为，两类领导者都能了解其他人的想法。但有同理心的领导者容易陷入当下的情绪中，有同情心的领导者则可能保持冷静、清醒，所以能更好地给予员工帮助。从维纳身上学到的经验彻底改变了加姆森的领导理念。
绝佳时机
领导者选择的教学时机和教学内容同样重要。我研究的成功领导者不会等正式评估或日常汇报时，才与员工沟通。他们会抓住并创造传道授业的机会：
实地教学
辛内加尔在普赖斯俱乐部和普赖斯一同工作，他当时发现普赖斯随时都可能给他讲一课。他这样形容道，不管是讨论零售策略的改进方式，还是如何成为更好的管理者，普赖斯“每时每刻都在上课”。
有些领导者为了做到实地教学，倾向在开放式办公室中办公，以便近距离观察员工、项目进度，同时鼓励员工多与他沟通。其他领导者选择更传统的办公室，但坚持“开门政策”（open-door policies），而且花大量时间在员工区走动。也就是说，他们可能在员工最适合学习接受新知识的时候，即兴讲一课。
图片故事
他山之石
问题
明星领导者也效仿苏格拉底，他们教学的方式是问一些尖锐、中肯的问题，而且在这一过程中，他们自己的认知往往也会加强。弗里斯特的HCA同事称，他“总是刨根问底地把事情问清楚”。他这样做是为了“教育他自己，而非让你觉得你做了一件靠谱或不靠谱的事。这是种教育探索方式”。
餐馆老板布林克也“总在问问题”。之前在他手下工作的高管这样形容道：“‘你怎样看待这件事？对那件事，你又有什么看法？如果你是餐馆老板，你会做哪些改变？’他鼓励手下的人做同样的事：‘你和员工谈过了吗？你收到客人什么反馈？’”
树立榜样
我研究的高管也经常使用的另一有效教学策略，即以身作则。这种方法比上文提到的所有技巧都简单，而且往往和其他技巧配套使用。
普林斯顿大学投资公司总裁安德鲁·戈登（Andrew Golden）称，很多人都知道，他的前老板耶鲁首席投资官大卫·斯文森（David Swensen）喜欢给有野心的新雇员承诺。斯文森告诉员工，他会尽最大力量帮助他们进步，而且在他们有充足准备后，给他们提供新工作机会，而戈登正是在他的支持下找到了现在的工作。戈登和其他门生会观察斯文森如何帮助新员工，现在他们自己也在践行这一策略。“这是非常好的招聘工具。”戈登如是说。
弗里斯特的某个直接下属告诉我，他只要在弗里斯特身边，就能学到如何“更富冒险精神”，因为弗里斯特“在搭建公司方面极具创意”。另一位曾在弗里斯特手下工作的管理者称，“看他做事”和听他讲话，“你能得到同样大的收获”。有时仅仅靠观看你眼前的楷模，你就能学习新行为。
归根结底，卓越领导者明白，高质量的一对一教学，哪怕时间很短，也能得到高回报。作为老板，你要吸引员工注意力，你传授的经验要比传统领导力培训项目的教学内容更实用、更个性化，而且时机要更恰当。如果你接受了老师这个角色，就能建立忠诚的团队，加速团队进步，并提升商业表现。 教育并不仅仅是优秀管理者的“额外工作”，还是不可推卸的责任。如果你不教导员工，就不算真正的领导者。
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攀登
2024为始，我们向上攀登，迎接2025的挑战。每一步都坚定稳重，未来之路虽未知，但我们携手前行，仪路共赴美好前程！
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从传统自动化仪表到AI智能设备，技术的飞跃见证了我们行业的辉煌历程与未来展望。
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商机部
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踔厉奋发，仪路有你
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研发中心
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用心
征稿主题 >>>
征稿启事
为了加强公司内部的沟通交流，进行人力资源政策知识宣贯，萃取工作中的精华，分享展现员工的经验与智慧，人力资源部现面向全体员工征集稿件，共同编辑属于美仪人的《美言仪语》。
在此,我们诚挚地邀请您与我们分享您的故事、见解与感悟，让这份内刊成为我们共同的精神家园与成长见证。真诚期待您的热情参与！
《美言仪语》
1、职场论道
可以是您在工作中积淀的成功经验智慧，勇于承认不足并努力从教训中找寻的改善之法，成功案例的剖析，培训学习中领悟到的管理提效之道，又或是独特的工作方法技巧、工具分享等……
2、人才风采
有这么一群人，他们坚守岗位、尽心尽责，他们优秀卓越，有着最有趣的灵魂。请用您真挚的文字记录工作中的精彩瞬间、团队合作的难忘时刻，以及个人在职业生涯中的成长感悟，书写美仪人有温度的人物故事！
3、心灵驿站
我们鼓励原创诗歌、散文、短篇小说等文学作品，以及摄影、绘画等艺术作品，展现您的多彩生活与独特视角；也欢迎分享解压小妙招或生活小确幸。
4、图片故事
在这个快节奏的世界里，每一张照片都承载着独特的故事，它们静静地躺在相册里，等待着再一次呈现。我们将根据每期图片故事主题，邀请您分享那些可爱的瞬间。
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