【海一战区】乔诺十讲精品汇编

CONTENTS

目录

第1讲：投资效率源于做正确的事

第2讲： 集体共识，集体决策，带来集体执行

第3讲：三个人干五个人的活，分四个人的钱

第4讲：用旗舰产品的胜利带来全局的胜利

第5讲：同样的营销投入，三倍的销售收入

第6讲：做大战略客户份额，提升销售生产力

第7讲：构建极致成本竞争力，穿越黎明前

第8讲：让运营资产更快变为现金

投资效率源于做

● 黄桂英

● 周绮

● 郑肖肖

● 袁娜

● 徐微微

● 姜程宇

●欧洲公司 业务部长 黄桂英

乔诺开年第一讲，老师给我们讲了投资效率源于做正确的事，告诉我们拉车之前要线看路，只有方向对了，才能不用错力，不做错路。对于此讲，最大的感触就是选对重点，聚焦资源攻下，配合机制对抗不确定 。

一、聚焦高价值机会流动

就像我们平常做多选题，多选少选最后的答案都是错，最后的成绩都是零分。面对众多的机会，全选也意味着不选，全选=不选，因为太多的机会意味着资源不能集中运动，不能精准打击，最后最好的机会也趋于平庸。做减法，懂得战略放弃，才能战略进攻。所以最重要的事情就是我们要做好这个多选题，选出最好的投资项目，用高价值机会牵引资源和能力建设。老师举了几个案例，找到差异化的机会点，

五星级酒店举例： 调研客户群体后卫生最为重要，然后将卫生做到极致取得成功

虎邦辣酱 ，避开老干妈，直面竞争，在外卖模块取得成功，抢占市场分额

“我的字典里没有第二”，找到目标市场，把细分市场做到最好，才有机会打造核心竞争力。

二、构建可持续增长的业务组合

H1:核心业务：延伸、捍卫、增加生产利润和贡献

H2:成长业务：将已经论证的业务模式扩大规模，增加市场份额，成为市场机会

H3:新兴机会；验证业务，产品的创新组合，播种未来的机会和优势

老师讲的这些内容，跟我们对应的是客户的三级梯队，老客户（碗里），次新客户（锅里），新客户（田里），三者需要不同的配置资源，有效的用好这些资源才能可持续的增长。核心业务我们肯定要保，在这块中，我们需要保住分额，提升效率，现在产业倡导人客匹配，在客服过程中，我们需要做到知人善用，用对人，用好人，提高效率和人均。成长型的业务，因为空间很大，需要配置最好的资源，最强大的阵容，把最好的刀用到最需要的地方才能把这个成长型的业务做到最好。投资有重点，资源的配置也有重点。就像欧洲目前开发型的业务用的都是业务部长一手抓，配合欧洲外籍经理人。不是做其他的业务不重要，二十成长型的业务员，必须用150% 的经历去投入，为打造出未来的核心业务做好准备。

三、战略解码是战略执行的关键：扫除执行盲区、统一战略与KPI考核。 针对公司乃至部门制定的计划，要明确分解到客户，责任到人。而不是让战略仅停留在管理层层面。需要人人心中有目标，人人心中清晰未来努力的方向。团队要达成共识，比如 研发，销售，生产要达成共识，力出一孔，心往一个方向去使，齐心协力，才会走的更远。

时光飞逝，这是学习乔诺八讲的第三年，每一次学习都还是有些触动的，刚开始时会觉得有些激动、会觉得有些深奥，平复心情后会觉得其实我们公司平时也是有在做这些事情的。

吴老师通过处理好机会(机会都抓了，打不赢对手聚焦真正的高价值机会，牵引投资)、资源（资源都在核心业务中，没有余粮明确三个成长的地平线、通过投资组合管理资源配置，让资源向高价值机会流动）、业务策略（大树地下不长草，创新的业务起不来创新焦点）和执行（各部门工作都完成了，战略预期却实现不了战略解码）四大板块阐述今天的核心：投资效率源于做正确的事。

一、学习到的内容

1.聚焦：运用好投资组合管理，让资源向高价值机会流动，全选=不选，用高价值机会牵引资源和能力建设（SPAN战略定位分析：有舍才能有得），梳理清楚三个成长的地平线（H1核心业务、H2成长业务、H3新兴机会），通过资源配置业务策略，财务核算支撑投资管理规则，运用好战略定位分析和判定机会的准则：大、可持续、能力够得上、ROI合适。

2.构建可持续增长的业务组合：压强+孵化+关键任务管理，确定性投资向多路径多梯次的投资孵化机制，做好创新焦点的三个关键：未来业务组合、创新模式、资源配置。

3.建机制，强执行：用机制的确定性对抗外界的不确定性，通过战略解码来确保执行（扫除执行盲区，统一战略落地与KPI考核）

二、分享真实的感受、收获及给后续工作带来的价值

有种假期后收心班和提升班的感受，内容是比较不错的，需要我们静心去体味，并摸索和探讨新一年团队及个人要去做的正确事情，下面简单的谈下：

1. 要将23年的计划和机会点重新进行复盘与梳理，再进行细化与落实，并将执行和追踪通过表单进行可视化、及时化的跟进与分析，真正的形成闭环行动。

2. 机会的重点项目和发力的重点客人要责任到人，目标要明确，定期进行会议总结分析，同时积极参与其中，要运用好外籍的优势，全力将新客户、新区域开拓好。

3. 运用好产业的机制，本土化人员要招聘和培训到位，针对带人的细节和方法要在细化商讨。

4. 建立源头客人突击队并选出组长，23年的源头客人指定目标家数要强势完成。

●越南办 业务副部长 周绮

对于开年学习乔诺八讲其实非常有意义，不但能让我们在这个长假结束之前提前收心，还能拓展我们的视眼，充实我们自己，为我们的2023战斗添加燃料。

学习完第一讲投资效率源于做正确的事，收获颇深，主要有以下几点：

1、 聚焦真正的高价值机会，牵引投资：就如老师举到的案例，某个公司有2万多款产品，展厅十几个，却没有一款产品是在该领域有一定知名度的，所以后续整个公司就停滞不前，没办法更好的发展了。那我们平时在做业务中其实也是一样的，无论针对客户还是产品，都必须有所聚焦。如果组内客户全都是散客户，没有重点客户，大客户的支撑，那肯定是不符合可持续发展的，没有发展前景，最后的结果就是消耗了我们大量的精力却得不到什么好的结果与回报。所以一定要学会做减法，懂得战略取舍。同时针对产品也一样，在给客户做新品推荐时也要学会针对性的聚焦，全面了解该客户的需求与痛点，投其所好，做好针对性的推荐，哪怕只是一款两款产品，只要客户有兴趣那就有机会拿单，而不是一股脑的全部新品发给客户，浪费资源不说，客户可能也很反感，没有兴趣来删选。

2、 增长到底从哪里来？来自三个成长的地平线。在我们的日常工作中也是如此，必须吃着碗里的，看着锅里，想着田里。碗里的即是我们的老客户，锅里是我们的次新客户，田里的是我们的新客户，如果手里只有老客户，那肯定是没有办法发展的，风险也很大，万一老客户下滑带来的可能就是毁灭性的影响。反之，如果没有老客户的支撑，那也就没有资源与条件支撑我们去开发新客户，所以这三者必须是相辅相成的，只有这三层的客户都能得到发展增长，我们的业绩才能欣欣向荣，我们的收入才能与日俱增。

3、 战略不是喊口号，每个公司都一样，如果公司层面制定统一了战略，而下面员工依旧各干各的的，没有去落地执行，那战略只是锁在柜子里的文件。作为公司的一员，肯定要有深刻的认识，只有公司发展的好，我们才能得到更好的发展，所以对于公司的各项战略与规划我们一定要尽自己最大努力自觉地去配合执行，真正的把公司的决策与战略落地，才能让战略变成发展，这才是必胜原则之一。

从此次乔诺学习中，印象最深的是: 如果只做一件事情，您做什么？为什么？能否做到全世界第一，50%份额？

不管做什么事情，参与什么工作，我们都要深入研究，找对方向，做正确的事情，把事情做到极致，让投资分布在正确的赛道上才能实现投资的最大收益。

课程中有一个酒店案例印象特别深，在每个行业内卷这么严重的当今社会，汉庭如果还是跟传统的酒店业一样的商业模式去竞争市场肯定不行，所以他必须颠覆之前的认知，故而汉庭做了深入调研，咨询了常驻五星级酒店的人，如果五星级酒店住满了，你们选择其他酒店的时候，首先会考虑的是什么问题，答案是干净！这才汉庭的标语“爱干净，住汉庭”，同时汉庭也把干净做到了极致！这不禁让我想起另外一个超市案例，胖东来，在超市业态这么内卷的现在，胖东来却成为了超市业互相学习考察的对象，他们就把服务做到了极致，胖东来设有宠物寄存区，宠物喂养区，购物休息区，老公寄存区等等一系列的服务区域。

针对我们现在的市场形式，行情不景气，僧多粥少，如何让客户在众多竞争者选中自己是我们值得思考的问题。曾经有客户跟我提到过：做生意就是很现实的事情，谁给我利益更多我就选择谁。虽然你们的服务，交期，品质都没有问题，我们也很喜欢你们，但是你们的价格同比其他供应商相差太多，成本压力之下我们不得不挑选便宜的那家。这就给了我们思考，为什么同样的产品，人家的价格会比我们低 ？是否人家有更好的改进工艺能降本提效。人家可以降本，我们为什么不可以？

我们的部长也在一次培训中提到过： 接到客户问询时，她会先研究客户给我们的是原样还是图稿。如果有原样，说明已经有竞争对手存在，客户存在比价的性质。我们要慎重研究工艺，价格要尽可能的贴近市场。如果是图稿里面的产品，我们可以推荐我们的优势产品。因为还未有样品的问询，我们掌握开发主动权。由此来看，小小的问询也有大大的学问，如果不是把客户的心理研究的透彻，我们也无法做出正确的判断，一次报价高，两次报价高，就会在客户心理有了固定思维，我司价格就是高，跟他们定位不匹配，丧失了开发机会。我们要把每一次问询当一次学习的机会。尤其是有问询有开发但是没拿到订单的产品要作为一个经验教训，去思考其中我们哪些地方没做到，导致订单丢失。

只要坚定了方向，把事情做到极致，就会有意想不到的收获

●欧洲公司 业务组长 袁娜

1. 首先非常荣幸能够有机会学习乔诺的相关课程，这对平时大部分时间低头拉车的我们来说是一次思维的拓展和眼界想法的提升，对我们来说是一次难得的机会，因为可以让我们在最短的时间内学习到很多专家最精华的知识，因此非常感谢公司提供的这种学习机会。

2. 2023年，依旧扑朔迷离.经历断供,贸易顺差，战争和疫情的影响，我们能否穿越这个“持续寒冷的冬天”，是每一家企业都必须面对的问题。回顾历史，也出现过世界大战，经济大萧条，石油危机，全球经济危机，但是在这些大挑战下仍然有很多的公司逆势而长，如可口可乐，麦当劳，星巴克，3M，丰田，苹果，三星等卓越的企业，他们就像是时代穿越者，总能通过抓住新机遇，深入研究会发现这些公司在每一个周期里，都十分重视效率的提升，由此可以看出效率的重要性。2008年，华为也提出过“有效增长”，坚持十多年后，在应对美国打压和各种困难之时，对效率的重视，至今依旧发挥着至关重要的作用。因此可以确定的是今天的环境对企业的效率提出了更高的要求，增长不应该再是粗放增长，而应该回归到有效率，有质量的增长。追求效率，不是困难时期的救命稻草，而应该是一家企业的基本追求.

3. 学习了第一讲，我对其中的一个内容印象特别深刻，全选=不选，要做减法，懂得战略放弃，才能战略进攻. 战略：战=做什么，略=不做什么，这告诉我们在做战略的时候头脑要非常的清晰.同时企业如何持续有效增长？1.做大份额：往右推（分蛋糕） 2.做厚价值：泡泡做大（做蛋糕） 3.新增领域：第二，第三象限。短短的3个点我觉得对我们孟加拉HM23年的指导作用还是非常大的. 1. 22年HM的业绩不是很理想出现了下降的现象，这个跟HM自身整的大环境有一定的关联但是从另一个方面我们也可以进行思考，虽然HM自身出现了下降，但是我们在BD HM的份额也是下降的呢还是上升的？虽然HM整体是在下降，但是HM就算是在下降的情况但是它的容量还是非常可观的，如果我们在它的份额能不断扩大，做大份额，也不一定会出现下降的趋势，因此这就是我们23年需要努力的一个方向，努力做大HM的份额. 2.以往我们孟加拉做的HM基本是以外套类的订单和裤装类的订单为主，这些基本属于基本款，价格都是偏低的，因此在23年我们需要挖掘更多的具有高价值的HM中的一些品牌订单，比如运动装的订单，因为产品复杂且在国内生产价值较高，同时比如arket部门，cos部门，weekday部门的订单价格接受能力也是较高的，因此23年这些部门的订单也是我们需要去跟进的. 3.新产品类订单的进入，通过HM的图稿，其实绳带的用量还是蛮大的，虽然简单款的绳带孟加拉当地可以做，但是肯定有部分是高档款的，比如23年初就有收到过带钻的织带的问询等，因此23年我们是目前锁定绳带作为我们新的一个产品类别的主攻方向.

●孟加拉公司 业务组长 徐微微

●香港公司 业务组长 姜程宇

这次的课程最大的一点感悟就是要将我们的产业做大做强，不能只专注于1块业务而是从以下3个方面入手，一.核心业务：延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献；二.成长业务：将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长为市场机会；三.新兴机会：验证业务/产品的创新组合,播种未来的机会和优势。

无论是做正确的事还是正确得做事都是获得更高效益的捷径。我们身边总是会出现形形色色的客户，大的小的，虚张声势的，低调行事的，但是很多时候我们都会“吃不准”。于是乎如何做选择从而将更多的资源和力量倾注进去就显得尤为重要。通过这一点我便联想到了我们自身，本身的基本盘已经基本稳定，便只需要做好服务不出乱子便可以让客户放心的把订单长久地放到我司做，基本盘上创新才是让业务更加长久，让部门更加壮大的正确途径，例如现阶段以及有了一定基础但是继续做更多份额的RST/OJ//JAMIE SADOCK等等，另外一块就是份额只占高潜客户极小一部分的SAMSONITE/LANDS’END两大品牌，通过正确的决策从而投入更多资源服务客户让份额从无到有，从小头到大头。

有了正确的决策和资源注入之后，就是要研究如果打出正确的“组合拳”去攻占客户的份额。不同客户要采用不同的方法去公关，例如新秀丽亚洲：设计师对于设计以及产品细节非常注重，我们就要倾注更多的设计资源和新产品资源。Lands’end这类的商超品牌则更加需要价格交期上更多的支持去提升份额。那通过这种可持续并且有针对性的公关就是拓展这新业务至关重要的一步。

第三块也是非常重要的一部分，在日新月异的市场变化中，我们要采用怎样的机制去应对外界因素变化带来的影响。在如今的中国市场低迷，大部分依靠国外市场做一个增长的时候我们就需要花更多的时间走出去挖掘全球的市场，走到国外市场去跟客户做面对面的交流。

最后也是通过此次课程的3点感悟做一个总结：正确地做事，更要做正确的事，这是提高工作效率和效能的重要方法。无论何时何地，“做正确的事”远比“正确地做事”重要——“做正确的事”由战略决定，“正确地做事”则关乎执行方式。只要做的是正确的事，即使执行中存在某些偏差，其结果也不会致命；但如果做的是错误的事，即使执行得多么完美无缺，其结果也必然带来损失。

带来集体执行

● 张秀娟

● 侯莉莉

● 王玲珠

● 应汪超

● 骆佳丽

在1.30日的开年八讲的课程中，我们迎来了组织效率（集体决策篇）： 集体共识，集体决策，带来集体执行的学习。此章节的学习受益匪浅，打开了一个新的思路，对平时工作过程中的决策和执行有了新的认知。

通过本节课程的学习，深刻理解了决策的重要性，怎么样做一个好的决策。比如集体决策机制设计的目的：要提升决策质量，改变风险巨大的个人决策；提升决策执行力度，通过集体决策机制，统一决策要点，会后高效执行；同时培养梯队。对于梯队，通过在岗培养+在岗选拔的方式，培养兼具战略思维与执行力的高管和接班人梯队。

有了好的决策，如何落实并执行到位了？老师们提供了决策的运作制度。集体决策的运作制度：最主要是讨论，包含会前、会中和会后三部分。会前要规划好议题和准备会议材料；会中集体决策，少数服从多数；会后要存档跟踪好执行情况及评估效果；具体分为：

AT会前•AT议题规划（年度重点工作、议题沙盘）•会议材料预审

AT会中•控制与会人员数量•鼓励积极发言，集体决策 ，少数服从多数，通过的决议获得2/3以上成员的赞同

AT会后AT决议发布及签字存档•重要议题录音•纪要录音存档•落实情况跟踪

从本章节的学习，联系到我们的实际工作中受益很多。在一个小的团队管理中，同样面临的问题是如何做决策，如何落实到位？本次学习提供了一个非常好的方向。

一个小团队也是一个小集体，集体中的每个人有自己的优缺点；如何发挥每个人的优势，促进团队的提升和成长？根据课程的学习内容，我们要发挥集体的智慧和能力，统一决策，达到一个会后的高效知悉。当决策是每个人参与后决定的，这样做出的决策是大家共同参与的，接受性强，激发队伍的活力。同时在这个过程中，培养了团队成员的能力，可以选拔优秀的人员。

有了好的决策，如何落实执行到位成为另外一个课题。老师们提供了一个好的运作制度和模板。主要分会前，会中和会后三步骤。在每个环节中做好细节跟踪，比如资料准备和预审，会议中鼓励大家参与，发表意见，打开思维；执行过程中及时跟踪和反馈，会议后跟踪评价效果的反馈等。

在今后团队管理的过程中，理论联系实际，一步一步去实施学习到的方法，提升管理能力。

●美国公司 业务部长 张秀娟

后疫情时代的2023年，依旧扑朔迷离。经历断供、贸易顺差、战争和疫情影响，我们能否穿越这个“持续寒冷的冬天”，是每一家企业都必须面对的问题。历史上出现过世界大战、大萧条、石油危机、全球经济危机，优秀的企业就像是时代穿越者，总能通过抓住新机遇，并在每一个周期里，都十分注重效率的提升。开年乔诺的《组织效率：集体共识，集体决策，带来集体执行》的学习，不仅仅是加快集体收心，更是重新认识新一年的时代命题。一个企业最大的成本是语言的不统一，是你在说A，他理解成了B。是没有共识，到底什么是效率，如何管理效率，如何提升效率，如何实现持续增长，每一个人的答案可能都不太一样。这次的学习非常深刻，也学到了很多平常接触不到，在自己工作的层面想不到的知识点。晚上的学习能让自己跳出工作，站在更高的角度来思考集体。晚上的课程感触很多，具体如下：

一、 最大收获及学习到的方法：

一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。组织形成共识是困难的，一旦形成将会表现出无与伦比的竞争力。那我们如何实现集体共识，集体决策，带来集体执行呢？晚上的学习主要学到了下述3个方面：

1. 集体决策机制设计的目的：要提升决策质量，改变风险巨大的个人决策；提升决策执行力度，通过集体决策机制，统一决策要点，会后高效执行；同时培养梯队。

2. 集体决策的运作制度：最主要是讨论，包含会前、会中和会后三部分。会前要规划好议题和准备会议材料；会中集体决策，少数服从多数；会后要存档跟踪好执行情况及评估效果。

3. 集体决策的效果：传承公司核心价值观，领导班子担起责任。

二、 对自身工作带来的思考：

我目前的工作主要是意大利MONCLER专服开发及帮团队成员解决她们工作中的难题。基本每天都是碰到复杂和高难度产品开发，或者是客户概念性的东西要求我们来找相似样或推荐产品。这种工作模式更需要团队集体配合、同工厂不同部门的协同配合才能做的更好。

1. 集体共识，集体决策，集体执行才能做得更好、走的更远：22年Moncler操作上，我主要负责开发+静静/央央/王静负责销售样及大货操作；经过半年多的操作，我们也发现了这种模式存在很多弊端，比如开发和大货脱节，操作大货的人不了解前期开发导致销售样单做错；人员的能力培养比较单一；大家的工作效率没有最大化。23年我们也会去调整：每天一上班团队先一起看所有邮件内容，一起商量并分配工作任务，形成集体共识和集体执行。通过这样操作，所有人对开发和大货都有一个全面认识，同时有效安排任务并执行，这样的团队操作更有效率、也更有团队凝聚力。

2. 产销协同：产销力出一孔，联动合力出拳，协同开发并争单抢单。Moncler的开发高难度，基本都是走在时尚前沿，平常接受到的都是创新的开发，更需要和工厂研发团队形成集体共识，集体决策，集体执行，只有这样才能真正做好MONCLER。

●欧洲公司 业务部长 侯莉莉

在2023年开工之际，公司组织我们学习了乔诺讲堂，而第二讲主要是围绕“集体共识，集体决策，带来集体执行”，全课程首先分析目前企业家面临的三大困局出发，结合其他企业案例展开分析，分析集体决策的目的，优劣势等，从而让我们体会到集体决策机制的优势。

       在棋界有一句话：“一着不慎，满盘皆输；一招占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否，科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。那决策到底是个人做出，还是集体做出比较好呢？结合自身工作，我们也可以看到在我们公司，其实也是在执行集体共识，集体决策，大到公司管理层，每个月的办公会议，小到每个部门的周例会等等，都体现了“集体共识，集体决策，带来集体执行”行动。决策由集体做出，就会有更多方面的知识、经验和信息，而且具有错误-校正的机制，因此决策的平均质量高于个人决策，其实从我们公司的办公会议/周例会都可以看出，由个人提出论点以及解决措施，大家各抒己见，每个人的角度会有所不同，提出建议和意见，一起讨论每个人的意见，最终把有用的信息结合、拼接，制定出一份相对较为完善的体制，正因为有这样一个过程，我们的制度才能更加完善，实用。同时集体决策过程中，由于受到不同意见的参与，创造性思维更容易出现，产生被别人的一句话而灵光一现的几率增大，思路拓宽。最后说道集体执行，大家试想一下，我们平时工作中，如果是公司领导直接布置的任务执行力高，还是经过大家讨论之后最终的方案执行力高，毋庸置疑，肯定是后者，因为最终结果是通过讨论并取得一致意见而做出的决策，每个执行者是决策的参与者，是最终大家能接受的结果。

       一个人不管如何努力，永远赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。总体来说，集体决策能带来更好的发展，所以在日后的工作中，不仅仅能用于管理方面，也能用于我们客户/品牌的开发，大家群策群力，可能会找到正确的方向，带来更好，更快速的发展。

●孟加拉公司 业务组长 王玲珠

 企业家面临的三大困局：一、高管团队依赖老板的“英明决策”，很少思考战略，有“高层”无“高管”，压力都压在老板一个身上。二、权力给到各级一把手，但成败都系于其一身，缺乏分权制衡。三、高管被动接受公司决策指令，大量决策得不到有力执行。面对这个困局，应该如何突破呢？

一个企业，老板或者一把手或者高层，不能拥有一票决定权和一票否定权，要懂得分权，善于纳谏，将个人决策模式调整为集体决策，高效执行集体决策要点，通过“在岗培养+在岗选拔“的方式，培养兼具战略思维与执行力的高管和接班人梯队。

“个体的快感远大于群体，短期的压力远大于长期，局部的信息远大于全局。”上至一个企业，下至一个团队，都需要通过集体共识，集体决策，带来集体执行感悟。企业领导人要有集体思维，一个人的决策会因为个人的想法和思维导致决策的局限性，而集体的决策，拥有发散性思维，能够多方面多角度对提供意见，能够是决策更加全面可行。通过集体决策，提高决策质量，才能驱动企业的几百几千人，引领企业高速高质量发展。反之个人决策，千人千面，不能服众的决策只会影响企业的发展，人人有想法，“一千个读者心中就有一千个哈姆雷特”，目标不一致只会导致企业的发展停滞不前。

另外要善于利用AT会议。AT对传承公司核心价值观和领导班子担起责任能起到巨大的作用。通过选对人/评价人/激励人，激发队伍活力，通过选出高质量的干部以及适合的激励机制，员工能够有直接的奋斗目标，发自内心从要我做到我要做转变，不用扬鞭自奋起。高质量的干部团队，不仅拥有榜样作用，还能带领团队更好更快的发展。员工的心中拥有一座山，知道山顶在哪里，知道前行的目的在哪里，才能和企业一起向好发展。

“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”历史上没有哪场战争是靠一个人赢的，也没有哪场战争没有指挥就能赢的，所以一个企业的发展，离不开领导和团队。

“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更 何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数 千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。 ”

标杆企业集体决策机制设计的目的

决策质量：将效率很高但风险巨大的个人决策模式调整为更民主的集体决策的平台

战略执行：通过集体决策机制，统一决策要点，会后高效执行

培养梯队：通过“在岗培养+在岗选拔“的方式，培养兼具战略思维与执行力的高管和接班人梯队

AT会后AT决议发布及签字存档•重要议题录音•纪要录音存档•落实情况跟踪。

AT运作带来的企业作用：

传承公司核心价值观：AT通过选对人/评价人/激励人，对于传承公司“以奋斗 者为本”的核心价值观，打造价值链循环，激发队伍活 力起到了巨大的、不可替代的作用AT会中•控制与会人员数量•鼓励积极发言，集体决策 ，少数服从多数，通过的决议获得2/3以上成员的赞同

领导班子担起责任：业务主管是人力资源管理的第一责任人，AT承载了公司 “管人”的重要权力，它是“领导班子”，经过了很多 年的实践和优化，它的运作是严密有序、富有时效的。

一个企业想要在未来持久地走在正确地的发展道路上，就必须摆脱单人决策的模式，通过合理的集体决策制度提高决策的质量，确保公司战略落地执行，并不断培养优秀的团队和接班人梯队。

共识决策是协作寻求共同解决方案的过程，反复强调集体的作用的，不是说服他人采取某项特定立场的竞争——这就要求团队成员对某个共同目标有所承诺。当个体参与者能有效地表达自己的观点而不再小心翼翼地坚持自己的方案“才是唯一正确的解决方案”时，团队才处于最佳状态。

在我们日常的工作中，需要在实践中不断调整尝试，23年带着脑子重新出发，重中之重解决之前没解决的问题，攻破之前的难点，越难的事情我们越要亲力亲为，重点把关。执行上给方法，能给企业带来经济利益的人大胆启用，集集体之智慧进行准确的决策，确保公司一直走在良好正确的发展道路上。必须要求我们坚定不移的落实好公司的政策战略，不打折扣。为了实现目标，发挥每个人的作用。

●印尼办 业务组长 骆佳丽

三个人干五个人的活

分四个人的钱

● 周健

● 陶倩倩

● 彭康

● 汪庆娟

●孟加拉公司 经理 周健

今天学习了乔诺开年八讲之三个人，干五个人的活，分四个人的钱，感触颇深。作为企业的管理人员我们经常听到缺人，但在年底工资考核的时候却发现奖金不够发。对于企业这个价值创造系统来说，我们输入的人和资金，输出的是产值和利润。而人力和资本的价值发挥，人的投入产出比，最具代表性的衡量指标就是人效。如何提高人效？首先我们想到的肯定是做大分子，增长业务；就是我们经常所说的大家齐心协力一起把蛋糕做大，这当然是业务部门的首要任务和永恒的任务。其次就是减员增效，就是三个人干五个人的活，分四个人的钱。当然减员增效的重点不在减员，而在增效，不能本末倒置。

如何增效？结合实际工作我们发现可以从以下几个方面入手。第一，培养员工一专多能，除了在专业深度对人员进行培训以外，还应拓宽不同岗位之间的培训，加强部门之间的工作衔接，努力改善工作绩效。第二，提升工作效率，杜绝“磨洋工”的心态。制定日周月工作计划，按照计划严格执行，建立良好的时间观念，杜绝拖延，用最快的时间实现最大价值。第三，开展绩效评价。部门定期开展绩效辅导面谈，针对员工一段时间内的工作计划，进展和成效进行评价，提出建议和整改意见。对于员工而言，工作价值最直观的体现在于工资福利等物质收入以及职位荣誉等精神奖励和肯定。所以我们可以将员工的产出透明化，让员工清晰地知道自己的投入产出比。

优化人才结构，关注关键人群的忠诚度和敬业度也是提高人效的重要举措。一般来说，企业的人才结构除了高层的管理人员，中间的骨干力量占有重要比例。通过对部分人员赋能培养，让他们逐步成长带动基层管理人员，降低员工的流动成本。对于企业而言，产出的质量均在于员工的综合能力的体现。如果一个企业员工的流动性过高，对内我们需要思考原因在于哪里；对外企业的产出质量无法得到保证，这样的情况下企业如何做大做强。

综上所述，我们在招聘人员的时候可以根据这六大指标进行综合考虑：人均销售额/人均净利润/人员投入产出比/人员工作投入度/人员晋升比率/关键人员离职率。这样一来我们可以清晰地知道我们是否真的需要招聘新员工以及新员工未来的发展轨迹，尽最大的可能提高人效，打造企业强劲增长引擎。

所谓“三个人干五个人的活分四个人的钱”，其实在我的理解里面是要提高工作效率提高人均从而让员工拿到更多的回报最终让企业和员工两者之间能够达到双赢，这是我对这节课整体的一个学习认知。

乔诺老师在人效管理机制里面有讲到，要达到精兵、增长粮食、多分钱，可以从“放大人性调动主动性，给予自由激发自主管理”这个渠道去实现，从差异性、主动性、挑战性三个不同的方面去实现。同时从乔诺老师给企业的三点建议中“①重视人效、敢挑战，②建立机制、能够赢，③规划路径、看长期”，结合这几年的工作现状，对提人效增收入创效益这块也有一点自己的触动。

三个人干五个人的活分四个人的钱，顾名思义是要提人效增收入创效益，

首先第一步是要留人，有人做有业绩我们才谈的上人均效率，香港公司这几年人员流动也是比较大，不论是港籍还是内部。有自主离职也有被优胜劣汰。这一步步走来深深触动到，在管理团队的过程当中，创造一个良好的团队氛围是团队管理的第一步，是提人效的第一步。作为团队里的员工，除了要有对应的报酬收入，积极主动的工作态度需要阳光乐观的队友和正能量的工作环境。

其次，在有人、有业绩的前提下，我们探讨人效，提升工作效率。我们的小辅料里面确实含着大大的学问，无章法的操作业务在我们辅料这个行业非常容易导致无效和低效率做事情，所以有序高效的OFFICE表单管理工作、业务处理思路、有序的邮件处理以及清晰的文件归档等都为我们细小繁琐的辅料工作提高员工的工作效率。同时通过人客匹配的调整，在客户管理过程中对开发团队、维护团队等有不同的激励措施，双管齐下最大程度的提升人均销售。

再次，我们都知道“不想当将军的士兵不是好士兵”，那么为什么这个士兵他会想当将军呢？所以敢挑战，激发团队成员的工作积极性，是自发去工作而不是被动工作，自内而外的突破才是提效的关键。

最后，提高学习力，对于创新的方式方法、数字化工具的运用等要乐于学习和接受并应用于团队工作中，提高整体的工作效率从而提升人均

三个人干五个人的活分四个人的钱最终让我们学习的还是如何管理人以及团队，这门学问一直持续在实践学习中，还要继续在公司领导层以及公司机制的推动下，积极主动的继续学习和深化。

●香港公司 业务部长 陶倩倩

学习乔诺老师的课程收益匪浅，也对自己工作当中方法进行思考和学习借鉴,就像老师说的不注重人效管理的话就会温水煮青蛙，反而不能把优秀人才留住，吃大锅饭，团队满意度下降。

三个人,干五个人的活,分四个人的钱需要我们花大精力去思考和做好团队人员的分析和优化

从以下几个方面开展动作：员工能力提升、业务流程优化、信息化提升、组织文化和氛围重塑、组织结构优化变革和人员配置重造。人才培养与晋升体系优化、人才盘点、组织与人员效率分析，组织管理诊断、薪酬激励与绩效体系的变革优化这些都相当重要。

在组织与业务转型升级背景下，人员效率提升的六大行动建议：

1 、 人员配置优化升级

1 、基于战略和业务分析诊断的情况下，进行人员精准配置。

2 、业务规划和人才规划保持一致性，分析财务指标和客户指标、运营指标的的现状以及未来改善点，明确业务逻辑和主价值链以及短板。

3、根据上面的分析落地在人员能力上，分析现有人才数量、质量、结构、供需关系，找出现阶段或影响人员能力保障的关键点是哪里，进行重点排查。

4 、根据人员能力需求和结构，有效识别现状和寻找差距，规划数量、质量、结构等调整和改进方向。

5 、拟定人力资源举措，落实在日常的选用育留激的层面，进行持续改进与优化。

每个组织都会面临不同行业、不同发展阶段、不同业务类型的人才结构配置比例差异大，可根据自身业务特点，参考外部市场人员效率水平与人才配置比例进行人才持续跟踪优化。

2 、差异化薪酬激励

随着新生代员工加入职场，人才管理呈现多元化特征，老业务员惯性操作激动斗志减少，传统单一化的物质激励手段逐步失效，匹配不同类型人群的差异化激励体系成为组织的必然选择。加强激励管理与业务发展的匹配度、激励方案的差异化设计、引进创新激励管理方式，是现阶段管理优化实践的主要方向。

内部往往只有一套薪酬激励方案，没有根据不同职能工种设计针对性的方案都是不够的，对于我们销售人员分为维护和开发人员，至少需要针对营销、研发、生产、职能等提供不同的的薪酬激励方案才能满足需求。

对于团队激励调动积极性提升组织活力和效率频繁的双向沟通至关重要。要确保参与变革的每个人（包括业务主管、经理和其他变革倡导者）的想法保持一致。

交流不只是谈话，也有关倾听。这要求员工提供建设性反馈，并确保变革人员对反馈做出回应，最好及时与员工交谈，解释进行变革的原因和员工的角色。不仅需要说明正在发生的事情，还需要说明为什么他们（员工）的参与很重要，尤其是为何公司的所有人都可以从中受益。变革倡导者在这方面尤其有用。

帮助员工看到更大的前景，例如，公司需要更新其方法以适应新出现的需求。员工可能不喜欢这些变化，但是如果我们可以帮助他们了解组织或公司中的广泛的情况，便帮助他们克服这些变化。

对变革最抵触的员工，如果人们询问他们的意见，他们往往会感到自己有发言权，便开始没有那么抵触。甚至可能成为变革倡导者。

寻找倡导者

这个过程中的关键步骤是选择接受过正在实施的计划的培训的变革倡导者，并可以作为各自部门中员工的资源。

选择合适的人员很重要。不仅从公司层面上，而且从公司内不同部门中选拔变革倡导者，以确保能够与具有不同观点和需求的员工建立沟通渠道。

培训

变革管理对于人力资源专业人员来说可能是直观的，因为它以人为本，但这是一门具有结构化流程、方法论和工具的学科。人力资源专业人员需要确定公司中是否有具备变更管理专业知识的人员。如果公司中没有人担任变革管理职务，那么人力资源部门需要考虑在公司内部进行培训。

（2）服务优势：深化专服模式，提升专业能力，加速打造SAB服务优势。

（3）团队优势：文化引领，机制牵引，科学管控，加速打造SAB团队优势。

●欧洲公司 业务组长 汪庆娟

随着外部市场环境和竞争对手的竞争加剧，产品更新速度变慢和低层次客户需求的饱和，利润越来越薄。提高人效迫在眉睫，但是又找不到好的方式和方法来下手。通过本次学习 ，对于提高人效有如下思考。

事实上，影响人效的因素是多方面的，大致说来，主要有四方面：是否知道做什么，是否知道如何做，是否愿意做，是否允许做。

一、员工是否知道做什么

员工如果连该做什么都不知道，高绩效根本无从谈起。让员工清楚知道该做什么、该做到什么地步，这本是一个最基本的要求。

绩效是效率与效果的结合。让员工清楚自己的职责、流程，能够保证工作效率，而绩效标准则确保员工的工作效果符合要求。解决这一问题，需根据战略需要，确定业务流程，并在此基础上形成部门、岗位职责、标准。

当然，这些职责、流程、标准不能只停留在文件层面，要让员工知道、理解、认同、执行，才可能发挥真正效果。

二、员工是否知道如何做

员工不知道该如何做，也是导致员工业绩不佳的原因。即使员工非常希望把工作做好，也不可能取得良好绩效。解决员工是否知道该如何做的问题，可以从两个方面考虑：一方面明确工作规范，降低工作的难度。通过对每一项工作任务的分析，形成最佳实践并固化下来，员工只需按照规范操作即可。另一方面，通过培训提升员工技能。建立企业培训体系，对员工完成工作所需掌握的知识、技能进行培训，并不断积累经验并分享，提升员工综合素质。

三、员工是否愿意做

员工工作积极性不高，是导致员工业绩不佳的因素。意愿是员工将知识、技能等转化为结果的催化剂，如果员工对于取得优秀绩效的意愿不强烈，能力再强也无济于事。

但影响员工意愿的因素是多方面的，包括员工的工作动机、价值观以及企业的激励机制等。解决员工主观意愿问题，需要从人力资源各环节入手，比如招聘时选择选 择那些求职动机符合公司要求、价值观与企业文化相一致、个性特征适合该岗位的人，并通过后期职业生涯规划、培训、激励等，让员工爱岗敬业，与企业共同成长。

当然，员工意愿有很强的主观性，不是企业想改就实现的。如果员工因为工作动机、价值观与企业的要求不一致，企业必须予以淘汰，以避免造成更大范围的影响。而如果是因为激励机制的原因，则需要重新审视内部的相关制度，构建合理的激励机制。

四、员工是否允许做

实际上，业绩不佳并不都是员工的原因，客观条件也会影响员工业绩，要审视一下为员工所提供的资源是否有利于产生高绩效。比如商品是否适销、质量是否可靠、价格是否合理等，企业宣传、工厂支持是否到位等。此外，还需要考虑组织非正式文化，实际上，组织内的非正式文化对员工行为的 影响力度比正式文化更大。尤其当班组成员倡导的文化与企业文化相抵触，将制约员工能力的发挥，影响绩效。

解决员工所需资源不足的问题，需要企业树立服务的观念，上级为下属服务，员工为顾客服务。上级及时了解员工需求，提供必要的支持，帮助员工更好完成工作。而非正式文化的引导，则需要基层管理者的大力投入。一方面要以身作则，积极宣扬正确的思想观念，倡导正确的行为，不能在员工面前表现出与 企业文化、社会主流文化相背的做法。另一方面，要正确引导消极、负面思想，及时纠正不正之风。

可见，影响人效的原因是多方面的，在采取措施提升员工绩效之前，需要明确员工出现了什么问题，然后再采取针对性地措施。当然，提升员工人效是一个系 统工程，涉及企业管理的方方面面，笔者的分析也只能是浮光掠影。企业发展是个循序渐进的过程，不可能一步到位，首先选择最短的那块板开始弥补，形成循环上升。

用旗舰产品的胜利

带来全局的胜利

● 水斌

● 方梦

● 章玲彩

● 邱思建

● 高娅

● 李晶晶

今天听了乔诺老师关于打造旗舰产品的课程，感想颇多。

首先，旗舰产品能够为企业带来商业成功。旗舰产品就是招牌产品,在同一类产品或同一品牌里意味着高端。当今市场，竞争激烈，产品同质化严重。一款优秀的旗舰产品，能让企业脱颖而出，在市场竞争中占据主动。

如何打造一款旗舰产品？我们不能随大流，盲目跟风。产品越多越让人记不住，我们要真正找到价值客户，瞄准客户的需求。一款旗舰产品，不一定是性价比最高的，但一定是质量过硬的。一旦忽视了品质提升，即使风靡一时，最终必然惨淡收场。一如多年前，中国摩托车因为性价比突出，在越南销售火爆，与本田等日本品牌分庭抗礼。但是由于越南路况较差，消费者使用一段时间以后，发现中国摩托车故障率很高，口碑急转而下。而中国摩托也因为没有下定决心加大投入提升品质，最终被市场淘汰，街头再也难以看到中国摩托。而本田摩托成为了越南民众“高端摩托车”的代名词，本田公司不但占据了市场绝对份额，更是获利丰厚。

稳定出高端，纯净出品牌，三代必然出旗舰。旗舰产品的成功是一场一直要赢到最后的长跑。我们要洞察消费者的需求，满足并超出预期。精益求精、质量致胜，在技术上持续投入，提升体验。正如我们的竞争对手YKK的旗舰产品牛仔裤链，几乎垄断了市场。对手的成果来自以下几个方面：a.自有铜矿，形成原材料到成品端的价格优势；b.自有专利，形成技术优势。c.签约式、备库式服务，保证大型加工厂使用体验。d.多年打磨的稳定品质，高端形象深入人心。相比之下，我们SAB也有一些拳头产品，比如隐形拉链，但还无法形成绝对优势。需要我们做好产品长远规划，提品质、控成本，加强技术储备，只用持续提升、迭代，才能打造出真正的旗舰产品，与同行拉开差距。

●越南办 负责人 水斌

今天听了乔诺老师的分享，感触良多。老师通过雅迪和华为的例子，说明了好的产品的重要性。很容易就让我们联想到产业提出的四大天王中产品为王这个概念，是完全相同的道理。我们在孟加拉做了那么多年，虽然销售每一年都是稳步提升，但是做的十分不容易。孟加拉市场是以基本款产品为主的，大家拼的都是价格，随时都存在订单被抢走的风险，完全没有可持续发展可言，整天都是在提心吊胆的状态中生存。作为辅料行业的领军企业，我们去和那些中小型对手去打价格战，本来就不是正确的道路。SAB具备强大的开发团队，每年都有不计取数的新产品开发出来，而这往往是其他的竞争对手所不具备的，也恰恰是我们最大的优势所在。但是，如何去确立我们的旗舰产品，从而到来胜利呢？正如老师说的，旗舰产品的成功是一场一直要赢到最后的长跑，旗舰是规划出来的，更是打出来的。首先，我们要对市场有着深入的了解，对市场进行清晰的分析，找到客户在产品上的痛点和需求点，再结合我们的产品组合规划，确立出真正适合客户，适合市场，能够取得突破的爆款产品。其次，对确立的产品的质量，成本要进行综合考虑，旗舰产品的质量一定要过硬，不能够仅仅为了推出产品而急功近利，忽略的质量，导致产品的持续性得不到认可。同时，提升技术储备能力，技术和产品往往是结合在一起的，好的产品需要好的技术支持，好的技术用在好的产品上。而这种技术也是其他竞争对手不具备的，也是我们的优势所在。另外，还要好的组织和运营能力，有了好的产品，如何做好宣传，让客户知道，同样十分重要。这就需要我们带着产品跑到客户那里去，把产品推荐出去，让客户充分了解到我们产品的优势和给他们带来的好处。让客户帮助我们内部进行宣传，扩大产品优势和品牌影响力，从而推动产品的发展。

最后，我们要敢于胜利，最求卓越，敢于做世界上最好的产品。要有战略耐心，关键技术压强投入，旗舰产品是规划出来的，也是打出来的，持续做好供应和技术沉淀。

●孟加拉公司 业务部长 方梦

非常有幸能够学习乔诺的课程，今天学习了第四讲-企业如何用旗舰产品的胜利带来全局的胜利，学习了此次课程之后，感觉收获非常大，对于后续的业务发展也带来不少的思考。

首先企业要做大做强，必须要打造属于自己的核心产品，提升核心竞争力。

要打造旗舰产品必须要具备的四个关键能力，第一是构建消费者洞察能力，第二是 IPD面向消费者的适配性， 第三是精益求精，质量致胜，第四是在技术上持续投入，从提升质量到提升体验。

要打造战无不胜的旗舰产品首先要有产品规划能力包括是市场洞察&需求管理&产品组合，产品实现能力需要靠质量&成本&进度均衡，然后还需要技术储备能力，最后需要组织及运营能力。

那针对我们公司发展来说，目前我们一共有八大品类：拉链，金属，钮扣，塑胶，绳带，织带，箱包，标牌，那我们就要首先针对客户需求，调研清楚，我们的客户到底是需要什么样的产品，给客户推荐适合他们的产品，其次对于我们伟星来说，我们是一站式全程服务，通过其中一项产品的进入，从而给客户能够有一条龙的服务，这对于别的供应商来说是做不到的，这就是我们的优势所在。

我们23年的主题是战略引领，打赢三大战役，专注专业，打造四大天王，四大天王里面包含订单为王，产品为王，客户为王以及制造为王，其中产品为王就是非常重要的，工厂要这边要创新开发促增长，开发技术为先锋，同时必须要注重质量，质量就是生命，作为业务员，我们要着力于解决客户的痛点，立项攻坚，实行一把手负责制；同时工厂这边也要加快智能化的建设，把品质延续到供应链。作为我们业务员来说，要把握产品特点，客户需求，打造我们自己的旗舰产品，积极跟开发部沟通，给客户推广新品，用其中一个产品打入客户的内部，同时保障产品质量，提供良好服务，让客户对我们有信心，那么对于后面的产品，客户就会慢慢对我们产生信心，一旦有任何需求就会想着来找SAB。

所以如何抓住客户的痛点需求，打造客户需要的旗舰产品非常重要，在后续的业务过程中一定要抓重点，为公司的可持续发展加油！！！

●美国公司 业务部长 章玲彩

通过老师的华为手机，雅迪电动车，双胞胎饲料等案例的讲解分享，深刻的感悟到了旗舰产品对于全局胜利的关键，甚至是起到了四两拨千斤的奇效，这对我们日常客户发展思考上非常有帮助，不同的客户会有不同的发展节奏，不同的方向。

对于辅料行业来说，或者对于SAB目前的定位来说，行业老大是YKK，我们如何从超越行业老大，用什么来竞争？从市场的声音来看，SAB近几年的确知名度提升了，但仍然不及YKK，个人体会近几年SAB的知名度主要是靠的是开发创新，客户服务，在追赶行业第一的路上，如果我们不铺开产品，不做更多的SKU，我们如何抓住客户的需求，如何给客户更多的选择？所以，旗舰产品的打造固然重要，但是仍然要看目前企业的定位，行业的地位。

从客户开发角度来说，旗舰产品某种意义上来说是SAB的优势产品，比如说我们的拉链，我们的金属产品等等，如果在客户端把产品质量做好了，服务做好了，这就是旗舰产品，服装行业时尚趋势明显，风格切换快，对于我们来说，与其说打造旗舰产品，不如说是打造核心技术，打造核心竞争力，我们的核心竞争力是什么？

从个人这五年的市场跑动，客户服务过程中，我认为核心竞争力是人，销售增长重在于是研产销的互动，在于重大机会的抓取，在于人的团结协作。团结，拼搏，求实，创新的企业精神都离不开人，都离不开团队。

再者，旗舰产品不如说是四大天王的产品为王，SAB一直都在产品创新的路上，围绕客户需求，市场变化，不断的努力追寻超越，这已经是非常了不起了，在我们日常的品牌开发过程中，我们虽然有八大品类，辅料王国，我们也一直都在引导客户到优势产品，主力产品上，优势产品的体验能够很大可能给客户留个好的影响，这对于我们开端进入非常重要。

总的来说，对我们来说，SKU的数量多不是坏处，我们能够通过更多的产品开发，提升内部技术水平，开发创新能力，工厂生产保障力等等，对于辅料行业来说，把基础大盘做牢固，没有明显的品牌效应，我们需要的是更多创新的产品来增大SAB的影响力。

乌云终将消散，黑暗终将过去，光明终会重现。历经3年，终于等到国门开放，这期间，我们经历了疫情，战争，断供，贸易顺差等各种问题，在逆境与困境中，很多企业夹缝中求生存。尽管国门开放，大家都可以走出去，但是2023年市场形势依旧扑朔迷离，不容乐观。那2023年，我们要如何利用好国门开放的优势，去持续实现我们的业绩增长，保持企业的活力，听了乔诺老师的讲解，相信大家都会有所收获

此次汇报中，乔诺老师以相对通俗的话语并结合实际案例向我们叙述了打造旗舰产品的意义：包括过程当中存在的误区，企业自身如何打造旗舰产品以及打造旗舰产品的关键因素这3方面展开。确实，好的旗舰产品犹如利刃出鞘，能快速撕开市场的口子，帮助企业坐稳一席之地。

那对于我们企业而言，什么样的产品才算的上是好的旗舰产品呢？所谓旗舰，在我的认知里，是可以带来持续的爆品，围绕我们主要的客户群体，满足客户群体的关键需求和体验。结合我自身所负责的具体区域客户，浅聊一下我们孟加拉自身如何打造属于我们的旗舰产品：

首先是打造我们的单项冠军产品：借助18年第一家海外工厂的建立，原先份额未进入的裤链市场开始产生量变，18/19年起开始发力，20年起开始高速发展，直到现在，我们还享有裤链订单所带来的红利。那为什么它可以给我们带来红利呢？最根本的原因是市场需求，服装产业作为孟加拉的第一支柱产业，而在整个服装产业的分类中，裤装市场的容量又尤其的大，单裤链订单的份额，就已上亿。所以市场需求是首要因素，其次就是机会有了之后，我们如何把握好这个机会呢？这涉及到的因素就很多，包括销售公司的服务配套，工厂生产交期/品质以及售后服务等各方面各环节环环相扣，缺一不可，这样才能持续将它拓展成为我们的旗舰产品。那除了裤链之外，我们的第二旗舰产品在哪里呢？老师也向我们介绍了如何打造旗舰产品的4个关键能力，分别是：构建消费者的洞察能力/IPD面向消费者的适配/精益求精，质量求胜/技术投入，提升体验等，我们必须具备这些能力，才能使企业保持源源不断的活力。

●孟加拉公司 代理部长 高娅

今天乔诺之声的老师的主题是用旗舰产品的胜利带来全局的胜利。

老师一开始就通过分享了雅迪电动车和华为手机打造旗舰产品的成功案例讲述了打造企业自己的旗舰产品的重要性。而旗舰产品说到底其实说到底就是产品为王，老师的有一句话让我很有感触，低端产品主要目的不是为了盈利，而是狙击竞争对手，避免竞争对手进攻自己的高端市场，因此做企业一定要做自己的旗舰产品，而且要做就要做NO,1，做产品的道路从来不是广撒网，而是通往喜马拉雅路上的鸡蛋。

培训一开始的时候，老师也纠正了一些企业的误区

误区一：找不到价值客户，错把销售渠道当成客户

误区二：找对了客户，但找不到客户的价值需求

误区三：片面追求性价比，而忽视了品质提升，群体价格战，劣币驱逐良币

说到底，企业要做好产品，一是要找对客户，二是要找准需求，三是要提升品质。

找客户，对于销售团队，我们已经有很多自己的经验，也培养了一批自己的销售团队和市场跑动人员，但是如何找准客户需求，其实也是我们一线销售人员可以参与调研的，而提升品质，不仅仅是工厂的事情，也是我们销售端的事情，欧洲公司M品牌的案例就很能说明问题，我们并不是做不了高端产品，只是以前我们一直满足于做基础款，所以对做高端产品信心不足，但是最终也是克服困难做成了客户需求的样子，而这就成为了我们的卖点，我们的高价值产品所在，所以说，只做低端产品只能永远追随别人的脚步，但是打造高端产品才能站在市场顶端。

对于品质，相信每个业务人员都遇到过品质投诉，对于我们团队来说，去年也是遇到了品质投诉潮一般，基本下半年都在处理品质问题，而且都是大批量的品质投诉，但是等事情逐渐解决我们再重新反思过去，就会发现客户投诉有时候并不是坏事，从另一方面来说是客户在帮助我们发现问题，而我们需要做的就是不逃避问题，产销联动共同解决问题，从这两年接触下来，我们也可以看到，品牌的织带客户对产品的品质要求越来越高，包括检测要求，包括可回收要求，包括色牢度要求等等等等，这也是我们销售端不断的倒逼工厂必须提升品质，提高效率的原因，如果客户投诉能够成功解决，对于客户满意度提升将是很大的帮助，而对于我们自己来说，也可以从中学习了很多专业知识。因为不管是HW，还是SAB，大家都不是一开始就是行业的专家，不是一开始就知道如何做产品，卖产品的。

有了旗舰产品，有了品质保障，最后一步就是我们的运营能力，所谓IPD面向消费者的适配--启动“卖点秀”，从根本上来说就是要讲好产品故事，就好像领导们常说的，市场跑动人员，不仅仅要专业，还需要会和客户讲故事，那产品故事就是一个很好的开始。

那对于不同客户如何讲故事，SAB公司有全品类至少8大类（老四品+新四品）主打产品大类，对于不同客户不同品牌的要求要具体分析合作现状和对每类产品需求情况，要有针对性进行常规和新产品推荐，如新的或者合作不深入品牌需要利用新四品或者老四品的新产品作为敲门砖打入客户供应商链。已经进入供应链但是份额不高的客户要发挥老四品的产能、开发、质量、成本优势提升份额。 如上流程的实现基础是技术（开发）+ 团队运营，技术开发来自于强大的工厂资源，人员、组织的建设储备和运营能力需要长期准备。

总而言之，旗舰产品的成功，不是偶然，而是集消费者洞察能力，技术持续投入等等长期持续开发的结果，旗舰需要品质，口碑等积累。我们要做的就是配合工厂把客户的需求点落实下来，打造适合我们自己客户自己市场的的旗舰产品，最终才能做大做强。

●香港公司 业务副部长 李晶晶

● 陈贞贞

● 柯娇娇

● 项雪飞

● 陈莉莉

● 杨心怡

常见的营销困境主要表现在以下几个方面：1.外部环境恶化，团队更努力了，但结果却更糟糕。 2. 单品销量不够，海量产品来凑，但利润持续走低。 3. 上市总不够卖，不断倒逼生产，但退市一堆库存。造成这些的根本原因在于： 1.布朗运动，各自为战---导致资源耗散，运作低效。 2. 缺流程和机制—导致未形成肌肉记忆。

想要解决这些营销困境的方案在于：1. 整体方案-集成化产品营销IPMS：整体寻优，整合增效。 2. 从段到段到端到端，每个关键节点，拆解和互锁。 3. 运作支撑-PCT团队是基础，会议是抓手，责权利对等是保障。 本节课程运用到日常工作中有以下几点借鉴。

团队合作是销售实现的基础。这里的团队小到一个组，一个部，大到一个字公司。业务部长作为一个部的领头人，首先要正确落实执行公司战略，其次针对战略做好布局，包含客户布局，市场布局也包括团队能力布局。懂得识人用人，带动整体团队能力提升。再者职能部门在销售实现过程中起着非常重要的抓手作用。职能部门推动助力销售实现，时刻提醒着业务部在销售增长过程中的注意事项，明确自身短板并且为业务部未来发展指明一定方向。因此提醒我们在日常工作中时刻关注职能部门发布的信息，跟紧公司整体规划。

会议是销售实现的抓手。正如毛主席讲的“我是靠总结经验吃饭的”，由此可见复盘会议的重要性。运用到我们日常工作中，首先需要我们在日常工作中不断学习总结，萃取经验提升自我。同时业务部要开好周例会，突出会议重点，会议中要求各成员针对近阶段工作情况进行总结，学会透过现象认识形势。同时我们也要在日常会议中做好案例分享，彼此共勉。此外我们要与我们的外籍人员开好会。做好信息分享，公司方针政策传达，企业精神解析，产品知识学习，最重要的是要彼此就客户开发做到深入沟通，形成头脑风暴。最后我们也要与客户开好会。通过会议加深彼此了解，解决困境，推出爆款，最终达成合作意识。

榜样及标杆的重要性。每个业务部，子公司都有其特有的优点。都有在某一方面领域做得较为极致的点。日常工作中要找到自己的标杆，学习标杆精神，思想，方法，打造符合自身发展的规划与计划，不断提升自我，克服自身短板。

●美国公司 业务部长 陈贞贞

●欧洲公司 代理负责人 柯娇娇

本次乔诺的开讲主题是同样的营销投入，三倍的销售收入。

让我印象深刻的是讲师在培训中提到的以下几个现象。

1. 外部环境恶化，团队更加努力，但是结果很糟糕。

2. 单品的销售的销量不够，海量产品来凑，但是利润持续走低。

3. 上市总不够卖，不断倒逼生产的，但是退市一堆库存。

这个和我们目前在业务操作过程中，也有遇到类似的困扰和担心。 我们欧洲公司，目随着外籍人员力量不断加强，客户不断的涌入，我们欧洲所有的团队成员都很努力去对接和服务客户。作为欧洲管理层，如何去把控整个团队的前进方向，协助我们团队成员更加清晰知道努力目标。

关于以上讲师在培训中所出现的现象，如何去避免出现这个现场，我觉得有以下几点主要根因以及以下几点举措。

首先，团队目标，行动力需要一致。所有团队成员需要明确自身的长短期目标，并且在目标的牵动引领下，资源整合，力出一孔。就比如我们现在欧洲搭建的加工厂跑团，我们希望能够整合欧洲六个部门的客户资源，以及内部的跑动力量，聚焦重点潜力客户的客情攻关，注意加工厂以及源头的关系网的搭建。这样不仅可以帮助我们的团队效率，以及我们成员能力的提升。

其次，良好的机制统筹和引领非常重要。在今年2023年的开年计划发布会上，我们欧洲班子对于23年的主要工作方向进行讨论。在业绩上面，我们需要做好跟踪复盘工作，关注在份额提升战，源头指定战，新品倍增战以及权重加工厂攻坚战，需要每月复盘，进行把控复盘，另外人员管理上，加强我们我的专项以及不定期培训，去提升我们内部团队人员的能力。 在执行上，通过会议这个抓手，开好2023年的四大会议，海一层面的品牌复盘会，欧洲层面的四大战役复盘会，以及我们的案例分享会，在加上我们的头脑风暴会议，去帮助全员寻找自身差距，寻找进阶目标和努力方向，提升我们整个团队的行动力。

最后，在如何提效上，除了前面的目标，机制，我觉得行动力也非常重要。由邱思健牵头的加工厂跑团，需要将我们23年的行动计划尽快整合，确认市场跑动计划，带领内部人员走出去，跑起来，到客户的身边去。希望通过以上的行动力去增强我们全员的行动力和能力，将我们的销售和业绩做贡献。

昨天很认真的学习了乔诺老师的第五讲：营销效率（To C篇）：同样的营销投入，三倍的营销收入，这对我们销售人员来说是满满的干货，收获颇丰。

2023年开年就面对了巨大的挑战，战争，疫情后时代的影响还在持续，我们必须要更加严格要求自身，增长不应该再是粗放增长，而应该回归到有效率、有质量的增长。

开篇的企业的内部的协同问题对我的触动很大。从效率1.0：以产定销，效率2.0：产销协同到效率3.0：品效协同，就是需要企业的每个部门做好相互配合，相互协同。对我们来说，我们跟工厂的关系就处于相互协作的状态，研产销铁三角团队要保持密切沟通联系，齐心协力才能把客户做好、做大。这几年受到疫情的影响，竞争对手因为产能交期的问题，很多之前没办法进入的客户对我们打开了一扇门，拿到了转单打样的机会，这个时候交期跟价格就尤为重要，工厂第一时间做好全力的配合，齐心协力盯准客户进行合力攻关，达到1+1＞2的效果。除开与工厂的协同合作，研发团队的重要性也是不可或缺。举个例子，我们前几年一直在攻关TNF,但是一直没有进入的机会，因为疫情原因拿到了订单的机会，而后因为工厂研发部门对客户新项目的开发在进行全力的攻关，让客户认可了我司的实力，才能让我们拿到更多的机会，形成工作互锁，达到效率最大化。

IPMS是整理寻优，整合增效，拆分越细越能实现目标。对我们来说，我们现在有八大产品线，要学会针对不同客户进行分析整合，找到客户需求点。比如去年Uniform Advantage客户的增长，主要是织带线的拓宽与增长。但是同时我们也看到了产品的问题与不稳定性，问题已经拆分，现在紧盯工厂进行解决攻关。但是在增长的同时，也要做好准备，关注客户其他机会点，抓住其他机会进行攻关。

PCT团队是基础、会议是抓手，责权利对等是保障。在领导团队的带领下，我们方向一致，充分利用会议，不断总结，不断探讨，提高开会质量，并在后期形成可跟踪方案。平时的工作需要不断地去学习精进，需要加强团队之间的协调和沟通，整体寻优，整合增效，集中最优势的实力去攻坚克难，发挥效率最大化。

●美国公司 业务组长 项雪飞

一、

通过乔诺第六讲营销效率的学习，让我意识到目前企业通过资源型增长的路已经行不通。目前资源市场已经饱和。未来急需向效率型增长的转变，而效率型增长要想做到更大的收入，需由以产定销，向产销联动，最终向品效协同转型。

目前企业营销的困境主要是：

1.段到段的操盘，各自为战，布朗运动，资源耗散，运作低效。

2.缺少有效的运作流程、机制，并形成肌肉记忆。

二、

企业的核心工作一定是销售。让销售提升或者长期处于一个较高的水平需要内部的团队协作，需要结合市场动向打造我们的竞争力的产品。

对于IPMS这样的模式，在日常工作运用极其广泛，其本质上就是多人目标一致的协作。就像搭拼乐高一样，每个人每个部门都是一个个组件，大家的目标都是完成同一款产品的拼合。拆解到每一块，都需要自己清楚自己所在的点，作用，以便在一层层往上拼的时候，产品是稳固的。

放到我们销售公司而言，以伟星为例，首先我们每个人都要找到自己的定位，强化自己对于产品的专业力，清楚的知道自己公司产品的优缺点，这样在对客户营销产品的时候可以知道重点推的产品，也能避免一些产品可能因为工艺不稳定而产生的投诉。

当然提升产品知识的同时，我们更加离不开团队协作。这里的协作一方面是不同部门之间的，另外一方面是部门内部的相互支持。不同部门之间的协作，需要我们同时做好跟开发部，工厂生产计划，以及最终与客户的合作。作为服装辅料行业，我们的产品成千上万。我们要耐心地向客户收集所需产品信息，再准确无误地反馈给我们的开发部，这样打样出来的产品成功率更高。而目前很多新开发的产品转化率比较低的很大一部分原因是沟通不到位导致做出来的产品达不到客户预期，开发周期也随之拉长，导致不了了之。

另外，部门内部的团队协作在日常中尤为重要。像伟星一直在实行的“传-帮-带”是非常有效的团队合作方式。对于我们部门而言。高效的客户操作须知，规范化流程也是目前我们团队最紧要的。因为目前我们操作的客户HUGO BOSS也是高速发展的初期，事情很多，人员不足，大家更需要主动地承担更多的工作，做好相互协同的工作，一点点地做大销售，提升客户满意度，才能在年底交出令人满意的答卷。

●欧洲公司 业务组长 陈莉莉

如何从效率1.0变成3.0？做到三倍收入？效率1.0的时候只能做到以产定销,2.0的时候做到产销协同，效率3.0的时候必须要做到品效协同。

并且打造战无不胜的旗舰产品的关键点是：

1.产品规划能力（市场洞察/需求管理/产品组合）

2.产品实现能力（质量&成本&进度均衡）

3.技术储备能力

4.组织及运营能力

如何做到这些？整体方案-集成化产品营销IPMS：整体寻优，整合增效

并且要及时松土和复盘。布朗运动各自为战演变拔河运动本质上是解决企业内部协同的问题。IPD与IPMS互锁，集成大作战。IPMS是整理寻优，整合增效，拆分越细越能实现目标。

在客户开发过程中，单靠某一个人或者某一方面的力量是远远不够的，我们需要加强团队之间的协调和沟通，在各部门做的完美的同时再力出一孔，集中最佳优势的实力去攻坚。

另外每年我们都会有三大战役，如何将三大战役确实的执行下去，需要我们有一定机制例如表格跟踪每月定时复盘的机制来进行执行监督。

公司内部产销协同尤为重要，同时结合开年第一讲的内容，要先做“产品深度”再做“产品广度”，做到这两点相结合才能在未来激烈的社会竞争中取得优势地位，同时获得源源不断的订单。除了要对自己的客户进行全面的梳理分析之外，还应该做到加深同部门，同公司，同产业，以及工厂（设计、大货等）之间的沟通和交流，大家力出一孔，服务客户，最终实现年度销售目标。

在未来的工作中我们必须做到以下几点：

①做销售要做到进场亲临现场一线，到现场“感受炮火”，只有做到充分的了解情况，并根据实际情况指定对应的工作措施及方法，才能提升工作效率；

②针对服务客户而言，还能够在将来的工作中，做到客户“专有化”服务，做到开发、大货进度从“点到点”为客户提供精准及高效的服务；

③要时常对自己的工作进行复盘反思，从反思中总结经验，并将总结的工作经验运用到之后的工作中去。

在日常的工作中，我们也要销产研销紧密结合。积极向开发端传达市场信息，市场需求。第二，我们跟驻外，外籍也要统一思想，统一目标集成作战。此外在日常中，我们也要时常松土，打破自己以往的肌肉记忆，改变对客户的认知。

●美国公司 业务组长 杨心怡

● 朱铁军

● 朱赟赟

● 蒋仟仟

● 陈宇琛

● 侯美红

伟星股份从HM开始就进行了专服的运作模式，把我们的大客户，重点客户用专人来服务，做大做深做强大客户，让我们成为大客户的服务第一，份额第一，乃至客情第一。

很荣幸这次我们海一战区成立了国泰专服，我能够成为国泰专服的一员，我希望通过领导的指导，团队的合作，以及我自身的努力把国泰这个客户做好。

企业的发展是离不开大客户的，要想企业每年的增长，需要抓住重要客户，增长多的往往是大客户，如何做大客户的份额，首先要清晰大客户分层分级定义及大客户拓展战略，与之匹配的作战组织阵型，差异化的考核激励机制。

我们的大客户和战略客户，优质资源要向优质客户倾斜，让我们赚到钱的客户，我们就重点去服务她们满足她们的需求，聚焦战略客户，我们把力量聚焦在高价值领域，帮助这些客户赢得市场，市场是有最终客户决定的，我们只要把这个事情做好，这些客户市场抢占的多，我们也能多抢占订单-这就是为什么我们需要成立国泰专服，因为国泰在服装进出口方面在全国是名列前茅的，国泰是不缺客户，不缺订单的。

销售战略SP制定到执行，首先领导力，制定战略规划，战略意图，业务设计，创新焦点，接下来执行氛围文化营造，关键任务依托关系，正式组织人才，战略向业务规划导入机会点订货，销售战略落地执行与监控从销售周例会到月度销售进展会到季度销售会议到年度销售会议，跟踪落实到每个计划。

如何构建面向大客户的作战组织，既能保障效果，又能兼顾资源投入效率，从降低与大客户做生意难度和合作规模构建作战组织。结构：角色的责权利是否对等，作战组织是否足够贴近战略客户。决策机制：如何决策，授权，行权，问责。协作机制：跨部门运作是否顺畅。

大客户的经营考核，作战组织责任共担，由AD承接，大客户经营（铁三角）组织的职责，大客户市场洞察与规划，客户关系拓展规划与管理，线索及销售项目运作，对项目成功寄盈利负责，市场格局及市场目标管理，整体交付与经营指标管理，提升客户满意度。

提升大客户的接单成功率，成功的TOB销售项目关键要素前端客户关系跟产品解决方案及商务，后端产品交付及服务以及回款。客户是公司赖以生存和发展的唯一资源，与优质客户的客户关系是价值获取的重要保证。以流程化的方式构建稳固，均衡，长效，立体支撑的客户关系平台，才能支持有效增长，安全运营。

找到关键的决策者（举例：国盛的张艳总经理、国华的孙凌总经理、亿达的刘志洋经理、华盛的采购部门等等），建立好连接，得到客户的信任，大家就能合作共赢，重点客户需要立项做好跟踪（举例：国华隐形拉链项目、金属拉链项目、华盛织带项目、亿达的新品牌开拓），做好三维度何四要素的分析，最后把项目总结复盘，把国泰国盛作为第一个标杆做好，接下来攻克国泰国华，如果国泰国华也能做好，以后可以根据这个方法继续攻坚下一个大客户-国泰力天、国泰国贸等。

●美国公司 业务部长 朱铁军

●欧洲公司 业务部长 朱赟赟

从大客户拓展经营的视角，要清晰的认知大客户的定义，做好大客户的分级定义以及大客户的拓展战略。其实市场容量很大，首先我们要把有限的人力、物力以及精力投入到相匹配的大客户当中，把优质的有限的资源向大客户倾斜，向战略客户倾斜，向价值客户倾斜。目前我们的厨卫产品也是需要同样的营销手段，首先要做好聚焦，尤其是要聚焦产品，聚焦大客户，聚焦能打造成千万级的大客户，只有先把大客户、标杆市场塑造好，打造好，才能真正影响一片，才能更好的总结经验，才能取得最终的胜利。

关键大客户拓展要有有效的能够落地的运作机制。首先要清晰的认知并制定战略目标、份额目标、盈利目标。其次要评估现状，找到关键客户的突破点，做好分析并制定应对策略。最后要做好职责分工，执行效果评估等闭环工作。要制定相匹配的激励考核方案，确定考核的目标以及考核的项目以及项目节点，做好奖金的分配。项目成功后要及时组织复盘工作，对团队和项目都要做好复盘，复盘既要做好成功的内容提取、同时也要做好不足方面的内容取，要结合当初制定的目标进行复盘分析，当下的状况做好复盘分析。对关键的项目节

结合我们的工作内容，其实就是专服模式，在探索的道路上，产业针对战略性大客户成立了专服团队/公司，将服务团队或者服务点，外籍人员设立在客户办公区域周边，拉近了与客户的距离和关系，可第一时间收集客户的需求，方便优先提供问题的解决方案。另外，通过了解客户公司的组织架构，分层级设立对接人员，维护形成客户关系网。种种的方法和套路与晚上老师分享的内容十分贴近，完成了营销四要素的有效运用，已经产生实际成效。作为制造端的成员，任何时候都要做好保障工作，为前线提供枪支弹药，协同市场人员做好产品技术攻关助力推进技术营销/工厂营销的工作。市场人员要参与项目的立项和研发，制造人员也要走入市场、协同配合加以完善的流程和考核机制共同做好项目开发工作，爆款旗舰产品与友好的客户关系相配合，促进提升战略客户份额。

客户份额是我们做为销售终其一生追求的目标，每个有潜力的大客户，我们一直一直在调整我们的战略，希望做大做深，提供我们在客户内部的份额，成为核心供应商，但是不同的客户，需要不同的策略和不同的方式方法，对于我个人而言，KLASH这个重要客户就是我整个成长路上的战略客户，重要客户，陪伴我成长，我看到老师的PPT的这个金字塔，深有感触，一步步从参与者到供应商，再到关键供应商，目前我们算是处于这个阶段迈向战略合作伙伴的途中，我们通过自身产品链的拓宽，去扩大我们在客户供应链里面的采购容量，以达到最后战略合作伙伴的关系，客户通过新品牌的拓展，实现销售的增长和自身的潜力提升，实现共赢。

  结合大客户的需求，比如目前KLASH这个大客户的服务维护工作由我一个人进行，但是一个人的时间和精力有限，所以挖掘只停留在表面，基础订单的粘性上，未来的份额提升，以及提升销售生产力需要配备强大的队伍，将基础维护工作接手，做好日常维护和服务工作之外，再匹配更高层次的公关去满足客户的需求，比如高频次的拜访计划，实地考察客户的每一季新订单的走向，抓住每一次新的节点，提高服务的品质，解决客户痛点，增加客户粘性，并且可以及时维护客情关系。

  如何提升大客户的项目成功率是每年新的增长点的来源，抛开日常订单价格定位，进行项目订单特殊处理，特殊订单价格支持，订单数量要求，让客户对项目订单价格做特殊对待，不牵扯日常常规订单，改变客户思路，避免损害日常订单利润，项目订单的机会点要快速响应，这是第一位，报价，打样，细节等问题要快速回应，争取时间，从价格和服务两方面获得客户好感，从而抓住大客户项目订单的成功率会大大提升。

  在项目订单决策过程中，如何识别决策链和关键决策者很关键，这离不开大客户的日常客情以及高质量的服务，接下来在工作中要运用学到的拓展客户关系的四步骤深入实践工作中去：

知己知彼，建立连接，积累信任，合作共

●美国公司 业务组长 蒋仟仟

昨天晚上，听了乔诺老师关于B2B业务中聚焦战略客户，通过做大战略客户来提高销售的课程后，有了很多感悟。

1. 优质资源向优质客户倾斜

做了这么久销售，我发现销售遵从“二八原则”，百分之八十的销售来自于百分之二十的客户。因此我们的精力需要聚焦于少数的那些有潜力的客户。

而且优质的客户有利于我们拓展市场。一是优质客户有利于我们建立自己的行业地位和品牌形象。像那别的客户知道我们 SAB是耐克和阿迪达斯的制定供应商，哪怕之前没有听说过我们的名字，也会觉得SAB是一个优质的供应商。二是和优质的客户做生意有利于我们了解行业动态。像HM找我们开发可循环产品，之后我们也发现行业上欧美大品牌都开始转向GRS产品。正式因为我们之前就和HM在开发这些品类产品，我们领先竞争者1-2年拿到GRS证书，从而在服装行业这个红海中抢先寻找到了蓝海。

2. 谁是我们的战略客户

战略客户不是光体量大就是战略客户，还需要我们公司能够和对方匹配。在服装行业，有很多客户体量很大，但本身更加看重价格，一旦竞争对手的价格比我们低，就会更换供应商。在这种客户身上，我们很难发展出我们自己的护城河。那这些客户只能说是大客户，像是GIII。我们和战略客户之间还应该有在价值观和战略方面能够匹配，这样才能双赢。比如客户看重SAB的开发优势、一站式采购优势、国际化优势、产能交期优势等等。

3. 如何做大客户

客户关系：梳理客户的公司组织框架，找到关键部门和关键人，进行公关。除了商务关系，我们还需要做到生活上的伙伴，使得关系更加牢固。

产品解决方案及商务：努力贴近客户，客户至上，为客户提供定制化的产品和服务，努力与客户建立长期亲密的合作关系。成为客户所在行业的专家，确保比客户更了解客户的需求，为客户量身定制个性化的产品和服务。通过服务追求客户的忠诚度，增加客户的黏性了解客户的需求。

交付及服务：商务合作中商品力才是真正保证合作长久的关系。之前给与客户的承诺需要在订单中努力得履行。如果出了问题，也要做到努力去解决，做好售后服务

融资及回款：之前一切都是为了赚钱。如果最后的回款无法做到也没有意义。因此我们也应该注意回款，保证一切的顺利。

从2022年第三季度开始，世界消费市场都陷入低迷，服装行业萎靡不振。在这个时候我们不能满足于之前的成就。我们需要寻找深挖现有客户，聚焦优质客户做大份额。不能满足于现有的舒适区，需要开拓新客户、新产品、新领域，做到逆势增长。

●印尼办 业务组长 陈宇琛

●越南办 业务组长 侯美红

学习了乔诺关于营销效率之做大客户份额，提升销售生产力后感悟颇多，从大客户拓展经营的视角，关键点在于清晰的大客户分层分级定义，大客户拓展战略，与之匹配的作战组织阵型和差异化的考核激励机制。以下就我所学结合目前的客户，感悟如下：

一、 优质资源向优质客户倾斜：就我组来说，客户结构就是加工厂，贸易商，品

牌，全新区域和老区域等。我们首先要保我们的基本盘客户，只有唯稳基本盘，我们才能有底气去开发更多的新客户（前方作战，后方不起火）我们要把力量聚焦在新区域（岘港），新行业（箱包）两新客户和高利润的品牌上，帮助客户赢得市场，我们只有通过优于别的竞争对手的服务水平及各项配套的服务设施（如专服模式等）才有可能让客户向我们倾斜，从而争取到更多的份额。这样才能保证我们整组高速且有赢利增长。

二、 作战战略的制定：不同的客户有不同的战略策略，如重点客户，我们肯定要

想方设法去拓展产品链和客户攻关，在保持现有份额的基础上争取新的份额，如织带，绳带注塑等。新区域新行业我们目前是先摸底，找几家有潜力，然后重点攻关，前期争单可以找工厂特别支持，先进入为重，再逐渐渗入。这一块高层互房也必不可少。对品牌客户要多推新样，多拓份额。当然所定的战略要让整个团队知道，并且作战组织共同去承担责任等。另外制好战略后要每配对应的去服务，让我们策略得以落地。同时各个战略过程要有有效的过程监控，以确保顺利进行。攻山头，对准战略和价值客户；炸碉堡，持续提升项目成功率。

三、成功和TOB销售关键—营销四要素： 客户关系，产品解决方案及商务，交付及服务，融资及回款，各个环节紧密联系。我重点说下客户关系，客户是公司赖以生存和发展的唯一资源，与优质客户的客户关系是价值获取的重要保证 以流程化的方式构建稳固、均衡、长效、立体支撑的客户关系平台，才能支持有效增长、安全运营 构建网状的客户关系，把每一个机会变成生意。首先要从四个维度出发评价关键客户关系：信息传递、关键事件支撑/负面事件态度、业务沟通顺畅度、活动频度及公司认可度。然后再通过知已知彼，建立连接，积累信任和合作共赢四步来拓展客户关系。作为营销人员，首先要让客户信任你这个人，其次是能帮客户解决问题并提供良好的服务，让客户放心给你订单，最后还有就是产品交期，及时发货并及时更新给客户，让客户随时了解到产品的生产信息，最后就是回款，因为销售的最总本质是赚钱。

    新的一年即将开始，经营好大客户，让每一个大客户都成为利润中心。让我

们心中所想都能变成现实，从而实现自己的战略目标。

构建极致成本竞争力

穿越黎明前

● 叶洁

● 黄利敏

● 施晶晶

● 王莉

● 赵淑敏

● 俞乔染

这堂课主要围绕着降低成本提高竞争力，里面有个内容提到，降本是一把手工程，需要立项：目标成本设定、目标成本分解、目标成本实现、生命周期管理。

从这个四个分解立项来看，结合伟星内部的每年的立项来看，还是比较合理的。每年产业年初都需要公司上报高牵引的目标，立项分解目标，后期不断跟踪。但是在这个分解过程中还存在一些问题:分解目标是否精准？立项分解计划是否是高目标？立项目标是否有责任人？后续由谁来监督？这些问题解决了才能有好的结果。从自省的工作来看，每年财务需要对公司的计划做出监督和上报，从每年上报的计划来看，有些人员喜欢填写高目标，大部分都填写计划比较保守。从管理者角度来讲，用高目标来引导下面人员不断去挑战自我，创新方式达到目标的效果。

2023年还是要围绕产业提出的三大战役和四大天王来进行复盘和盘点。各部各公司已经上报了三大战役，后期财务和经理人主要围绕三大战役展开跟踪，特别是每月对各部立项的内容进行复盘。要找到根因，找到最能快速打通和解决问题的办法。三大战役客户把内容交由三个财务一人下分一个内容模块跟踪，每月复盘，高潜客户和重点客户跟踪我自己挂帅。这样每个财务身上都会有指标，有目标，会更多的参与到公司管理中，例如乔染对内部的管理工作不多，正好可以通过这个平台让她更能跟业务员接触，认识其他公司的客户，而不是只认识香港公司的几个客户，财务要下现场和业务员一起发现问题，找答案。

2023年我们的业务要下到现场和客户中去。从2023年要从客户落脚，以客户为王，有更好的服务意识。大洋外贸已经开始快速布局，特别2月开始有大批量的人员会走到客户中，出国安排和国内加工厂的拜访会为大洋2023年的快速发展提供可靠的依据。客户的战争同时也是人的战争，谁找到能进入客户的外籍人员对大洋也非常重要，意大利我们的毛叔，美国外籍还没有找到这个一个人员能帮我们快速打开美国的局面。香港经理也非常努力和优秀，但是总体来讲跟毛叔从人脉资源和操作方式来讲还是有差距。如果能多出现几个毛叔这样的人员，伟星得国际化道路会走的稳和快速很多。

●财务部 经理助理 叶洁

●财务部 副部长 黄利敏            

今天是临海人的元宵节，吃完糟羹坐在电脑前守着乔诺等着开讲。其实成本这块外贸平时有在分析，但对于销售公司来往往都面临着：

•成本管控没思路 不知道从哪儿入手；

•成本数据难收集 业务部门配合率偏低；

•无法深入业务 一味追求数字上的减少；

• 做出的项目成本方案领导不满意……再加上开讲前周老师说今年外贸市场存在着太多的不确定因素，23年很难。是的在很难把控的市场环境面前降低成本显得特别有气无力。做是在做的，但效果不太明显。

但是听完老师的课后特别是降本金额=出货量x降本单价x落地时间

降本结果等于出货量是关键，只有提升量才是重中之重。想是原动力：共识目标 有效激励控特殊费用、加强打样单确认率以及组织是保障：成本委员会 成本管理部干法是分水岭：打开想象力 找到集会并变现，感触很深细细品来，其实，成本管理是一项系统工程，不是一味强调低成本与费用，而是要站在企业经营与管理全价值链的角度，把控每个业务环节模块发生的成本，采用赛马机制，从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进行全过程的战略成本管理，才能使企业的价值最大化。

打开物料编码的财务雷达：从端到端模式，产品端从研发开始着手，到采购链再到车间的制造环节等，再这里主要提三点：

1、存货管控，去年集团就查到了我们海一的车间备库明细，还发现我们备库不规范，要求重新整改，其实我想说的是这些备库理因客户承担，哪怕需要销售方承担也完全可以让工厂自行承担，因为我们的客户在某种意义上其实就是工厂的客户，那么既然客户自身不备库，理当由工厂代劳，这也是加强客情服务的一种方式。

2、物流板块，快递其实价格差异悬殊还是挺大的，我们为什么不能在这块做文章，例如顺丰快递，虽然口碑好，但是价格翻30%-50%，其实现在的物流还是挺有保障的，实在不行就伟星自己开家物流公司，我们有那么都员工，那么大的产业链养活一个物流绝非难事。

3、加强资金管理，控制支出节约费用，我们要建立健全的财务体系，以控制费用来提高经济效益。

        作为财务我们要优化资本结构，在激烈的竞争市场形势下，不断发展创新，以此来增强参与与市场竞争，抗衡市场风险的能力。

本次标题是《构建极致成本竞争力，穿越黎明前》，曾老师开场就先来了一个灵魂拷问：假如，马斯克也进入我所在的行业，2023年我们能否降本10%？“我们没有降本空间了，我们公司降本机会变现太难了，我们还有比成本更重要的事”，2023年降本是压在企业的3座大山。

成本管控怎样做才能更合理更有利于增效，在不同层面、不同行业、不同节点和不同情况下，都会有不同的考量标准。相同的是，要实现成本管控的最佳“效”果，就要突出重点领域，创新工作举措，聚焦优化增效、降本增效和经营增效。以提质增效专项行动为抓手，一层一层传递压力，一级一级激发动力，一环一环深挖潜力，切实在行动上“硬”起来，在对策措施上“实”起来，千方百计完成控本降费目标，最终实现增效目的。

成本突围的3个关键：想是源动力，组织是保障，干法是分水岭；

1、控人效：站在公司财务的视角，职能部门人效我们控的还是比较不错的，自从财务共享中心成立，在公司销售高速发展的同时我们财务人员一直保持在4人，低于分公司平均人数；

2、控费用：银行手续费、信用证费用等外部银行费用货比三家，多家银行询价，多次沟通、谈判协议价，压低外部费用；

3、信息化：以“信息化”为抓手，提效率增产出，信息化在未来一定是发挥着非常大的作用，特别是目前产业在推行大数据时代，要从传统的工业改变成从信息中找到有用的数据，作为伟星外贸的先锋者更要让信息引领我们做管理。

降本增效是一项长期的基础性工作。必须坚持本着“精、细、实”的原则，找准降本增效工作的切入点、着力点，以更坚决的态度、更有力的措施、更扎实的工作，把降本增效各项重点任务落到实处，为公司的高质量、可持续发展贡献更大力量。成本突围的关键并不只是控成本，还有开源，比如今年外汇波动较大，美联储多次加息，不同银行都有不同的外汇政策，美元外汇这块我们也可以做一项开源；

组织及活力是保障：物质与精神激励并重、正负激励拧麻花；赛马+悬赏+项目奖、总裁奖+金牌团购|员工+推广复制；

激励机制的作用对一个企业而言,既有益于公司的开展,又能提升员工职业素养,因而企业要灵活运用激励规章制度,而且最大化充分发挥激励机制，有效的激励机制更能发挥团队活力，做到事半功倍。合理使用产业优惠政策，用好激励机制指挥棒，正确引导，有效激发业务激情，比如外籍员工的考核机制、员工晋升通道等都有效的提高大家的积极性。

●财务部 副部长 施晶晶

今天很认真地学习了乔诺第七讲，就谈谈我自己身的一个想法。首先，我也是学到很多。企业降成本很难，几乎觉得不可能。但是如果成本不降，降丢失订单和份额，降成本势在必行。那要怎么做呢？乔诺的答案：直面低价竞争，在战斗中抢占高端和海量市场，降本金额 = 出货量 ×降本单价 × 落地时间，极致成本能力是长期工程，沿着主流程死磕成本，组织及活力是保障，追求极致成本，极致成本追求=想要+想象力(232-5090)，成本实现=一把手工程+组织。成本突围的3个关键：想-组织及激励-干法。成本突围之路：速赢-端到端-成本组织能力-价值工程。最后，想是源动力，明确责任及目标-有效的激励，组织是保障，成本委员会-成本管理部（成本经理），干法是分水岭，如何打开想象力-找到机会并变现。

那学习了这多，从我自身的岗位来说，降成本，一个是提效，一个开源。提效，最近三年以后，我岗位一直保持四个人，没有因为公司销售的增长而加人，我觉得这个特别的好，给公司节约了成本。从当前来说，四个人已经超负荷工作，面对下来越来越多的出货量，怎么保持原定人数的情况下把活干出来是我们要思考的课题。总的来说，分成两点，一个是优化流程，这个我们已经在做了，把不必要的流程简化或者剔除，节约时间；第二个，依靠信息化提速，很多人工的，手工的内容依靠计算机去处理来节约时间。开源的话，从我本身工作岗位出发，一个是控制货代成本，另外一个是控制发货批次。货代这块我们每年都在谈价，从客户指定货代来说，各个单证员也是比较积极努力，对于高价格会有一个谈价过程。那我们自己找的货代，我们更是严格控制价格。总的来说，我们做的不错，但是，我们还有很大的空间去管理霍地费用这块。所以，在2023年，大家也是想要通过信息化的手段来时实现一个货代信息共享，主要目的是为了控制成本。第二个，我们也是在不断追寻新的货代，毕竟地球这么大，我们个人的眼光还是有限的，大家还是需要相互推荐优质货代，比如年前欧洲客户推荐的一家代理，我们经过多轮询价，我觉得特别的好，价格上和我们之前合作的货代相比非常有优势。这个也是我们控制成本的一个方法。

单证岗位虽小，但是滴水成河，我们也要从自己做起，为公司降成本这块做出自己的贡献。

●财务部 单证 王莉

●财务部 单证 赵淑敏

学习了乔诺第七讲的构建极致成本竞争力,穿越黎明前,结合自己的实际岗位,有以下的感想:

  一.课程里面提到的降本公式:降本金额=出货量X降本单价X落地时间,随着近几年出口报关票数的增长,我们要不断的思考如何去降低成本,主要行动有:

1. 积极和各个指定货代谈价,争取每票费用的最低,每一票费用的减少累积起来一年就会有很可观的数字,虽然过程不易,但会继续坚持。

2. 和现有的非指定货代每年会进行至少两次的谈价,23年随着疫情的开放,将会要求各个公司来我司面谈,目前有两家已计划在3月份会来我司拜访。

3. 积极寻找新的非指定货代,今年计划新增两家,目前意大利客人已推荐了一家,了解下来价格方面还是有一定的优势,待有合适的货物会先进行试用,同时会继续关注其他公司的相关信息。

4. 信用证合并交单,在同个信用证项下相近船期都会合并在一起交单,这样子就能每票能减少国内800元和国外300美金左右的费用。

二．课程里提到的MT成本突围的3个关键:1.想是源动力，明确责任及目标-有效的激励；2.组织是保障,成本委员会-成本管理部（成本经理）;3.干法是分水岭，如何打开想象力-找到机会并发现,在新的一年里：

1.我们要继续改变自己的思维,不能局限在之前所取得的成绩上,要不断的创新,勇于提出自己的想法,在工作中善于发现问题,解决问题,并形成相应的案例库供大家学习，做到共同进步和成长。

2.今年产业审计部牵头成立单证岗评审小组,由王莉担任组长,联同各个公司的单证人员负责单证岗位上的信息化需求,主要包括退税资料云存储,申报要素一键导出,信保申报信息完善,货代信息共享,清关资料完善,这些项目落地后,将会进一步提高工作效率,同时也能做到资源的共享,继续做到增量不增人。

3.23年组内的工作计划已完成,每块内容都有相应的负责人,在做好本职 工作的同时,也会做到综合能力的提升,大家会齐心协力争取做到更好!

降低成本和提升效率是一项长期工程,我们也会一直坚持下去,为公司的发展尽自己的一份力量！

降本如何变现？还有比成本更重要的事，H直面低价竞争 在战斗中抢占高端和海量市场。用成本低5%和售价高5%的模式死磕成本，降本金额 =出货量 ×降本单价 × 落地时间。用科学设定目标成本，结合历史数据、行业分析 、竞争分析、盈利要求、成本数据分析评审和目标成本设定，进行全流程的成本分解。合理选择供应商，合理规格的用料。

从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显著降低。此外，在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料等来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉。

首先，要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。其次，实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。增强成本观念，关心和支持成本管理工作。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处。健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。

出货和销售还是23年的首要战役，尽早落地执行，早一天降就早一天收益。降本和时间有关，非常紧急而且重要。

●财务部 主办会计 俞乔染

● 顾崇杰

● 王德凯

●孟加拉公司 业务部长 顾崇杰            

我们都知道，恒大是中国房地产领域的巨擘，曾经风光无线，资产超2万亿，但是近几年由于资金链问题掉下了神坛，我们也许会很奇怪，这么大的企业怎么会说倒就倒，其实最主要的原因就是资金链的问题。

恒大的例子给了我们很大的警示，企业在发展的过程中，如果一味的追求业绩和收入和利润，甚至过度借贷去扩大自己的规模，忽视了运营资产的健康度，一旦出现业绩低迷，企业就很容易出现资金链问题，出现大规模坏账，使得企业的大厦轰然倒塌。

在联想到我们自己的业务，在今后发展的过程中要注重如下关键要素，保障部门有序健康发展。

一、 运营资产效率与质量提升是改善企业现金流的重要来源

作为业务人员，财务数据也要做到定期去分析和研究，有时候财务问题也能给我们的经营管理带来很大的提示，财务数据分析表就是我们的家底，认真盘点家底质量，把存量看清楚，同时要把应收账款的存货分类打开，多维度分析质量和效率，对于重要的人均销售，利润率，应收账款，库存数据，做好分析跟踪。

二、 根据内部的组织架构，确立运营资产管理的责任

对于销售接单，人均销售，利润率，应收账款，库存等数据，要做好财务数据职责分工，除了财务线人员外，各内部业务组长也要定期牵头分析研究本组的财务数据，确立自己的责任，做好跟踪把关。

三、 围绕端到端流程提升应收账款质量和周转效率

要建立完善的风险防控体系，做好客户信用管理，合同质量管理，应收账款管理；并明确各环节的交付标准为可汇款标准，建立基线和改进目标，持续缩短回款周期。

四、 以始为终，倒退管理边界和改进方向，提升效率，减少库存损失

对于客户的开发和下单，从一开始就要对流程进行监控，比如客户下单第一时间不是做合同，而是研究客户目前的经营情况，信用情况，风险系数；客户下单后，要及时跟哦在那个客户的付款情况，到最后出货后，也要及时按照文件要求进行交单，确保第一时候可以收到应收账款。

企业发展是一条长征的路，任何急功冒进的行为都是不可取的，只有建立在稳定的现金流，良好的资产负债情况的基础上的发展才是合理健康可持续的发展。

今晚结束了一年一度的乔诺课程，今晚是最后一讲，让运营资产更快变为现金。课程内容十分贴近实际业务工作，这个步骤也是我们日常工作中的产品交付和货款回笼。

不重视这两块工作的大公司，像恒大因高额银行借贷和拖欠供应商货款，某通讯公司因盲目收购和业务扩张，不重视回款带来的现金流，都已经倒下了。除了这两个血淋淋的案例，企业经营不善破产还有，重要客户的失败，缺乏战略和竞争失败，企业实际运营失控这三点。

课中提到的资产负债表，是公司成立时就已经存在，显示了运营情况且很难改动。说明此表是能够提前预警的。而我们实际业务中做好一些工作是能大大提升的。

一、资金风险防范并不只是财务的工作，领导层和业务部门同样要非常重视。业务部门更是重中之重。货款回笼来自于客户，我们业务部门是对外窗口，客户是我们每天接触的，也是我们最了解的。业务部门必须从思想意识上对货款回笼非常重视。

二、分析当期的增长和盈利是靠什么换来的。来自哪里，是成衣厂、贸易商、还是品牌？是客户临时转单，当下订单争抢，源头品牌项目制合作，现在有，今年有，那明年还有没有，是不是可持续的订单，未雨绸缪，理性分析每个客户的合作情况和发展预期。

三、利己的合同条款签订，预付，款到发货，月结，到几个月结。合作前期谈判敲定时要综合考虑客户规模，信用情况，同行口碑等。

四、及时的产品交付。产品交付都默认在于工厂的生产效率。业务线也是重要一环。从业务拿到订单到工厂接收到实际生产信息的时效性和准确性。见过订单放业务自己手里几天未安排的，见过订单审到工厂后接单退回还需反复修改的。这样的内耗存在但完全可以避免，从而加快产品交付。

五、业务对生产流程的干预，这里的干预并不是打扰或中断，而是加快和提升。就是我们常说的跟单，我们SAB有这多么产品产线，中国孟加拉以及未来的越南园区，工厂管理水平不一样，接单员水平不一样。我们要对客户负责，我们更要对自己的工厂进行督促和提醒。

六、交付的本质是为了收款。东西卖出去，钱必须要收回来。如果是白送的，生意就很好做。优秀的条款，预付，款到发货省心很多。月结，几月结，做好对账的及时性，比如1号必须让客户收到对账单，7号前必须得到客户确认，之后一周两次跟进付款时间，临近了提醒确认到款情况。孟加拉的信用证更加需要警惕，交单文件的准确性尤为重要。我们这个行业的订单状况，上一单的未到货款可以用下一单还未发的货卡。

资金流就是企业的生命，业务要针对每个客户的基本情况对症下药，喝白开水能解决的病情绝不开刀；必须开刀手术的绝不吃多余的药。

●香港公司 业务部长 王德凯