统计显示，超过80%的互联网技术管理者都是被“不由分说”推到管理岗位的。与其说管理是一个职位，倒不如说管理是一种能力，是每个人职业发展中都绕不开的话题。
技术的管理通常是从“救火员“开始做起，团队内部会向你一些技术难题，提供解决方案，慢慢地培养出领导力；接着是项目负责人，评估时间、调动资源、跨部门沟通协调等等，保证项目顺利上线；最后是团队管理，当团队突破7个人上限的时候，你会发现团队快要失去掌控，这个时候需要开始关注整个团队的管理，不断的将项目下放，并开始深度观察和了解团队中的成员，哪些是适合承担技术管理的角色，哪些是适合做项目管理的，哪些是适合将来带团队的，慢慢地让这些成员参与到管理决策中。
互联网公司的管理自带扁平化特色，但扁平化并不是金科玉律，面对当下千人规模的团队，我们需要更适合自己的管理模式，既保证公司整体效率，另一方面又通过非结构化的组织安排激活个体的创造力和灵活性，兼顾稳定、有序与创新、灵活的悖论。本期管理思创汇，让我们跟着集团高级副总裁黄骏伟，从“0”到“1”俯瞰管理之路。
编者语
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目录
技术更迭，催动人才战略变革
技术的变革，使得企业的人才战略也在不断的调整。在识人方面，或增加更多的编制，或改变用人的要求，亦或是新增更多能够带来新技术应用人才的需求；在用人方面，或不断更替团队成员的职责权限，或持续深化能力的提升。
微盟目前在做的，一是业务中台，是能够支持多个前台业务且具备业务共性属性的组织，更加敏捷的响应业务需求；二是技术平台，是为了避免研发人员重复发明轮子，向各个项目提供通用的底层框架、引擎、中间件等。
联动业务，打造敏捷的人才布局
从外而内，形成良好的组织氛围
组织能力的提升，离不开内部文化的渗透、机制的建立以及员工能力的培养，研发中心在公司的整体文化框架下，慢慢衍化出了自己的文化核心，建立了各种中台、平台，特色的架构管理及项目系统也能为组织的良好发展保驾护航。
学会带领团队成长，不要事必躬亲；多进行思考，走在问题之前；学会风险管理，特别是在新技术新人员的引进；保持内心的强大，作为团队有力的后盾；以团队的角度，保持向上沟通顺畅。
由内向外，个人向组织反哺能量
（P4-P10）
（P11-P16）
（P17-P23）
（P24-P30）
技术更迭
审时度势
审时度势
作为CTO，其实是主导公司的技术应用。对于新技术，您的判断维度是什么？如何将新技术有效运用到现有业务中？
“
我觉得其实不是我一个人来说。微盟现在研发中心的人也不少了，其实前几年的确是很多东西是我来拍板，我来推动，但这是有问题的，所以特别是最近几年，其实整个判断的视角确实已经在逐步往业务上去靠，而且是带着技术的业务视角，并不是纯业务，所以让我在不了解的情况下面去做好多技术决策是不合理的。其实要分不同的。
”
催动人才战略变革
底层技术，我们内部有个组织叫作技术委员会，主要做技术决策，重大技术型项目或者一些新的技术，会让技术委员会来牵头来做最终的了解、跟进以及决策。新技术的引进不能只是自上而下的。其实我们更喜欢的是自下而上，但是这样可能个体仅仅看到的是一个局部的，所以我们会在技术委员会当中去放大这些新提案，例如我们是不是都需要这个东西，这个新技术要不要用，究竟是只是局部用还是要全局用，这些方面我们会在整个技术研发中心的技术委员会来做决策。当然我也会加入讨论，但并不是我一个人来做这个事情，说到底，我们技术人员其实会采用民主集中制，先充分了解充分讨论，考察清楚以后我们再做一个拍板。当然如果说有争议的地方，我会保留最终决策权，但是基本上很少这样的，基本上技术之间还是能够对清楚的。
自下而上
当然也会有一些自上而下的决策，更多是通过业务来反馈技术。比如说最近我们在做微盟云平台2.0版本，年终将对外公开发布，其实整个项目是属于自上而下的，出发点呢其实是我们发现在现阶段，我们可以做更多的事情，可以有更大的想象空间，说白了微盟的商业蓝图可以更大，这时候我们会思考说，技术需要去做什么样的一些储备，引入哪些新的技术，比如D代码这种技术要不要去做，用在什么地方。这一类的决策其实是根据新的商业视角或者新的商业蓝图来倒推，我们是否需要做这些东西，再去更落地的说：OK，我要来做这个事情，要不要去市场上招募专家过来帮我们去做这个事情，所以基本上自上而下和自下而上的决策方式，两者其实是相辅相成的。
自上而下
“
”
工具
流程
人员
将新技术整合到现有基础设施中有难度
会对已建立的工作流程产生大的变化
导致团队成员角色和责任的改变
那么该如何顺利引入新技术，使其产生价值而不是带来过多的内耗呢？你需要多去思考以下几点：
确保这项技术真的对团队有用，而不仅仅是你
给团队多一些适应及准备的时间
多问问自己，这真的会给你的员工，团队带来价值吗？还是表面现象，实际却是用来满足你的某些需求？
尽快通知这项技术涉及到的相关人员，并表明对他们的影响，好的或不好的。甚至，也让他们来参与选择具体的购买问题。
明确说明新技术应用解决方案
应该做好全面应对方案，新的工作流程说明，对于工作流程中的每个步骤/领域以及新的职责变更等等。
让新技术个人化
让团队认识到新技术对他们的个人价值及它会如何影响他们的日常工作。帮助他们快速从新技术中获得更多的价值，而不是投入更多的努力。
互联网发展迅速，技术对企业经营发展也愈发重要。无论企业的规模大小如何，技术在无形或有形中都影响着企业，团队决策者往往通过引入合适的新技术打破企业固有模式，以支持其业务并保持竞争力。然而，过程总是不顺利，对于引入的技术是否能达到理想价值总是充满挑战。
大多情况下，可以把采用新技术面临的挑战分为三类：
“
技术的变革，使得企业的人才战略也在不断的调整。
在识人方面，或增加更多的编制，或改变用人的要求，亦或是新增更多能够带来新技术应用人才的需求；
在用人方面，或不断更替团队成员的职责权限，或持续深化能力的提升。
”
当引入新技术时，势必与引入新人才不可分割
当引入新技术时，势必与引入新人才不可分割
联动业务
打造敏捷的人才布局
>>>业务广度<<<
研发中心今年的编制是要到 1500 人左右，编制扩充背后的原因是什么？
“
我理解微盟的核心竞争力有两块，一是我们对行业的理解，我们做出来的产品是能够满足客户的需求的，二是我们也得要去积累真正核心的技术竞争力，这个竞争力一定要平台化，包括建设的业务中台、VR技术、技术平台等等，这些其实是为了将来塑造更好的技术竞争力，我们不是通过堆人力来解决问题，而是需要跟别人拉开差距，就好像是我有一个平台可以实现加法变成乘法这样质变的逻辑。所以从底层出发，包括技术平台、业务中台、微盟云，都需要投入更多的资源来做生态和基础建设，所以需要增加人力资源增强技术核心竞争力。
”
深度方面，举个例子，电商零售和餐饮板块，我们早期做的可能是 80 分的产品，客户就ok了，因为市场上的竞品可能也就 70 ~ 80 分，但是你会发现，随着企业数字化逐步进入深水区，其实企业的需求其实会越来越多，所以要做更深，投入随之就会更多。目前不能够再停留在只做80分的产品，我们要做更高分数的产品，典型业务包括餐饮、零售，会在某个板块会有比较深入的挖掘，类似于客户的标签管理、营销也要做的越来越深，之前只做了微信，现在要做很多渠道，意味着我们要做一个全渠道的管理，所以虽然还在一个行业，甚至同一个产品，但是这里面的深度其实会越来越复杂，所以需要我们更多地去投入人力。
>>>业务深度<<<
因为每年我们都会有新的用户，在持续投入资源在做，去年可能是零售做的比较好，今年其实我们在餐饮、销客，也会投入很多新的资源，这些是新的需要发力的产品，所以需要更多人来做。
战略落地
人才先行
研发中心战略目标回顾：
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
技术团队建设1.5年将微盟技术团队打造成行业Top1，生态整合，投行化，加大人才投入，支持体系的投入
稳定性建设1.5年完成系统优化升级，为客户提供稳定可靠的服务（99.95%），升级大客户技术服务体系
质量建设1.5年建设好质量平台，故障率和客诉率下降50%
能效建设1.5年建设好能效平台，优化项目过程管理，项目效率提升50%
做出产品和技术竞争力1.5年初步建设好业务中台和技术中台，升级技术中台为业务中台，产品能力做深做厚
大客服务体系建设专属大客服务SKA团队
2021
核心目标
升级技术中台为业务中台
升级大客户技术服务体系
重点建设效能体系
产品能力做深做厚
面临的
人才挑战
缺乏业务能力、技术广度
高级人才不足
缺乏人才标准、盘点、发展体系
核心团队未能发挥出其价值
“十四五”人才发展规划
科学制定布局
“
2015年，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说，“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。作为企业龙头，阿里的做法立刻引来了还未做中台及已经在做中台的企业的关注和效仿，但中台的建立，企业间由于业务不同，发展也是各不相同。黄总指出，微盟目前在做的，一是业务中台，是能够支持多个前台业务且具备业务共性属性的组织，更加敏捷的响应业务需求；二是技术平台，是为了避免研发人员重复发明轮子，向各个项目提供通用的底层框架、引擎、中间件等。换言之我们是要建立强大的技术工具箱，提高技术人员的效能，因此对于技术组织架构、文化、新老人员的选育用留都提出了更高的要求！
”
“十四五”人才发展规划
科学制定布局
从外而内
形成良好的组织氛围
您觉得大量招聘或者是培养一些人会对研发中心带来哪些重大的冲突或者挑战？有做好这个准备吗？
“
快速膨胀时期，一定会有新老、内外部文化的冲突。
对于新老的问题，我们需要用辩证的眼光来看。整个研发中心面临的核心问题，其实骨干层级比如 P3 和 P2-3是缺失的。这个梯队不属于纯劳动力，内部需要这个梯队提升整体团队的核心能力，包括管理能力、技术能力，肩负着很重要任务，但是这部分人之前在不同公司、不同的地方，形成的习惯和想法都不一样，所以是带着已经成形的东西进入微盟，一方面这部分人的新的思想是能够去打破固化的思想，但是同时他们也有可能会照搬之前公司的一些东西过来，也许会比较生硬，不适应微盟，落地的时候就会产生许多问题。
”
就我观察到的情况来看，目前研发中心新的高P落地是比较顺利的，我们内部的做法是，新进高P要先去一线里面去接触、了解业务，定位不能够是上帝视角，他不是来拯救我们的，他是来跟我们一起共同建设的，这个理念非常重要。
“
”
“
第二个问题，其实微盟的文化框架、人才梯队是健全的，研发中心的管理层相对来说比较成熟稳定，这在一定程度上意味着这部分管理层已然是微盟的文化符号，所以我相信我们的团队是有能力融合外部文化而不是被替换掉的，我目前观察到的趋势确实是这样的。
”
这个时候需要核心管理层持续关注这些资深人员进来之后，一些重大决策或变革的落地问题，但是我们要求整个团队包括管理层都要用开放心态来看问题，避免以我为主，同时兼顾新老骨干，着重在帮助新的骨干在微盟扎根，这是第一步，我们要去做好。
微盟研发中心新版文化价值观
微盟研发中心新版文化价值观
客户|专业
1、重视客户体验，研究客户的本质需求，前瞻性提供超出客户预期的产品。
2、秉承为客户服务的精神，提升服务意识，站在内外部客户的立场思考问题，积极响应和反馈，为客户提供优质的专业产品和服务。
3、客户成功是衡量产品成功的唯一标准。
4、感恩客户，随时随地维护微盟的企业形象，积极正面代表公司形象，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。
1、以严谨的态度追求技术与业务的结合，在工作中有前瞻意识，做出最优的技术方案，确保线上质量。
2、了解行业动态与公司情况，在业务流程/公司产品等方面提出创新思路与建议。
3、主动思考工作，善于发现问题，能够着眼细节，优化工作方式并提升工作效率。
4、把每件事情做到能力边界的最好，甚至超出预期。
担当|合作
1、认真积极对待工作，承担“分内“或”分外“工作，不计较个人利益得失；承认工作失误与不足，积极改进。
2、敢于直面问题和困难，主动推动问题的解决，能够自我调整，并正面影响和带动同事。
3、凡事有交代，件件有着落，事事有回音。
4、首问责任，当遇到同事的咨询，不论是否属于自己的职能范围，积极协助问题的最终解决。
1、换位思考，积极有效沟通，促进团队间的交流，互相成就、合作共赢。
2、善于利用团队的力量，加强团队之间的协作，避免重复劳动，并积极主动的分享经验。
3、决策前，积极发表建设性意见，充分参与讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
4、不计较个人短期、局部得失，实现公司长期、整体利益最大化。
“
”
我认为沟通问题、信息流转占据了很多的精力和时间，缺乏系统性的工具和规范流程，例如说从产品接到需求到后面整个状态扭转，需要工具全程跟踪；还有一些比如说全自动化发版，这些工具的应用是必须的，很大程度上能够提高大家的效率。简单的来说就不要让大家浪费时间去做一些体力活，而是将问题、流程系统化，所以我们有一个单独的团队在做研发效能平台。
十二月份开产品会议的时候也听到您在讲，目前在做一个研发人员效率的提升的课题。目前来讲实施效果如何？以及为什么要做这样一件事情？
效率永远是没有休止的，毫无疑问我们是需要去优化这个问题的。
另外，我们也在看项目的敏捷度以及项目的产能，比如团队 10 个人一周完成的工作量有多少，我们也在试图评估工作量、人均产能。但我不是单纯只看重数据，而是要看见数据背后大家究竟把时间精力花在什么地方，我们要去检讨会议是不是太多了，会议效率是不是太低了，这些其实都是我们要去解决的问题。
组织能力杨三角
文化、机制、个人能力
组织能力杨三角
文化、机制、个人能力
组织能力
员工意愿
员工治理
员工能力
=
+
+
=
=
=
组织文化
组织机制
个人能力
组织能力的提升，离不开内部文化的渗透、机制的建立以及员工能力的培养，研发中心在公司的整体文化框架下，慢慢衍化出了自己的文化核心，建立了各种中台、平台，特色的架构管理及项目系统也能为组织的良好发展保驾护航。
由内向外
个人向组织反哺能量
现在有一种说法是技术人员35岁以后如果没有做到管理层就会失去竞争力，您认可这种说法吗？
“
分享个故事吧，我刚工作的时候去美国出差，接待我们的是一个 50 岁的人，他的女儿刚上大学，他在一家创业公司工作，在公司他不用管理，单纯写代码，但他就很开心，这给了我很大震撼。其实应用层面上，拼体力确实是存在的，因为变化速度快，沉淀少，过几年就有一个新的东西出来，可能没有像年轻人那样每天晚上钻研到十一二点，就跟不上了。但是底层技术是需要经验和沉淀的，做底层技术的人员35岁至40岁的居多，既有经验也有战斗力。所以还是要看员工个人，到底是想要从事哪个领域。
”
“
”
对于一个研发人员来说，想要做业务和做应用的，可以往管理上面去晋升，这样可以负责更多业务；如果说你是偏纯技术的，特别是底层技术的，可以往底层技术专家的方向去发展，这个时候35岁才是你真正发光发热的开始。
所以从员工发展的角度，两条路都是可以选的。但是最怕的就是你每天做的东西没有成长，技术深度上没有成长，每天在重复，那这种人才是真的有 35 岁中年危机的。
每个团队里面的人都在一段时间内会形成舒适区，管理上其实是要持续打破舒适区，包括引进新的人，避免惯性决策，不断寻求新的发展。
其实 35 岁找不到工作，基本上都是在一些比较舒适的环境里面养废掉了，很多大厂的人也会一样，特别是传统外企，其实技术也要讲究市场，据说没有市场他们就难了，因为他们的技术落后，没有市场。
您希望从组织机制或者环境上面，我们如何帮助他们打破舒适圈？
“
对于机制设立而言，第一给空间，第二给激励。
前提是公司是在持续的快速发展阶段，会在很长一段时间内有人员成长的空间，只要你表现好，我就大胆用人，无所谓来公司三个月或者一年。第二是给出足够的激励，人培养出来了，锻炼出来了，不给激励一定会流失。常规来说培训、指导、带教，是必须的但不是最关键的，最关键的还是要给到空间，让员工去经历。
对于管理者而言，无非三件事，识人、用人、带人。
”
工程师管理三步法
1
1
识人
优秀的工程师 技术优秀，认同公司目标，有很强的自驱力，喜欢发现问题，解决问题
有一定工程师思维的潜力程序员 认同公司目标，有很强的自驱力，技术尚在快速成长期
有一定工程师思维的普通程序员 认同公司目标，有很强的自驱力，技术潜力一般
熟练的程序员 技术比较扎实，但是没有太多工程师思维
普通程序员 技术一般，也没有太多工程师思维
2
2
用人
优秀的工程师 让他承担更多的责任，负责更多的事情(比如负责一大块的技术架构)，提供更多的资源
有一定工程师思维的潜力程序员 提供更多专业的指导和更大的舞台(让他参与关键项目，在技术上严格要求，从代码细节抓起)，提供更多的资源
有一定工程师思维的普通程序员 让他们负责一些技术难度不高但要求非常严谨认真的工作，提供一定的指导，不用给太多压力，让他们慢慢成长
熟练的程序员 更对地要去提升他的思考方式(非技术)，需要谨慎考虑他的潜力和价值比。在思考方式没有提升前，可能只能去做一些相对独立，对团队协作要求不高的工作。可以让他们在技术上给新员工做出指导，但不能是思考方式。
普通程序员 维持现状，无资源倾斜
3
3
带人
优秀的工程师 需要技术Leader来带
有一定工程师思维的潜力程序员 由优秀的工程师来带，在需要技术Leader的时候再介入
有一定工程师思维的普通程序员 完全由优秀的工程师来带
熟练的程序员 由优秀的工程师或者有一定工程师思维的潜力程序员来带
普通程序员 由有一定工程师思维的潜力程序员来带
管理者自身
也需要经常思考以下几点
“
1. 学会带领团队成长，不要事必躬亲
2. 多进行思考，走在问题之前
3. 学会风险管理，特别是在新技术新人员的引进
4. 保持内心的强大，作为团队有力的后盾
5. 以团队的角度，保持向上沟通顺畅
”
管理者自身
也需要经常思考以下几点
老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为而无不为”。“无为而治”并不是什么也不做，而是不过多的干预、充分发挥万民的创造力，做到自我实现。简单来说要真正做到“关注人”，而不是“管理”。
蓄水保墒，在大量引入外部优秀人才的同时，注重内部外相协性，为其发挥更大的价值，创造一片优质的沃土。
本期管理思创汇感谢您的阅读，下期见！
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