《修文馆》59期

CONTENTS

经营企业就是经营人心

经营的本质：创造顾客价值

企业大问题！老板不知道，员工不敢说！

P01-06

P07-12

P13-17

管人、用人、育人、留人之道，十分经典！必看

一个团队，不能有这些负能量！

企业如何做好资金流的管理？

P18-21

P22-24

P25-28

做销售，最重要的不是技能、相貌，而是这10个习惯！

会批评你的人，都是你的贵人！

高瓴张磊：判断一个人是否靠谱，关键看4个维度价值

P29

P30-31

P32-35

向所有财务人员发送的12条提醒！

洞悉财务调查逻辑框架的4个“锚”

这位财务人员的成本费用分析报告，看十遍也不嫌多！

P47-48

P49-50

P53-55

时寒冰：深刻认识债务危机，才能把握趋势

规律——评瑞·达利欧《债务危机》

超级毒株突袭全球：新冠疫苗和特效药再临考验

停招再复招：一个“小学六年变四年”实验样本

P36-38

P39-43

P44-46

经营企业就是经营人心

绝大多数人认为，经营一个企业，首先要为出资方负责，要对得起出钱的人。

股份制企业的职业经理人、CEO，第一要为董事会负责，人家可是给自己发薪水的主；国企负责人，第一为国资委负责，利润第一，毕竟自己的薪酬也掌握在上级主管部门。

为出资方负责，没有错，但是什么事情的第一出发点都是为出资方，恐怕有时会适得其反。

企业应该尊重所有接触过企业的人，包括员工、客户、股东、供应商、批发商等。企业经营，实际上就是经营人心，所有利益相关方的心。

人心的重视顺序应由内而外、由因向果展开，私以为是员工、供应商、客户和股东。

  1/4 首先是经营员工之心

大家一定认为第一应该是客户，平时常说的客户第一，客户是上帝，难道员工比客户还重要。

确实这样，一个抱怨的员工，一个低能力素质的员工是无法为客户提供高质量的产品和服务的，员工好了，客户才会好。

在挤牛奶之前，先把奶牛喂饱，所以好的企业都把员工当成宝。

这方面做的最好的要算丰田了，丰田认为造物即育人，人并非成本，而是改善之源。

丰田领导不会直接告诉员工问题答案，而是用心的教导员工，使他们主动思考，栽培员工，使他们强大到足以离开。

01

福特前总裁里德·鲍林一次参观丰田在美国的新联合汽车公司，丰田张富士夫问他感想如何，鲍林说：没有看出什么特别的地方！显然鲍林对这次参观很失望。

参观结束后，丰田张富士夫将自己的团队召集起来，然后说，鲍林看了我们的设备和系统，但是他没有发现我们的竞争优势---那就是我们的员工。

30年来，没有一家企业能够完全复制丰田，问题在哪里，在于全体员工的思维和行动，丰田成功的关键在于员工。

即使最差的工厂交到丰田手里，丰田也有办法使它起死回生。

丰田与通用汽车合资的新联合汽车工厂，是原来通用最差的工厂，准备关闭的。

合资以后，合资工厂80%的员工依然保留，丰田加强培训，将几千名员工派遣到日本本土工厂去学习，花费巨额资金也在所不惜，这是怎样的一种培养态度。丰田视员工为资产而不是成本。

经过丰田经营，新联合汽车工厂连续获得5次美国权威市场调查机构颁发的J.D鲍尔企业奖，成为通用不管是生产效率、质量、速度以及存货周转率等，在北美地区最好的工厂。

同样，依靠的还是员工。

而美国企业，普遍把员工看成达成目标的工具，亨利·福特曾经说过：公司只需要员工一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？

丰田认为，员工不好是管理者的错，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，故丰田员工改善建议工作做得非常好，这是丰田得以基业长青的核心所在。

两种态度，两种经营结果，一切因果有缘。

美国汽车业研究者阿伯内西教授认为：日本汽车似乎有巨大的成本优势......我很惊讶的发现，他们的优势不是来自于自动化......他们用“以人为本”的态度来从事汽车制造工作......他们的员工干劲十足，愿意配合，而且对汽车的生产制造工作极为兴奋......美国工人无法与他们相比，美国企业不注重员工。

要倾听的对象不仅仅是顾客。京瓷的空巴，就是稻盛和夫为了凝聚人心而独创的话酒会。

大家一边喝酒，以便敞开胸怀，说出心里话。会议室里、办公室里说不出真心话，几杯酒下肚，一个锅里涮火锅，才能听到真言。

员工导向的公司：在麦当劳，员工称作“伙伴”，在迪士尼，员工称作“演员”，在沃尔玛，员工称作“同人”，在达美航空，强调“家的感觉”。

1950年，丰田发生了历史上最大的一次大罢工，差点使得丰田濒临破产，经过这次罢工，是丰田认识到得到员工之心，才能得到消费者之心，和谐的劳资关系是企业发展的基础。

02

成就企业成功的是员工，没有员工，其他都是无本之木，无源之水。当然不是笼统以员工为本，人人为本，而是以奋斗者为本。

丰田成功的秘笈在于一个能够暴露问题的生产系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力系统，从而打遍天下无敌手。

丰田认为，该公司唯一竞争差异化来源就是他们培养出来的杰出员工。

不幸的是，大多数企业并不重视人力资源培养，只管用，不管培。

  2/4 首先是经伙伴之心

在专业化分工非常明确的今天，现在企业之间的竞争就是双方供应链与供应链之间的竞争，也就是供应商与供应商之间的竞争，可见供应商队伍多么重要。

大道理都懂，真正实施起来并不那么容易，回头看看自家和左邻右舍的供应商关系就知道了。

丰田与供应商建立长期合作关系，互惠互利，共同成长。丰田每年还会根据供应商不同情形，常态化委派生产管理高手长期驻厂或定期指导，提供合同研、自主研、交流研三种辅导方式，并且是免费帮助。

丰田对待问题供应商，会亲自到其现场检视问题，提出改善和解决建议，以非常全面的方法来帮助“生病”的供应商痊愈，不是来责备和归咎的。

换作其他客户公司在碰到这种情况时，多半会威胁供应商自己“立即解决问题，否则我们就终止业务往来”。

丰田知道，供应商出现问题，问题源头很多时候是出在我们自己身上，即使是供应商内部的问题，伙伴关系不是仅仅挂在口头上的。

一旦供应商出现问题，丰田会组织一个专家团队来现场，帮助供应商解决问题。

小组不满足与供应商表面回答，会连问五个“为什么”，丰田的供应商知道，一般经过这个辅导程序的，都会发现存在某个更深层问题的征兆，如质量控制、员工培训、工艺文件、团队架构、问题处理流程以及下一级供应商管理等。

当然，丰田偶尔也会解雇一些供应商，但不是随意解雇。丰田付出帮助努力后，只有当供应商还毫无改善迹象且丰田认为他们自己已经放弃努力时，才会最终被淘汰。否则，丰田会一直帮助他们，因为他们是被精挑细选来的。

丰田每年评选优秀供应商，由总裁亲自颁奖，获奖供应商在来年新产品供应上优先准入。

美国汽车企业秉持短期利益思维，对供应商采取低价招标策略，生产计划和研发计划对供应商严格保密，供应商经常猜测汽车总厂的下一步举动却经常落空。

03

与供应商合作协议一年一签，多家供应商竞争供货；动辄威胁更换供应商等等，譬如通用、福特、克莱斯勒等。业界称这种伙伴关系为猎人关系。

丰田公司物料价格确定不是通过招标，而是通过价值工程双方协商确定的，以“市场价格减法”而不是“供应商成本加法”，从最终推向市场的产品价格反推来确定双方合理的利润空间，防止供应商在质量和交货可靠性方面想歪招。

丰田与供应商分享生产计划信息，尽量保证供应商均衡化生产，与供应商合作协议期限一签一般3-5年，独家供应商较多。

丰田绝不会只为了价格稍稍便宜就更换供应商，不会以牺牲供应商的方式达成公司自己的经营绩效，着眼长远。业界称这种伙伴关系为牧人关系。

有意思的是，美国本土供应商却都愿意优先供货给日资企业，由此可见猎人方式的杀伤力之大。

2003年，美国汽车业供应商关系问卷调查中，丰田排名第一，接下来依次是本田、日产、克莱斯勒、福特、通用。

通用得到了最好的价格，但没有得到最好的质量、服务和技术，所以通用汽车第一个破产就不足为奇了。

  3/4 首先是经客户之心

以客户为中心，是一个企业存在的基本生存理念。企业以什么为中心都有可能错，就是以客户为中心绝对错不了，这是人类商业几千年来沉沉浮浮得出的真理。

有的企业以技术为中心，一味追求产品技术的高精尖，忽视产品成本，客户接受不了，又有什么用，摩托罗拉的“铱星计划”失败就是例证。

任正非说过，产品领先半步是先驱，领先三步是先烈。华为坚决坚持客户第一，以客户为本，把客户需求作为华为一切工作的原动力。

任正非反复讲：最关爱华为的是客户，政府要收税，员工要工资，供应商要货款，唯一给我们钱的只有客户，我们没有一点理由不爱客户。

企业倒闭不外乎两个原因，一是远离客户，二是远离员工。

卓越企业乐于被客户牵着鼻子走。IBM高层主管经常拜访客户，每月都要对客户进行满意度调查，调查结果对高层主管奖金发放影响巨大。

在日本，一旦客户购买了丰田汽车，就会成为丰田家族一员，4S店销售人员就会在车主生日时送上卡片，还会电话询问家里孩子上大学或者毕业就业，是否需要购置一辆汽车。以至于在日本，如果要摆脱曾经卖给你一辆汽车的销售员，唯一的办法是离开这个国家。

苹果公司的成功不是技术，不是产品，是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。

客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，必须眼睛盯着客户，屁股对着老板，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。

04

客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，必须眼睛盯着客户，屁股对着老板，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。

有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团到华为进行投资考察，任正非只是安排了负责研发的常务副总裁费敏代表自己进行接待，而没有亲自出面。

事后罗奇曾有点失望地说“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”任正非听后回应说：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，再小的我都会见。

新闻中，经常看到任正非自己拿着行李，坐地铁、坐出租车去赶飞机，飞往各地去见客户，带头奉行客户至上。”他可是一家万亿规模的总裁呀，带头践行客户第一，领导最末。

很多企业经营失败，是因为没有始终贯彻始于客户需求，终于客户满意的信条，自绝于市场，自绝于客户，闭门造车，导致温水煮青蛙。

杰克·韦尔奇对大企业病有生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿、行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。

很多企业新产品开发失败，要么是技术层面，要么是成本方面，要么是需求方面，都是因为没有调研好客户真正的需求，想当然。

摩托罗拉从伟大滑向平庸，就是对客户需求的对待上的变化。后期，摩托罗拉居功自傲，无视客户，拒绝常识，技术至上，对市场反应迟钝，逐步走向自我封闭的象牙塔。

1991年，摩托罗拉一意孤行，实施铱星计划，意在打造革命性通信工具。但是由于话费昂贵，用户稀少，2000年铱星公司破产，损失近50亿美元，从此摩托罗拉走向了衰败。

不是铱星通信产品导致了摩托罗拉的衰败，而是漠视客户的需求。

05

  4/4 首先是经股东之心

企业战略布局凌乱，走一步看一步，各业务彼此孤立存在且无法形成协同效应，企业沦为中短期利润的奴隶，眼前的幸福生活必将昙花一现，最后被资本运作的满地找牙，这些欧美企业偏多。

有的企业为了股东，伤害了其他相关者利益，最常见的就是裁员。

美国企业遇到企业经营危机这种情况，第一选择是裁员，合同到期的首先不续签，绩效不好的解除合约，压缩管理人员职数等。

由于美国企业人工成本较高，这样做可以迅速降低人工成本支出，保证利润。

但是西方企业动辄整建制裁人对于留下来的人，人心定然不稳，何谈静心搞产业，何谈同舟共济？

日本企业遇到这种情况，第一选择是社长及高管层降薪，就拿象征日本国家工业形象丰田来说，二战以后1950年，日本经济萧条，丰田出现亏损状况，为了求生必须裁员。

那次首先丰田喜一郎作为家族企业的社长，带领全体经营管理人员辞职，以承担经营不善责任。

其次才征募自愿退职员工。日本企业员工流动率普遍在1%以下，因此带来极稳定的员工心态，员工愿意精益求精，所以日本工匠比比皆是。

欧美这种随意裁员的文化无异于饮鸩止渴，为了股东和华尔街，西方企业保的是当期经营数据，也不管什么杀敌一千，自损八百了。

有的企业，脱离主业，玩起多元化经营。华为反对将鸡蛋放在多个篮子里，一个篮子都管不好，还希望能管好多个篮子，自欺欺人。

20世纪90年代通用汽车高层热衷于华尔街式收并购和金融逐利，意图马上使经营指标好看一些，满足华尔街和股东们的数字要求。

1984年收购美国电子数据系统公司，1985年收购休斯飞机公司，1986年收购莲花公司，1990年购入50%萨博公司股份等，2000年投资金融服务公司进军房地产抵押贷款业务等，但最后多元化投资多以失败告终。

前面三个经营好了，股东财富自现，否则倒过来，欲求则不达！

目光短浅的企业以股东为本，一心追逐短期利益，眼睛只盯着月报、季报，戴上资本的枷锁跳舞，热衷搞资本运作，这当然有助于当期指标的靓丽，却无益于企业长远发展和未来布局。

06

企业经营的本质是什么？陈春花教授在历经20多年的观察、研究和实践后，得出的结论是，成功的企业从来都关注那些最基本的要素，从来都可以回归到基本层面上做努力，这也正是它们取得成功的秘诀。成功的企业取得成功的秘诀，让陈春花教授关注到规律性的认知，这就是有关“经营的本质”的判断与行动，以此又形成了经营的强力逻辑。

何谓经营？经营是以有限的资源创造一个尽可能大的附加价值，再以附加价值来满足人们无限的需求。经营之目的，就是要获得顾客的认可和市场的回馈。为此，必须牢记“创造价值的经营理念”。无论怎样关注管理，都必须要在经营理念下发挥管理的作用。经营就是要取得经营成效，取得投入产出的有效性，这就是经营之所以重要的原因。如此，经营才能创造出更大的价值。

经营的基本元素有四：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。对于战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质的认识，皆基于这四个基本元素的理解。企业经营活动遵循本质规律，一旦掌握了这些基本规律，就掌握了面对不确定性成竹在胸的能力。对于“经营的本质”的思考，是《领先之道》系列研究的延续，其主题皆在力图解决企业如何成长的问题。

经营的第一个关键基本元素，是聚焦于为顾客创造价值。彼得·德鲁克很早就指出，企业的目的就是创造顾客。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。经营的本质是企业应该贴近顾客，应该去满足顾客需求。

经营的本质：创造顾客价值

经营的第一个关键基本元素，是聚焦于为顾客创造价值。彼得·德鲁克很早就指出，企业的目的就是创造顾客。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、焦点集中于为顾客创造价值的力量。经营的本质是企业应该贴近顾客，应该去满足顾客需求。

陈春花教授发现，“顾客价值”不是一个概念，而是一种战略思维、是一种准则，这个准则和思维用另外一种方式来表达就是以“顾客为中心”。一个能够创造顾客价值的公司应该是基于现代价值链进行思考。

07

这样的经营假设，企业需要建立一种与顾客之间的连接点(销售过程)使企业的产品和服务从企业的手中交付到顾客手中。这样一来，表明顾客完全需要企业提供产品和服务。

这些假设体现的是工业时代的企业观点和实践。管理者关注的是企业自身的价值链，也就是企业自身的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策，都源于这样的假设。其员工关注的是企业产品与过程质量，而这些主要靠六西格玛与全部质量管理等内部管理规则来改进和强化，包括技术创新、产品创新与过程创新。因此，企业所做的价值创造是在自己封闭的体系内完成的，价值创造的过程与市场是分离的。企业只按照自己的意愿和标准进行努力，与消费者并没有真正的联系。

因为能够认识到这一点，许多企业开始寻找新的经营假设，在这个方面所做的努力使得一些企业脱颖而出。陈春花教授坚持新的经营假设的核心是：价值是由顾客和企业共同创造的。核心竞争力理论创始人哥印拜陀·普拉哈拉德也是这个观点，他说：“传统企业的关键焦点和企业对于价值链的关注，是创造和向消费者转移所有权。但是，消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验，而未必一定是产品的所有权。”

所以，企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式。传统企业关注的是技术、计划的制定、产品质量、成本降低、效率等。企业关注这些要素并没有什么错，但这表明企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择，而顾客则关注的是自身与社会的关系，是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来，顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果没有注意到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。

一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务所付出的努力，由技术和服务的价值引入资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能实现持续成长的企业。传统的经营思考其实于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主决定它所提供的价值。顾客代表着对企业提供产品和服务的需求。

08

企业所做的努力不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远，根本的原因是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。如果企业的行为导致顾客无法作出选择，那么顾客只有放弃选择。因此，企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合。企业只有一个立场，就是顾客的立场。

2

顾客是竞争能力的源泉。普拉哈拉德在《消费者王朝》中将竞争力来源划分为四个阶段：第一阶段，在1990年之前，经营单位是竞争力的源泉；第二阶段，在1990年之后，公司是竞争力的组合；第三阶段，在1995年之后，供应商基础与合作者是竞争力的源泉；第四个阶段，在2000年之后，消费者和消费者社区是竞争力的源泉。也就是说，在2000年之后，企业的竞争力不再是由企业内部的资源决定，而是由顾客自愿决定，因而需要企业转变自己对于市场和顾客的认识，需要企业从内部视角转化为顾客视角。中国很多企业依然停留在第一阶段和第二阶段中，依然以自己的经营单位为核心竞争要素，依然依据公司资源来组合自己的竞争力，发展到第三阶段的企业并不多。如果不能进入第三阶段和第四阶段，企业就无法适应当前的市场环境，因为那样的企业其能力和市场特征不相符合。

当消费者不断参与并开始更全面的影响企业的各个决策时，传统经营的假设就受到了极大的冲击。此时，价值创造不再发生在市场之外，而是发生在市场之中，是企业与消费者共同在创造价值。普拉哈拉德将这种企业与消费者互动的模式描述为：这个模式立足于提高消费者与公司关系的复杂性，提高价值的独特性。他把这个模式称为“共同创造体验的连续光谱”。这种互动模式，“将会最终塑造价值创造的过程，挑战现有的价值创造与经营方式。同时，它们也为企业与消费者创造了大量的新机遇。”

比如，苹果公司会在一个产品成为热销产品时，就组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。正是在与消费者不断的互动中，苹果占据的竞争的优势位置，从而保持领先。礼来医药公司已经掌握了8000多位科学家的技能，用来解决与医药有关的、复杂性不同的科学问题。通过获取公司外部的竞争力，并对这个获取过程进行有效控制，礼来成功地拓展了其研究与开发能力。这两个案例都表明，今天的企业需要从顾客资源中汲取竞争力的源泉。今天的竞争基于以个体为中心，由消费者与企业互动共同创造价值。陈春花教授称为“顾客价值时代开始”。

很显然，把来源于企业内部价值链的供应与消费者的需求高效的匹配起来，才是最具有价值的事情。也就是说，顾客价值的体系是企业价值体系的参照，企业需要一个全新的经营假设：价值创造的过程是以顾客及其创造体验为中心的过程。

09

这样的假设需要全新的经营能力，管理者必须有能力与消费者互动，企业必须具有柔性的能力和柔性的网络，以便形成多种共同体验的机会和条件，让消费者能够在创造共同体验中表达自己的需求，使得企业与消费者最后能够融合在一起。

一些公司不断扩大企业自身的能力，一味地追求更多、更大，这些都是在浪费公司的资源。初创的企业之所以能够取代强大的老企业，就是因为初创企业能够专心一致地集中力量寻找突破口，而传统的领导地位的企业反而因为拥有太多的信息和机会，经不住诱惑以及资源雄厚的条件，设定了太多的目标，结果失败。如果公司不能专注于自己的顾客，那么公司就不会具有真正的竞争优势。

世界知名品牌，如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空，它们的共同点是每个品牌都是人们生活的一部分。无论在何地，使用何种语言，习惯何种文化，这些品牌都不会让使用者有任何障碍。这些企业已经和顾客实现无边界融合。它们寻找到顾客生活的需求，并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求，让企业自身和顾客的生活融合在一起，所以就有了生存的空间，并获得快速的成长。

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。但是，企业不应该追求最低成本，因为没有最低成本，只有合理成本。在迈克尔·波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。低成本是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本。

成本优势并非来源于产线工人的低工资。产线工人最重要的价值是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。美国西南航空、丰田汽车和沃尔玛之所以胜出，是因为美国西南航空的成本优势来自于时间效率，丰田汽车的成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，而沃尔玛的成本优势则来源于管理效率。

成本具有竞争力的第三个来源是，简化、简化，再简化。企业如果在管理、组织层级、薪酬体系、考核和分工，甚至连企业文化都太复杂，就不能够提高效率来面对变化。德鲁克认为，管理就是两件事，降低成本和提高效率。事实上，企业管理并不需要这样复杂，只要围绕顾客需要的价值来进行运营和管理即可。

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4

①企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身。②企业对于规模的认识需要在三个层面上作出努力：其一，借助于生产规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间；其二，借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势；其三，借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域。③以大量的资源投入获得的规模不是有效的规模，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是一个效率概念。

所以，规模必须是有效的，而不是最大的。因为追求规模而忽略，甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场，对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。

早期规模能够带来优势，是因为市场处于需大于求阶段。那些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多的生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要而非价值。这个时期顾客相对于大企业来说力量非常弱小，根本没有任何话语权，只能接受大企业的判断。

但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破了。第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权利，具有话语权。第二，

成本具有竞争力的第四个来源是，把最佳人才摆到最靠近行动的前线。正如德鲁克所言，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效率。依赖员工，依赖于优秀的人才，企业，才可以从根本上解决所面对的所有挑战。企业需要明白，只有优秀的人在一些企业才能够获得最直接的、最快速的优势。

在通常的意义上，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下，企业都会把规模作为最重要的目标来追求。但是，这样的认识很有局限性

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细分市场成为现实。不同类型的顾客有不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的统一产品。服务成为关键性的竞争优势。第三，技术改变市场结构。科技的进步使得盈利模式开始发生根本的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术使得规模效应慢慢转向那些小企业。

企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题。从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断提升自己，获得增长是显而易见的。然而，世界最大的100家公司在经历了不到100年的时间，能够还占据强劲竞争位置的不到20家，而其中大约40%的企业甚至已经不复存在。淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。

企业增长是一个根本性的课题，但是为什么有些企业的增长会停滞？企业增长的终结会以很多方式出现，它可能以一种崩溃的方式发生，可能以一种渐变的方式出现，也可能因为技术更替，出现市场格局的重新调整，甚至更换领导人，进行战略调整。陈春花教授认为，如果我们非要寻找到最终极的答案，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔弗林以其无所不在的产品暇步士垄断了休闲鞋市场，但如今，沃尔弗林再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而耐克则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个“成熟的市场”获得了每年超过19%的收入增长。在一个产业链中，缺失了对顾客价值的尊重，依然单纯追求规模增长，必然会导致增长停滞。因追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。

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有这么一类企业，员工累，老板更累，都在为了企业的明天努力，也想了不少新办法，但收效甚微。传统企业由于其“自上而下”的管理模式，一定会因为信息通路不畅导致“老板不知道，员工不敢说”，这就如同生命体暗藏的疾病，久治不愈，挥之不去，让经营者颇为头疼。下面就列举一些常见的问题，企业可以由此而进行比照自检。

企业大问题！老板不知道，员工不敢说！

会议效率不高

会议是企业解决问题和发布指令的集体活动，但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟，意味着与会人员总数的分钟数，而很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧，都存在“会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际”的六无现象。

采购浪费时间

曾经有一家企业，在做一个新项目时，项目组每天的运营成本为8万元，可是其在产品上市前夕，采购部门为了采购10万余元的包装，竟然耗费了一周时间，理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本。整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里均存在。一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然，降低采购直接成本与本文并无冲突，在这里，我们要说的是企业的采购部门，要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标，才能真正控制采购的成本支出。

沟通渠道不畅

在大多数企业，你会发现，在同事之间的沟通过程中，会出现严重失真的现象，或词不达意，或答非所问，或百人百解……这种现象，说小了，让很多工序成为无效工序，或失去很多重要机会。说大了，有可能因此给企业带来隐患。

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人才流失

有很多企业在人力资源管理上都是很欠缺的，他们认为人才是无限的，成为“铁打的营盘”，员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

　　不能不说，一个员工的离开对公司都是一笔成本，因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入，还要承担新招聘该岗位员工的前期成本，还要承担新员工是否适合岗位的风险，而老员工的离职也会因为职业素养的关系，可能会流失重要的内部资料或信息，而其离职后，很可能会进入自己的竞争对手的企业。

　　所以，员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。很多小企业在经营多年后，你发现他们一直是那么小的团队，而除了老板之外，没有一个员工是从企业成立当初留下来的。

岗位错位

人力资源管理中有句名言“将正确的人放到正确的位置”。可惜，真能做到这点的企业的真的不多。

　　曾经在一家人才市场招聘，听到其员工之间的谈话，说每次招聘会都要他们全体职员去搬桌子和椅子，因为是租借的体育馆作为招聘场地。上到职业经理人，下到普通职员，都成为了“搬运工”，我不禁叹息，这家企业从事的是人才招聘与管理，怎么会花那么高工资请来并不专业的搬运工。

　　其实这体现了老板们一个非常清晰的心理，他们认为这些员工招聘回来就是要用的，只要自己有人手能做的，就不用再花更多的钱去做。但是我们发现他们因此付出的代价很高。

　　

加班成瘾

很多老板总认为，员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知，这可能隐含着很高的成本。理由有三：

　　第一，加班的原因并不一定是因为工作任务太重，而是员工的工作效率低下造成的，加班意味着低效率。

　　第二，加班耗费更多的员工精力和体力，严重透支员工的健康，长期下去，会让一些重要员工不能长期发挥其效能，并且有为公司带来负担的隐患，比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累，造成事故，而企业要为此付出沉重代价。

　　第三，加班员工并不一定“务正业”，有些员工在下班之余，名为加班，利用公司的资源，从事其个人事情，同时还领取公司的加班费，很多企业的重要损失、数据丢失等都发生在下班时间，而加班成为企业“藏污纳垢”的死角。

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停滞资源不利用

停滞的资源在企业里可以说是最广泛的“隐形成本”，例如闲置的设备，积压的库存，低利用率的岗位职业，闲置的资金、搁置的业务等，他们虽然不一定会继续消耗企业的投入，但是他们却是企业资产的一部分，企业会为此承担着利息等隐形成本。所以说，一个企业里，停滞资源的多少，体现着企业资源利用率的高低。

流程繁琐

企业的乱，有太多都是因为流程，这在企业管理中是一个通病，凡是发展缓慢的企业，其流程一定是混乱或不合理。他们为此承担着很高的成本，然而一直却视而不见。

　　流程，是企业运营的产业链，如同流水线一样，没有科学合理的流程，也就失去对各项工作系统性的控制，很多工作半途而废，还有很多工作需要返工，无奇不有。这会成为裹住企业前进双脚的乱麻。

企业文化瞎搞

有人说企业文化如同一个企业的魂，会在其每一个成员的精神面貌中得以体现。这种文化在企业成立的初期阶段就开始建立，他受企业的创始人的文化、习惯、技能、职业、好恶等影响，因此有人说，企业文化就是老板文化。但是说企业文化会成为成本，或许很多人不以为然，但事实如此。我们会发现一些企业的员工精神萎靡，做事效率极其低下，无论多么优秀的员工只要进入，不久要么离开，要么也会变成那样，我们不能不说，这是“环境”问题。而这个“环境”正是这个企业的企业文化。

　　企业文化如同企业的生命，会伴随企业的一生，只能调整，无法重造。

会议效率不高

这是一个牵扯到远期回报的成本，诚信经营如同诚信做人。我们发现，很多企业，习惯拖欠供应商货款，习惯拖欠员工薪资，习惯克扣他人，习惯拖欠银行贷款等等，认为这样可以减轻企业流动资金压力。

　　

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风险调控失准

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。

　　可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。

但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。

企业家自我修养

“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

　　这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。

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风险调控失准

将企业推向快车道是每个企业家的梦想。但是风险系数也因此而同步增加。特别是大中型企业，他们虽然发展迅猛，收入丰厚，但是一旦出现危机，将是灾难性的。多个案例证明，企业的风险很多都是因为预料不足或管理不善造成的，在风险发生前，都早以埋下隐患。而很多大型企业或者知名企业因为一次风险而消亡。

　　可见，风险是举足轻重的隐形成本。而这种现象并非显而易见，实在是“不鸣则已，一鸣惊人”。

但是从长远来看，这会成为企业经营的严重隐形成本，首先，供应商一定会将时间成本算在其报价中，这类企业无法采购到最低价格的原料或服务。其次，员工薪资拖欠，违背劳动法规，有被惩罚的危险。而拖欠银行贷款，克扣他人，会给其信用度大打折扣，在企业某一天遇到困难时，会四面楚歌的。无疑，企业为此要付出惨重的代价，而其实其并没有因此获得任何益处。

企业家自我修养

“企业家成本”是指的是企业的老板本身给企业带来的成本。有一句话的好，兵熊熊一个，将熊熊一窝。企业家如同一支军队的首领，其本身是企业支付成本最高的员工。很多民营企业的老板把自己变成了企业的“皇帝”，一切自己说了算，全体员工变成了执行的机器。但是，企业家个人因素的缺陷，将会为企业增加沉重的成本负担。

　　这种现象主要体现在小型企业，但在大型企业里也存在着这样的现象，我们也可以将这种成本延伸到企业的每一个部门甚至是每一个职员。因为每个人都要为自己的工作负责，我们常常强调，在你的范围，你就是领导，你有权决策。而很多领导者一直以自己为中心，这将大大降低了团队的作战能力，增加了高额的隐形成本。记得曾经对一个抱怨公司缺乏人才的老板说过一句话：“你们公司缺乏的不是人才，而是发现和善用人才的智慧”。

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管人、用人、育人、留人之道，十分经典！必看

1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人

2.光环效应：全面正确地认识人才

3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作

4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律

5.贝尔效应：为有才干的下属创造脱颖而出的机会

6.酒与污水定律：及时清除烂苹果

7.首因效应：避免凭印象用人

8.格雷欣法则：避免一般人才驱逐优秀人才

9.雷尼尔效应：以亲和的文化氛围吸引和留住人才　

10.适才适所法则：将恰当的人放在最恰当的位置上　

11.特雷默定律：企业里没有无用的人才

12.乔布斯法则：网罗一流人才

13.大荣法则：企业生存的最大课题就是培养人才

14.海潮效应：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人

古语云：得人心者得天下！在企业管理中多点人情味，有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。

15.南风法则：真诚温暖员工

16.同仁法则：把员工当合伙人

17.互惠关系定律：爱你的员工，他会百倍地爱你的企业

18.蓝斯登定律：给员工快乐的工作环境

19.柔性管理法则：“以人为中心”的人性化管理

20.坎特法则：管理从尊重开始

21.波特定律：不要总盯着下属的错误

22.刺猬法则：与员工保持“适度距离”

23.热炉法则：规章制度面前人人平等

24.金鱼缸效应：增加管理的透明度

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创新是企业发展动力的内核，是市场竞争的必然结果。企业只有创新才可以打破常规，突破传统；只有不断创新，才能在激励的竞争中永远立于不败之地。

77.达维多定律：不断创造新产品，同时淘汰老产品

78.路径依赖：跳出思维定势

79.跳蚤效应：管理者不要自我设限

80.比伦定律：失败也是一种机会

比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

50.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加

51.木桶定律：注重团队中的薄弱环节

52.苛希纳定律：确定最佳管理人数

53.凝聚效应：凝聚力越大，企业越有活力

54.懒蚂蚁效应：懒于杂物，才能勤于动脑

55.蚁群效应：减掉工作流程中的多余

56.飞轮效应：成功离不开坚持不懈的努力

57.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和

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管理学家西蒙指出：“管理就是决策。”决策是企业管理的核心，它关系到企业的兴衰荣辱、生死存亡。可以说，领导者科学理性的决策等于成功了一半。

58.儒佛尔定律：有效预测是英明决策的前提

59.吉德林法则：认识到问题就等于解决了一半

60.手表定律：别让员工无所适从

61.皮尔斯定律：完善培养接班人制度

62.羊群效应：提升自己的判断力，不盲目跟风

63.自来水哲学：大批量才能生产出廉价产品

64.松下水坝经营法则：储存资金，以应付不时之需

65.巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资

66.吉格勒定理：设定高目标等于达到了目标的一部分

67.卡贝定律：放弃有时比争取更有意义

68.布利丹效应：成功始于果敢的决策

69.普希尔定律：再好的决策也经不起拖延

70.沃尔森法则：把信息和情报放在第一位

71.哈默定律：天下没有坏买卖

72.隧道视野效应：不能缺乏远见和洞察力　

73.青蛙法则：时刻保持危机意识

74.坠机理论：依赖“英雄”不如依赖机制

75.奥卡姆剃刀定律：不要把事情人为地复杂化

76.帕金森定律：从自己身上找问题

细节的不等式意味着1%的错误导致100%的失败。许多企业的失败，往往是由于细节上没有尽力造成的。把任何细节做到位，企业就不会存在问题。

87.破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题

88.多米诺效应：一荣难俱荣，一损易俱损

89.蝴蝶效应：1%的错误导致100%的失败

90.海恩法则：任何不安全事故都是可以预防的

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21世纪是一个充满竞争的时代，企业生存的最大武器就是竞争。在这场较量中，对竞争方法、竞争策略以及竞争手段的管理，将成为企业决定胜败的关键因素。

81.犬獒效应：让企业在竞争中生存

82.零和游戏原理：在竞争与合作中达到双赢

83.快鱼法则：速度决定竞争成败

84.马太效应：只有第一，没有第二

85.生态位法则：寻求差异竞争，实现错位经营

86.猴子—大象法则：以小胜大，以弱胜强

没有成功的营销，就没有成功的企业。市场营销活动是企业利润实现的最终手段，在市场同质化极强的产品竞争中，营销的成败往往决定了整个企业经营的成败。

92.凡勃伦效应：商品价格定得越高越能畅销

93.“100-1=0”定律：让每一个顾客都满意

94.鱼缸理论：发现客户最本质的需求

95.长鞭效应：加强供应链管理

96.弗里施法则：没有员工的满意，就没有顾客的满意

97.250定律：不怠慢任何一个顾客

98.布里特定理：充分运用广告的促销作用

99.尼伦伯格法则：成功的谈判，双方都是胜利者

100.韦特莱法则：从别人不愿做的事做

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一个团队，不能有这些负能量！

在团队里，表面上一池静水，暗地里却暗流涌动。其中“传染”最快的不是那些鼓舞人心、积极向上的信息和能量，而是那些让人消极、倦怠、心里不爽的人和事。

若你稍不留心，自己也可能卷入负面能量的漩涡，不仅影响正常工作，伤害人际关系，严重还可能因此丢了工作。

团队里的“祥林嫂”可男可女，他们总爱数落工作和生活中的种种不满，自怜自艾。工作中谁没有压力，成天抱怨咒骂，让本来安心工作的人也容易被负面情绪困扰。

抱怨让自己和他人陷入负面情绪中，消极怠工，一个人会传染一个部门，一个部门会传染整个公司。

有时，为了“维稳”，公司不得不“和谐”掉这样的人。

公司大概没前途了吧!”“这样下去怕是工资也发不出了吧!”办公室里，总是有人消极怠惰，对企业发展缺乏信心，患得患失。

这种人的往往内心能量比较弱，而且行动力不高，总在瞻前顾后中蹉跎了时间和机会。

员工消极的心理状态对团队氛围非常不利，当大伙都在为目标奋力拼搏时，这类人会传播出各种忐忑不安扰乱“军心”，对于有攻坚任务的团队来说，这种人的威胁极大。

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怕左右摇摆的人，也怕急于求成的人。社会够浮躁了，每个人都急于得到一个“成功”，想要一夜暴富。

在办公室里这种急于邀功，做事不踏实的人很容易破坏团队的协作和平衡，也容易带动其他人与他一样“急行军”，而少了脚踏实地的积累。

不管是处于哪个发展阶段的企业，此类人肯定都不会受到青睐。

团队人际关系冷淡对团队建设有很大的负面影响。表现为工作协作中有意不配合，疏远同事，甚至有意给同事设置障碍等。

冷淡的问题不及时处理就会演变成团队“冷暴力”，导致整个团队人际关系恶化，人心背离，缺乏战斗力，极大地影响团队绩效。

不少人对办公室里的“冷暴力”倍受压力，难以负荷就会选择辞职离开，对公司来说，显然也是造成人才流失的又一重要要原因。

因为担心在团队得罪人，又担心做错事被领导批，所以做起事来总是畏畏缩缩，什么重任都不敢承担。

这样的人其实也不会受欢迎，在团队协作中，大家更喜欢与自信、有担当的人合作。

而对于老板来说，你的自卑在他看来很可能就是能力不足，往后必定难受重用。

凭什么这机会又给了他？他都主管了，还想怎么样啊？

在这个只以成功论英雄的社会里，工作中的竞争常常变成了妒忌。别人的进步和优势让自己脸上无光，心生恨意。

竞争中必有强弱之分，但想要自己的综合竞争力变强，就要从自身修炼开始，一味的敌视别人的进步和优势，反而会让自己陷入负面情绪，最自身发展不利。

23

一个假爱马仕包包，也可能在团队里引起一场明争暗斗。办公室里的女人们比包包，比名牌，男人们比车子，比手表，甚至比“小三”。

如果是工作中一决高下，倒有几分积极的竞争意识，但只是攀比一些物质上的东西就毫无意义了。

其实这些物质上的东西从职业生涯发展的角度来看，都属于外生涯范畴，盲目的攀比只会让人忘了重视内生涯的提升和修炼，容易滋生浮躁情绪。

最近老板没吩咐什么任务给我，是不是我做错了什么？”、“今天小李拿我开玩笑，是不是上次工作的事没配合好，所以才故意整我？”……

同事之间，上下属之间缺乏信任，总怀疑对方的行为举止另有目的。职场女性因心思细腻、对感情和周围人际变化比较敏感，更容易患上“疑心病”。

其实“疑心病”的根源在于工作压力，个人注意调节工作节奏，做到张弛有度，避免猜疑变成偏执妄想影响了团队的和谐和合作。

24

当我们在市场上不断地去抢占山头、攻城掠地时，有没有注意去收拾战场清点战利品？现金流如同企业这个有机体中的血液，它断流的那一天一定是企业倒闭的那一天，所以无论在什么情况下，都要保证资金流畅，不要等到冰山露出海面时，才警醒！

任总在99货款回收表彰大会上讲道：我们公司敢不敢发展的信心来源于大量的产品销售和成功的货款回收，如果货款回收不回来，导致现金流中断了，公司可能就会全军覆没。

企业如何做好资金流的管理？

资金流、信息流、物流，三流统一，使他们流转顺畅，是一切管理工作追求的目标。现金流如同企业这个有机体中的血液，任何时候都不允许发生阻塞和断流。一个基本的道理，资金断流的那一天一定是企业倒闭之日。

很多大企业一夜之间轰然倒下，普遍都是因为企业的资金流出了问题——流出多回流少，没有形成良性资金流循环。

任何一家高速扩张的企业，在发展慢和不发展都意味着死亡时，开源是企业经营的主旋律，节流只是其中的配音。尤其对高科技企业而言，科技创新带来的巨大需求还意味着获得高额利润。但是开源只是获得利润的前提，是否最终形成利润和是否达到预期的利润目标还要看节流工作做得如何，若稍有不慎产生坏帐死帐可能会葬送企业的应得利润，甚至把企业拖下泥坑，而资金流量能很好地把这些问题及时反映出来。

不同时期不同规模的企业对资金流的敏感和管理程度是不同的，初创企业、小企业面临的最大问题就是资金问题，因为资金短缺和尽快获取利润的渴求，必须做好资金预算充分利用手中每一笔现金，加快资金周转追求正的现金流量是首要唯一目标。

这时候，最关键的就是要确保资金流动性，任何可能的呆帐坏帐情况都不允许发生，迫切收回每一笔钱回流现金是工作中的重中之重。稍有疏忽，供产销哪一个环节都可能占用企业的大量流动资金，导致资金回流不畅，企业不堪重负，就会使企业面临经营危机，濒临破产倒闭的危险。

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相对而言，大型企业因为产供销交易量大资金来源渠道多，易于融资，资金流量大，自有资金充足。所以在大企业中，除了财经资金计划部门的总经理和企业的老总外，即使是公司大部门总经理，他们一般都不会直接感受到企业的资金压力，对项目资金的使用效率、投资回收也缺乏关注热情，普遍认为资金流管理及其使用效率是财务部门的事，因为这些部门大多不进行独立收支成本利润核算，所以他们没有资金责任，造成资金的使用（投资）效率低下。

在规模就是效益的特定时期，在大销售是获得大利润前提的假设思想指导下，抢占市场份额，成为企业的经营目标，获取规模效益是首要的，大规模的销售行为是此时企业特征，它通过投资支撑企业扩张。这时候企业只关注不断抢占山头、攻城掠地，却不注意收拾战场清点战利品多少。

追求的主要是市场目标，这时候普遍容易形成重市场拓展（重售前、售中），轻销售后回款的现象，即轻资金回流管理的现象。因为规模销售获得的效率成功地掩盖销售管理不善的问题，利润流失销售成本增加资金流需求大量增加等等不良状况被低估了。随着战线越长，企业的资金需求压力越来越重，逐渐积累资金占用销售大成本高的经营风险。

经营企业的风险很多，决策不慎方向看错了，关门自不必说。但如果市场拓展不错，产品卖了很多，只因为资金回收管理不善该收回的钱没有收回来，需要大量举债经营，负债过重而引发资金流断流最终倒闭的风险是可以预见并能基本控制的。

企业可以通过调整扩张速度，改革销售体制，强化信用管理，明确资金回收责任等起作用。避免这类经营风险，前提就是管理好企业的资金流使其不断流，把该收回的钱都收回来，就是减少坏帐呆帐发生。坏帐呆帐就是现金流在某些地点发生了问题，现金流到某处干枯了冻结了漏掉了。好比一条大河，如支流缺口太多，这条大河沿途就会被不断的消耗掉，流量越来越小最终枯竭而达不到大海。

企业如同大江大河要奔流不止，生生不息除广开水源外就要疏通河道，修建堤坝，堵住各种缺口。一旦市场进入相对平和期，在这种形势下，企业从掠夺经营型向稳健经营型过渡是发展的必然，提高管理效率资金效率，堵住各种缺口降低损耗就显得尤其重要。

因为企业发展壮大的过程就是企业不断创造利润的过程，企业价值的创造过程从现金流的角度看就是通过现金流的每一次循环过程，实现流量的放大。

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借贷和自有资金、经营利润再投入，自有资金对企业经营是非常重要的，自有资金在一定时期是固定的，可以通过经营利润的再投入形成和增大，所以获得利润成为企业永远的经营目标。

利润获得也必须通过两条途径：一是开源、二是节流。在扩张时期开源尤为重要，开源是为了做大获得更大的利润来源，是多挖井把那些小河小沟小滩的水都往自己这条现金流上引，是经营的范畴；在稳健经营时期节流是必不可少的，节流是为了做好每一笔生意保证利润不被无端消耗，是要把河堤修牢固，堵住阴沟暗河鼠洞不要使已经流到大河的水又漏掉了，是管理的范畴。财务部门就是要修堤坝、疏通河道，而堵漏洞降低消耗则是业务部门的职责。

通常总公司设立事业部的目的之一就是通过设立收支中心、利润中心和成本（费用）中心，对资金占用和资金流量平衡负责。

在企业内推行全面预算控制、大部门进行虚拟利润核算目的也是要明确业务部门的资金责任。

明确市场销售的目标和利润指标，确保资金合理使用。

市场销售目的实质上是兑现产品的价值，即由产品资金到货币资金的转化。这一过程是从物流到资金流的变换实现的。必须明确售前、售中和售后的资金回收目标。在销售中充分反映、监控和控制销售过程中的资金流，降低资金占用控制费用成本，确保正向的现金流入的相关部门及主管的数据责任，保全利润。

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松下公司的在资金管理的一条原则，建立资金蓄水池。大意就是根据公司经营预算资金的需要，借贷约多于预计使用的资金，留有余地。这一经营思想松下幸之助长期以来一直贯彻。

在成本约有增加的情况下，目的就是要保证资金流畅，避免临时资金短缺引起的经营风险及高代价筹资压力，保证投资预算约超支时资金能正常供应，确保公司信誉等。

举债经营是每一个企业要快速发展抓住市场机遇的必由之路，但带来的风险也是很明显的，我们虽然不会因噎废食，但在当前市场环境下，信用交易已成为主要的交易形式时，信用交易的风险——坏帐呆帐也时刻伴随着企业。如何降低销售风险加强现金流量管理，摆在每个管理者的面前。

企业必须走好每一步棋，不要等到冰山露出海面时才警醒！

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1、学会微笑

一个微笑，可以化解千年坚冰，让复杂的事情变得简单，伸手不打笑脸人也是这个道理。

2、要有耐性

不要觉着顾客怎么那么挑剔，不要觉着同事怎么那么难相处，所有的事情都需要你慢慢的适应和解决。

3、学会包容

不要认为别人就应该懂得你所知道的东西，因为别人不在你的领域你没有权利去要求别人去了解你。

4、学会承担和责任

被顾客投诉了，不要一味的抱怨顾客。错了就要承担相应的责任，有时承担责任不是一件难事，那会让别人感到你是一个值得信任的伙伴。

5、学会管理自己的嘴巴

如果你管不好自己的嘴巴，祸从口出就是这样子出来的，有时你控制不了自己的嘴巴就会激怒顾客和你的同事。

6、学会不要抱怨

你选择了你现在的工作，你就没有权利去抱怨，零售就是一个比较累的行业，也不要去抱怨顾客多么不可理喻，他们是你的衣食父母

7、学会真诚

要做到这一点并不难，只要你把顾客和同事当成你的亲人你就会发自内心地去为他们着想，你就会处处表现你的关心。

8、不能存有贪念

当你有了这个念头你的一生就毁了，虽然现在你还是安然无恙，但是说不定下一秒就出事了。不要去眼红看和同事的东西，你一眼红你就会动歪心眼去得到，然后你就回不了头了。

9、过硬的技能

技能不是最重要的，但不代表它不重要。练好技能才能更好的去服务顾客，才能迎来更多的掌声。

10、学会管理自己的时间

时间于谁来说都是很重要，不要去想我们还有很多的时间，顾客不能等，同事和你的老板也不能等，只因时间就是金钱。

做销售，最重要的不是技能、相貌，而是这10个习惯！

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年轻的时候心高气傲，面对他人的批评常常认为是挑衅，是找茬，是无理取闹，很少安静地审视自己的错误。

回顾一下，从小到大批评自己最多的人是谁？是我们的父母。哪个父母不是望子成龙？

在学校批评你最多的是谁？是我们的老师。哪个老师不是希望自己的学生将来有出息？

同样，今天那些批评你的人，也是为你好，觉得你还是个人才！

人人都爱听肯定、表扬的话，所以才有“忠言逆耳利于行”的古训。

对你负责任的人才会批评你；认为你“孺子可教”的人才会批评你；真心待你的人才会批评你；愿意操心劳力教你带你帮你进步的人才会批评你。

良药苦口，这年头真正听到别人跟你说句心里话，别人真正为你成长与完善来批评你，是很不容易的！

所以，一旦有人批评你，你一定要珍惜。

面对批评，我们应该高兴才对，但为什么有人一遇批评就有抵触情绪呢？

会批评你的人，都是你的贵人！

01

02

不外乎以下两点：

一、是感觉自己做得完全正确。

其实，完人是没有的，即便是一件小事，你做得也比较完美，但总不可能是最完美的。

要明白，没有最好，只有更好；况且，好的思路往往隐藏在反对意见里。

因此，面对批评应该持包容的态度，即使已经做得很好，也要多听取多方的意见；——“兼听则明”

二、是怕面子过不去。

有人认为受到批评是丢人的事情，是伤自尊的事。实际上接受不接受别人的批评，和自己的自尊没有一点点关系。

如果真的要强，真的要自尊，那就接收来自多方的声音，既可以了解分析事情的另一些角度，又能拓宽自己的知识面，还能增强自己的判断力！

如果不改正小错误，由小事酿成大错才是丢人的事。批评你的人，都是关注你的人。如果一听到有人说坏话，就急着替自己辩解，那你什么事都做不成。

30

去证明你是对的，那么别人再怎么说，也无关紧要了。如果事情确实没做好，就是花10倍的时间和力量为自己辩解，也没有用。

也许你会知道自己错在哪儿。受到批评用不着气馁，关键是要去正视，这是相信自己，也是信任别人的表现。

受到批评，其实是一种被关爱的表现，说明自己还很有人缘，出了问题有那么多人关心你。至此，可以对批评你的人说一句:“谢谢”。

能直言不讳地指出你缺点的人是你的大贵人。整天在你跟前奉承、时常把你吹上天的人，往往才是真正在看你笑话的人。

批评和意见是一种“忠言逆耳”，真正要做到“拉下脸”去批评一个人批评一件事，其实并不是件容易做到事，这样的人才是我们人生中的良师益友。

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吸引和尊重人才是每一名创业者或企业家必须高度关注的问题。一家企业拥有什么样的人才，往往决定了这家企业的效率和边界。

高瓴资本创始人张磊，在新书《价值》中讲到：

关于如何寻找靠谱的人，张磊在书中提到，需要从4个维度来看，按这个标准卡下来，基本不会差。

高瓴张磊：判断一个人是否靠谱，关键看4个维度

先说说张磊，一个普通到再不能普通的名字，曾经是一个名不见经传的小人物。

美国留学后，他创立高瓴资本，用15年的时间，将高瓴资本打造成为亚洲地区资产规模最大、效益最好的投资机构之一，被称为“中国巴菲特”。

原来张磊非常低调，但随着近几年的几笔巨额投资，他已经成为业界炙手可热的人物。有人说“高瓴资本是一个神话，现在还没有人敢不给张磊面子”。

如果您还是没有听说过他，他投资过的大项目您肯定听说过，3亿美元投资京东，531亿港币投资百丽，还有腾讯、蓝月亮、美团等企业背后，都有他的身影。

张磊创立高瓴资本时，曾经为寻找合伙人而绞尽脑汁，经过一番努力也才凑了5个人，除了他自己是半路出家搞投资外，其余4人对投资一窍不通。但庆幸的是，这几个人符合了最早同行的理念，才使高瓴资本一步步走向成功。

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张磊说，最初创业时，企业往往很难吸引有经验的人才，这时吸引靠谱的人才就非常关键。

那如何定义“靠谱的人”呢？下面就和大家一起分享一下张磊的选人经验。

这种人善于寻找事情背后的意义，追求人生的价值感，具有专注解决问题的最佳效率。

这类人，与稻盛和夫讲到的“自燃型”人才非常相像，在热爱工作的同时，持有正确的目标，不需要点火，就能够自动燃烧的人。

无论是创业合伙，还是普通员工，这种人身上都有浓厚的主人翁意识，能够不断挖掘自己的潜能，不断突破自己的能力边界，非常适合完成挑战性的工作。

当时，张磊有一个合伙人，是老同学的妻子，除了有北师大毕业的各种证之外，对投资几乎一无所知，但十几年下来，她干遍了投资涉及的每一个领域，而且都完成的都非常出色，成为张磊后来最重要的合伙人之一。

这种人时间观念非常强，知道自己有限的时间最该用在什么地方。

这种人善于管理和分配时间，能够把精力赋予权重，能够把时间用到最该用的地方，不仅不会浪费别人的时间，而且自身的效率也极高，这种品质能够决定一个人成长的边界。

33

回想一下我们的周围，有没有这种人？如果没有，那你一定见过对时间不敏感的人，办事拖拉疲沓，工作毫无规划，甚至连基本的轻重缓急都分不清楚，与这种人为伍，除了替他分担或背锅，你基本上找不到他的任何长处！

投资这个行业，时间就是金钱，稍一放纵，机会转瞬即逝，你说这种人关键不关键？

这里的同理心，可不是同情心。有同理心的人，大局观念强，善于从全局上考虑问题，而且会经常进行换位思考，从来不拘泥成法、机械性的去完成任务。

有同理心的人，都是情商很高的人，他不仅会出色的完成自己的任务，还善于把自己的脚放在别人的鞋里去考虑问题，能够站在管理者、工作对象或者合作伙伴的角度去思考事情。

特别是对于创业者，同理心帮助他们站在生产者和消费者之间做沟通的桥梁，站在竞争对手的角度思考共赢的问题。

这与张磊的投资理念不谋而合，拒绝零和游戏，要做正合游戏，与竞争对手共同把蛋糕做大。

这种人拥有成长型思维，更加重视学习和挑战，把学习作为终身的乐趣和成就，而不是短暂的、功利性的斩获。

一个优秀的企业，不会要求员工无所不知、无所不能，但可以要求其无所不学，迎难而上。

三天不学习，赶不上刘少奇。终身学习能够无限放大一个人的潜能，这种求知欲，能够使人不断满足，长期走下去。

活到老，学到老。在万物互联的时代，不管我们干什么，终身学习都是一个值得拥有的优良品质，做为一个企业，尤其重要。

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除此之外，张磊特意提到，企业选人的时候必须警惕一类人，就是那种各方面都是NO.1的人。

为什么这么说？张磊解释到，因为这种人往往自己去哪儿、往哪个方向走，自己都没想清楚，他就是惯性的要No.1。

比如，他是北大清华的NO.1，毕业后就想去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就想去No.1的投资机构，这就是NO.1的惯性思维。

这种靠着惯性往前走的人很危险，他不会真的去问自己的内心，自己为什么加入，自己真正想干什么，他眼里只有竞争对手，你问他为什么他要No.1，因为他下面有No.2、No.3，他的眼里只有竞争对手。

张磊说：“我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己”。

因为与谁同行真的比去哪里重要，我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快，如果你选的人错了，后面就很难办。

他能从一个普通打工仔变成改变中国电商格局的大佬，绝对不是偶然和运气，靠的是实力和他独特的价值观。

张磊说过，"教育的最高境界是帮助他人成就更好的自己。"如今，他也在做这件事。他花了整整5年时间，将自己创业15年来的投资思想，价值观，思维方式写成了一本书，名叫《价值》。

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时寒冰：深刻认识债务危机，才能把握趋势

规律——评瑞·达利欧《债务危机》

与单纯研究理论的经济学家不同，达利欧是从资深投资者的角度，研究经济发展的运行轨迹和债务危机的演变规律。那么，这有什么区别呢？非常简单：经济学家的研究如果出现错误或者偏差，对他本人不会有太大的影响，而市场却不会轻易放过任何一个在决策上犯错的投资者。如果一个投资人因为对债务危机运行规律的分析出现明显错误，就会给自己的投资带来难以估量的损失。

很显然，市场更加苛求投资者，尤其是掌控着巨额财富的投资者。

事实证明，达利欧对债务危机运行规律的研究是深刻而且准确的，这使得他得以在2008年金融危机爆发之前，提前做了正确的判断，也提前采取了应对的措施。因此，在绝大多数人因金融危机遭受严重亏损时，达利欧的桥水基金却实现了可观的盈利。

作为一名既懂理论又精通实战的投资者，达利欧在债务危机方面的研究，非常值得我们借鉴。

借助智慧的眼睛，我们可以看得更远。

现实的严峻性所带来的紧迫感，促使我们不得不认真地对待债务危机。

金融私人部门的债务。其中，公共债务规模达到88万亿美元，接近GDP的100%。

债务规模的膨胀，已经到了非常危急的程度。

当债务累积到足够大的时候，就成为了一条带血的主线，一旦债务危机爆发，整个社会的经济运行将遭到巨大破坏，很多人也将因此蒙受巨大损失，或者遭受破产、失业之痛。

需要澄清的一个误解是，债务并非只与相关的具体人有关。比如，在某个房地产企业债务问题暴露出来后，很多人因为无法拿回自己的投资款而悲伤，更多的旁观者则冷漠地忽略这种新闻的存在。问题是，当房地产企业的债务危机并非仅仅是孤立的出现，而是作为更大范围的危机的一部分或者危机前的一种征兆出现的时候，意义就完全不一样了。这必须引起我们足够的警惕。因为，房地产危机往往与债务危机紧密相连，所谓“十次危机，九次地产”。

现在已经到了必须认真对待债务问题的时候了。

  

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在某些阶段，事实与人们的感受往往是存在脱节的。就好比房价只涨不跌的神话，在很多人心中已经根深蒂固。但实际上，世界上从来没有房价只涨不跌的神话，只有泡沫必破的铁律。就像达利欧在《债务危机》中所言：“贷款人和投机者轻松赚钱，迅速发财。投机者抵押资产的净值上涨，又可以获得新的贷款，进一步助长泡沫膨胀。这时，大多数人认为这不是问题。相反，他们认为这恰好反映和证实了经济繁荣的景象。债务周期的这个阶段通常会自我强化。”

    这实际上就是很多人误认为的，“房价只涨不跌”作为神话最被人广为信奉的阶段。债务周期在这个阶段的自我强化，很容易给人们带来幻觉。而在这个阶段，恰恰是危险快速累积的阶段。因为，这个阶段紧邻的，就是“顶部”。“如果市场已经好到不能再好，但每个人都认为它还会更好时，市场的顶部就形成了”。如果那些在2021年底还在狂热炒房的人，仔细思考这句话，不知道会不会有所触动。

    在顶部阶段，央行一旦祭出货币紧缩的大旗，泡沫就很容易破裂。就如同达利欧在《债务危机》中所言：“杠杆化水平和价格越高，刺破泡沫所需的紧缩程度越小，泡沫破裂所带来的负面影响也越大。”

    国际货币基金组织发布的债务数据，已经充分证明了当下这种风险之大。

 疫情之后，世界各国政府疯狂搞宽松，天量的货币投放到市场中，推动资产价格暴涨，很多国家的房价、股市都屡创新高。货币贬值引发的资产价值重估，也成为推高通胀的强大动力。如火如荼的通胀之火，熊熊燃烧，无论是原材料价格，还是菜价，都在疯狂上涨。这种通胀之猛烈，每个人都能切实感受得到。另一方面，很多经济体的经济增长乏力，失业率上升，收入下降，而这种局面，恰恰完美符合了滞胀的经济学定义。

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不幸的是，这个阶段，往往是泡沫即将破灭或刚刚破灭的时候。那么，投资者应该怎么做呢？

    达利欧在《债务危机》中写道：

    “在泡沫破裂的早期阶段，股价下跌，但企业盈利尚未下降，因为与此前的盈利和预期的盈利相比，此时的股价相对较低。投资者会误以为此时的股价下跌是买入机会，但没有考虑到，未来的事件可能会导致盈利急速下跌。逆转是自我强化的。随着财富水平下降，收入减少，信誉状况会恶化，限制贷款活动，从而损害支出，降低投资率，也降低融资购买金融资产的吸引力。这反过来又导致资产的基本面进一步恶化（例如，经济活力减弱，导致企业盈利长期低于预期），市场会进一步抛售资产，压低资产价格。这对资产价格、收入和财富产生了加速的下行影响。”

    如果不是一个资深的投资人，是很难用如此具体如此细腻的文字去描述这个过程的。研究理论的经济学家，不容易关注到这些细节，而恰恰是这些细节，决定着投资的成败。

    在达利欧《债务危机》中，有很多这样的细腻表述，这种具体而准确的表述，可以帮助我们更好地从实战的角度，来理解债务危机运行的规律，也可以帮助我们从投资的角度更好地利用这个阶段，来增加我们的投资收益。因为，在任何阶段，正确的投资都会带来好的收益。

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Omicron是一个“超级变形金刚”，集突变之大成。突变重重叠加，可能提高其传播能力，也可能降低部分抗体药物对Omicron变异株的保护效力，对现有疫苗免疫逃逸的能力，有待进一步监测研究。

欧洲疾控中心答复南方周末记者称，已检测到33名Omicron阳性患者的症状非常轻微，大部分都接种了疫苗。目前暂无Omicron传播能力的报告，但个别已有病例报告的国家正在做病毒载量的分析，“是保密信息”。

Omicron，新冠病毒界的“超级变形金刚”登场。

当地时间2021年11月26日，世卫组织召开紧急会议并发布声明称，将新冠变异毒株B1.1.529列为“值得关切变异株”（VOC），并以第15个希腊字母Omicron（中译名：奥密克戎）命名。

新冠病毒无时不在变化之中，但不是所有变异毒株都能拥有姓名，列入VOC名单意味着对世界发出最危险的信号：Omicron或许比Delta还要难缠。Omicron共有50个突变，其中关键位置S蛋白（或称刺突蛋白）上就有32个突变，远超Delta等其他变异株。

“S蛋白是决定冠状病毒侵染细胞能力大小的最重要的组成部分，重要的突变也是发生在这里。”结构生物学专家王年爽告诉南方周末记者。凭借研究SARS和MERS病毒（中东呼吸综合征冠状病毒）S蛋白的功底，王年爽和他的同事曾在新冠肺炎疫情开始的一个月内解析和发表了判断。

超级毒株突袭全球：新冠疫苗和特效药再临考验

Omicron的横空出世不失为一记警钟——我们许多人以为新冠疫情快要结束了，不，它还没完。”世卫组织总干事谭德赛在11月29日举行的会议上这样表示。

2021年11月9日，一份特殊的采集样本放在南非科研人员面前。

这是之前从未见过的新冠变异毒株，天生携带大量的突变，来自目前已知的第一例Omicron确诊患者。

11月24日，南非首次向世卫组织报告了该新型变异毒株，彼时“大象王国”博茨瓦纳已出现了感染者。

短短两天后，世卫组织在首份关于Omicron的全球声明中即表示，这种变异毒株可能具有增长优势，且导致人体再次感染病毒的风险增加，被列为VOC进行密切观察。

说到从报告发现到“顶流”VOC的升级速度，Delta花了七个月，而Omicron只花了两天，可谓以迅雷之势打破了全球市场的平静。

根据传播力、致病力等要素，世卫组织将各地报告发现的新冠病毒变异株按危险系数由低到高分为VUM（已监测的变异株）、VOI（待观察的变异株）、VOC（待关切的变异株）三类。当下VOI包括2020年12月秘鲁报告发现的Lambda和2021年1月哥伦比亚报告发现的Mu；VOC家族就是人们熟悉的Alpha、Beta、Gamma、Delta以及新晋的Omicron。

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11月25日，NICD官网发文称目前该国已有22例阳性样本，科研人员正密切观察研究，用于分析基因序列。“新的变异毒株在南非检测出来，这并不奇怪。”NICD执行负责人Adrian Puren教授在官网文章中如是表示。

如果把南非的疾病流行情况联系在一起，这句话就不难理解。

作为非洲新冠肺炎疫情最严重的国家，南非目前累计确诊人数近300万，累计死亡人数近9万，但完成全程新冠疫苗接种的人口只占全国的24%。不仅如此，南非的艾滋病情况也不容乐观，全国5600万人中，超700万感染HIV病毒，患者的免疫系统因此受到损伤，易于感染其他疾病。

“有缺陷的免疫系统，无法在短时间内清除病毒，因此在人体与病毒的长时间共存中，免疫系统在不断给病毒施加选择压力，于是病毒会加速进化产生逃逸突变，而有缺陷的免疫系统会进一步对突变进行选择，这样循环往复，突变积累的速度大大加强。”王年爽进一步为南方周末记者解释。

简单来说，免疫缺陷患者体内更容易产生新冠病毒变异株，如艾滋病患者、器官和骨髓移植患者、癌症患者等，体内进化积累大量突变后通过偶然机会传播。

11月29日央视新闻报道的Omicron专项解答中，中国疾控中心专家对Omicron来源还给出了另外两种可能：其一，某种动物群体感染新冠病毒，病毒在动物群体传播过程中发生适应性进化，突变速率高于人类，随后溢出传染到人类；

无身体接触的情况下，14秒内感染者完成传播；短短10天内，就在广州传播五代；南京、扬州等地不少接种疫苗的人员亦被感染……导致上述感染的元凶皆被证明是Delta病毒。

最近发生在上海、黑河、额济纳旗等地的多起新冠肺炎疫情，源头也是Delta。从全球疫情来看，Delta依然占据主导地位。

“Delta是迄今为止传播性最强的SARS-CoV-2病毒，但这不会是你听到我们谈论的最后一个病毒变种。”世卫组织新冠病毒技术主管Maria Van Kerkhove博士曾在2021年7月30日记者会上发出这样的警示。

“Omicron在Delta的重重围攻之下能否突围，还要看未来一段时间的传播情况。”但让王年爽担忧的是，Omicron在S蛋白上面总共积累了超过30个突变，远超之前的几种变异株，其中在病毒结合并入侵人体细胞最关键的受体结合区（RBD）有多达15个突变，之前逃逸能力相对强的Beta和Gamma变异株在RBD区域分别只有3个突变。

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王年爽还注意到，Omicron除S蛋白以外，在Nsp6和N蛋白上也存在突变，其中Nsp6与调整人体天然免疫有关，N蛋白的突变也有可能增加传播能力。

中国疾控中心在11月29日的公开解答中进一步指出，研究表明，新冠病毒S蛋白若出现K417N、E484A或N501Y突变，提示免疫逃逸能力增强，而Omicron变异株同时存在“K417N+E484A+N501Y”三重突变；此外，Omicron变异株还存在其他多个可能降低部分单克隆抗体中和活性的突变。

要知道，Delta在S蛋白等关键位点上的突变，已经使其拥有比同类更强的传播力，同时还获得了降低抗体识别的能力，可对完全接种疫苗的人造成突破性感染，因而被视为“一个攻防兼备的变形金刚”——“攻”指的是传播能力，“防”指的是免疫逃逸能力。

相比而言，Omicron可以说是一个“超级变形金刚”，集突变之大成。突变重重叠加，可能提高其传播能力，也可能降低部分抗体药物对Omicron变异株的保护效力，对现有疫苗免疫逃逸的能力，有待进一步监测研究。

至于早前的VOC们，境遇各不相同。有迹可循的是，传播能力强而逃逸能力相对弱的Alpha、Delta会快速扩散至全球，逃逸能力强而传播能力弱的Beta和Gamma最终没有传播开来。

实际上，病毒的生存规律就是优胜劣汰，“后浪推前浪”。新冠病毒每时每刻都在变异，但绝大部分变异株都没有存活下来。

实际上，病毒的生存规律就是优胜劣汰，“后浪推前浪”。新冠病毒每时每刻都在变异，但绝大部分变异株都没有存活下来，即使存活下来的部分变种，也只有极少数能够成为优势株，在一定区域和时间内传播。

当地时间11月29日，欧洲疾控中心（ECDC）官网发文称，目前已检测到33名Omicron阳性患者，无重症或死亡病例报告。

“他们的症状非常轻微（very mild illness）。”北京时间11月30日18时，ECDC在给南方周末记者的邮件答复中指出，目前暂无Omicron传播能力的报告，但个别已有病例报告的国家正在做病毒载量的分析，“是保密信息”。

病毒载量越高，意味着这个变异毒株的致病性越强，反之则表示致病性越弱。南非医学协会主席Angelique Coetzee医生近日对媒体表示，她接诊的多位Omicron患者中，大部分是年轻男性，症状是肌肉酸痛（极度疲倦），症状轻微，无一人失去嗅觉或味觉。

在担忧致病性之前，科学家还担忧现有的检测试剂能否灵敏检出Omicron病毒。

11月30日召开的国务院联防联控机制新闻发布会上，中国疾控中心病毒病预防控制所所长许文波指出，Omicron突变位点主要集中在新冠病毒S蛋白上，中国主流的核酸检测试剂引物和探针靶标是在ORF1ab基因和N基因，

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这两个靶标区域是比较稳定的。“因此中国主流的核酸检测试剂敏感性和特异性没有变化，可以应对奥密克戎变异株的输入。”

与此同时，多家第三方医学检验机构，如圣湘生物、金域医学、华大基因等纷纷表示，旗下产品在检测Omicron时不会出现漏检和脱靶情况。

“新冠病毒的基因组大约有3万个连续核酸组成，每个变异株通常只有几十个或者几百个核酸发生改变，占整个基因组不到1%。因此大部分检测试剂都不会受到影响，而且目前的核酸检测技术能够很快研发出适应新突变的检测方法。”11月30日，金域医学病毒诊断与转化中心学科带头人陈敬贤书面答复南方周末记者。

如果检测试剂可以应对Omicron，那现有疫苗接种策略是否依旧有效？世卫组织11月26日强调，依据科学家对新毒株基因序列的研究情况，“需要几个星期了解这一变种对任何在研疫苗的影响”。

对于欧盟地区出现的三十余例Omicron阳性患者，欧盟疾控中心在邮件中对南方周末记者透露：“我们所知的大部分患者都完全接种了疫苗。”

“中国针对奥密克戎变异株已经做好了包括灭活疫苗、蛋白疫苗、载体疫苗等多条技术路线的前期技术储备和研究，部分企业相关前期设计已经开始了。”许文波在前述发布会上提到。

同时，跨国疫苗公司阿斯利康、辉瑞/百欧恩泰（BioNtech）、莫德纳、强生等也在研究Omicron对疫苗的影响。

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这是新冠病毒和人们走过的第三个冬天，目前全球正在经历第四波疫情，最近一周每天确诊病例在50万例上下浮动，震中还在欧美。

11月27日，意大利，罗马儿童医院科研团队发布了新冠病毒Omicron的全球首张S蛋白图片，以及和Delta的对比图。在国内外社交平台上，图片得到无数次转发和评论，那些彩色且比Delta数量更多的突变让人心惊。

万一Omicron传播能力和免疫逃逸能力都倍增，新冠特效药是否可以期待？此前备受关注的默克Molnupiravir和辉瑞Paxlvoid是小分子药物，作用靶点未发生重大改变，预期两种药物依然有效。

也有学者提出担心。“目前没有人知道这些特效药在真实世界中是否依然有效，但不久的将来就会有答案。”美国耶鲁大学公共卫生学院副教授陈希告诉南方周末记者。

地球的另一端，58岁的中疾控流行病学首席专家吴尊友站在《财经》年会演讲台，传递了他对Omicron的理解：“不必过于担心，它刚刚出来，它的真实面貌怎么样，我们还不能完全认识，在真实世界它会不会超越德尔塔成为全球的主要流行株，不仅仅取决于它的生物特性，还取决于我们感染的人的社会特性。”

也就是说，既然人和人的交往是传染病流行的最主要的方式，那么如果交往有限，就很难成为全球的主导毒株。从这个角度而言，这或许是应对Omicron流行的“特效药”。

“只要我们坚持常态化防控的措施，就能够防止奥密克戎毒株的流行。”吴尊友说。

过去几天，全球多国宣布对南非及其周边国家实施旅客和航班入境限制等措施。“在国际公共卫生界，大家公认这种旅行禁令是短期有效的，从长期来说是无效的。比如说要是封的时间晚了，可能Omicron已经蔓延开来，那么禁令的意义已经不大了。”陈希说。

陈希还观察到，目前报告的Omicron病例数量较低，而且南非周边国家并没有出现整体暴发趋势，所以不必过度紧张。但是对于免疫缺陷群体，即使打了疫苗，他们的抗体水平也可能是不够的甚至无法产生抗体。

“国外的经验是要加强这类群体的密接者的病毒感染监测频率和免疫水平，提高照料者的两剂接种率并及时打加强针，尤其是老年照料者。目前儿童疫苗接种率也不高，节假日家庭团聚增大代际传播风险，因此加强与免疫缺陷群体接触的儿童免疫也很关键。”陈希说。

截至北京时间12月1日，南非政府官方网站显示，自2021年10月1日将防疫措施调整为level 1后，未有任何防疫升级措施。Level 1表示最低级别的防疫策略，表明疫情流行程度较低，已接种疫苗者感染概率低，无旅行限制。

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有毕业生回忆，入学时近百名学生参与了这场实验，到初三毕业前夕大概剩下四十多人。每年也有因为“跟不上进度”，转学或留级的同学。

据该校统计数据，自1987年建校以来，该校学制改革实验班学生考入C9和985高校的比例约17.5%，目前考入科大少年班的人数为26人。

张博让儿子上合肥实验学校的实验班，是专门开过三次家庭会议的。

所谓的实验班，要在四年里完成小学六年的课程学习。合肥实验学校的这项学制改革始于1987年。建校以来，该校一直在探索“学制改革班”，既招收“九年一贯制”学生，也招收“七年一贯制”（小学四年、初中三年）学生。

在普遍实行“六三学制”与“五四学制”的教育生态环境里，这场改革显得有些冒进，却又被不少期盼学制改革的人看作一次难得的探索。

从入学时怎么挑选学生，到课程体系如何调整压缩……教育的影响深远，改革的每一步都会在一个个学生身上留下烙印。

前两次家庭会议，张博都“败下阵来”。张博的妻子也是一名老师。在家里，孩子的教育基本“妈妈说了算”，由妻子来操心。到了2021年要上小学，张博却提出了不同意见。

以孩子的智力应该能跟上。（小学

停招再复招：一个“小学六年变四年”实验样本

前）我给他做过一年级的考题，基本都能做对。”张博对南方周末记者说。但身为老师的妻子，担心的是学校的课程设计不如传统课程设计科学合理，相对没那么成熟。

最后一次开家庭会议，张博给妻子类比，他和妻子的学生生涯都浪费过一年。他们都上过学前班，就是上了幼儿园后再上一年幼小衔接的内容。那时天天考满分，其实现在看来就是学不到新内容，浪费时间。现在自家孩子心智比较成熟，在同龄人中算中上水平。“父母应该更有决断力，不能耽误孩子发展”。张博说。

最终，妻子抱着那就先试试，跟不上大不了自己给孩子补课的心态，同意了。张博征求了儿子的意见，也说想去读四年制。张博认为儿子的心态更多是一种好胜心，“想证明自己比别的孩子更优秀”。

如何判断一个孩子能在四年内接受六年的基础教育？合肥实验学校有入学考试的传统，几名该校毕业生对南方周末记者回忆了入学考试的场景。

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在英国读博士的尹忠杰说入学考试会重点考查数学，主要是一些基本的加减法。他的同学郭东辰还记得，老师给他们现场上了一节大约二十分钟的短课，然后马上考课堂内容。“感觉是在考查我们的注意力、耐心、专注度、记忆力等各方面的学习能力。”郭东辰说。

在北京工作的韩子琦记得，除了一些智力测试，有意思的是会让孩子们用乒乓球拍运球，考平衡力。

南方周末记者多次联系合肥实验学校，试图了解他们选拔参加这场实验对象的标准，但都被婉拒。一位分管副校长透露，学制改革目前还不成熟，小学一年级的孩子不太能看得出来，经过学校培养，“到了四年级的学习水平就能看得出来了”。

这场改革面临的压力，不仅来自生源质量的不确定性、家长的犹疑，还有不可避免的教育行政部门的担忧。

“我们原来是市属，现在划归区管。任何教育改革离不开行政部门的支持。”该副校长说。

实验班曾在2019年、2020年停招两年。一位合肥市教育局人士告诉南方周末记者，当时就考虑这种缩短学制在全国的案例较少，而且每年都有学生留级、转学，家长来反映情况，所以让学校重新论证六年改四年的科学性与实际可操作性。

张博的儿子2021年能上“七年一贯制“，背后是学校经历了曲折的争取过程。

2021年2月，在当地政务网，有合肥市民留言咨询“合肥实验学校4年制小学，今年秋季是否恢复招生”。

当时，合肥市包河区人民政府的回复还是无法确定——“实验学校七年一贯制于2019年秋季暂停招生，学校将重新修订七年一贯制学制改革方案，并经包河区政府同意后报市教育局审批。”

4月，校长张琴邀请一众专家学者开了一场小学四年制改革的论证会。会上，张琴用了40分钟时间，重点阐述了学校深化“自育自学”实验的路径和措施。

参与论证的广西师范大学教育学部教授杨小微告诉南方周末记者，他鼓励开展学制改革的实验，但他认为不应该挑选实验对象，不然就不具有普遍意义。“一校两制”的样本容量不够大，不能又搞成“超前班”，可以考虑在一个地区实行，但教育行政部门的支持不容易争取。

几乎是同一时间段，往届毕业生也收到了毕业去向的调查表，他们认为，这或许也是校长张琴为了争取这场实验延续的一种方式。

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正如张博妻子担心的那样，这场实验，张琴要解决的核心难题是怎么进行课程改革，将小学六年的课程压缩成四年完成。

这不是一次简单的压缩。教材是最直观的体现。语文、数学、英语三科主科以自编教材为主，练习题也是自编。张琴此前接受媒体采访时表示，相比较而言，当下的其他教育实验较多是单向的，或侧重于教学方面的；而该校探索的“自育自学”理念，是将自育“做人”与自学“求知”紧密结合，凸显“全人”的教育也是一种整体性、系统性的实验。

在尹忠杰上学的年代，学校的英语教材，是彼时市场认为难度系数比课内教材大的一套教材体系。语文还有一本专门的自编古诗词读本，以此在更短时间内增加语文素养的沉淀与积累。

据张琴此前向媒体介绍，现在学校实行的是“固定班级+走班选修的走班制”。在评价机制上，实行“学分制”，按照培养目标、课程计划、教学计划设置必修课和选修课，其中必修课程占总学分的80%、选修课占20%。“修满学分的学生可以提前毕业，按照合肥市中考政策参加当年中考。”张琴说。

据该校统计数据，自1987年建校以来，该校学制改革实验班学生考入C9和985高校的比例约17.5%，目前考入科大少年班（少年班学院）的人数为26人。

不过，毕业生们回忆，每年也有因为“跟不上学习进度”，转学或留级的同学。

杨祖星说自己考进实验班之后，一直是倒数。初中被老师建议留级，留级后毕业进入中专，继而当兵，2020年退伍。在他看来，把一个学生的教育年限拿来试错，成本太高了。这场实验适合家庭教育有一定基础的学生参与。

另一名2002年入学的该校毕业生告诉南方周末记者，她入学时有3个实验班，一个班三十多人，共计近百名学生参与了这场实验。到2006年升入初中时，重编为2个班，最后初三毕业前夕大概剩下四十多人。

而在参与论证会的复旦大学高教所副研究员徐冬青看来，这是优胜劣汰的规律。“跟不上的再读一年不会太耽误，一开始压缩了时间，也就还有剩余时间。”

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财务人员要有风险意识，下面的12条内容是我参考网上的相关信息进行整理的，请相互提醒。

提醒1：会计人员一定要内外兼修，三分做账、七分沟通，30%的专业能力，70%的非财务能力。

提醒2：所在公司的会计凭证、账本等不要随意销毁！会计凭证账本等会计资料的保存年限由原来15年延长到30年，即便是公司经营不下去提前注销，也要由终止单位的业务主管部门或财产所有者代管或移交有关档案馆代管，保管至期满后按照相关规定销毁。

提醒3：单位员工只要离职，应尽快删除个税申报系统中的员工信息停止为其申报，避免出现多处申报，导致该员工个税税负异常。

提醒4：自己若离职离开公司，记住离职前应先办理财务负责人、办税人员信息变更手续，否则你将永远存在关联风险。

二周目的莎莉子：离职后去税务局做变更，税务局工作人员并不会给你变，只会喊你让公司的新员工来变更，如果原公司不来变，你就永远和这个公司关联。

向switch进发的鱼子酱：只有购票员可以删除，办税员，财务负责人只能人换人。因为税局要保证能找到责任人，所以离职的时候务必让公司安排人把自己换出来。

马老师：是的，可以先让公司随便找人把你换出来，行政也行，老板亲戚也行。换人不会查你是不是财务，离职务必手续干干净净。

提醒5：财务人员一定要持续不断地学习，学习是一种习惯，学习更是一种能力，要多多关注财税最新政策，跟上政策步伐，落后了，你的价值就贬损了。

提醒6：所在单位若不想继续经营了，记住一定要办理正常注销手续，切记不要听之任之、不了了之，否则公司成了非正常户，股东进了黑名单，你也容易受牵连。

向所有财务人员发送的12条提醒！

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16号老王：注册容易注销难。卡的越紧，注销就成了刚需，凡是刚需都是中介公司的暴利点。

马老师：是的，好多企业怕麻烦，就不了了之了，不过，再难注销，也要尽最大努力去注销。另外，给市场监督管理局提个建议：可以采用一个变通办法，让经营不下去的公司可以先“休眠”一段时间，比如3年，然后，再决定是否重新开业或者注销。

提醒7：切记不要突发奇想建议老板设置“两套账”、“多套账”，两套账公司的会计被判刑的风险还是有的。海岩CoastRocky：还有一个最重要的共识：不会做假帐的 会计不是好会计！换言之，只有会做假账的会计才是业务最精通的会计！

马老师：海岩，请不要这么讲，你应该要深入到企业业务中去，通过业务的财税筹划，达到不做假账但胜过做假账的效果，这才是硬道理。再说，假账永远是假的，并且可能还要用下一个财务造假去弥补上一个假账，不断循环，对企业危害极大。

提醒8：所在公司尽量避免企业法人、实际控制人的个人卡参与公司业务资金往来，大额公转私交易已经被重点监控。

发现没牙仔：个人银行账号收公司货款不报收入就是偷税吗？下飘上落：不走公户，隐瞒收入，就是偷税漏税！

McLeffy：作为银行会计，我想说大额公转私、个人卡收付、地址不一致的对公客户简直不要太多……作为银行方也只能做到对客户提醒风险。

马老师：银行信息与税务信息全面打通后，这个风险就很大了。

提醒9：自己不要参与买票、卖票，也要提醒所在公司的老板不要触碰发票这根红线，记住：切忌虚开虚抵，一定找靠谱的供应商！

云天翔鹰：赚着卖白菜的钱，担着卖白粉的风险。

马老师：这个有点夸张，只要专业上精进，风险是可控的，最怕的就是那些不努力的会计，心中没有自信，老板说啥就听啥还干啥。

提醒10：所在的公司切记在市场监督管理局、税务局留下真实的联系方式，一旦核实地址，发现你失联，可能就会被列入“异常”。

提醒11：要想长久的待在公司从事财务岗位，不要只干财务、还要熟悉业务，把财务前移于业务，成为业财融合的会计。

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投资是认知的变现，财务尽职调查工作的效率与效果也是由认知决定的，能否看到企业问题的本质决定了财务尽职调查能否成功。

这几年资本市场大扩容，到2020年9月为止，包括科创板在内的A股上市企业也才刚突破4000家。而仅深圳登记在册的法人和其他组织总数就达数百万，全国的企业数量更是破亿，要在数量如此多的企业中找到未来的上市企业，真的是无异于大海捞针。

每个企业所属的行业不同，即使属于相同的行业，其业务、产品又不同，业务、产品相同的企业其商业模式又会不同。每一个企业，犹如每个人一样，都是一个独特的个体，在成长、发展的过程中会展现出千姿百态。要能够选出优秀的企业，那必须得有孙悟空的“火眼金睛”，这需要经验的积累，更需要洞悉财务尽职调查底层逻辑的智慧。

财务调查的手段、方法有若干种，任何一本书都不可能穷尽，而且随着新行业的不断出现，新商业模式的不断问世，以及企业本身财务水平的不断提高，财务调查就需要一些更新的技术手段。于是很多从业者会不断去寻求一些具体的财务尽职调查方法，各类网站、社区、知识问答平台经常都会出现诸如“要去尽调××公司了，在线等方法”类的提问。求人不如求己，技术手段终究还是要自己去探究才算数。

洞悉财务调查逻辑框架的4个“锚”

财务尽职调查通常发生在项目企业IPO时，投资方进行项目投资时（包括并购），以及商业信贷机构审批贷款时。每种情形下，启动财务尽职调查的一方都有其特定目的，但不论目的如何，都改变不了想从项目方赚取一定收益、实现资本增值的事实，这也是这笔交易（投资）的本质。

那么企业的本质又是什么？

经济学定义，企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。

我们会发现，在实现收益这个问题上，交易双方是如此的默契。投资方不赚钱，投资难以为继，企业不赚钱，不能持续运营。企业通过为社会提供产品或服务来实现价值，获取收益，产品或服务由土地、劳动、资本这类生产要素生成，土地、劳动、资本又因为社会的需求、

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带着底层逻辑思维去进行财务调查，不论行业多么前沿，商业模式多么新颖，产品多么复杂，都不需要“在线等方法”。目的地在那里，走就是了。而如果没有这样的思维，往往就会局限于追求具体的方法，最典型的就是财务审计思维。财务调查必然会用到财务审计思维，但财务审计思维必然只是其中之一。如果只用财务审计思维来进行财务调查，财务调查人员大概率会陷入数据陷阱，以及会对会计分录的调整过分渴求，而难以提取出有关“根”的关键信息。

究竟什么是底层逻辑？

这并不是一个很深奥的概念，要认识财务调查的底层逻辑关键在于财务尽职调查人员掌握的常识。常识是什么？就是不证自明的道理，在数学上是欧几里得定义的公理，在社会中就是被证明了必然会出现的结果或者常见的现象（例外不是要考虑的事情，投资是做大概率事件）。比如，一亩鱼塘不可能产“十万斤王八”，这就是常识！

我们已经明白了财务尽职调查的底层逻辑，那么它又是如何指导我们的工作的呢？

在很多财务尽职调查人员看来，商业模式的研究应该由投资经理去做，而自己专注财务本身就好了，这是一个很大的误区。财务与业务并不是孤立的，财务数据是企业经营效率、效果的集中体现，要挖掘隐藏在财务数据背后的秘密，必须对企业的业务有深入的了解。

商业模式是企业盈利的逻辑，它必然是财务尽职调查的研究对象。面对纷繁复杂的各种商业模式及其“包装”，财务尽职调查人员需要抓住事物的本质，剥开企业华丽的“外衣”，探究本源，弄清楚标的公司究竟是一个贸易公司，一个初加工公司，还是一个中间商。

就全社会而言，资本是非常聪明的，类似的劳动，类似的商业模式，即使是在不同的行业也将有趋同的利润率，这一点亚当·斯密在《国富论》中已经论证得非常清楚。因此，各个角色应该有这个社会给它的平均利润率，这是我们进行财务尽职调查的第一个锚。

企业的商业模式可以具体为企业的社会角色。如果都是做贸易的，付出差不多的劳动，能说卖电脑的比卖衣服的更高级、挣钱更多吗？如果是，高毛利领域必然会随着资本的进入而拉低利润，最终实现平衡。

财务尽职调查人员需要用财务审计思维提炼出标的公司盈利的关键点，这有助于判断标的公司盈利的真实性及盈利的可持续性。弄清楚了这点，要判断标的公司的业绩是否真实，心里自然会有一个标准。

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它同时也给投资决策提供了重要参考。即使标的公司目前盈利，但基于其商业模式，有可能这种超额收益会很快被社会资本“抹平”，等到几年后需要退出时，标的公司可能会出现重大问题。

为什么一些项目在投资时看着各方面都不错，投资后不久就发现不行了？究其根本，还是对标的公司是如何盈利的没有了解透彻。标的公司经常拔高自己的层次，如果将其自身设定的层次作为“锚”，然后进行分析，继而给出预期，那么预期落空也就是难免的。

产品或服务的生产过程就是价值创造的过程，要判断一个企业的价值，那生产过程必然成为财务调查的对象。

大多数人对工厂的生产制造过程都是不熟悉的，有句话叫“外行看热闹，内行看门道”，而作为财务尽职调查人员，即使是外行，也要在尽量短的时间内把自己变成半个内行。整个过程有多少环节，每个环节都创造了什么价值，是财务尽职调查人员必须要弄清楚的问题。

白酒，尤其是高端白酒的毛利率为什么如此之高？从生产的工艺看，它对窖龄的要求非常高，这一点基本就挡住了99%的资本，进不来（即使有充足的资本，也不可能马上造出来一个4.0年窖龄的窖池），这是它毛利率高的基础。

中药饮片的毛利率是多少？了解它的生产过程后，我们就会知道一些药厂的含金量并不高，在心里也会给它一个定价。如此，你还会相信某上市药企给出的高利润率吗？

对生产过程越了解，对这个企业能创造的价值、能实现利润的水平就越有把握，财务尽职调查的质量也就越高。因此，对生产、服务过程的了解，是财务尽职调查的第二个锚。

产品或服务留置在企业，叫作存货，存货对企业、投资方而言都还没有形成真正的价值。既然价值这么重要，那么价值实现的过程，也应当作为财务尽职调查的对象之一。

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从社会的角度来说，产品或服务要到达消费者的手中，交易才算最终完成。但产品或服务并不会无缘无故到达消费者手中，一开始消费者也不会知道企业提供这个产品或服务，基于信息的不对称，销售产生了。销售就像企业的一个“发动机”，驱使企业不断转动，同时带动各项财务数据变化。

研究产品或服务的价值实现过程是最复杂的，我们需要考虑价值实现的对象是谁。从最终结果看，当然都是终端消费者，但因为社会分工的不同，对某些企业而言，它面对的也可能是企业类客户。因此可以把客户分为面向企业和面向个人消费者，也就是常说的ToB和ToC。

对ToB型企业来说，是否掌握核心技术决定了其能否走得长远。虽然短期的交易会因为各种因素而出现波动，但长期来看，科学技术是第一生产力，没有核心竞争力的企业终究会走向衰退。要看企业价值的实现是不是靠这一点来支撑，落实到财务语言上，可以找一些关键词，如研发人员占总人数的比例、研发人员的平均薪酬、研发支出占营业收入的比例、研发带来的成果（是否转化为无形资产并持续产生收益）、产品的毛利率等。

对ToC型企业来说，是否建立起了深入人心的品牌对企业是否能够持续经营有重大影响。可口可乐这种为巴菲特带来巨大财富的饮料就是品牌的典范。对财务尽职调查人员而言，他们需要构建企业的销售模型，找到各个帮助企业实现价值的环节，落实到财务语言上就是人效、客户量、客单价、获客成本等关键词。落实价值实现过程是财务尽职调查的第三个锚。

从财务的角度来看，企业的价值最终体现为一系列自由现金流，因此自由现金流是财务尽职调查的又一对象。

现金流是一个企业运营的“血脉”，无论在企业的什么阶段，都不应该被忽视。净利润与经营活动现金流净额匹配通常被认为企业赚取的利润含金量高，但企业是通过对人、财、物的综合运用来赚取利润的，对物的运用就包括了投资购买设备、上新项目等。

从财务核算的角度来看这些都不反映在经营活动现金流中，也就不影响经营活动产生的现金流，但它却又是实实在在的现金支出，因此需要引入另一个财务指标——自由现金流。

自由现金流是每个期间企业的全部现金流入在扣除全部成本费用和必要的投资后的剩余部分，它是一定期间内可以提供给所有投资人（包括股权投资人和债权投资人）的税后现金流量。有的企业经营活动现金流很好，但每年都需要巨额资本性投入，且回报产生时间长、利润低，也就没有更多的资金再进行分配，这种企业的价值其实比较低。

企业资本性投入产生价值的效果与效率是财务尽职调查的第四个锚。

总之，投资是认知的变现，财务尽职调查工作的效率与效果也是由认知决定的，能否看到企业问题的本质决定了财务尽职调查能否成功。

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这位财务人员的成本费用分析报告，看十遍也不嫌多！

很多企业都很重视开源节流，但往往对费用分析不够重视，节流针对性不强，或者不知道如何分析，拔剑四顾心茫然。对于企业而言，财务做好分析等于给企业做了一个诊断，往往通过费用分析可发现一些问题，从而未雨绸缪。

一位财务朋友曾经就有这么一段经历，通过对水费的分析，发现在生产没有太大波动的情况下，水费却比平时多了不少。后来他跟后勤部门反映，请他们务必检查一下水管情况，结果也如他所料的那样，是某处水管的小漏水导致的。结果这位朋友帮公司省钱了，立了一功，得到老板的赏识！

每个财务人员都会遇到被老板要求提供费用分析报告的时候。

如何呈现出一份完美的费用分析报告，这是每个财务人员必须要掌握的技能。

下面就带你一步步Get这个技能!

一个企业主要分析的对象有：

人是企业产生效益的主要资源，用人成本也是企业关心的。主要侧重于人工效率分析，如何提高人工效率，为企业创造更大效益。

主营成本是企业经营的主要成本，也是分析的重点。主要侧重于成本利润率分析，如何降低成本利润率。

今年新增加的专项费用，比如本期立项的工程、本期开展的活动、本期新产品的研发费用。专项费用分析主要侧重于“投入—产出”的分析，企业对新增费用比较关注投入能带来的收益，或者投资的回报。

分析原因，提出解决方案。

所有事后结果分析，剖析原因的目的是为了更好的发现根本问题，对已经发生事情进行总结反思，所以解决问题的根本点一定是在事前。做费用分析的目的也一定是为了更好的为企业的决策服务。

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首先进行总体分析，总体分析是做数据趋势的判断，主要方式：

一是单一数据的同期比、预算比、或者几年数据的趋势分析；

二是费用使用效率指标的同期比、预算比等；

单一数据的对比分析让我们对费用的整体情况有个把握，但不管是增加还是降低，每个数据波动都是一个疑问，带着这个疑问结合指标分析，判断重点分析对象。

然后开始指标分析

（1）成本率

成本率指标的计算，为了识别成本费用结构波动。不管异常出现在哪个方向，主营业务成本和人工费用必须进行剖析，如果有异常则带着疑问去剖析，如果没有异常则带着“能否更好”的心态去剖析。所以总体指标分析，仅仅分析的是趋势，让我们知道问题点，从而带着问题去做明细分析。

（2）人工指标

人工效率指标一般包括人均收入贡献、人均利润贡献、人均工资、每元工资带来的收入等。

人工效率指标表示公司对人的投入能带来的产出，我们的目标是合理减少投入增加产出;对这一指标的计算帮助我们看出本年度的人工效率趋势，便于识别问题点进行明细分析。

（3）其他成本指标

① 材料使用效率指标：单位产品直接材料、单位产品物料消耗、单位产品能源消耗(单位面积能源消耗、日均能耗)、材料损耗率等。

② 物品使用效率指标：固定资产周转率、单位宣传费带来的收入、人均办公用品、单位面积维修费等。

对成本使用效率指标的计算帮助我们判断成本费用趋势，发现问题点，在明细分析阶段剖析问题，提出解决方案。

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最后是期间费用分析

期间费用每个企业基本相同，期间费用主要的分析方法：

评价销售业绩，主要用“投入—产出”分析，如活动费、广告费、销售佣金，付出的费用有没有产生目标效益。

评价管理效率，主要对预算对比和同期对比波动大额的费用进行明细分析。

评价资金管理成效，主要针对公司业务的特殊性，对pos手续费、汇兑损益和利息支出等进行明细分析。

评价人工效率，各期间费用中涉及人工成本单独作为分析对象，需要人事部门的专业数据分析。

对于分析类的报告，使用者往往最先关注的是分析得出的结论，抓住分析的结论就抓住了报告使用者的眼球。

任何财务分析都是在准确无误的数据支持下完成的，只有具备足够的数据支持才能使分析的结论让人信服。

好的财务分析是为企业服务的，没有解决方案的分析等于没有分析，所以财务分析最具有实践意义的部分就是以专业的角度对分析的问题提出解决的对策。

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