《盛视界》第7期

2021年10月

封面：西北 • 潘蕾 / 李巧 / 朱冰晶

卷首语01

文化

价值观行为诠释 03

前沿

事记

人物

风采

悦读

本季推荐 93

束语

首

语

R

E

F

A

CE

但秋天对我们而言是硕果累累，

是带来丰收的喜悦季节。

我们挥洒汗水在这样的时节，

我们的瓜果漫山遍野，

只因为，

我们，决胜金秋！

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坚定的信心，敢于探索，过程中提升自身能力。善于提出新观点、新想法。能够创造性的解决问题，取得成果。

不自信，墨守成规，徘徊不前，流于形式，不能主动的提升自身能力，不能站在创新的角度看待问题。

行为

反对行为

行为规范

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- 导读 -

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       他是一个耐得住寂寞的人，演绎了北疆销售市场“一个人，一座城”的故事；他是扎在塔城市场的一把利剑，剑出鞘，战必胜；同时，他又是一个阳光，乐观，踏实有责任心的大男孩，有着Super idol的笑容。

       他就是刘东阁，来自于北疆分公司克阿塔办事处塔城区域，现担任克阿塔办事处-业务主管岗位，于2019年7月加入普盛大家庭。对内，他是大家心目中公认的好同事，多次获得分公司各项奖励，为人谦逊，工作兢兢业业；对外，他是0.5最头疼的人，刘东阁独自镇守塔城市场，却屡屡在市场上抢夺竞品份额，不断扩大我司根据地面积，大摆一夫当关万夫莫开的架势。

        “不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海“，任何一个人的成功并非一朝一夕，而是经过长年累月的积累，从而由量变达成质变。刘东阁正是通过努力的工作，才在塔城市场成为了快消品圈子里无人不知的销冠。也正是由于塔城市场，常年由他一个人来负责，练就了他处理问题的果敢，与强大的信心。“不损害客户的利益，不损害公司的利益，不损害员工的利益”是刘东阁经常挂在嘴边的。本着不忘初心的工作态度，刘东阁屡获殊荣，以一己之力，力保塔城市场，战无不胜攻无不克。

       入职公司803天，天天重复同样的工作，在自己平凡的岗位上重复地，深入地去做一件事，那就是拜访客户，开新客户，循环锁定客户；在拜访上，想尽一切办法开通路，破终端，让区域内的各级客户成为我司的销量增长点，让客户去认可自已，信任自已，培养客户以生意的角度来考虑问题，从而提升销量。 知已知比才能百战百胜！在平时对竞品信息做到了如指撑，关注销量旺季动态，做到想法在前，计划在前，策略在前，追踪跟进在前，最终实现了区域内突出业绩的达成。 

       爱笑的人，运气总不会太差，阳光乐观的他，对工作同样充满热情，在总公司提出“十亿会战”项目之后，刘东阁主动请缨，放弃节假日及周末的时间，大干60天，攻坚克难，辗转塔城市，额敏县，托里县，裕民县，等乡镇市场，在北疆销售大群里，经常能看到他大晚上搬货的身影，周末打堆的身影，且乐此不疲，也许正应了刘东阁的那句话“工作努力一点没什么，获得感和成就感才是最重要的”，正是这份付出，在分公司夏季销量竞赛评比中，刘东阁所负责的塔城市场，在B组中脱颖而出，获得第一名的好成绩，DG达成150%，分销达成200%，通路覆盖率100%，终端覆盖率97%，完成了貌似不可能完成的任务。 

       刘东阁还是一个热心的人，在新疆疫情封城期间，刘东阁主动请战社区自愿者党员先锋队，为各社区便利店配送生活物资，借助于此工作，在物资配送困难的情况下，疫情期间给额敏县22个指定便利店网点累计配送我司产品900箱。

高昂的激情、坚定的信念、清晰的目标，持续的努力，勇于面对，积极行动，没有“不可能”。

主动性差，害怕冒险，受外界因素影响，惧怕困难与挫折；对成果没有强烈的渴望。

行为

反对行为

- 导读 -

- 挥洒汗水、播下希望 -

       她，是一位精明能干的南疆女强人，干练、稳重、大方、得体是同事们对她的评价。在团队中，她是大姐大，更是团队中的领跑者。她没有浓妆艳抹，有的始终是对工作的一腔热血；她，是南疆”巾帼不让须眉的”女英雄，因为无论任何事情，她总是冲在最前方。

       她是雷萍，来自南疆分公司阿克苏办事处，现任职办事处主管岗位，于2018年4月加入普盛大家庭。她是一个尽心尽职的“大姐姐”，我们大家都称呼她“雷姐”。工作中的她雷厉风行、任劳任怨、并且特别乐于助人。她对待工作认真负责；面对困难，不屈不挠，勇往直前；生活中，她总能很好的处理好工作与家庭的关系，她带给大家的，始终都是积极、阳光和正能量。

         她是南疆分公司各级同事的知心大姐姐，不管是工作中还是生活，遇到事情大家都很愿意和她倾诉，她总能设身处地的倾听并想方设法帮助解决，让人觉得和太阳一样温暖和舒适。 无论对方的年龄，和她相处起来她就像个充满活力的女汉子。她能清楚的记住每一位客户及同事的生日，每逢客户及员工的生日，她都能用自己的方式最先送上祝福。工作中的任何事情，她总能提前想到并且计划的面面俱到。不管是执行公司各项营销策略还是组织团队活动，她总能提出一些让人耳目一新的创意和想法，每次都让人觉得有她参与就会有不一样的精彩。 她不仅有办事处负责人的责任与担当、还有90后、00后般的激情与能量。她不仅能够给团队安全感、也能给同事带去欢乐，她就是我们南疆所有人的“雷姐”。

       雷萍是一个雷厉风行、胆大心细的女强人，入职至今，经历三年风雨，她与公司经历了初期组建团队、产品上市、铺市、退货及替换等所有重要时刻。 她担当不畏，想尽一切办法，排除万难开拓市场。她兢兢业业的工作态度和乐于奉献的敬业精神受到了客户、领导和同事们的一致赞扬。作为管理者的她，无论工作再忙，只要一有时间，她都要和同事一起走访市场、拜访客户、盘点库房。她总说，只有自己亲自看到和了解的，才是最真实的。正因为她的积极务实和敢闯敢拼，她带领的团队一直都是南疆所有办事处的标杆，在她的带领下，阿克苏办事处先后获得了全国优秀办事处、南疆分公司优秀办事处等多项荣誉称号。 

       她不仅个人能力强，管理团队更是一把好手。她以身作则，在工作中做好榜样，无论言行还是态度都率先垂范，做好员工的带头人。她常常说“没有不好的士兵，只有不好的将军”。在管理团队中，她注重人才培养，她总强调，只有打好培训的基础，最终才能达到服务客户和提升业绩的目的。她坚信学习是工作的一部分，她带领的团队总是在工作中不断学习，凡事能会冲在最前端。 在分公司面临组建、人员调整时，她先后为南疆输送了两位团队管理者。作为新晋管理者，他们对各项工作驾轻就熟，他们总说，最要感谢的人就是雷姐，是她带领我们提升工作业绩的同时，不忘培养和锻炼我们的管理能力。我们也要向她学习，带领好自己的团队，争取为分公司输送更多的管理型人才。每次跟雷姐提到这些，她都认为这不值得一提，只会说，现在公司处于飞速发展的时候，这些都是我应该做的，我们每个人多出一份力，业绩就会更上一层楼，我们团队的明天也将会更好！

热爱学习，主动与他人分享自己的成功经验。愿意付出与帮助他人，懂得共同承担。

行为

不善于沟通，不愿意分享给他人。不愿给予对方帮助与支持。不能主动学习成长。

反对行为

- 导读 -

       他是“普盛”一名新兵，用阳光、善良感染周边人们，用勤奋、忍耐开拓着竞争激烈的市场。他用实际行动体现了他的承诺。现在他仍然向更高的目标奋进！

       他是葛科辉，来自浙江分公司宁海办事处，现任职奉化通路业务代表岗位，于2021年2月18日加入普盛大家庭。虽说加入的时间不长，但是“创造”、“奋斗”、“分享”、“尊重”这八字价值观仿佛已融入他的日常工作中。在工作中他是不知疲倦的那个人，干活的时候一定能看到他的身影。闲暇时他用钓鱼、烹饪充实日常生活，在他身上能看到“动”、“静”的完美结合！

       他是来自浙江分公司一名普通的员工，他性格开朗，爱好广泛，踊跃参加各种活动，积极向上且对待工作认真负责，有上进心，勤于学习，能不断努力，不怕辛苦不怕累，更不怕挫折，待人真诚，善于沟通，协调，有较强的主观能动性与团队精神。 作为宁海办事处的新星，他没有以“新人”头衔而降低自身的标准，在日常工作中，他总是积极向前辈、领导请教，不断积累工作中好的经验。 在这半年的时间里，他总是很带给他人很多不一样的惊喜，作为团队中的“小小葛”，仿佛是一剂“催化剂”，他的责任与担当，不仅能够给团队安全感、也能给同事带去欢乐。

        在目前市场占有率和开拓市场方面上，浙江团队还有很多进步的空间，这也要求我们在工作中需要乐观、勤奋主动，用行动赢得商户对我们的信赖。葛科辉在工作中与其他的小伙伴一样，同样怀有高度热情及积极的心态。在打造根据地时遇到了很多困难，例如终端不接受、通路不配合；他经常选终端店老板忙的时候去拜访，帮忙搬货做生意，闲暇时请老板吃吃饭聊聊天增加客情，节假日时送上真挚的问候。

       今年洪水灾情，第一时间赶赴受灾客户，帮助客户抗洪自救，深受客户好评，建立了良好客情，为产品销售打好坚实基础。 今年“开渔节”活动是对葛科辉的敬业的态度很好的诠释。每年“开渔节”是竞品必争之地，为了和0.5红牛抢占市场，葛科辉利用自身客情提早半月每天驱车一个半小时压货到码头以及周边的各个终端售点，建立了充足的终端库存，使竞品建立库存困难。期间完善生动化，地堆陈列，冰冻化陈列，货架陈列，营造了突出的产品销售氛围。根据渔民采购物资时间特点，“开渔节”十天不回家驻守售点，同市场行销主管每天早晨四点起床到晚上十点，开展BC超售点、码头售点有人促销活动，以及周边各个终端售点无人促销活动，期间鼓励客户积极发朋友圈传播我品促销活动信息。开渔节10天，2家有人促销，14家无人促销，总建立终端库存5724箱，终端售出4526箱，同期竞品0.5红牛建立终端库存4525箱，终端售出2241箱。 胜利是行动和坚持的回馈！

- 在奋斗的路上前行 -

       人生就像钓鱼，付出不一定有收获，但是不付出肯定没收获。想多钓一些鱼，除了勤奋和智慧，还需要一点运气。话又说回来，不勤奋、不学习、没有抓住运气的能力，运气来了也没用。

诚实守信，真心接纳， 能站在他人角度考虑问题，想对方之所想，急对方之所急。

行为

不顾及他人感受，不讲信用、不顾全大局，不懂得宽容、感恩。

反对行为

- 导读 -

       他是韩欢，来自西北分公司银川办事处，现任职业务主管岗位，于2019年3月15日加入普盛大家庭。自参加工作以来，一心扑在工作上，兢兢业业、勤勤恳恳，各项工作想在前，干在前，充分起到了模范带头作用。突出的业绩和务实的工作作风也得到了领导的充分肯定，发挥出了主管级中流砥柱作用。

       同事们在说起韩欢时，无不竖起“大拇指”，说他身上有冲劲，有韧劲，客户称他为好兄弟，同事称他为好兄长。好成绩的取得是勤奋的积累，荣誉的背后是汗水的沏浸。

       他的工作主要是负责经销商管理工作和通路客户管理工作，需制定贴合市场实际的策略，管理好客情工作与售后服务，提升各级客户对品牌和产品的信心，工作中注重创新方式方法，讲求工作的效果效率。

       去年十一月份的银川已经进入了冬季，寒冷的深夜温度已达到零下3℃，即使戴上厚厚的手套也难以抵挡寒风，中宁县分经销商下午打电话着急要货1000箱，找了大货车开车将货送到分销商库房已到晚上10点钟，由于货物送到时间太晚，分销商库房地处偏僻，当时也根本找不到装卸工，韩欢提议、分销商及其妻子三个人一起开始搬卸货，韩欢变身“搬运工”，不时地揉搓一下冻僵的耳朵，搓搓粗糙的脸蛋，吃力的搬运着货物，眼神中透出一种坚毅和果敢，一直到凌晨3点多才把货全部卸到库房，回到家里凌晨5点钟。早上依旧按时来上班，后来分销商给区域负责人打电话才知道了这件事情，分销商对于我们的员工大加赞赏，对我们的公司也更加有信心，提升了品牌美誉度。银川的同事问他，你不是常年绑着束腰带，有腰肌劳损问题，经常做理疗，晚上咋搬的，韩欢说：当时也没想这么多，货已经拉到库房门口了，就想着卸到库房里面去，没有什么比卖出去货更让人激动的事情了，生活就应该充满激情。

       作为“主管”，他以身作则，时刻高标准严格要求自己，严格遵守公司的各项规定和职能部门的纪律要求，认真、踏实、尽职尽责的做好各项工作，也总是尽可能的发挥同事的智慧，调动员工的工作用心性，把对员工的关爱体现到工作和生活中，如果员工思想有疙瘩，他就找员工谈心，引导他们以正确的态度应对生活。节假日，在不耽误工作的前提下，他还会组织员工外出参观学习，为员工减压，使他们以正确的态度应对生活。入职以来多次被评为分公司“优秀员工”，去年作为员工的“贴心人”被总公司级别评为“优秀员工”。

       坚信只要付出一定有收获！高尔基说过：我们在我们的劳动过程中学习思考，劳动的结果，我们认识了世界的奥妙，于是我们就真正来改变生活了。

- TA的分享 -

- 拼搏是我的选择 -

“Z世代”食品饮料消费洞察报告

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出生于1995年到2009年之间的Z世代人口总数约2.6亿，随着越来越多的Z世代步入大学或开启职场生涯，因其强大的消费影响力，成为各行业新老品牌重点关注的群体。IQ携手哔哩哔哩洞察，全面解析Z世代群体，洞察Z世代食品饮料消费变化，与品牌一同把握食品饮料消费新风尚。

IQ研究显示，近半数（45%）Z世代已初登职场，其中超半数人群税前月收入在5000—10000元之间，消费能力逐步释放。

一、Z世代人群画像

数据来源：IQ在线定量研究，基数：总体受访者 N=2035，Z世代受访者 N=1526，2021年5月。

从消费观念而言，Z世代个性鲜明，乐于表达自我，同时兴趣至上，愿为兴趣投入时间与“金”力。Z世代在求新求变的同时，也讲求品质消费、理性消费。Z世代关注颜值，审美多元，偏好独特、小众的前沿文化，以及国潮国风等中国本土化元素。

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二、Z世代食品饮料消费行为特征

Z世代消费频率

食品饮料中重度用户占比高，且消费金额呈现增长趋势

虽然Z世代只占总人口的19%，但尼尔森IQ研究数据显示，受访者中Z世代食品及饮料中重度消费者的占比均超过九成，且近半数的Z世代计划增加今年在食品饮料方面的花费。

饮料食品重度消费者：饮料食品的消费频率分别为每周1次及以上。

数据来源：N=2035，Z世代受访者 N=1526，2021年5月。

新奇与体验并重，健康与颜值兼顾

尝新：沉浸新品类，拥抱国产新品牌

Z世代对于新兴品类的接纳度更高。受访者中，Z世代消费现制奶茶茶饮、气泡水/果味水/苏打水等新兴饮料细分品类的比例显著高于非Z世代群体。在品牌选择方面，更具消费力的Z世代成为本土新兴品牌的重要消费客群。

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悦己：功能需求外，犒劳和社交需要等情感诉求显现

除了满足解渴饱腹等基本的功能类需求外，受访者中，Z世代对饮料零食还有着额外的情感类需求，如犒劳自己、打发时间、怀旧等。

健康：追求“三低”且有机，对健康安全的追求依然是主流选择

吃得健康（37%）成为受访者中Z世代主流的价值主张，他们对传达“健康”“安全”“天然”“环保”形象的食品饮料品牌也更容易产生好感。

速食：方便即食，宅家场景催生食品饮料消费新需求

疫情加速“宅经济”时代的到来，对于厨艺不精和忙碌的“懒人”而言，半成菜品、方便食品则是他们宅家的最佳伴侣。尼尔森IQ研究数据显示，相较于过去一年，受访者中Z世代在料理包方便主食、即食麦片、自热食品等类别上增加了消费。

颜控：好看设计感强的食品饮料产品更易吸引Z世代消费

相比非Z世代，受访者中Z世代有明显的“颜控”倾向， 在选购食品饮料产品时，他们比非Z世代人群更加关注产品的包装外观。

三、Z世代营销原则

线上主场：高效利用视频平台等Z世代喜爱的线上渠道，实现新品从认知到种草的转化

食品饮料产品或品牌的消费信息链路基本上可以分为认知、种草、收集信息、互动分享四个环节，这四个环节互相推动、影响，推动消费者从新品认知到消费落地。Z世代信息链路体现出线上化的特征，视频平台影响力突出。

内容为王：从兴趣出发，以丰富的形式，借创作者转译，联合优质IP，呈现优质内容

尼尔森IQ研究数据显示，近半数Z世代会浏览与关注与自身兴趣相契合的内容。KOL（关键意见领袖，如UP主、红人、博主等）是Z世代认知新品的关键触点，他们的推荐是Z世代种草和购买产品的重要原因。越来越多的食品饮料品牌选择各个领域优秀的内容创作者传递产品信息与品牌价值，通过IP联名的多种形式，激发Z世代的兴趣与认同。

体验至上：通过丰富互动、平等对话拉近与Z世代的距离

视频化时代，整合营销传播的难点不在于品牌信息的展示和媒介渠道的多元组合， 而在于如何让用户充分参与其中，打造深度沉浸的品牌体验，从而将品牌特征和内 涵充分融入用户心智。这也是一个需要长期投入的过程。

真实真诚：沟通方式上，准确的信息传达和真诚的表达方式激发Z世代认同、与他们建立信任

Z世代对“真相”有着更强的探索精神，对虚假炒作嗤之以鼻。大浪淘沙，真实真诚的内容创作者屹立不倒，受到Z世代的认可。他们真诚的态度与追求真实的创作理念，是其受到Z世代追捧的核心原因。

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快消B2B            一片！

快消B2B倒掉一片 数字化究竟给快消企业带来了哪些改变？

1、第三方B2B确实遭遇瓶颈，但品牌商B2B发展势头良好。只不过品牌商B2B不需要那么招摇。

2、第三方B2B头部平台问题很大，但区域性B2B因为气概区域，有用户密度，仍然势头不错。

3、当全链连接F2B2b2C形成时，品牌商B2B会内化为F2B2b2C的一部分，以后不会有独立运营的品牌商B2B。所以，B2C会吸收B2B。

4、先做渠道2B还是先做渠道2C？顺序错了也不行。现在看来，2C做好了，2B自然成立。BC一体化就是2C带动2B，动销带动分销。

5、第三方B2B因为涉及线下，线“很重”。没有区域密度，无法承受重度线下。线上讲总量，线下讲密度。头部干不过区域，就是头部密度不够。

6、打着新型供应链的“团批”，其实是不打B2B旗帜的B2B。

近些年随着电商对各个行业渗透的加速，渠道数字化也成了快消行业一个绕不开的话题。

无论是之前的B2B，到之后的无人零售、便利店，视频直播电商，再到近来的社区团购，无一不透露出各个行业的“外来者”对传统快消行业数字化“改造”的渴望。

但经过一轮又一轮的创业者更替之后，我们突然发现，传统的快消行业的变化似乎并没有外界宣扬的那么剧烈。

无论数字化如何加速渗透，费用管理、产品铺市、终端生动化等依旧是快消企业致胜市场的法宝，数字化对快消企业的影响好像也并没有那么大。

但事实真的如此吗？数字化究竟给快消企业带来了哪些改变？数字化又是如何从经营思维开始改变传统快消企业的生意模式的？这一切都还得从快消B2B讲起。

数字化究竟给快消企业

带来了

哪些改变？

倒掉

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2009年11月11日，淘宝商城（现天猫）联合27家商户首次上线双十一活动，单日交易额便突破了5200万元，是日常交易额的10倍。

次年双十一每秒交易金额就超过2万元，总成交额更是突破了9.36亿，而这个数字在2011年、2012年则分别达到了33.6亿和191亿。

作为电商高速发展的一个缩影，双十一在短短几年时间内便吸引了全球的关注，同时也让人们关注到了电商和数字化所爆发出的巨大能力。

如果电商能够改变传统的交易方式和消费者的消费习惯，那这种变化为什么不会发生在B端消费品领域？

全国600万家传统食杂小店进货采购还需要跑无数的批发市场，数十万快消市场业务员每天奔赴在广大的1-6线市场，传统快消流通链路的冗杂和落后让无数创业者嗅到了快消品背后的机会。

2013年，以中商惠民、掌合天下为代表的快消B2B平台出现，并迅速引起了资本的关注。

据新经销不完全统计，仅2016-2018年快消行业融资总额就已超过50亿元，其中又以中商惠民2019年C轮融资16亿元，创下了快消品B2B电商领域融资规模纪录，全国B2B平台数量也从2013年的29家激增至2018年的254家。

快消B2B的快速发展同样吸引了阿里、京东等互联网巨头的入局。2017年4月，京东创始人刘强东在社交媒体上宣布未来五年京东要在中国开设超过100万家京东便利店，而承接这个项目的就是京东新通路。

无独有偶，阿里巴巴也在同期上线了快消B2B平台—零售通，这两大事件也意味着快消B2B正式进入到发展的快车道。

巨头入场之后，采取高举高打的方式在短短两三年的时间内就基本完成了对全国市场的覆盖。

新经销《2020-2021年中国快消B2B平台研究报告》显示，截止2020年底，京东新通路已实现了对全国除港澳台之外全部省份的覆盖，阿里零售通2020年GMV也正式突破了300亿元大关。

大树之下无美草。巨头高速发展背后，一方面我们看到凭借强大的品牌号召力、资金实力、技术实力和营销力，B2B已经成为传统食杂小店广泛接受的进货方式，74%的小店都或多或少地在B2B平台上下单采购。

但另一方面，巨头的入场也进一步挤压了其他区域性B2B平台的发展。

新经销《2020-2021年下沉市场零售小店B2B2C合作情况调研报告》显示，截止到2020年底，行业目前现存的快消B2B平台数量仅剩48家，距高峰时大为缩减206家。

而这其中不乏大家所熟知且曾为资本市场宠儿的平台，典型如店商互联、掌合天下、雅堂小超、掌上快销、百世店加等。

以店商互联为例，店商互联成立于2014年1月，高峰时期业务曾覆盖全国40个城市，覆盖全国超42万家食杂终端，曾先后获得险峰长青、经纬中国、德同资本、光大瑞华、真如投资等知名投资公司的巨额投资，总投资额超13亿元。

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尽管如此，也终究没能摆脱资金链断裂、倒闭关停的厄运。

再比如百世店加，作为出身于百世集团的B2B平台，百世店加独享百世集团强大的物流、供应链体系，所以业务从一开始便被给予了厚望。

鼎盛时期，百世店加已完成全国24个省市超50个城市的覆盖，全国云仓数量超340个，管理面积突破260万平米，但长期亏损的现状也难逃在最终被关停的命运。

2020年11月16日，百世集团发布公告称，将逐渐关停百世店加业务，百世涉足B2B业务的尝试最终以失败告终。

不仅如此，即便强如阿里巴巴，长期业务上的亏损也开始预示出似乎永远看不到底的投入，盈利的遥遥无期使其不得不进行业务上的转型。

今年年初，阿里零售通正式与盒马集市合并，成为新的MMC事业群，业务从之前的B2B聚焦到社区团购业务，这也被外界普遍解读为阿里快消B2B失败的标志。

无论是全国性B2B巨头，还是区域性B2B平台，在近几年发展情况可谓都不太好，倒闭、关停、转型的消息屡屡见诸媒体。但这是否就意味着B2B真的不行了？答案显示是否定的。

今年3月，B2B平台批到在经过4年发展之后正式完成千万级天使轮融资。

6月21日，B2B平台拼便宜正式宣布C+轮数亿元融资，由盈科资本独家投资，拼便宜此前已获得嘉实投资、青松基金、明裕创投等多家一线投资机构的青睐和投资。

拼多多正式上线拼多多批发，开始试水“批发供货”与“一件代发”服务……

反观区域性平台，在经历了互联网巨头和资本的轮番市场教育之后似乎迎来新一轮发展的春天。

蓉城易购在成为成都第一B2B平台之后，开始逐步向西藏、山西等区域扩张，华东B2B平台万全商城也开始逐步由福建向江西扩张，撮合型B2B平台有的货在经过几年的稳扎稳打后2020年GMV也正式突破了3亿元……

同时，我们也看到彩华商贸、大润发e路发、快来掌柜、新高桥等在区域市场稳扎稳打的同时逐步实现了盈利。

尤其是随着近年来数字化对各行各业的渗透，越来越多的传统经销商也开始陆续转型B2B平台，而随着未来零售场景的多样化，快消B2B亦或称之为产业互联网也必将成为越来越多人的共识。

这些

网红崛起，唯快不破；老牌谋变，势在必行。不可忽视的是，不论网红品牌还是传统品牌，崛起的背后往往都拥有强有力的供应链做支撑，否则便容易陷入昙花一现的尴尬局面，这在食品饮料行业的竞争中尤其如此。

近年来，众多“网红”品牌在食品饮料行业涌现，其中，元气森林2020年气泡水的销售全行业占比超70%，王饱饱已跻身麦片品类TOP行列，自嗨锅则仅用两年销售额就超十亿……尽管他们品类各异，但其爆红逻辑“万变不离其宗”。那么，新品牌引爆市场分为几步？传统品牌获取新增量场的关键点在哪里？

日前，京东物流战略与创新研究院发布《食品饮料行业供应链发展与渠道变革趋势》，多方面分析疫情过后食品饮料行业的新兴趋势，并为企业供应链变革提供了方向。

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报告谈到，食品饮料行业“爆品”通常都有以下发展路径：发现痛点—快速面世—营销打爆—产品迭代。不过，以往受限于渠道、平台等因素，品牌往往需要经过漫长的累积，才能在市场上崭露头角；而现在，新品牌只需找准需求后开展大规模市场营销、铺设渠道，品牌崛起时间大大缩短，同时迭代速度也大幅提升。

以网红燕麦品牌王饱饱为例，这一品牌自2018年8月上线电商平台，销量便一路大增。在品牌侧，王饱饱即通过公域流量平台扩大了影响力。具体而言，品牌通过小红书首发种草后，相继利用B站进行渐进式种草，利用抖音进行规模化种草，同时采用多样的跨界营销，完成了品牌从0到1的搭建。

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受疫情影响，传统品牌的线上渠道及O2O渠道占比进一步增大。一直以来，传统渠道对经销商依赖强烈，而这种模式的代表——大商制和深度分销，正逐步进入改革深水区，销售成本高、供应链触达效率低等原因成为渠道变革的主要动因。随着变革的逐渐深入，以经销商为主的供应商渠道，将逐步走向人货仓分离、独立交付、全场景交付。

以某白酒企业为例，此前长时间里，他们都采用深度分销模式，而这种模式的主要问题在于经销商动力不足、库存高企。为解决这些问题，该公司逐步转向“一商为主、多商辅助”的渠道模式，其中，核心经销商负责市场运营及维护，辅助经销商负责物流配送、仓储及垫资职能。

渠道变革的同时，数字化成为打造过硬供应链中不可缺少的一环。后疫情时代，数字化推动生产端、分销端和终端产生巨大变化。以汤臣倍健为例，为了快速响应消费端的个性化需求，该品牌打造了透明工厂、经销商网络化平台。其透明工厂通过全透明生产、无人化设备以及营养定制化，驱动供应链变革。而在终端，受益于消费场景多元化、私域流量兴起，门店数字化、营销数字化将成为品牌触点的延伸。

经过多年积累，京东物流在打造一体化供应链上有着颇多经验，目前已形成了科技产品、解决方案和供应链生态三大板块，覆盖物流全链条、全场景，能够为快消、电子制造、汽车等多领域提供一体化智能供应链解决方案。

依托自身优势，京东物流为徐福记构建全链路一体化运营、全场景智能化管理、全渠道集约化服务的供应链管理体系。在此次合作中，京东物流将最前沿的智能物流技术全面开放，徐福记借此打造了智能场站、数字车队、链上签等产品，实现了东莞智能工厂园区内仓库数字化月台、月台智能调度、车辆无感入园和智能引导、运单合同电子化等智能化管理。此前还曾与徐福记联手打造了全新仓储物流模式——“无界工厂”，该工厂去除了物流中的中间仓环节，解决了短保产品物流的痛点，不仅节省了物流时间，还提升了消费者的体验。

不过，数字化浪潮下，供应链体系形式更加多样，且迭代更快，如C2M数据中台的需求驱动，终端触点的数字化，锁鲜、短保等冷链运输和销地仓网络布局，分销渠道的变革等因素，也是供应链变革的重点领域。

       中央人才工作会议9月27日至28日在北京召开。中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平出席会议并发表重要讲话。千秋基业，人才为本。党的十八大以来，习近平总书记高度重视人才工作，就如何识才、爱才、敬才、用才作出一系列重要论述和指示批示，为新时代人才工作指明了前进航向、注入了强劲动力。

       1、综合国力竞争说到底是人才竞争。人才衡量一个国家综合国力的重要指标。国家发展靠人才，民族振兴靠人才。我们必须增强忧患意识，更加重视人才自主培养，加快建立人才资源竞争优势。（2021年9月27日至28日）习近平在中央人才工作会议上的讲话

       2、更加重视青年人才培养，努力造就一批具有世界影响力的顶尖科技人才，稳定支持一批创新团队，培养更多高素质技术技能人才、能工巧匠、大国工匠。（2021年5月28日，习近平在中国科学院第二十次院士大会、中国工程院第十五次院士大会、中国科协第十次全国代表大会上的讲话）

习近平为

人才工作指明航向

新时代

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       3、要加强人才队伍建设，建立完善人才培养体系，打造多种形式的高层次人才培养平台，培育一批领军人物和高水平创新团队。（2019年10月24日，习近平在主持中共中央政治局第十八次集体学习时的讲话）

       4、要健全技能人才培养、使用、评价、激励制度，大力发展技工教育，大规模开展职业技能培训，加快培养大批高素质劳动者和技术技能人才。（2019年9月，习近平对我国技能选手在第45届世界技能大赛上取得佳绩做出重要指示）

       5、要实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策，聚天下英才而用之。（2018年7月3日至4日，习近平在全国组织工作会议上的讲话）

       6、要着力破除体制机制障碍，向用人主体放权，为人才松绑，让人才创新创造活力充分迸发，使各方面人才各得其所、尽展其长。（2016年5月，习近平就深化人才发展体制机制改革做出重要指示）

       7、人才是第一资源。古往今来，人才都是富国之本、兴邦大计。我说过，要把我们的事业发展好，就要聚天下英才而用之。要干一番大事业，就要有这种眼界、这种魄力、这种气度。（2016年4月19日，习近平在网络安全和信息化工作座谈会上的讲话）

       8、现在，我们比历史上任何时期都更需要广开进贤之路、广纳天下英才。要实行更加开放的人才政策，不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用好人才，在大力培养国内创新人才的同时，更加积极主动地引进国外人才特别是高层次人才，热忱欢迎国外专家和优秀人才以各种方式参与中国现代化建设。（2014年5月22日，习近平在上海主持召开外国专家座谈会时的讲话）

       9、人才资源作为经济社会发展第一资源的特征和作用更加明显，人才竞争已经成为综合国力竞争的核心。谁能培养和吸引更多优秀人才，谁就能在竞争中占据优势。（2013年10月21日，习近平在欧美同学会成立100周年庆祝大会上的讲话）

将《十大军事原则》

运用在

没有硝烟的战场

       十大军事原则，是人民军队的缔造者毛泽东在解放战争中总结提出的中国人民解放军作战指导的十项基本原则。它是毛泽东人民战争的战略战术思想的重要内容，是毛泽东于1947年12月25日在中共中央召开的会议上所做《目前形势和我们的任务》的报告中正式提出的。

毛泽东的十大军事原则是：

　　①先打分散和孤立之敌，后打集中和强大之敌。

　　②先取小城市、中等城市和广大乡村,后取大城市。

　　③以歼灭敌人有生力量为主要目标,不以保守或夺取城市和地方为主要目标。保守或夺取城市和地方，是歼灭敌人有生力量的结果，往往需要反复多次才能最后地保守或夺取之。

　　④每战集中绝对优势兵力(两倍、三倍、四倍、有时甚至是五倍或六倍于敌之兵力),四面包围敌人,力求全歼,不使漏网。在特殊情况下，则采用给敌以歼灭性打击的方法，即集中全力打敌正面及其一翼或两翼,求达歼灭其一部,击溃其另一部的目的，以便我军能够迅速转移兵力歼击他部敌军。力求避免打那种得不偿失的、或得失相当的消耗战。这样,在全体上，我们是劣势(就数量来说)，但在每一个局部上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。随着时间的推移，我们就将在全体上转变为优势，直到歼灭一切敌人。

　　⑤不打无准备之仗，不打无把握之仗，每战都应力求有准备，力求在敌我条件对比下有胜利的把握。

　　⑥发扬勇敢战斗、不怕牺牲、不怕疲劳和连续作战(即在短期内不休息地接连打几仗)的作风。

　　⑦力求在运动中歼灭敌人。同时，注重阵地攻击战术，夺取敌人的据点和城市。

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　　⑧在攻城问题上，一切敌人守备薄弱的据点和城市，坚决夺取之。一切敌人有中等程度的守备、而环境又许可加以夺取的据点和城市，相机夺取之。一切敌人守备强固的据点和城市，则等候条件成熟时然后夺取之。

　　⑨以俘获敌人的全部武器和大部人员，补充自己。我军人力物力的来源，主要在前线。

　　⑩善于利用两个战役之间的间隙，休息和整训部队。休整的时间，一般地不要过长，尽可能不使敌人获得喘息的时间。

       毛泽东的十大军事原则，是根据土地革命战争、抗日战争和解放战争初期的经验，在解放战争转入战略进攻阶段后不久提出的，集中地体现了建立在人民战争和人民军队基础上的中国人民解放军的战略战术，是人民解放军彻底打败国民党军队的主要方法，是马克思列宁主义普遍原理同中国革命战争实践相结合的产物，在毛泽东军事思想中占有重要地位。十大军事原则是一个有机的整体，其核心是强调集中优势兵力打歼灭战。围绕这个核心，毛泽东就作战方针、歼击目标、作战形式、作战方法、作战准备、战斗作风及补充休整等方面的问题，规定了明确的指导原则。

毛泽东的十大军事原则,科学地解决了以下几个关系:

　　①打弱敌与打强敌的关系。强敌与弱敌是相互依存并可以相互转化的，选择攻歼目标的基点，一般应放在先打弱敌上。首先歼灭了孤立分散、守备薄弱和据守中小城市之敌，则集中强大、守备坚固和据守大城市之敌即变弱了，这就为下一步攻而歼之创造了条件。若先打强敌，则不仅强敌难以迅速解决，弱敌也会变成强敌，反而使我方陷入被动。当然，有时在确有把握的情况下，也可视机先打强敌。

　　②歼敌有生力量与保守和夺取地方的关系。在敌大我小、敌强我弱条件下，歼灭敌人和夺取地方这两个目标，一般不可能同时达到。只有在歼灭敌人有生力量之后，才能最后保守或夺取地方。尤其是在战略防御阶段，即使有些地方一时被敌占领，但只要消灭了敌人，失地就能收复。因此，夺取地方是歼灭敌人的结果。从人民解放军各个革命战争时期的历史经验来看，战争初期一般以歼灭敌人有生力量为主，到战争中后期，随着敌我军事力量总对比的强弱转化，则逐步转变为歼灭敌人与夺取地方并重。就歼灭敌人有生力量而言，在某些情况下，由于敌情变化或全局需要，也可实行半歼灭半击溃的方针。

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　　⑥补充休整与连续作战的关系。补充休整是为了养精蓄锐、总结经验，更好地连续作战。在战争形势迅猛发展、作战频繁和必须进行连续作战的情况下，部队的人力物力补充和休整等更要同这种客观形势的要求相适应。人民解放军人力物力的补充则主要强调取之于敌和依靠根据地的支持。利用战役间隙整顿训练部队，提高军政素质，增强部队战斗力，是实行再战的必要条件。但是，为了不让敌人喘息，给敌连续歼击，有时即使在未得到补充休整的情况下，亦须发扬不怕牺牲、不怕疲劳的作风，实现连续作战。

       毛泽东的十大军事原则，来自战争实践并经受了战争实践的检验。它所体现的人民战争战略战术的基本原理和实事求是的方法论原则，将是长期适用的。但马克思列宁主义不是停止的，而是向前发展的，十大军事原则，也要根据今后战争的实际情况，加以补充和发展，有的可能要做适当的修正。

       ③集中兵力与分散兵力的关系。集中优势兵力，是古今中外一切战争中克敌制胜的普遍法则，而在中国革命战争中，要战胜国内外的强大敌人，集中兵力尤其具有重要意义。只有集中兵力实行战役战斗上的歼灭战，才能逐步改善战略形势，粉碎敌之战略进攻，并使自己转入战略反攻或进攻。但集中兵力不是绝对的。通常情况下,往往需要通过必要而主动的分遣使用兵力,为在决战的时间和地点达成集中优势兵力创造条件。例如，为了保证打大歼灭战，须以小部兵力牵制敌之其他部分，以便集中大部歼击一个主要目标。

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楼宇党建促乡村振兴，北京普盛食品销售有限公司与渤海镇结对共建活动成功举办

       10月12日，北京普盛食品销售有限公司与渤海镇南冶村、兴隆城村开展共建帮扶活动，并向两村捐赠办公用品、建立共建基金。此次活动的成功举办进一步开创了渤海镇农村党建和企业楼宇党建共建合作新格局，为推进乡村振兴、实现共同富裕凝聚合力。

       活动中，北京普盛食品销售有限公司副总经理苏文英首先介绍了共建帮扶工作的总体情况，并与南冶村、兴隆城村签订共建协议，递交共建基金支票及所捐赠办公用品。他表示，北京普盛食品销售有限公司期待与渤海镇在党的建设和产业发展上开展更加全方位、多层次的深入合作，促进双方结对共建更加紧密，实现合作共赢。

       南冶村党支部书记付学然代表两村作表态发言，表示，将严格按照《合作共建基金管理办法》管好用好资金，切实将其落到乡村振兴实处，为建设美丽乡村、实现村民富裕做好各项服务。

       渤海镇党委书记于海臣同志对北京普盛食品销售有限公司长期以来的关心和支持表示由衷的感谢。他指出，当前乡村振兴战略正在接续发力，两村要严格按照基金使用管理办法，将资金用到老百姓所急所需所盼之处，高标准开展各项工作，切实推动农村建设取得实效。他表示，此次共建活动是一次良好的开端，希望双方能以此为契机，继续深入交流对接，实现各项合作再延展、再深入，探寻更多在党的建设、产业发展、人才培养等方面的共赢机会，以楼宇党建促乡村振兴，提升双方发展质效，实现共同富裕。

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       食品饮料企业动态今天 据山东省枣庄市中级人民法院（下称"枣庄中院”）近日的一份裁定书显示，此前原告红牛维他 命饮料有限公司（下称"合资公司”，由泰国许氏家族控股、华彬方参股，但被华彬方实际控 制），与被告天丝医药保健有限公司（下称"天丝集团”）和滕州银座商城有限公司薛城分公司（下称"滕州银座”）侵权责任纠纷一案，红牛维他命饮料有限公司于2021年9月16日向枣庄 中院提出撤诉申请，法院裁定准许撤诉。经公开信息査询，该案系合资公司围绕“50年协议" 对天丝集团提起的侵权诉讼，并曾于2021年6月17日、2021年8月6日进行了公开开庭审 理，在审理过程中，合资公司为了证明所谓"50年协议”的真实性，申请了证人出庭作证，但 是，该证人亦无从证实该协议的真实性，出庭作证所描述的情形与合资公司提交的证据互相 矛盾，严重不符。

       该案于2020年10月20日立案，此前双方还因该案的行为保全裁定发生过一轮激烈的较量。据报道，2020年10月29日，华彬方控制的合资公司向枣庄中院提出行为保全申请：要求天丝集 团停止且不得继续在中国市场生产、销售"红牛安奈吉饮料"、"红牛维生素风味饮料”，同时要求滕州银座停止且不得继续销售除”红牛维生素功能饮料"外的其他红牛饮料产品，而合资公司提出行为保全的依据就是"50年协议在华彬方控制的合资公司申谪行为保全当日，枣庄中院即向天丝集团和臆州银座作出了行为保全議定，禁止天丝集团生产和销售"红牛安奈吉饮 料”、"红牛维生素风味饮料"，禁止滕州银座销售相关产品。但是，天丝集团依法申请复议并由枣庄中院举行听证，枣庄中院于2020年11月13曰作出了解除行为保全措施的裁定。

       这次红牛之争为何发生在枣庄？从说拿就拿的禁令到说走就走的撤诉，华彬方的行为可谓将 当初操作红牛系列注册商标权属案时的套路再次上演了一轮。

       在梳理红牛系列纠纷案件之后，不难发现，所谓"50年协议"只是华彬方拖延诉讼的一家之 辞。华彬方控制合资公司提起的诉讼主要围绕两个互相矛盾的方向：第一，对于红牛系列注 册商标权属的争夺，华彬方控制合资公司_直声称是"商标转让"而非商标授权；第二就是华彬 方控制合资公司声称商标使用授权是"50年”。

       尤其是在天丝集团和合资公司的商标许可协议 （2016年10月6日到期）和合资公司的经营期限（2018年9月29日届满）双双到期后，所谓 “50年协议"更是成为华彬方通过控制合资公司而继续非法生产销售红牛产品的唯一“救命稻草”。

      

枣庄红牛"50年协议”案华彬方突然撤诉究竟为何?

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       对于一些不听劝诫，执意继续销售华彬方红牛产品的经销商，天丝集团也主动出击，以侵犯注册商标专用权向人民法院提起了诉讼并申请了行为保全，北京华联综合超市股份有限公 司、长沙市华厦糖酒有限公司就先后被人民法院裁定：禁止销售非天丝集团授权的红牛饮料。

       目前的这种局面，华彬方显然是不愿接受的。根据华彬集团此前披露信息显示，近年来红牛是年销售额超过200亿元的超级大单品，红牛业务占据了华彬集团90%以上的现金流。可见， 红牛单品很可能正承担着不断为华彬方其他业务输血的重要功能。红牛如此可观的销量更是 直接反映了"红牛系列案件"纠纷对华彬方的重要性和影响力。这或许也就不难理解华彬方在最 高人民法院作出终审判决之后，依然声称要采取一切可能之法律救济途径，包括申请再审及 提请抗诉，一如此前华彬方一贯的不断提起诉讼、不断上诉的"宗旨"。

       回到此次的红牛枣庄案，就不得不提华彬体系中的另外一个重要角色——其包装的主要供应商奥瑞金。据此前披露的信息显示，奥瑞金对华彬方的销售额达到该公司总收入的60%以 上，红牛业务对该公司业务具有重大影响。而天丝集团与华彬方控制的合资公司、华彬方及其关联公司的围绕红牛系列案件的纠纷，也包括诉奥瑞金商标侵权。

       2017年7月11日，因红牛创始公司天丝集团对奥瑞金提起了诉讼，后者直接宣布停牌。后因华彬方控制的合资公司提起了商标权属纠纷案，使得天丝集团对奥瑞金的诉讼暂时中止，从而给了华彬方和奥瑞金喘息的时间和空间。

       此后，据证券时报2020年报道，在华彬方与天丝集团陷入争端之后，市场对于红牛销量稳定性的担忧导致奥瑞金市值大幅蒸发。

综合以上信息，我们或许就不难得知，此次华彬方控制的合资公司突然撤诉也在意料之中，毕竟这种操作华彬方也算是轻车熟路，而他们对于关键的"50年协议”也显得不那么自信。

       值得注意的是，这份所谓的"50年协议”是在天丝方与华彬方控制的合资公司、华彬方及其关联公司的诉讼进行了长达2年多时突然出现，在此前北京市高级人民法院审理的红牛系列注册商标权属案一审中，这份"50年协议”被华彬方控制的合资公司提供后又撤回，且被华彬方控制的合资公司始终未将"50年协议"原件提供给一审法院和终审法院，而且在2020年10月10日 最高人民法院的庭审中，被华彬方控制的合资公司当庭承认没有原件。2020年12月21日，最高人民法院依法就合资公司与天丝集团就"红牛系列注册商标”权属纠纷一案的终审判决书中明确认定：红牛系列商标权属归天丝集团所有，天丝集团对合资公司是商标许可使用而非商标转让；同时终审判决中也认定：合资公司主张的“50年协议"因真实性存疑，不予采纳。

       据了解，最高人民法院终审判决之后，全国多地市场监督管理部门对区域内的经营者发出过行政指导提示："现市场上销售的非泰国天丝医药保健有限公司授权生产的红牛饮料涉嫌为侵犯红牛系列注册商标专用权的商品，各经营者在经营相关产品时应履行好进货査验及索票素证义务，以免承担商标侵权的法律责任"。同时，全国多地市场监督管理部门针对一些坚持销 售非天丝集团授权的红牛产品的商户作出了责令改正、现场行政处罚和行政处罚等措施。

       另据了解，最高人民法院终审判决之后，在线上销售方面，一些主流电商平台更是纷纷主动下架并停止销售未经天丝集团授权生产的"红牛雄生素功能饮料"；在线下销售方面，部分连锁便利渠道、超市渠道等也陆续下架未经天丝集团授权生产的"红牛维生素功能饮料"，以规避商标侵权的法律风险。例如，中石油旗下的昆仑好客，自2021年1月份就下发了关于停止与华彬方合作的通知，为进一步规避法律风险，2021年5月又再次发函强调对华彬方的红牛产品采取"严禁采购，库存退货"等措施。

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高效精进，锦至卓越

--2021年普盛第二届全国运营体系培训会

       “高效精进，锦至卓越”——2021年普盛第二届全国运营体系培训会于9月7日、14日、22日，以分区域交流的形式分别在北京、宁波、贵阳顺利召开，共计参训人数60人，其中，56人通过了结业考试，并评选出优秀团队1组，优秀个人8名。

       本次培训，通过对销售数据分析、资源执行、通路及终端管理等内容的学习，明确了执行标准和要求，开拓了思路，为助推一线业务开展起到重要作用；同时，各分公司结合区域及市场特色，分别做了工作分享，集中探讨了数据预警机制的应用、SFA及小程序落地的有效方式、各部门如何高效协作等问题；本次培训的互动课题部分，首次尝试将业务探讨与趣味竞赛相结合，丰富了培训形式，提高了知识传递效率和互动灵活性。

       销售部副总经理黄政武先生出席会议，并对运营工作提出具体要求：在市场发展的新时期，运营体系要向更专业化的队伍精进，做到与时俱进，快速成长，成为“复合型”人才；各参训人员要全面加强销售策略的认知和理解，在与业务协同作业时，效率为先，高效执行，为业务发展提供强有力的支持。

       本次培训，促进了全国运营体系间的学习与交流，全面加强了运营体系对于销售策略的理解。培训结束后，各单位快速转化学习成果和经验，并在分公司内部完成了转训工作。

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       2021年普盛重点客户部全国现渠交流会第一站于9月28日—9月29日在武汉召开。本次会议以“专业赋能，执行积势，现渠制胜”为主题，持续落实“三个统一和四个坚持”的管理要求，在充分总结当前阶段工作成果的基础上，明确部署第四季度及2022年现渠的工作思路，营销规划及工作重点，确保稳定推进重点客户渠道的良性发展。

       9月29日，黄政武总出席会议并对现渠工作做出重要指导：各分公司现渠负责人要具备最高执行能力，最高专业性，最高经营能力，做到有经验，有结果的输出；明确推动以经营为导向的管理结构和体制，培养复合型人才；当前阶段要趁势而为，建立竞争优势和行业品牌优势；推进清单式管理和精细化管理的执行落地，建设更加团结，更加积极，更加有效率的团队。

       会议期间，华东及华中区域各营业单位多维度分享了当前阶段的工作成果，深入贯彻总部直营发展管理理念，为2022年现渠发展确立了努力方向和奋斗目标；总公司重客部就如何全面完成2022年整体销售规划做出了具体部署，为实现现渠工作稳步发展打下良好的基础；通过进行直营系统运营模式，中石化渠道运营案例及系统合作事项等相关课题的培训，拓展了现渠人员的思维方式；在相关重点议题的讨论上，参会人员积极发表意见，交流经验，开阔了视野，增强了勇于进取，开拓创新的意识，各营业单位在为时两天学习交流中均通过此次结业考试。

       本次会议的召开，预示着重客部现渠工作将迈向新的台阶，体现了实事求是，求真务实的精神，重客部领导也对现渠人员的工作做出具体要求：

       第一，高度重视当前发展阶段中存在的问题，针对上架率，专销率等存在的问题要切实加以解决，坚持提质增效，提升现渠工作的运作能力。

       第二，立足岗位，提升赋能。各营业单位负责人应实现自己存在的价值，承担更大的责任，要有奋斗担当的精神。

       第三，强化重客核心工作落地生根，认同总公司的要求和管理落地的标准，打造高效率，高执行力，持续发展的团队。

       重客部将始终不渝地以“城头铁骨声尤震”的斗志，在前进的路上践行初心使命，以“绝知此事要躬行”的自觉，在实干中磨砺本领才干，脚踏实地，同心同行，为普盛的发展添砖加瓦。

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       本次培训通过冰壶拓展项目破冰，激发了员工的潜能，增强了团队的凝聚力；通过财务标准化作业，夯实实践基础；财税风险、资金管理培训，提升了财务人员的风险防范意识；通过客户、资源管理，开阔了视野，拓宽了管理思路；借助阿米巴理念，结合内部经营分析管理，促进了全员经营意识的统一；湖南、浙江、山东财务工作经验分享，紧贴实战，达到了相互学习、共同提高的目的。人事行政部认知管理培训，促进财务人员自我管理能力的提升。

       从培训现场效果及结业考试结果来评估，本次培训会议是达到了参训同事、组织团队的预期效果。培训结束，财务部领导也对财务人员提出具体的工作要求：

       第一、全国的财务要高度贯彻落实总公司“三个统一和四个坚持“的管理要求，组织、协调好一线财务工作。

       第二、全国财务体系务必将培训内容高度融入实践工作，在经营理念、经营质量提高方面，结合各单位的实际情况，制定有效规划，推进执行落地。

       第三、以总公司培训讲师团队牵头，优秀单位加入，组建财务标准化作业、资源、客户、经营分析攻坚克难项目组。以训养战，全面提升一线财务工作质量、响应速度，促进经营规模、效益全面提升。

       第四、请全国的财务同事回到工作岗位上后，务必保持谦虚谨慎、艰苦创业的精神，用利他心态全力以赴支持业务工作开展。

       财务团队在领导的重要指导下，将快速打造一支操守过硬、技能专业、执行高效的服务增值的团队，为普盛发展凝心聚力，助力前行。

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以法律的力量彰显正义，以昂扬的斗志打好硬仗，以必胜的决心取得胜利

--普盛集团2021年度全国法务工作会议

       天丝集团法务部总监叶牟先生、知识产权负责人苏维蒙女士视频参会并致辞，叶牟先生在肯定普盛法务团队工作的同时，对下半年度工作进行了展望，市监、公安系统相关领导、行业协会领导、相关法律行业专家作为受邀嘉宾参会并致辞。

       会议期间，各营业单位法务人员在总部法务部指导下，先后通过特邀嘉宾和法律专家的指导、内部专业知识测试、法务系统内部培训及辩论对抗等方式，检验并发现自身的问题、补充拓展专业知识与实战综合能力，为实现“业务维权化、维权业务化”的融合发展奠定了良好基础。

       会议最后，作出了 “深化维权效果、助力市场营销、提升管理水平、加强成本控制”和“对优秀法务团队进行表彰”的决议，为下半年的法务重点工作开展指明了方向。

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未来已来，唯变不变，行而不辍，未来可期

--浙江分公司核心团队赴湖南交流学习

       首先，组织我司和客户团队通过内部会议学习并传达总公司的“三个统一、四个坚持”的指导思想，保障两支队伍方向不偏离，市场动作不变形。

       其次，根据上半年各单元市场的发展情况的复盘，评估调整承销和协销区域，并针对性的制定这两种区域的发展策略。

       再次，更加坚定的推动打造根据地，对年初细分过的各市场网格，圈定主攻战场聚焦资源集中力量，进行持续性的打造，形成局部优势。并按照盘点客户盘点人员、筛选网点、价费分离、陈列优势、终端形象和认知培育、计划拜访、过程监控和评估稽查、考核激励、团队建设9个步骤部署行动，制定计划。

       浙江分公司下半年将继续充分解读并秉承“三个统一、四个坚持”正确方向的指引，进一步搭建高效、灵活的服务商分销体系和终端服务执行体系。“扩网络、抢规模、增收复”并结合一城一策、网格化根据地建设，夯实市场基础，构筑攻守战略工事，凝聚战斗力，奠定打胜仗的信心和决心，确保全年各项指标的达成。

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       2021年7月23日至7月26日广西分公司与四川分公司的核心团队赴湖南公司实地市场走访学习和相关工作交流。此行目的主要围绕以践行“三个统一”和“四个坚持”的工作思想为指引，如何从“市场问题复盘-破局策略制定-过程详细评估-成功结果呈现”这一先进工作机制展开学习和研究。同时为了此次交流学习达到最好的效果，大家在临行前根据各自市场发展的阶段与当前面临的实际问题，认真梳理学习计划，带着问题带着思想走进优秀市场学习取经，在学习中总结，在总结中形成适合自己市场可执行可落地的好方法好战术。

       按照行程安排，第一天两家公司的学习人员各分为5组分别对长沙市的城区市场的不同区域进行实地的深入走访，大家通过第一天在市场上的所见所闻，对市场的亮点和表现进行讨论并深挖背后核心，通过全员的阶段性总结，汲取优秀经验形成各自市场的有效措施。第二天广西与四川两个团队分别结合自身市场存在的问题，并针对人员配置，费用投放，乡镇路演，应对竞争对手的策略等细节问题与湖南团队展开了深入的交流和场景演练。

       大家不仅在战略与战术上进行深入的沟通，还在团队建设层面进行了学习探讨，通过对湖南团队一手抓“普盛团队”的思想建设，一手抓DSR及经销商专职团队的业务技能的优秀经验，以及紧抓“三个统一”“四个坚持”为指导方针，统一思想，打造团队“狼性”文化，敢于直面竞争、打破常规，实现市场翻盘，为大家后续突破市场瓶颈，提供了宝贵的实战经验。

       通过此次赴湖南的交流学习，大家不仅在战略、战术、方式、技能等方面有所收获，更重要的是在与优秀单位学习的过程中，看到了自身的不足，看到了学习的方向，看到了我们该如何面对未来形势，无论是在思想上，意识上都得到了很大的启发与转变，通过这样互帮互助，分享沟通的学习形式，相信我们普盛人愈发强大，普盛这艘巨轮将承载着我们所有人的梦想越开越快。

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日积跬步，以至千里

准；以规模和利润为导向，建立积极长效的激励机制，充分激发员工乐于挑战的积极性，促进组织提升效能；充分利用总公司提供的管理工具和资源等项目活动中，加强团队的高效执行力，借势法务维权的春风利好和红牛商户小程序的投入，抓住一切销售机会，以点带面，扩大规模，为打造样板街、根据地夯实基础。

       法务维权方面，自2020年7月，安徽分公司法务维权部根据总公司法务部部署，在安徽地区逐步开展打击0.5专项维权工作。一年多以来，安徽分公司通过行政执法、约谈相结合的方式，初步实现全国系统及本区域主要地方系统的渠道排他工作，实现专销，安徽分公司现代渠道收复率达到60%以上；同时，在传统渠道有序开展“牛转乾坤”红牛专项维权行动。共开展各类维权行动20余起，共取得商标侵权定性的行政强制措施决定书7份，促成退货侵权产品0.5侵权产品5700余箱，扣押0.5侵权产品2200余箱。共转化0.5经销商6家，在合肥市长丰县、安庆市宿松县等局部区域建立优势。为安徽市场的运作创造了相对良好的市场环境，为安徽的销售工作提供强有力的支持。

       红牛商户小程序推广过程中，积极探索，联动业务动作推出“终端壁垒A计划”，激励目标指向两支团队在推广过程中多拆箱、多扫码、多上架。在迅速推高建档率、关联率、完善率的基础上同时获得4000余家冰冻化网点以及多项终端呈现改善的成果。驱动了小程序广泛应用和终端表现，也开拓了全新的推广思路，为后续的程序推广和终端经营奠定了基础。

       决胜金秋期间，两支团队协同作业，倡导“动手精神”，累计实现10000余家无费用冰冻化、2000余家堆箱，且在关键的双节节点，在通路投放压仓送酒的模糊化奖励方案；在终端发起”星火计划“，大力开拓根据地；消费者端启动订亲礼专案，迎合习俗，在局部市场迅速爆量！

       2021年仅剩下最后两个月，这最后两个月是目标也是起点， 我们坚信“日积跬步，以至千里”，安徽分公司团队必将紧跟总公司的战略指引，领会中珠经验的精髓，快速形成新的同心协力、勇于开拓，冲向目标，站上更高的起点，赢战2022！

       2021年，是普盛安徽分公司扩大市场销售规模的关键年，面对竞争的市场环境和新冠疫情的反复影响，安徽分公司在总公司的正确领导下，各部门通力合作以及全体员工的共同努力下，以普盛核心价值观“创造、奋斗、分享、尊重”为行动准则，紧紧围绕“三个统一和四个坚持”重要思想，坚持稳扎稳打，一步一个脚印，不断加强两支队伍的管理，优化运行质态，深耕市场网络，迅速扩大规模，达成了阶段性目标，1-3季度销售DG认购年进度86%，较2020年同比增长101%。

       团队管理方面，人才是根本，团队是基础，2021年初首先着手于两支队伍的建设和管理，根据“一城一策”各地市场的分析和发展，优化团队管理的措施，进一步因材施教，不断创新，大力加强团队负责人以及储干的综合能力，打造一支高效的学习型团队，营造以练代学和“比学敢帮超”的团队氛围，从思想上统一必胜的信念，从行动上统一团队的作业标

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       北京分公司在管理上会定期的设定阶段性的大目标，并会深入分析达成大目标的路径，并逐步分解为若干个小目标，让团队清晰的看到目标达成的每一步，并全力以赴的完成。北京分公司调整之初制定了第一个阶段性目标：二季度完成“三个三”的目标，即：先脱贫-走出后三名；再致富-一季度完成销量进度的30%；最后奔小康-三大指标半年进前十名。通过二季度的市场切分布局、人员调整团队优化及每一场小战役的胜利，最终积累了北分二季度末完美达成“三个三”的目标。

       三季度，北分召开了“筑梦远航、承诺必达、攻坚克难、乘势而行”的半年度销售会议，会上又确立了第二个阶段性目标：三季度100%完成原版销售目标，单季度冲击调整后全年目标40%的两项挑战指标。目标一出，各区域哗然，畏难情绪随之而来，纷纷认为此目标“遥不可及”，然而通过会上对各区域市场现状的详尽复盘、挖掘机会、规划资源、分解行动，最终顺利将这个大目标拆分最小的单元市场和最短的时间周期。切实做到了有纲领、有节奏、有方法、有信心，通过全员的不懈努力北分最终在三季度实现了超额达成原年度目标的104%。

       其实目标与梦想并不是那么遥不可及，只要心中坚定目标、将大目标清晰的分解成阶段性小目标，经过全员的群力奋战，就会胜利。虽然每次仅是小小的胜利，但这些阶段性的小小胜利不光增强了团队每位成员和合作伙伴信心，更加夯实了未来实现北京区域的市场战略地位基础。北京分公司的“大目标小分解，积小胜为大胜”的策略，将目标“从大到小”的分解，将胜利“从小到大”的积累，让团队全员坚定胜利信念的同时，更是打造了一支在调整中不断前行、在战斗中不断成长、在磨砺中日渐成熟，一支渴望胜利、敢打敢拼的作战团队。

       新征程再出发，北京分公司将会用行动诠释责任，以实干彰显担当，不忘初心，用每一次的小目标去激励团队成长，用每一次的小胜利去坚定团队突破新目标的信念，进一步砥砺前行，迈向新台阶、开创新局面！

       北京分公司自年初进行调整，逐步建章立制、统一思想、规范行动。调整之初面对着人员的缺兵少将、团队管理思想及标准等诸多困难，北分团队没有抱怨，没有退缩，而是全员上下以“六大模块比着干、人员不足兼着干、时间不够加班干”的态度奋发向上！面对目标达成滞缓他们并没有气馁， 而是全力达成周期性小目标，给予小希望，赢得小胜利，一步步地树立并坚定团队必胜的信心，以“积小胜为大胜”的信念出色的转变了落后局面。

严抓落实 攻坚克难 勠力同心 迎接未来

       2021年辽宁分公司全体员工始终秉承着东辉总“三个统一”和“四个坚持”的核心指导思想，以“降本增效，提升效率，强化过程，扩大份额”为目标，按照既定的销售节奏，完成打款、提货、分销三项核心指标。

       一、明目标-责任到人、追踪到位：

       在各阶段销售工作中，辽宁分公司结合总公司销售节奏，制定各重点节点目标冲刺计划，通过同规模市场PK、过程管理目标跟进的综合达成排名、区域市场超额达成等维度奖励的刺激，辽宁分公司三项核心指标均达成既定的年度目标，并在三季度实现通路客户开发目标、渠道开发目标及冰冻化目标三项必要考核的过程管理目标超百达成；

       二、强过程-紧抓细节、跟进结果：

       1、通路客户开发情况：辽宁分公司始终秉持“不怕量小、就怕户少”的原则，持续增加通路客户合作家数，已开发的通路客户完成对66个县级市场的覆盖，除两个县级市场为城市经销商覆盖外，其余市场已全部完成开发；

       2、根据地市场打造：分公司完成根据地市场打造5个，分别是通辽、海城、丹东、鞍山、抚顺，5个市场上半年的收复率均超35%，其中通辽、海城市场更是达到50%以上；其中通辽市场：利用牛转乾坤项目完成对当地的重点系统专销，借势借力完成对通路客户的收复，完成根据地打造，目前收复率已达到60%以上；

       3、终端开发情况：在面对竞品投入专项费用进行专卖、锁店的条件下，辽宁分公司通过依托两支队伍力量延伸分销网络及打破原有销售圈子重点开发泛潜力渠道等手段，保证了销售规模的不断提升。随着旺季的到来，分公司将工作重点及资源集中开发产粮的泛潜力渠道（含餐饮）上，制定了专项活动，共开发泛潜力渠道1062家，实现分销10000余箱。

       三、炼团队-管理提级、优胜劣汰

       1、SFA管理：充分发挥SFA系统的管理作用，从数量、质量、时间、效率四个维度对我司业务人员的SFA执行情况进行统计。以SFA拜访数量、照片及冰冻化质量、每天第一个及最后一个工作开展时间、SFA订单销量等数据分析各业务人员工作情况，每周将结果进行通报，表扬执行较好的人员，也让执行较差的业务人员红红脸。

       2、每周述职制：分公司根据各市场的达成情况，对每周低于计划达成目标的市场负责人施行每周述职制，每周一下午6点起对上周未达成原因进行总结，并制定改进行动计划；

       3、汰换机制：辽宁分公司在岗位设置上，秉持“因岗定人、适岗用人”的原则，结合各市场目标及各项销售过程管理目标，对同级别的员工进行排名拉榜、末尾淘汰，正负激励并举，鼓励先进刺激落后，有效提升各项管理要求的落实与达成。

       随着销售份额的不断提升，市场收复率的不断提高，市场中的竞争也将更加激烈，辽宁分公司有信心在竞争中强大自己，降本增效，提升经营效率，强化过程，扩大市场份额，在绞杀中赢得最终的胜利！

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艰难方显勇毅，磨砺始得玉成

學習中的普盛人

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此书从领导人的内在修为起步，带领读者一窥人才管理、经营盲点、链管理及经营的处理智慧，协助读者获得完整且系统性的学习。读完这本书，会有一阵悸动留在你的心中；不但是对领导专业有了更深了解，也会开始对一份领导气度深深崇拜！

作者：[法] 约翰-弗朗斯瓦·马里昂

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本书由31位全球知名【心理学家、神经科学家、哲学家、经济学家、社会学家】联合编写，从此再也不被花言巧语的蠢货洗脑，不与自信爆棚的笨蛋合作，不跟固执己见的傻子较真！

Remembering 1950

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作者：莫言

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一个有着超强的触觉 、听觉等奇异功能的小黑孩与同在滞洪闸工地干活的菊子姑娘、小石匠、小铁匠等人的故事，他们的命运纠缠在一起，在透明的红萝卜的奇异光芒下，小说有着哀伤的悲剧氛围。

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