军规解读&军规故事特别版
军规解读
Q：新十条军规内容的发布，您是怎么理解的？
十分认同公司能够坚定的定好聚焦目标再出发，并且通过摆事实，看数据得出正确的决策路径实现目标。
就产研来说，我认为产研团队实际上是公司商业化的核心竞争力，团队要有明确的目标：研发出符合市场需求、引领行业革新的创新产品，在其他部门配合下转化出商业价值。但市场需求众多，时间紧迫，如何能在有限的资源下创造最大化的商业价值，就需要管理者们一起站在公司角度，理性分析数据通过事实确认好目标，在运营过程中时刻纠偏，才能最终落实结果。在过程中，产研的管理者要做打仗的指挥官，时刻铭记目标，在资源冲突的时候也要顶住压力排好优先级提升效率，同时不忘质量的要求。
Q：结合新十条军规内容，您有什么想对管理者们分享？
在经历了三年的疫情后，最大的感悟就是只有变化才是永恒不变的。对于产研的管理者来说，不能依仗经验在家闭门造车，保持空杯心态，持续与销售一同挖掘用户的需求，创造用户价值，才能真正带领团队在激烈的智能家居竞争中做出行业天花板的创新产品。因此我们也希望在新的军规下，能和其他绿米管理者一起打好团战，赢下胜仗。
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的是哪条？
“开放空杯，持续学习，拥抱不确定性。”这一条是我最想和大家分享的。我相信每一个人都有无限的可能，关键在于你的心态。哪怕在一个行业里面工作了很多年，也不能认为自己就一定是专家，而应该始终保持好奇心和谦虚的态度，持续学习。好奇心更能照亮和推动你去探索工作世界未知的领域，也能够创新工作思路。
Q：结合十条军规内容，您有什么想对管理者们分享？
“合理当锻炼，不合理当磨炼。”我们在面对变化莫测的市场环境和激烈的竞争，不是每一个决策都有充分的时间去研讨和考究，因此要求我们的管理者能保持皮实的心态，不断打磨自己的韧性。
比如不同的人说话方式不同，有时候委婉风格的人遇到直接风格的伙伴，就会觉得对方说话怎么有点“难听”。要做成大事情，需要把更多的精力放在打造“铁军”，有极强的战斗力，能打胜仗能抗事，而不能总为了一两句话或者小事情而觉得“委屈”或者“敏感”。因为人的精力是有限的，花了心力在一件事情上，其他地方就很难专注地创造出价值。
最后寄语团队：岁月漫长心怀热爱、携手共赴星辰大海。希望每一位伙伴都能持续学习，不断进步，收获更美好的自己！
“做地板，不做天花板”强调了管理者应该在团队中扮演支持者和服务者的角色，成为团队的“平台”，让团队成员充分发挥自己的才华。如果管理者成为了团队天花板，团队能力的成长将面临无法突破的瓶颈。如果团队失去了地板，团队的根基不稳，难以快速成长。
提供以下建议：①给团队提供良好的工作环境和支持资源，使大家更好地发挥自己的才能，不拘泥于管理者的意见和指示。②视团队为平等的合作伙伴，而非下属。鼓励大家提出自己的想法并尽力支持其实现。③倾听团队的反馈和需求，及时响应和解决问题，为大家营造良好的工作氛围。④为团队提供培训和发展机会，帮助他们更好地为公司和客户服务。
“摆事实，看数据，理性决策，务实透明”体现的是管理者的理性务实，基于数据和实际情况来进行决策。
①决策前，应先以求真务实的态度列举事实要素，切勿根据主观感受或偏见来做决策。管理者相对资深，容易一步跨到结果，团队不仅难以共识，又损失一次难得的成长机会。
②决策中，尽可能用数字说话，理性逻辑分析，以严谨专业地专业态度理性分析，避免带入情绪和固化经验思维。管理者尽可能采取透明的方式来组织团队和推进工作，以建立信任并减少不必要的猜测和误解。
十条军规为绿米管理者量身定制，其管理理念需要深入管理者的骨髓，时常回顾和反思，不断磨练和迭代。
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的是哪条？
“做地板、不做天花板”这条听到了大家多元的理解，希望做一些补充。“做地板”代表LD是团队的依托，如何做到在于LD的“靠谱"、"不断精进“,带给整个团队价值观和基本原则的维护和坚持。
“不做天花板”这对LD的心态、意识、能力建设都提出了要求。LD的视野、胸怀、格局、能力，往往决定了团队的发展空间。优秀的管理者能带领团队不断发展走向成功。要有开放包容的心态，允许、鼓励团队成员各展所长，人尽其才。
LD还要持续自我提升,通过不断提升自身素质和能力来提高天花板的高度，为团队提供充足的发展空间。此外，管理者要时刻保持自省意识，只有不断向内觉察，才能使自己时刻警醒并正确认识和对待自己，避免成为团队的“天花板”。这样带出的团队才能同步于时代，保证团队的健康、合理、有序，能力提升，业绩交付。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的是哪条？
“管理者”是企业关键的一群人，需要承上启下，理人成事，建设团队，承担业绩，正确的做事，保障公司高效运营，业绩结果达成。一名卓有成效的管理者首要的是自我管理，言传身教。优秀的管理能力并非与生俱来，而是在日积月累的亲自实践中习得的。新的十条军规，是对优秀经验的总结，亦是大家希望做好的样子，希望大家以此为纲，严于律己。
一个团队在一起工作，沟通很重要！对于团队的管理者来说，沟通更加重要。我们在管理者十条军规中，有很多提到沟通的原则。“先自我批评，再批评他人” “要么当面说，要么死都不说” “先仔细听完，再开口说话” 没有一个人是完美的，即使再优秀的人也有所谓的“槽点”，在共事的过程中不断优化自己，学习对方的长处，才能造就一个螺旋上升的团队。
批评是帮助对方成长的关怀，是礼物，是对“更好”的期待。我们送礼物也希望收礼物，我们希望战友能提升，首先自己也别掉队。批评应该在私下的场合进行直接沟通，有理有据有细节有事实，这样更能让对方接受。
总的看来，沟通的初心很重要，我是希望让对方越来越好，还是只想吐个槽，所感召出的结果是截然不同的。当你能表现出尊重和真诚，把自己和对方平等的放在一起，倾听和输出并重，就能有更好的团队氛围和更高的协作效率。沟通的前提是连接、是共情、是相互尊重，也是求同存异。希望各位管理者可以从我做起，“沟通”到位～
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的是哪条？
“开放空杯、持续学习、拥抱不确定性”是人在成长和发展中需要具备的重要品质。
“开放空杯”指的是保持开放的心态，不断挑战自己的观念和信仰，接受新的思想和方法。
“持续学习”意味着我们应该将学习作为持续的过程，并把学习与工作生活紧密地结合。这需要我们不断提高自己的技能知识，以适应不断变化的环境和需求。
“拥抱不确定性”则强调我们在面对未知和不确定的情况时，要勇敢地面对并寻找解决方案，这需要我们具备创新、灵活性和适应能力。这些可以帮助我们更好地应对日益复杂和多变的环境和问题，实现个人和组织的可持续发展。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您是怎么理解的？
“摆事实，看数据，理性决策，务实透明”，数据分析在企业管理中的价值越来越大，好的数据分析能揭示企业的经营现状和未来发展趋势。“经验决策是公司管理的方式之一，但是靠数据分析结果做理性决策更可靠，因为时代在变化,过去的不一定适用现在或未来。
数据也是一种通用的沟通语言，我们要将公司经营的结果通过数据分析真实呈现出来，为管理者理性决策提供依据，从而为客户、为投资者、为公司打造一个可持续发展且优质的企业而努力。
我认为把这些价值观传递给我们的管理团队成员是非常重要的。作为一个团队，我们想要确保打造了乐观积极的团队氛围，使得消极情绪没有可传播的空间。我们想要确保每个同学都专注于我们能做些什么来使事情变得更好，而不是专注于犯了哪些错误。所以我认为不断改进的心态对团队和公司来说都非常关键。
其次，在我们公司当前的发展阶段，外部和内部都面临着很多变化，所以培养一种更灵活、更适应的心态尤为重要。要确保我们的团队成员能够真正拥抱变化，并且找到快速适应这些变化的方法。
现在我们其实有很多机会，例如人工智能时代的到来；但同时也面临着一些挑战，例如与流行病的斗争、国际政治环境变化等。作为一家公司，培养开放的心态、考虑如何做到未雨绸缪，才能使得这些变化到来时，我们总是能适应它们。
Q：新十条军规内容的发布，您是如何理解的？
俗话说上梁不正下梁歪，十条军规的发布，是我们管理者的行为准则。
比如”做地板，不做天花板” 我们很多管理者是从技术岗位上升上来的，大家做技术的都些小的通病，自己什么都想学，什么都想懂，但是客观的规律就是，大部分人精力有限，很难什么都懂，什么都精通。管理者的个人的认知，不能制约了团队的发展，我们要把各个技术领域的同学聚到一起，发挥他们各自的能力，取得团队成绩最优。同时需要警醒的事情，往往一个团队，技术力越强的员工，个性越强，这个需要我们管理者持开放的心态，包容的心态，用人之长，扬长避短，帮助整个团队一起进步。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您是如何理解的？
十条军规的发布，标准和要求是比较高的，可能当前不是人人都能满足要求，包括我个人在内也是一样，但是我们要牢记心中，先记住，再消化吸收，运用到我们平时日常的管理工作中去，时时提醒自己，经过一段时间的实践，慢慢形成绿米管理者的气质。
“开放空杯，持续学习，拥抱不确定性”对创作型工作者特别重要。开放空杯意味着要用开放的心态，过滤沉积的知识与经验，以便更好地容纳新的知识和技能，接受新的想法和观点。
持续学习意味着要不断的学习和提高自己的技能和知识水平，保持竞争力，更好地适应不断变化的环境，更好地实现自我规划与发展。管理者应培养团队持续学习进步。
拥抱不确定性意味着我们要适应一切变化及变化带来的挑战，更好地应对挑战并挖掘机会才有可能更多的创新。在商业领域，企业与员工都需要不断适应和创新，以应对不断变化的市场和竞争，而不是试图消除或逃避它。
Q：新十条军规内容的发布，您是如何理解的？
对管理者提出了具像化要求，结合了工作交际中实际可能会存在的问题，从向上、平行、向下管理都提出了对应的行动准则，明确了如何“正确的做事”。 管理者通常也承载着团队内部的文化价值观传递的责任，这种传递是身体力行的，不仅于语言的传教，严于律己才可管理他人。
“先仔细听完，再开口说话”，这句看似简单实则并不容易执行的准则，值得被重视。目标的达成离不开组织的力量，组织中充满了个体之间的交流与协作，“先仔细听完，再开口说话”，不仅充分体现出尊重，更是避免了误会和武断，是必要养成的职业化沟通素养，而不能以个体性格特征作为借口。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的一条是？
建立在共同目标上的双向奔赴，一定能带给大家更好的结果。站在团队内部，我们需要理解“因为被看见，所以被相信”；站在跨团队协作，也要明白“因为去相信，所以会看到”。
价值观的一致，是我们信奉长期主义的出发点，而信任机制的构建，让我们在过程中克服重重困难，坚定、坚持。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
“管理者”是团队的带头人、责任人、是沟通者、协调者、支持者、问题解决者，所以每位管理者都应该不断地更新自己的知识与技能，带领团队持续创新，在行业中保持足够的竞争优势。
管理者面对团队成员要“先自我批评，再批评他人”。管理者应该多表达认可与鼓励，提高员工的工作积极性与创造力。同时，也应该关注员工的想法，在沟通中做到“先仔细听完，再开口说话”，多倾听员工的声音，要有耐心，不急着辩解反驳，提供更好的支持与保障，提高员工的满意度和忠诚度。
新十条军规，告诫我们要严于律己，以身作则。更希望军规在工作中不断践行，感染并影响身边每一位绿米人。
①传播负能量，格杀勿论：传播负能量是行为红线，拒绝“玻璃心”；在发生重大变化时，应提前做好团队沟通及预期管理，拥抱变化，把负能量扼杀在摇篮中。营造积极向上的团队氛围，有助于提升团队凝聚力及抗压能力。
②先仔细听完，再开口说话：沟通是双向通路，真正的沟通不是急着去强调自己的观点，而是先聆听、理解，确保沟通同频，提升沟通效率。
③开放空杯，持续学习，拥抱不确定性：竞争激烈的市场环境下，不进则退；立足长远，主动走出舒适圈，提升学习能力和行动力，从容应对挑战及不确定性。
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的是哪条？
“传播负能量，格杀勿论”：正能量能促使团队奋发向上，而负能量足以毁掉整个团队。抱怨是团队中最易传播，也是杀伤力最大的“负能量”。作为管理者，我们必须起到表率作用，严于律己，也要时刻重视员工的负面情绪，脸上多带一些笑容，少在团队中发泄自己的情绪。工作遇到困难了，也要给大家传递信心，让大家学会把负面情绪转移到正向的有意义的事情上。加以正确的引导才是解决、预防消极言论的最好方法。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您最有感触的几条是？
对于管理者来说，我们要“开放空杯，持续学习”。空杯心态是一个心理学概念，意思是说做任何事情之前，先把自己想象成“一个空着的杯子”。
我们不能依靠着所谓的行业“经验”去拍脑袋做决策，而是需要跟随市场变化，摆事实，看数据，理性决策，将风险降到最低。要敬畏手中的决策权力，倾听团队和专家的声音，务实透明，才能更好地为客户、投资者和公司可持续发展负责。
公司赋予我们管理者的权力，我们要将这种“权力”转化为“权威”。时刻保持空杯的心，学会倾听和理解团队，做到永远不自满，永远在学习，永远在进步，永远在路上。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
军规中多次提到沟通的关键要素及准则，其中“摆事实，看数据，理性决策，务实透明”是指在做出决策前需要收集并了解足够的事实和数据，强调了数据对于决策的重要性，通过数据来验证和支持我们的想法。决策需要基于理性思考和判断，管理者应该注重实际效果和成果，同时保持透明度，让所有人能理解决策的原因和目的，建立信任和正向的合作关系，达到和而不同、协同共赢的效果。
新十条军规的发布有助于推动组织内部的改善和创新，期待每个绿米管理者可以将军规贯穿在日常工作中，坚持初心和保持思考习惯，提高内部决策的质量和透明度，打造一个积极向上、高效协作的团队，为公司的可持续发展做出更多贡献。
新十条军规的发布，明确了作为绿米的管理者需要思想和素质要求，作为团队管理者，不仅要做团队的行为和思想管理，也要做团队业务的带头者。
对于工作开展，要以身作则协作团队，做好过程管理，重视结果输出。
在管理方法上，要从自身出发，先做自我评判和成员倾听，有共情才能同理。
在员工成长上，要注重团队氛围，保持正能量和挑战目标的勇气，同时给予赋能，作为团队的地板，为成员的成长和发展，提供最坚实的支持。
Q：新十条军规内容的发布，您是如何理解的？
非常认同我们管理者十条军规的每一条，也很开心与我们每一位管理者携手去践行；
于质量工作言，必须做到摆事实，看数据，理性决策，协同共赢，这是做好质量工作的基本能力。
于个人生活而言，理应传播正能量，疫情一封就是三年，这三年我们还能相安无事，再创未来实属不易，负能量我们要坚定阻止。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
Q：新十条军规内容的发布，您是如何理解的？
我想对自已说：作为绿米的一名管理者，是咱们绿米的中流砥柱。一个好的团队，首先要有一名出色的管理者，而管理者的个人素质、职业素养、业务能力、自我修养和自我约束都很关键。
我需要不断地修练管理能力。开放心态，拥抱当前时代的不确定性，做到遇事“先自我批评再批评他人”。所谓“己所不欲勿施于人”，要求别人的时候，首先自己要能做到。如果自己离这个要求太远，就无法以德服人、以力御人，无法取得员工的信赖和认可。如果管理者的行为引起下属的疑虑，会使他们反感。所以我必须坚持践行以身作则，才能让员工信服。
以上便是我结合十条军规总结的信念，也希望与大家共勉。
Q：结合新军规内容，有什么想对绿米的管理者们说的？
线下业务中心的管理者们：军规如法纪，规矩成方圆。我们要以十条军规作为我们的管理指导思想和行为要求，不断打磨自身和赋能团队，目标坚定，动作扎实，不负公司的信任，不负团队的付出，打胜仗，赢市场！
对内外不允许负能量输出和品牌抹黑；对管理不允许个人主观，需要以事实和数据为基础；对自身，保持空杯，避免经验主义，持续学习并且输出；对任务，朝着达成迸进，只讲达成不讲理由！
军规故事
先自我批评，再批评他人
“先自我批评，再批评他人”，要求管理者具备自我反思和自我评判的能力。在批评他人之前，要首先摸清事实，自我审视，避免主观臆断和偏见。
例如研发部门常常会出现软件版本的Bug较多、分配任务完成不及时、版本稳定性差等问题。如果只从表面现象看，可能会认为是员工未按时保质完成导致的，但实际上问题很可能是由于部门的发版流程建设不到位、缺乏审查和约束机制、任务分配不合理或前期工作量评估不到位等原因引起的。在这种情况下，作为负责人，应该先审视部门建设的不足和缺失，不断完善流程和制度建设，创造环境和条件来保障员工的产出达到预期，再了解员工的工作状态和方式，看是否需要辅导改进。
再例如，公司的产品都是软硬一体化的，开发过程往往涉及多个产研部门，跨部门协作常常会因各部门的资源投入、项目优先级、技术难度和开发周期等不同而引发协作问题。我们经常会听到员工抱怨“对方不合作”、“对方响应缓慢影响进度”或“对方未提供调试包阻塞了开发工作”等声音。在这种情况下，作为管理者，应该避免被员工情绪所影响，不要先入为主去责怪对方，而应先审视一下是不是自己部门的问题，再找相关方摸清情况，以寻求解决方案的心态去沟通，共同解决问题。
总之，“先自我批评，再批评他人”的原则不仅可以帮助我们更好地管理员工和团队，也可以帮助我们更加有效地跨部门协作，提高工作效率，减少内耗，建立更健康的工作环境和团队文化。
我们每天接近一半的时间都在职场中度过，因此这个环境的氛围对我们影响是非常大的。我们都应当远离职场负能量，实现快速成长。
例如，在M产品连续5个月质量不达标的情况下，质量部门的同学经历了数次的制程端改进验证，从排查出C15电容应力问题到EOS静电问题再到小米售后网点误填信息，每段过程都涉及多个部门的配合和必要性解释。他们在改进过程中遇到了多重阻力和故障率高居不下的囧境，但依然能冷静地攻克难关，最终不负有心人，这款产品的质量指标终于达成了目标值。我们做了复盘，复盘报告获得小米林立总点赞并转发小米内部PQM学习，宣扬质量人的死磕精神，他们做到了“死磕每一个小的改进”，同时坚守了“绝不传递负能量”。
同样的案例还有，一款ODM产品，供应商数次分析都找不到原因，改变不了退货故障率。X同学从售后仓库领了5次近50pcs不良机进行复现分析，好不容易复现了一次便激动万分地跟我报喜，他眼中的光亮是一份对改进的执着。又经历了管理层和商务团队对供应商施压，直到供应商找出根因，是助焊剂喷涂不均匀导致残留过多，经过反复验证确实可以证明解决误报的问题，他们才松了一口气。
在这个过程中他们没有丝毫的抱怨，也没有影响到工作效率；正是由于他们不传播负能量，所以也不会接受负能量，这样工才不会被干扰，更容易出结果，继而有了属于他们自已的成就感。希望质量部乃至公司更多的小伙伴都能从今天起，停止传播负能量！
维志
刘丽
传播负能量，格杀勿论
要么当面说，要么死都不说
日常工作中，由于各部门对于工作项的认知是站在各自的专业角度判断，会有不同的理解，因此在部门协作中就容易出现一些观点不一致的情况。最常见的就是在我们给产品定价的时候。
比如我们在给DA1定价时，产品经理和海外销售在定价上就有不同的见解，市场部会觉得DA1的成本偏高，且根据市面的产品竞争力调研来看，希望可以和竞品价格差不多，以人有我优的策略来抢占市场。
而产品经理则给海外销售解释了成本相较立项时有偏差的原因，是因为我们在项目进行中和销售及管理层不断打磨需求，原有对于DA1定位在价位较低的产品，后来根据市场需求改为中端性价比产品，并根据此定位在外观品质与成本上做了平衡，把铝合金改为锌合金材质，增加关门自动上锁并使用更美观的钥匙等等原因，同时产品经理也同步了在功能上与其他竞品的差异情况，最终大家在定价上达成一致。
大家的目的都是希望公司夜以继日辛苦研发的产品能够最终成为爆款产品，因此各方在定价会上虽然也会各自表述原因，但听完各方的意见之后，终归是可以达成一致的，所以我们要先仔细听对方说话。
甲亮
梦楠
先仔细听完，再开口说话
在工作中，如果遇到困难和不同的意见，要及时、直接的与同事沟通，当面说清楚，或许就能寻求到同事的支持，解决实际和目标之间的差距，而不是在背后发表不满意见。
就拿G4智能可视门铃项目调焦测试这个例子来说：做产测调焦时需要图像测试，一开始图像输出时效率用时1分钟，整体测试时长1分20秒(80秒)。NPI同学对于测试效率有更高的要求，要求自动化同事效率要提升50%。自动化同事感受到很大的压力，前后3天经过多轮方案沟通后没仍然有可行方案，原因是由于软件设计方案仅支持wifi出图。于是自动化工程师及时反馈现有环境下实现困难，并主动找到软件设计的同学求助，诉求增加快速出图方式并兼容wifi出图。压力传导至嵌入式工程师，他们仅用半天时间就实现了快速出图，最终单个模组调焦仅需约40秒，效率提升了100%，远远超于预期。
因此，遇到困难和问题时要及时、直接的与同事进行沟通，或许就没那么难。
合理当锻炼，不合理当磨炼
拥抱不确定性是工作中时常需要面临的状况，我们时常会经历很多“第一次”，如第一次外部谈判，第一次处理纠纷，第一次进行资质申请等等。在许多“第一次”中，可能会面临各种压力和突发状况，比如获取到的信息有误；恰好处于知识盲区；事件处理不当影响面很广等等。
在遇到困难时，首先应做好力所能及的准备工作，如材料分析，信息查询，资料检索，背景了解等；才能够在后续的沟通过程中提供尽可能充分的信息，做到有的放矢。其次，可以与同行进行交流，借鉴业内先进处理经验。再次，一些工作可能需要采用外部资源处理，在寻找资源的同时，便可对应对策略有初步了解；此时锁定关键问题，针对性地聆听外部策略和建议，不断进行信息整理和问题调整，既可以了解到外部资源的能力和匹配度，又可以对事件处理的把控度进一步增强。
最后，所有问题的处理往往不是一个部门可以独立完成的，因此我们在确定最终行动策略时，需要不断聆听“用户”的声音。我们的内部用户是公司管理层、市场部门、销售部门、研发部门、产品部门；我们的外部用户包括合作机构、审查部门、友商、上下游合作伙伴。聆听他们的声音，了解可能存在的风险点，根据实际情况，由终而始的进行考虑，并不断进行策略或措施的调整，追求各方的合作共赢。
以上其实就是当我们面对“不确定性”时，“开放空杯，持续学习”的过程；通过不断沟通和学习，当我们再次面对“不确定性”时，会少一些恐慌、迷茫和焦虑，能够更加自信和游刃有余，进而交付出更令人满意的成果。
铭珍
雪娇
开放空杯，持续学习，拥抱不确定性
作为项目经理的我们，80%以上时间都在沟通，有和项目组成员的沟通，有和客户的沟通，有和供应商的沟通等等，需要不断去与不同的人打交道。遇到不同情绪的人，过程中可能会有“难听”的语言或者冲突，冷静应对，若有不合理的需求时就当是一种磨练。
例如我们组经常要和客户对接，会接收到各种各样的需求，有些可能合理，有些可能过分；因为角色的不同，岗位的不同，各自的诉求不一样，换位思考，这不就是给我们一个锻炼的机会吗？
比如之前有个项目，客户一直没有提出要做GRR测试，后期突然要求增加设备的GRR测试。我们第一反应会认为怎么又提新需求，但最后发现这个GRR其实还可以复制到其他项目，保障后续的生产更加稳定，因此有时候不合理的需求也未必真的不合理。
曾经在三板斧培训中学到一个非常重要的点，他人对你的每一个评价其实都是一个礼物，收下礼物，提炼其中的精华；只要有一个好的心态，把这些合理或不合理的都当成能力成长的阶梯，相信自己一定会越来越优秀，团队也会越来越优秀。
做地板，不做天花板
“和而不同，协同共赢”需要大家都以做正确的事情为目标，最终达成一致。
日常工作中，测试、开发、产品部门的同学，经常会针对产品站在自己不同的立场进行探讨，大家都会坚持一些看法或建议，但本身都是为了一个共同的目标：即把好的产品输出给用户。所以一起争论、探讨出最好的方案，一起协同把事情做好，达到最终共赢的效果，而不是拉帮结伙，组成小团体来对抗另外一部分人。
例如针对app版本的准出，测试认为ios显示网络异常是比较严重的问题，会影响用户体验；但是开发认为这个问题不是很容易出现，不能因为这个小问题就影响版本的上线。各方对问题的严重程度都有不同的理解和评判标准，但是由于公司确实有必要上线新的版本，最后大家还是一起针对问题讨论协商出解决方案:由开发先做一次重试的优化处理，也不耽误上线。这便体现了“和而不同，协同共赢，不拉帮结伙”的理念。
晓云
良良
和而不同，协同共赢，不拉帮结伙
“做地板，不做天花板”强调的或许是谦卑和换位思考，作为团队的管理者能够对团队的成员给予力所能及的帮扶以及认可，提供一个良好氛围的工作环境以及和支持，团队才能一起走的更远。
就拿我们团队来说，营造一个良好的团队氛围非常的重要，常常有其他团队开玩笑说“真的很羡慕你们团队的氛围，很想加入你们”。
其实我想说：千人千面,万人万解，每个成员都是不一样的，比起“约束管教” 我更倾向于平衡彼此的感受，以她们喜欢的方式相处。观察每个人的长处，尽可能的让每个人发挥自己的特性，让大家做自己喜欢且擅长的事。聆听每个人的想法和建议，死磕每一个小的改进，在这动荡的环境下，换位思考去真正地帮助大家实现自我的价值，坚持做自己热爱的事情，能够开心工作，快乐生活。所以即使我们团队成员很年轻，但却比较稳定，司龄也相对较长。
要鼓励大家没有边界，大家都精于所能，勇于分享，乐于鼓励。比如独立完成了一个装修项目、比如在组织一次活动中出现了一些小问题，这每一次的成长，每一次的挫折都是宝贵的经验。经验不要藏着掖着，也不要因为自己的优秀而变得自满，更多的是团队内去及时复盘、及时分享，帮助彼此能够多学一点技巧，少踩一个坑。
团队不是一个个个体，有道是“众人拾柴火焰高”，所以“做地板，不做天花板”，只有帮助大家都优秀了，自己才能更优秀，一如“大道不孤，众行致远”。
摆事实，看数据，理性决策，务实透明
接到这个题目时恰逢半年度业务目标冲刺结束，那就来聊聊招商部门上半年目标达成的过程吧。
招商部门的个人目标是每个人在年初时自己定的，这也是全年“内卷”的开始，每个人的目标都在往上卷，卷目标绝对值，卷门店质量系数，卷目标达成率。目标制定的过程其实是检验一个团队向心力的试金石，优秀的团队一定会主动追求更高的目标。
高目标定下后，压力就来到了业务实际落地的时候。正所谓“自己定的目标，跪着也要完成”。季度最后一个月，任务缺口出来了，而“使命必达”也是招商部门传统的四字箴言。最后阶段有同学喊出了“目标不达100%不回Base地”的惊人口号，结果出现了30多天的出差行程、还有的同学为了前置任务达成，以不可思议的频次约意向、见客户、谈落店，结果好几个区域最终达到了200%以上的季度达成率。
对业务部门来讲，半年目标仅仅只是一个业务节点，目标和结果都只是数字而已，而完成目标的过程则更为重要，在向目标行进的过程中不要走捷径，不要自我妥协，更不要轻言放弃。坚持做难而正确的事情，结果不会太差的。
目标是静止的，不断行走的人终会达成静止的目标，无论是迈向目标的第一步，还是超越目标的最后一步都同样重要。为了公司共同的目标，大家一起动起来吧~
亚飞
超哥
定好目标很重要，追结果担责任更重要
讲讲项目方案设计中，确认灯光回路负载量的故事。对于一般家庭来说，灯具功率都不大，我们的面板/模块类产品常规都能满足。但是对于B端工程项目，例如办公项目，可能一条回路负载量会有2000w。根据我们以往的经验，就是找客户拿图纸对一下图纸上的设计，也会采取现场工勘问客户、实际灯具功率算一算等措施。但是我们发现客户有的时候根本就不知道灯具负载，或者图纸很老、后期改造也没更新，或者灯具坏了做过功率更换，而且灯具太多也不可能完全记得住；就因为这种情况，有个项目就因为面板过载发生了意外。
基于这次教训，我们团队紧急采购了一个钳表，现场工堪的时候方便监测灯光回路负载量。用事实和数据说话，做方案设计的时候考虑好余量，确保产品在合理的设计范围内，避免意外的发生。我们后期也会在合作伙伴培训中增加相关讲解。这就是通过摆事实，看数据，理性决策，务实透明，让合作伙伴和客户认可Aqara的专业度和规范性。
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