数 志

DIGITALIZATION 

02

2021第2期

主办单位：江苏省数字经济商会、大任智库

做数字化转型领跑者

01    方法志

03    产品志

04    观点志

05    企业志

06    活动志

02    人物志

数字化转型知识方法系列之二：数字化转型的三大类价值效益

数字化转型知识方法系列之三：以价值效益为导向推进数字化转型的五大重点任务

钱志新：以全面数字化引领新江苏高质量发展

沃旭通讯：高精度位置服务赋能E-ink工厂的转型升级

中国大唐：加快推进数字化转型 培育高质量发展新动能

安元科技：中化能源物流数字化转型案例

卜安 洵：理想的企业形态是怎样的？弄清这些“标签”很重要

五星控股集团有限公司

总 指 导

总 顾 问

总 策 划

总     编

编 辑 部

丁荣余

钱志新

卜安洵

何 伟

张 炜 彭海洋 王杨露

主办方：

江苏省数字经济商会

大任智库

何    伟：当人才被数据化

       企业本质上是一个创造、传递和获取价值的系统。在物质经济时代，企业创造价值的方式是基于工业技术专业化分工取得规模化发展效率，以获取长周期的回报。随着资源、能源和环境的刚性约束的日益增强，全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，单纯的以技术或业务为导向来提高规模化发展效率为主导逻辑的发展方式已经很难适应日益复杂的市场环境。企业需要进一步提升柔性发展和抗风险的能力，拓展增量发展新空间。

图1 企业已进入以价值为导向的数字化转型关键期

        当前，数字生产力的飞速发展不仅引发了生产方式的转变，也深刻改变了企业的业务体系和价值模式。企业可以利用新一代信息技术的赋能作用，

通过数字化转型实现值体系优化、创新、重构，不断提升存量业务，实现效率提升、成本降低、质量提高的同时，不断获取日益个性化、动态化的价值和新的增量空间，实现新的高质量发展。

        价值效益是企业开展业务活动所创造且可度量的经济和社会价值及效益的结果，它既是企业数字化转型的出发点，也是数字化转型的落脚点。明确企业数字化转型价值效益“有哪些”将有助于企业建立将价值效益要求贯穿数字化转型全过程的方法机制，稳定有效获取数字化转型成效，实现可持续创新发展。价值效益按照业务创新转型方向和价值空间大小，可分为生产运营优化、产品/服务创新和业态转变三大类。

图2 数字化转型的三大类价值效益

国务院国有资产监督管理委员会

       价值效益分类体系给出数字化转型可实现的价值效益参考分类，从生产运营优化、产品/服务创新、业态转变等方面，明确数字化转型过程中不断跃升的价值效益。

图3 价值效益分类体系

       价值效益类别一：生产运营优化

       生产运营优化类价值效益相应的业务体系本身一般不会有本质性的转变。主要基于传统存量业务，价值创造和传递活动主要集中在企业内部价值链，价值获取主要来源于传统产品规模化生产与交易。生产运营优化类价值效益主要包括效率提升、成本降低和质量提高等方面。在效率提升方面，主要包括提高规模化效率和多样化效率；在成本降低方面包括降低研发成本、生产成本、管理成本和交易成本；在质量提高方面主要包括提高设计质量、生产/服务质量、采购及供应商协作质量和全要素全过程质量。

      【T/AIITRE 10002—2020《数字化转型 价值效益参考模型》标准原文，生产运营优化类价值效益主要包括效率提升、成本降低和质量提高等方面内容，本部分节选成本降低部分】

       5.2.2  成本降低

       成本降低包括但不限于：

       a） 研发成本降低，即通过数字化转型，推动产品创新从试验验证到模拟择优，降低创新试错和研发成本；

       b） 生产成本降低，即加强人、机、料、法、环等生产 要素的动态优化配置，降低单位产品的生产成本；

       c） 管理成本降低，即提高资源配置效率，减少由于人、财、物等资源浪费和无效占用所带来的管理成本；

       d） 交易成本降低，即优化交易的搜寻和达成过程，降低产品/服务的搜索成本和交易成本。

Regiment building activities

【T/AIITRE 10002—2020《数字化转型 价值效益参考模型》标准原文，业态转变类价值效益主要包括为用户/生态合作伙伴连接与赋能、数字新业务和绿色可持续发展等方面，本部分节选用户/生态合作伙伴连接与赋能部分】

 5.4.1  用户/生态合作伙伴连接与赋能

 依托在线平台，实现用户的广泛连接和智能交互，以及与生态合作伙伴的业务协同和能力共享，充分发挥用户/生态合作伙伴连接带来的“长尾效应”、“价值网络外部性”，创造增量价值。用户/生态合作伙伴连接与赋能的价值效益包括但不限于：

 a) 基于平台赋能，将用户、员工、供应商、经销商、服务商等利益相关者转化为增量价值的创造者，不断增强用户粘性，利用“长尾效应”满足用户的碎片化、个性化、场景化需求，创造增量价值；

 b) 充分依托价值网络外部性，快速扩大价值空间边界，不断做大市场容量，实现价值持续增值以及价值效益的指数级增长。

        价值效益类别二：产品/服务创新

        产品/服务创新类价值效益相应的业务体系仍然保持总体不大变，主要专注于拓展基于传统业务的延伸服务，价值创造和传递活动沿着产品/服务链延长价值链，开辟业务增量发展空间，价值获取主要来源于已有技术/产品体系的增量价值。产品/服务创新类价值效益主要包括新技术/新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等方面。

      【T/AIITRE 10002—2020《数字化转型 价值效益参考模型》标准原文，产品/服务创新类价值效益主要包括新技术/新产品、服务延伸与增值、主营业务增长等方面，本部分节选服务延伸与增值部分】

        5.3.2  服务延伸与增值

        服务延伸与增值的价值效益包括但不限于：

        a） 依托智能产品/服务，沿着产品/服务生命周期和供应链/产业链提供远程运维、在线运营外包等延伸服务，将一次性产品/服务交付获取价值转变为多次服务交易获取价值；

        b） 拓展卖方信贷、总承包、全场景服务等基于原有产品的增值服务内容，提升产品市场竞争力和价值空间。

       价值效益类别三：业态转变

       业态转变类价值效益相应的业务体系通常会发生颠覆式创新，主要专注于发展壮大数字业务，形成符合数字经济规律的新型业务体系，价值创造和传递活动由线性关联的价值链、企业内部价值网络转变为开放价值生态，价值获取主要来源于与生态合作伙伴共建的业务生态。业态转变类价值效益主要包括为用户/生态合作伙伴连接与赋能、数字新业务和绿色可持续发展等方面。

       在明确了企业数字化转型价值效益“有哪些”后，企业可依据发展战略中确定的可持续竞争合作优势、业务场景和价值模式，参考价值效益分类体系，明确价值体系优化、创新和重构的总体需求。按照价值效益的需求，推动相关新型能力的协同打造和运用，支持价值创造和传递，实现相应价值的叠加效应、聚合效应和倍增效应。

内容主要来源于团体标准 T/AIITRE 10002—2020《数字化转型 价值效益参考模型》

                                                           【责任编辑：李沐霖】

国务院国有资产监督管理委员会

        一、数字化转型应围绕价值效益系统性推进

       新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，世界正处在一个从工业时代向信息时代加速转型的大变革时代。全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，资源、能源和环境的刚性约束日益增强，只有深入推进信息技术和实体经济深度融合，全面加速数字化转型，大力发展数字经济，才能改造提升传统动能，培育发展新动能，开辟更加广阔的新价值空间。

       数字经济时代关注发挥信息技术作为通用使能技术的赋能作用，打破工业技术专业壁垒，形成轻量化、协同化、社会化的业务服务新模式，动态响应用户个性化需求，引发传统创新体系、生产方式、产业结构、价值体系等发生系统性重构。信息技术引发新一轮技术体系创新和生产力变革，进一步引领组织管理创新和生产关系变革，数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能的过程。

        二、数字化转型的五大任务

       价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，组织应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式。

       五个视角给出数字化转型的任务体系，并给出任务间的关联关系，如图1所示。

图1 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及其关联关系

       根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力（体系）。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力（体系）、形成的系统性解决方案

和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。

        五项重点任务之一：发展战略

        组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。

      【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角，本部分节选竞争合作优势部分】

        5.2.2  竞争合作优势

       组织应增强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。

       组织构建数字经济时代竞争合作优势，应重点关注的方面包括但不限于：

       a） 强化技术应用，广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）；

        b） 强化模式创新，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式；

        c） 强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变。

       五项重点任务之二：新型能力

       组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，如图2所示。

图2 新型能力的主要视角

Regiment building activities

      【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，本部分节选与价值创造的载体有关的能力部分】

       5.3.2  与价值创造的载体有关的能力

       组织应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。

       产品创新细分能力包括但不限于：

       a） 产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力；

       b） 数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。

       注：产品通常是指组织或个人提供给社会，能够被其他组织或个人接受或使用，能够满足其他组织或个人某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、信息、组织、观念或它们的组合。

       五项重点任务之三：系统性解决方案

       组织应深化应用新一代信息技术，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的持续运行和不断改进。系统性解决方案视角包括数据、技术、流程、组织等四个子视角。

      【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文系统性解决方案视角包括数据、技术、流程、组织等四个子视角，本部分节选数据部分】

       5.4.2  数据

        数据要素主要涉及数据资产化，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能等内容。为加强数据要素的开发利用，组织应开展的活动包括但不限于：

        a） 完善数据采集范围和手段，利用传感技术等，提升设备设施、业务活动、供应链/产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平；

        b） 推进数据集成与共享，采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享；

        c） 强化数据建模与应用，提升单元级、流程级、网络级、生态级的数据建模以及基于模型的决策支持与优化挖掘水平。

       五项重点任务之四：治理体系

       打造新型能力，推进业务创新转型，除了策划实施系统性解决方案以提供技术支持，组织还应建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角。

      【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角，本部分节选数字化治理部分】

       5.5.2  数字化治理

       组织应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优组织应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于：

        a） 围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制；

        b） 高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制；

        c） 全员数字化理念和技能养，建立完善的数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制；

       d） 建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算；

       e） 有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平。化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于：

       五项重点任务之五：业务创新转型

       组织应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化获得价值效益。业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个子视角。

      【T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准原文业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个子视角，本部分节选数字业务培育部分】

       5.6.5  数字业务培育

       数字业务培育是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态，包括但不限于：

       a） 对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务；

       b） 基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务；

       c） 通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务。

       数字化转型的系统性变革要求组织应按照价值体系优化、创新和重构的要求，识别和打造新型能力（体系），将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，以新型能力建设全方位牵引转型活动，针对数字化转型的五个视角，系统化、体系化建立发展战略、新型能力、系统性解决方案（要素）、治理体系和业务创新转型等五个过程联动方法，并建立上述方法之间的相互作用关系。

       内容来源于团体标准 T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》

                                                     【责任编辑：李沐霖】

商会总指导、南京大学教授、博导 钱志新

        “十四五”正开局，各行各业按下数字化建设快捷键。江苏省于近日发布“十四五”规划《纲要》，提出要奋力建设数字江苏，有力推动经济社会数字化转型。南京大学教授、江苏省发改委原主任钱志新表示，新科技革命加速到来，其核心是数字革命，从无限劳动力走向无限计算力，以无限计算力激发无限制造力。未来五年，以人工智能为代表的数字新技术将爆发性增长，成为全球最先进的生产力，江苏必须牢牢抓住新的历史性发展大机遇，以全面数字化引领“强富美高”新江苏的高质量发展。

       钱志新认为，推进全面数字化，发挥数字化作为创新发展的主

体作用，可以从“新四化”“新经济”“新大脑”“新人才”“新体制”五个方面发力，营造良好的数字化生态，加快建设现代化，践行“争当表率、争做示范、走在前列”新使命。

       全面推进“新四化”。全面数字化包括经济的数字化、社会的数字化、城乡的数字化、治理的数字化，这是全面数字化一个最完整的表达。当前，数字化已过觉醒阶段，进入扩张阶段，未来还将迎来爆发阶段，江苏对于数字红利一定要有清晰的认知，必须把全面数字化作为高质量发展的核心战略，提出全面数字化新目标，推动经济数字化、社会数字化、城乡数字化、治理数字化的全面发展，以“新四化”带动现代化建设迈上新台阶。

       大力发展“新经济”。根据业界测算，2025年，我国数字经济规模有望达到60万亿元。江苏要抢抓机遇，推动数字产业化和产业数字化的发展。在数字产业化方面，在发展原有的集成电路、软件、物联网等优势产业基础之上，着力解决平台带动、生态系统、核心技术三个方面的问题；加大数字基础设施建设，实现传统基础设施数字化升级，培育数字龙头产业和头部企业。在产业数字化方面，推进“上云用数赋智”，通过产业互联网大规模推动制造业数字化转型升级。

      发展数字经济是全面数字化的重心，建议江苏“十四五”期间实施数字经济倍增计划，数字经济规模每年增长15%以上。

       集中建好“新大脑”。数字化的基础在于数据源，大数

        作为中央直接管理的特大型国有企业，中国大唐肩负着为国家提供能源供应和安全保障的重大使命，肩负着国有资产保值增值的重大责任。当前，全球能源治理格局正在加快重塑，清洁低碳发展成为大势所趋，能源生产和消费模式正在发生重大转变。我国能源行业正在深化落实“四个革命、一个合作”能源安全新战略，加速推进能源结构调整和产业优化升级，新形势下电力企业面临的挑战日益增大。通过对标国内国际同行业先进企业，中国大唐顺应发展趋势、借鉴外部经验、立足企业实际，提出了“打造数字大唐，建设世界一流能源企业”的数字化愿景，确定了“3549”数字化转型战略，即规划“集团管控、运营生产、创新发展”三大提升方向，明确“新定位、新管控、新运营、新能力、新架构”五个提升目标，确立实施“数字化管控、数字化运营、引领创新和数字化基础”四大工程，在未来5年的时间内，统筹建设九大数字化蓝图架构平台（战略决策与管控平台、全方位在线控制平台、经营管理平台、风险管控平台、综合支撑平台、数字化创新管理平台、专业运营平台、数字化基础技术平台），成为“广泛数字感知、多元信息集成、开放运营协同、智慧资源配置”的智慧能源生产商，初步建成“数字大唐”，形成具备数字化能力的自有核心团队，助力世界一流能源企业战略目标的实现。

据源是新的经济中心，得数据者得天下。江苏数据源众多，应当通过大平台将数据集中开发应用好，从省、市、县、园区到企业都要集中建设好“数字大脑”，实现数据资源的大集中、大协同、大共享，充分释放数字化发展红利。

       引进培养“新人才”。江苏应大力发展创新型人才，大量引进和培育创业人才即创客团队，以此大规模发展中小微科创企业，推动传统企业与创业企业融合发展。应高度重视创新型企业家培育，特别是新生代企业家，着力提高企业家的“数商”，以适应数字经济的发展。

        随着人工智能的加速发展，就业将面临新的形势，未来的失业将是结构性失业。江苏高校要大量培养数字化人才，企业要加快全员培训和转岗技能培训，使专业人才成为复合性人才，企业员工成为数字化员工。

       建立健全“新体制”。新科技革命关键在于制度创新，应加快建立健全以适应创新和数字化的体制和机制。要建立试错、容错、纠错的创新型体制，营造鼓励试错、宽容犯错的好氛围；鼓励发展新的数据要素，为新要素提供好的政策供给，激励全社会数字化转型升级。

 

                                                                            钱贺进

中国大唐数字化转型发展思路

国务院国有资产监督管理委员会

        一是通过数字化提升集团经营管控质量，加强战略引领。通过数字化助力完善集团三级管控体制，实现纵向总部与分子公司、横向各职能之间的流程贯通、数据共享、分级控权。构建分岗位、分层级的“全功能集成工作台”。提升集团战略管控能力，实现战略闭环管理，实现对重要业务，特别是“三重一大”的透明管控和智慧决策支持，构建支持经营管理的“数字化作战室”。基于各项职能的全面数字化建立集团共享服务中心，实现支持服务流程向规范化、集约化转型。

        二是通过数字化提升集团运营生产效率，支持深化改革。构建数字驱动、智慧化的规划、建设、生产、维护、营销能力和体系，适应新能源规模化发展、专业化运营要求，满足传统能源与新能源多能互补的运营需要，保障风、光、气等清洁能源与综合能源服务

图1 中国大唐数字化转型愿景

产业高质量发展。构建以中国大唐为核心的智慧能源供给生态圈，提升企业内外部的协作方式和效率。通过数字化推动深化改革，为建设质量大唐、效率大唐、活力大唐、美丽大唐、幸福大唐提供制度流程的载体、执行监督的工具、经营与生产的基础、商业模式的创新、增进员工沟通的交流平台、更丰富的服务、以及更便捷的操作。

        三是通过数字化推动企业持续创新发展，推进高质量发展。作为企业创新发展的源动力，数字化技术的深入广泛应用将为企业带来前所未有的创新能力，通过在集团层面集中构建、逐步沉淀数字化创新的基础能力，为创新模式与服务带来新的可能性。同时，数字化手段作为企业未来从生产到服务的能源价值链新媒介，将为企业未来的产业布局谋划与拓展带来先导作用。

        “新定位、新管控、新运营、新能力、新架构”五个提升目标

图2 中国大唐智慧能源供给互联网示意图

        

Regiment building activities

        新定位。将数字化打造成为中国大唐战略实施的重要支柱，成为体现企业使命、引领行业发展的关键，数字化将从传统的业务支撑功能转变为战略推动的源动力。

        新管控。通过全流程贯通、全要素覆盖，培育基于大数据的集团全方位感知洞察、智慧决策与管控能力，强化集团总部的战略引领定位。

        新运营。形成运营流程端到端集成、企业内外部基于生态圈广泛互联、由数字驱动的智慧能力，以适应新能源时代的一体化智慧运营要求。

        新能力。构建企业级的数据管理、物联网接入、网络安全等基础数字化能力，支持智能电厂、市场营销等各类快速持续创新的能力，形成组织团队的数字化能力。

        新架构。从能力固化、孤立的套件系统为主的架构方式，逐渐过渡到以中台为核心、具备大数据能力、支持微服务、基于云平台、和物联网紧密连接的数字化生态企业整体IT架构，形成资源集约、响应快速、开放创新的企业IT基础平台，形成以云为中心的融合架构，打造集团信息高速公路。

        中央企业数字化转型的思考和建议

        中央企业一手承接国家战略和民族希望，另一手承接经济建设和改革发展重任。数字化转型是手段，实现高质量发展是目标。数字化转型是中央企业创新驱动，加快新旧动能转换，实现高质量发展，建设具有国际竞争力的世界一流企业的必然选择，其实质是一次集科技创新、商业模式创新、管理创新于一体的系统性工程。中央企业必须把握机遇，提高政治站位，强化使命担当，坚定不移推进数字化转型。必须强化顶层设计，统筹协调、循序渐进、务实推进，体系性的解决核心信息技术、网络安全、人才建设等方面的风险与挑战。必须着力推动组织变革、质量变革、效率变革、动力变革，服务国家战略、培育新的发展动能，为实现中华民族伟大复兴的中国梦奉献力量。

                                                                            【责任编辑：赵艺涵】

中化能源物流数字化转型案例

        1.项目背景 

        中化能源物流有限公司作为世界500强企业中国中化集团的成员企业，布局舟山、泉州、华东、华南、环渤海五大区域，是中国最大、综合服务能力最强的第三方石化仓储物流服务商，年油品中转量近5000万吨，运营、管理的石化仓储库容达1312万立方米，经营石化产品的码头装卸、库区存储、中转、保税等业务，提供跨关直供、质押监管、船货代、计量检验等附加服务。中化能源物流公司致力于通过建设的中化物流港数字化平台服务于整个石化产业链，以极致创新重塑行业格局。同时，实现中化集团“科学至上，知行合一”的理念在物流上下游及增值环节的延伸，为商流、物流、资金流和信息流的集约化服务打造创新型的石化仓储物流综合服务平台。

        2.建设目标

        中化物流港数字化平台基于安元工业互联网PaaS平台搭建各类应用服务系统，满足仓储企业客户服务、内部管理、政府监管合作等业务需求，实现多用户角色使用系统的协同、管理目标，通过配置与少量开发即可满足平台灵活定制及运维要求，满足互联网用户的在线推广以及多租户营运的需求。

      

        中化物流港数字化平台从业务角度将建设一个大数据中心以及业务平台、服务平台、决策平台    三大子平台，主要内容为：

      【大数据中心】利用云技术，搭建物流公司大数据中心，用于各类软件平台搭建和数据储存。基于石化仓储企业大量底层自控仪表系统的数据采集积累，为企业进行大数据分析，实现化“数”为“据”提供了基础。

      【业务平台】主要为企业内部业务管控提供体系化、信息化支撑，是整个中化物流港数字化平台建设的重点内容，真正将中化能源物流标准化管理体系落地实施，主要包括但不限于设备管理、HSE管理、业务生产管理、行政办公管理、员工发展平台、应急救援平台、创新平台等专业化信息子系统。

      【服务平台】主要为各个石化物流相关方提供更优质的服务，实现客户在线查询、在线收发货、预约排队、在线结算等客户线上一站式服务，代理采购金融服务、库内托管金融服务等金融服务，在线合同签订、现货协议交易模式、现货挂牌交易模式等线上交易服务以及共享政府监管系统等功能模块，从而实现连接大宗商品上下游交易及通存通兑服务。

      【决策平台】主要为企业提供运营辅助决策的门户，集成各个子系统的数据展示、业务功能操作界面；统一认证，实现各子系统的单点登录。企业数据服务总线负责各子系统间的应用接口对接和数据交换，实现各系统业务数据整合和共享，为“数入一库”、“数出一门”和信息资源有效利用提供保证。

        3.项目意义

       ①保持仓储客户、发展市场，实现企业经营目标

通过中化物流港数字化平台建设，解决仓储客户资金压力大、物流

链长、效率低、物流成本高、货物增值困难、不能实时掌握货物动态、市场信息不对称等问题，实现石化仓储库区大数据模型的智能化、网格化的构建，为石化仓储客户提供从产油国至终端客户的“一站式”服务的同时，也为客户提供在线查询、在线提货，互联网金融服务等线上服务模式。

       ②链接仓储相关方，辅助政府部门完成有效监管

       通过中化物流港数字化平台建设，解决船、车、代理、商检、政府信息不对称，并且信息无法准确及时获取，协作效率较低，消防、应急、环保监管效率有待提升等问题，实现在中化能源物流石化仓储标准化的基础上，实现“智能安全监管、智能业务执行、智能互联互通、智能生产协同、智能决策支持、智能资源管理”的智能管理体系升级，实现企业现场生产数据动态监控、工况信息动态监控、内控管理智能优化。

       ③突破传统的商业模式，提升物流服务能力

        通过中化物流港数字化平台建设，解决仓储商业模式单一、盈利能力瓶颈较大、易卷入货权纠纷、政府监管压力大、日常工作量大而效率低下等问题，这些严重影响石化仓储企业经营质量与未来发展的问题，实现中化能源物流业务从重资产经营到轻资产输出的模式转型，对外输出中化能源物流标准化管理经验，完善中化能源物流设施布局，形成新的物流服务能力总量；打造统一的石油化工品物流商服务品牌。

Regiment building activities

南京沃旭通讯科技有限公司

       工业制造数字化、网络化、智能化已是世界范围内新一轮科技革命的核心技术，作为承载智能制造的数字化工厂，则是国家“两化融合”战略发展要求的重要应用体现，更是实现数字化工厂的必由之路，它的出现给传统制造业注入了新的活力。

        高精度的位置数据作为数字工厂业务流中时间、空间、状态三大数据指标之一，是数字工厂数据流的重要组成部分。空间位置数据的精确性、实时性以及覆盖完整性，是提供给数字工厂前端感知质量的重要评价维度。

        基于室内定位技术的高精度定位管理系统，从不同类型制造企业管理难点痛点出发，借助室内定位技术，可以实现：

        1/对工厂人、车、物、料等的精确定位

        2/无缝追踪

        3/智能调配与高度协同

        从而大幅提升工厂的精益生产与精细化管理水平。

        目前汽车装配、电子制造、家电制造等众多行业均在积极引进室内定位技术实现厂区内的高效精益管理，其市场应用前景和发展趋势可见一斑。

        2.数字工厂高精度位置服务方案

       UWB（Ultra-Wide Band）是一种无载波通信技术，通过发送和接收纳秒级的非正弦窄脉冲来传输数据，利用ToF（时间到达）或TDoA（到达时间差）算法来计算人员或物品的位置信息，定位精度高达10厘米。

       沃旭数字工厂的实时定位系统是基于超宽带（Ultra Wideband）技术，能够在室内外10-30厘米精度跟踪任何物体，而且在单一区域内同时追踪数百个物体。该系统的特点是精度高，在工业环境中足够稳定、紧固。

       其中系统架构是由感知层、传输层和平台层构成，如下图所示：

       － 感知层：定位标签与被定位的对象（人员、车辆、物料、器具等）绑定，以规定的时间间隔发送无线UWB信号。定位基站接收定位标签无线UWB信号，附加基站坐标及时间戳，并传输标签附带数据；

       － 传输层：定位基站通过有线FE、无线5.8G Wi-Fi、或者5G的方式将数据上传到定位服务器；

      － 平台层：定位引擎LS1000负责解算电子标签的实时位置坐标，应用平台WPAS实现实时位置显示，轨迹回放、电子围栏、工时统计、在岗在位管理、视频联动等业务功能。

       沃旭基于UWB定位技术的高精度实时定位系统，在工厂内部署有限数量的UWB定位基站，给员工、车辆、物料佩戴UWB标签，精确定位人、车、物的实时位置信息，精度可达10-30cm。位置信息零延时地显示在工厂控制中心，来进行安全区域、人员在岗、车辆实时轨迹等管控和监控。沃旭定位系统不仅节省了大量的人力劳动，而且极大的提高了工作效率，助力传统企业向智能工厂升级。

       同时，实时定位系统服务多样上位智能系统，来自定位系统的4W（Where、 When、Who、 What）定位数据与来自上位系统ERP/MES/WMS等的H（how做何事、如何操作）业务数据相集成，联动工作，最大化利用生产资源，提高现场管理效率和准确性。

       E-ink工厂在智能化转型过程中，经常会遇到以下问题：

       工厂面积广，生产环境嘈杂，找人难；

       物料信息采用打印标贴方式，难识别，易损坏；

       手推车数量多，停放乱，调度难，车辆利用效率低。

       针对上述问题，客户在其工厂内部署了UWB高精确定位系统，并集成了电子墨水屏的定位标签——支持双向数据传输。提供定位功能外，还实现了自动刷新屏幕显示。在实际项目中，沃旭UWB高精度定位系统服务于生产工厂现场的多个应用场景：

        ①人员智能管理

       员工佩戴墨水屏工卡式定位标签，这样既可实现人员的实时定位，快速找人，而且还可以通过自定义电子围栏，对围栏范围内的员工进行工时统计。MES系统可通过接口实时获取员工在岗工时，并与任务工单相关联，从而自动统计出该工单的人工成本和任务完成的时效性。

       ②物料箱定位及信息可视化、无纸化

       物料箱作为车间中物料流转的载具，对其追踪、定位、可视化是实现无纸化生产的关键。项目中，采用多种不同尺寸的电池供电的物料箱电子标签，实现了物料箱的定位及信息可视化，有效减少生产线上的校队时间，避免了因纸质作业而导致的人为错误，提升了产品质量。

     

        

       ③车间可视化管理

       传统制造型工厂大多依赖于表格数据，可视化程度不高。此次项目，相关对象（员工、物料箱、AGV、机台）绑定了电子标签，由上位系统采集电子标签信号，并计算其位置，然后将信息反馈给智能制造化系统和制造单元。全程定位关联对象，利用定位系统数据实时推送显示、实现从配件到总装的全过程可视化管理提高了现场管理效率和准确性。

       沃旭实时定位系统还可以通过API标准接口还可与企业的ERP、MES、WMS等数据同步更新物料相关信息，优化操作流程，实时调度生产资源，在产量、质量、成本上持续优化。 另外，加上电子纸、电子墨水屏的特性，做到了无纸化作业，真正帮助企业实现了经济效益与环保效益的“双丰收”。

       4.打造智能工厂，拥抱新科技

       对于传统制造行业而言，积极拥抱新科技、打造数字工厂是实现转型与升级的不可缺少的支撑。从过去几年的市场发展趋势看来， 懂得善用科技进行华丽转型的企业、方有机会在瞬息万变的市场中胜出、茁壮，甚至是引领变革。 面对这一波转型浪潮，我们建议我国工业制造企业应善用既有优势，以新科技提升软实力，加快数字化转型步伐和智能化改造，才能在全球竞争中占有优势。

       作者简介：江苏省数字经济商会副会长、南京市企业数字化转型研究会会长、大任智库董事长、“数字江苏”整体规划课题主笔、江苏省企业数字化转型白皮书撰稿人、著名企业数字化转型诊断和规划专家、中国管理咨询行业十大领军人物、南京大学等多家高校特聘教授、多家知名企业数字化转型战略顾问。

       企业制定发展规划时，有的提出要打造“平台型”企业，有的说要成为“智慧型”企业，还有的将目标设定为“生态型”企业。其他不同的提法也有不少。今天我们来厘清一下相关的概念。

       定义一个企业，通常可从三个角度，观察和描述其形态或特征。

     

       

       1、企业组织的结构形态：垂直型、矩阵型、平台型

       第一个角度，是看这个企业的组织结构，即企业中不同的员工、团队、部门是如何联结在一起的。这个角度看，企业的演变已经经历了垂直型和矩阵型两种形态，现在正在向平台型转变。

        垂直型是最初的自然形态，企业组织架构图画出来像座金字塔。主要的管理关系，就是科层化的，上对下的垂直领导。这在工业化的初期，由于产品、工艺相对简单，还是很高效的。后来转向矩阵型，是因为专业化纵深和规模化业务同步，组织关系更为复杂；矩阵型里管控、指导和服务并行，这样做的管理成本很高。幸好信息技术的发展推动了企业组织进一步进化，才开始进入平台型。平台型企业中以任务团队（经营单元）之间的横向关系为主，大家都在一个信息互联的共享平台（基座）上协作。所以，从垂直型，到矩阵型，再到平台型，代表的是企业在组织结构或内部作业单元关系模式上的不断进化。

        2、企业事务的决策机制：职能型、流程型、算法型

       另一个角度，是企业内部事务的决策方式，也可以理解成企业资源配置的决策机制。即企业内不同的员工、团队或部门是如何工作的？各自做什么和怎样做是如何决定的？从这个角度看，企业的演变已经经历了职能型和流程型两种形态，现在正在向智慧（算法）型转化。

       第一阶段是职能型，就是制定好岗位职责和部门职能，大家各司其职。这在业务和规模较简单时没问题，但业务扩展后，会发现有很多交叉，管理者要消耗大量的精力来协调。于是进化到了流程型，将企业中从商机发现到现金回款的全过程，以最优的流程来约定，每个岗位或部门都按流程办事。前些年的流程重组，支撑了不少企业成长为业界领先的规模型企业。但流程相对固化，灵活度不足，仍需要大量的监督和协调辅助。当数字技术进一步发展时，另一种更高级的企业内部决策协作机制成为可能，这就是成为算法型企业，或称智慧型企业。算法（智慧）型企业基于企业内充沛的数据，面向业务全流程和管理全场景（设计、采购、加工、品控、营销、服务及考核、分配等），建立反馈模型并动态优化，人员与设备协同依据算法而响应。这种智慧型企业，目前只是少数，或仅在企业内的个别场景下实现（如全数字化的智能车间）。所以，从职能型，到流程型，再到智慧型，代表的是企业内部决策方式或资源配置机制的不断进化。

       第三个角度，是企业内外不同利益主体之间的关系模式，即不同员工、团队、部门之间，以及企业与外部客户、协作方之间的利益关系，形成了怎样的模式。从这个角度，企业已经历了竞争型和联盟型两个阶段，现在正在向生态型转化。企业初创，通常不自觉地陷入竞争型，面向相同的客户，同行之间你多我少，你死我活。后来理解并力求共赢，于是进入联盟型；与上下游之间，协作方之间，甚至是客户或监管方之间，建立协作联盟。只是联盟成员之间虽然以共同利益为基础，但联盟与外部仍是竞争的关系。现在大家提到的生态型，比联盟型更进一步，是将企业真正理解成全社会生态共建中的一员，与所有的利益方、行动方均能寻找一致，创造价值。就是陈春花说的“放眼看不到竞争者，全是合作者”。2019年8月19日，包括贝左斯、库克在内的美国181位顶级公司CEO

        

       现在，我们可以小结一下：企业的发展是多维度的成长，从组织结构看，从垂直型、矩阵型到平台型。从行业决策和资源配置机制看，从职能型、流程型到智能（算法）型。从内外部利益主体之的关系看，从竞争型、联盟型到生态型。一个企业，发展到什么阶段，不同维度上的企业特征是互适均衡的。如组织结构是垂直型的企业，往往内部机制就是职能型，对外关系则是竞争型。同样，如果组织结构变革的目标是平台型，那么内部作业机制就需要加快进入算法（智慧）型，而市场关系中则要追求建立生态型。 您的企业已定义了新的战略目标么？

       作者简介：数字化人力资源（DHR）专家，企业数字化转型教练营导师，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。

       又逢新年，疫情防控如芒在背，数字化浪潮如火如荼。与往年不同，大家对“数字化”概念已耳熟能详，许多企业已将数字化转型写入“十四五”规划，纳入财务预算，组建转型小组。可究竟为何转？转什么？如何转？依然是穷于计也。尤其是，数字化转型对“人”的管理有何变化？经典的“六模块”和“三支柱”还有效么？传统的选用育留又有怎样的新策略？

签署《公司宗旨宣言书》，宣称：股东利润不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会。所以，从竞争型，到联盟型，到生态型，代表的是企业内、外不同价值主体之间的利益关系模式的不断进化。

       一、数字化时代人力资源需要新形态

型，用到即人力资源数据化、人资工作在线化、人资业务智能化、人资组织平台化，以及人力资源管理上，就是数字化人力资源的“五化”，人力资源生态化。每一化都有自己的框架和核心结构。今天就来说说，人力资源的数据化。

       为什么第一步是人力资源数据化呢？

       人力资源管理中一直有个亘古难题，就是如何准确的测量和评价员工。对员工的测评，包括能力测评和价值测评。能力测评如大家熟悉的冰山模型或北森等提供的在线题库，都只能是概念化的糊模的评价。价值测评或各种定性和定量的绩效考核，也是费时费力不讨好。特别是针对价值测评，大任智库提倡通过深度的业绩考核，进行下图所示的“三种人”区分。

       员工偏向于高估自己的价值，而低看同事的价值。所以损耗者自以为是对等者，对等者觉得自己是增值者。而影响价值评估有三个不对称：信息不对称、能力不对称、价值观不对称。

       从动态价值的角度，企业内的员工可以区分出以下三种：

        大任智库为企业数字化转型研发了独特的“五化”和“四级”模

       纵观人力资源管理发展历史，从人事管理到人力资源管理到HR三支柱，其变化逻辑有迹可循：将标准化工作充分集成和整合，将专业性事务提升为战略，将组织设计贴合业务发展。

       进入数字化时代，大数据、人工智能赫然出现在HR们面前，似乎“机器”可以取代我们日常的大部分工作，“算法”替代我们引以为荣的火眼金睛—选人环节。于是，我们猜测，选人可以机器化，用人可以机器化，育人可以机器化，甚至留人也是半机器化，那么新时代的人力资源就是逐步“机器化”过程么？当然不是，或者说，不全是。但是我们要以新的视角来看待企业的人力资源工作。

       我们去掉固有的等级思维来看，企业的人才分三类：重要人才、关键人才、可替代人才。重要人才 主体业务得以建立的人才：如产品架构师、数据工程师、算法工程师等。关键人才 让公司业绩取得突破的人才：如界面设计师、客户顾问师、政策红利师。可替代人才 通用共性的基础工作人员：如基础管理人员、通用编程人员、常规维护人员等。

       知道了企业中人才的分类，也知道了企业中不同角色的分类，可问题来了，如何给每类员工描述出他真实的样子，又能统一语言标准，在同一个尺度上衡量呢？在模拟语言时代，横看成岭侧成峰，远近高低各不同。我们很难用同一种描述来准确评估一个员工，千人千语，又带有主观情境；数字时代来了，将会在本质上改变这一状况。因此，首先就是将“人”用数字语言描绘出来，即人的资源数据化。

    

       

       人力资源的数据化也分为六个方面：数据地图，数据标准，数据采集，数据清洗，数据用权，数据安全。

     

       

       二、人力资源的数据化，如何做？

       （一）人的数据地图

       人的数据地图，不是人才画像。而是为了产生最终人才画像，我们需要准备的数据池的指引。数据池又是由许多的数据库组成的，数据库又可以分为很多的数据块。

       在人力资源信息化（EHR）时代，在人才数据化的这条路上，已经有了一定的进展。

        

        2、从静态信息到全态信息

       信息化阶段或者说弱数字化阶段，人的信息采集基本涵盖了入职简历、培训成绩、绩效业绩、成长轨迹、年终评价等方面，但依然存在企业场景的局限和信息阶段性的局限，数字化阶段，第一步就要实现全状态采集，例如会议场景、客户评价等。

      

        每个人在工作中和生活中会呈现出不同的侧面。从人才的多元发展来说，也未能尽其所长全方面展示。而其实人的消费数据、朋友圈、自媒体等这些也是不可或缺的人的数据元素，这样才更加立体、全面、真实。 

       数字化时代，我们强调的是大数据的相关性，无需测试，只需要把尽可能全面的数据与结果关联就好，让无意识、下意识地数据取代“应测”数据，还原真实，透明公正。

       5、从评价体系到互赞数据

       传统的评价体系，例如360度测评，依然会在关键领域发挥作用，但是我们可以获取更自然、更频繁的数据：领英上，对于专业人士的技能认证；微博上的大v，看到直播网红们直接的关注数据，就会发现评价已经发生了变化。口碑化、点评化、互赞化才是数字化后评价的趋势。

      （二）人的数据标准

       围绕“人”（这里指员工）的数据地图建立好之后，接踵而至的就是，你发现从不同流程、不同状态、不同端口统计出来的数据，无法获得一致性，也就是说数据无法识别。我们从企业级数据标准化体系建设的角度，需要包括标准化策略、数据标准、工作流程、组织架构、数据管理。而数据标准本身又涵盖了数据字典、逻辑数据模型、元数据标准。数据规范包括了数据建模规范、数据编码规则、数据集成规范。

       

        1、从岗位画像到人格画像

       人是多元的，有弹性的，大多数人适应几个类别的岗位，而不是几个岗位。从人力资源经典的冰山模型角度分析，动力价值观最核心，然后是性格，往上才是能力和技能。我们描述人，更多的要从根源出发，岗位画像侧重的是能力，人格画像侧重的是底层价值观和性格。

       但是数据标准工作核心是企业首席数字官的工作，我们这里谈的人的数据标准化。现阶段人的数据标准化应用：

       1、元数据格式：基础表单格式、数据等。

       数字化时代，人的数据标准有了一个更为直接的应用，即将“人”与“任务”的指标相互呼应起来，可以根据不同阶段的任务来用算法来进行匹配。说白了，标准化的最终目标是易于机器识别，提升效率。

所以，人的数据标准化除了常规的信息字段的标签统一和语言统一外，更多的是以终为始，用与“任务”相匹配的角度来制定标准，为算法做基础性工作。

     （三）人的数据采集

标准中数据模型来看是否需要采集，也可以根据需要设计。

      （2）静态数据与动态数据。动态数据的采集主要是针对过程中的留痕，比如会议中的图像音频是否可以自动生成文字，可以让机器进行语义理解。再比如在物流路线的动态跟踪等。

        2、企业外数据：

      （1）开源性数据。这主要是指一些开放性的，如果常见的通讯、报道，名人的百度百科中的简介，或者公开的一些奖项，企查查中的一些基本数据等。如果需要应用到员工中，可以对开源数据进行定向采集。

      （2）非开源性数据。这主要针对一些私密的数据，比如在银行办理贷款所需要的一些资产证明等信息，医院的病人信息等。

      （3）公共系统数据。特指一些政务系统中采集到的数据，比如交通中道路监控，比如商场的电梯监控等等。

      （4）社交媒体数据。我们会在不同的社交平台上留下一些自己的痕迹，有的时候是匿名信息，有的时候是实名举证，也会是自己的自媒体的一些公开数据。

以上这些都是关于人的采集渠道，数据本身是客体，我们需要注意的是采集需要遵守情、理、法。

       数据采集(DAQ)，又称数据获取，是指从传感器和其它待测设备等模拟和数字被测单元中自动采集非电量或者电量信号,送到上位机中进行分析，处理。数据采集系统是结合基于计算机或者其他专用测试平台的测量软硬件产品来实现灵活的、用户自定义的测量系统。采集一般是采样方式，即隔一定时间（称采样周期）对同一点数据重复采集。采集的数据大多是瞬时值，也可是某段时间内的一个特征值。

人的数据采集，可以从几个角度来看：

       1、企业内数据：

      （1）工作数据与非工作数据。企业内工作数据最为简单，也符合信息化时代的思路，用标准的考核流程对应采集即可。非工作数据是指企业的社群、留言板、群聊等留下的一些痕迹，这个需要对照数据

        （四）人的数据清洗

       数据清洗是指发现并纠正数据文件中可识别的错误的最后一道程序，包括检查数据一致性，处理无效值和缺失值等。与问卷审核不同，录入后的数据清理一般是由计算机而不是人工完成。

        2、使用数据前与本人确认。在所有的数据生成之前，需要有一个确认环节，让员工清晰知道自己在这个平台上有可能会留下痕迹。

        3、获取本人自愿公开数据。例如本人在微博中自愿展示的照片、文章等。

        4、开源性数据也要注意选择。因为有可能也非本人自愿公示的数据。

       数据的产生者主要享有数据产权但不能简单独享使用权。产权是一组权利的统称，包括财产的所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。如果数据是具有价值性、独立性、稀缺性与可支配性的资源，则具有财产利益属性。

       站在人力资源的视角，如果我们数据地图上明确了员工的数据有一部分必须来自于非工作部分，那么这部分的数据确权就显得十分重要。尤其是牵涉到人的数据就直接与隐私息息相关，这里面应该注意以下问题：

      （五）人的数据用权

       对于企业用人角度来说，了解人的全面数据，其实最重要的是两个角度：

       1、全面的视角：所以数据清洗中的残缺性这点就显得比较重要；

       2、数据的真伪：通过对数据的不一致性的判断，了解人的真实性。

      （六）人的数据安全

       数据信息安全的实质就是要保护信息系统或信息网络中的信息资源免受各种类型的威胁、干扰和破坏，即保证信息的安全性。根据国际标准化组织的定义，数据信息安全性的含义主要是指信息的完整性、可用性、保密性和可靠性。

       2017年发布的《阿里云安全白皮书》曾指出，数据安全和用户隐私是其第一原则，并称阿里云有“极其严格的操作规范和审计制度”：未经用户授权，任何人不得触碰用户数据；工程师所有的运维管理操作，都会被记录并有审计；每次登录都需要通过双因素验证方可操作等。

       从企业用人的角度，可能我们会觉得数据安全是信息部门的事，与人力资源部无关，其实不然，因为数据的泄露是由一个个流程和节点组成的，所以需要人力资源部在数据化中深度参与，而且人力资源部同事需要一个共同价值观，就

       数据清洗主要是针对四种类型：数据的错误性，数据的残缺性，数据的重复性及数据的不一致性。

        

       无论如何，人的数字化已经成为一种必然趋势，不破不立。我们身在其中，与其被动跟随，不如主动投入。人力资源数据化是数字化人力资源的第一步，有了这个一，才能一生三，三生万物。把模拟语言真实地转化为数字语言，让我们突破边界，准确地表达情感、清晰的展示才华，让有才者得以施展，让成长者有路径可鉴。人才数据既透明又保护隐私，让人才数据刚柔并济、有温度又有深度，才是我们人的数据化真正的初衷。

       五星控股集团有限公司（简称“五星控股”）于 1998 年奠定企业发展基石，历经二十年的发展，五星控 股现已成长为一家涉足现代服务业连锁、农村电商、舒适 智能家居、金融、投资等多个业务领域并进行专业化经营 的多元化投资集团，总部位于南京市。 

       五星控股聚焦服务业创新模式孵化，曾经成功缔造了中国家电零售连锁前三强“五星电器”，2009年集团实 

是把员工的隐私放在第一位，相当于阿里把客户的隐私放在第一位。因此人的数据安全可以从以下几个角度来考虑：

       1、与员工全流程确认。

       当我们把人力资源数据化后，有了这个基础，我们便可在人力资源的蓝图上尽情画作，无论是人才选拔、人才评估、人才发展、人才激励、人才保留，都可以在人力资源数据池中尽情驰骋。

施战略升级，从单一经营向创业孵化平台转型，经过九年 探索，培育出“汇通达”、“孩子王”、“好享家”三只 独角兽企业，培育独角兽企业“村鸟网络”、瞪羚企业“阿格拉”，以及“五星金服”、“火柴实景云”、“星链科技” 等一系列服务业品牌，形成创新创业的生态网络。2018 年获评民营企业500强第254位，获评省级双创示范基地。

       五星控股依托“星创汇”孵化平台和“星纳赫”创投 平台，双轮驱动，遵循“选项目、搭班子、建体系、立机 制、助成长”的科学发展思路，为更多的有志者提供机会 和舞台，成就事业梦想。

        2011年，孩子王获评“2011年度中国最具成长性 连锁品牌。

        2012 年 10 月 五星控股集团董事长、总裁汪建国荣 获“第三届中国连锁业成就奖”。

        2012年汇通达荣获“2012最具潜力企业奖”，此 奖项由安永事务所和复旦大学联合评选等。

       2020年11月15日上午，由江苏省数字经济商会和大任智库联合主办的以“数字赋能，人才先行”为主题的高端论坛，在南京江北新区正式开幕。论坛吸引了来自江苏地区的8所高校院级领导、100余家知名企业负责人和几十位企业首席数字官等200多人参加。

       会议开场时，钱志新教授代表省数字经济商会，李晓东处长代表省工商联分分别作出致辞，对大会召开的表示祝贺，对数字化人才建议寄予厚望。南京大学教授、江苏

——首届江苏省数字化人才发展论坛在南京开幕

“数字化+人才”

省发改委原主任钱志新、大任智库董事长、江苏省数字经济商会副会长兼秘书长卜安洵、金蝶软件（中国）有限公司 HR解决方案事业部副总经理汪琼、大任智库总经理何伟、金蝶软件HR解决方案总监陈继华分别发表了以《数字化人才的五个思考》、《数字时代的领导力》、《重构HR的数字战斗力》、《数字化人才培育》、《超职场、智成长》为主题的演讲。

        作为江苏在数字化人才建设推进过程中的重要成果，论坛上，“江苏省数字化人才CDO俱乐部”正式启动，“江苏省数字化人才发展联盟”正式揭牌成立。此外，现场还首发成立了“江苏省数字化人才导师团”。

        

        3月11日下午，由栖霞区商务局、江苏省数字经济商会主办，南京南邮通信网络产业研究院、大任智库承办的“数字赋能 人才先行——数字化人才发展论坛走进栖霞”培训会成功举办。此次活动以“线上+线下”的方式进行，吸引共计50359人参加。

       

        省数字经济商会副秘书长、市数研会副会长兼秘书长、大任智库总经理何伟围绕“数字时代人力资源管理创新”主题阐述了数字化的发展趋势、本质和特征。她还用“五化”作答了数字化时代如何找到企业数字化人力资源新的思维、策略和方法。“五化”即人才数据化、工作在线化、人资智能化、组织平台化、人才生态化。

“数字赋能 人才先行” 数字化人才发展培训会

在栖霞区顺利举办

        会上，栖霞区有关负责人表示，栖霞将继续举办“数字赋能 人才先行”系列培训活动，持续为全区招商队伍充电，积极助推“招商质效提升年”目标任务落地落实。

       省数字经济商会也将继续拓展与栖霞区及其它各区的合作，通过数字化人才发展联盟、数字化人才CDO俱乐部、数字化人才发展论坛等数字人才方面的服务项目积极共建、协同发展、合作共赢。

        3月25日至27日，由江苏省数字经济商会主办，南京市企业数字化转型研究会、大任智库承办的“江苏省国有企业数字化转型教练营”在南京举办。来自省国信集团、高投集团、苏美达、南京体育集团、扬子国投、常州产投、淮安交投及江苏软件园等几十家国有企业52名中高层干部参加教练营并全部结业，分别获授“江苏省企业数字化转型教练”证书。本期教练营受到了各界的广泛关注，江苏经济报、新华网、央视网、紫牛新闻、江苏频道等各大网络媒体频频发力予以报道。

       本期教练营借鉴整合业内最新的企业数字化转型研究和实践成果，以大任智库研发的企业数字化转型方法论为基础策划、组织，共有趋势洞察、政策解读、模式创新、最佳实践、标杆考察五大模块，帮助参营学员从数字化原则、方法到转型实践全面学习，并在场景化课题演练中提升数字化领导力和数字化转型分析决策水平。

——江苏省首期“国有企业数字化转型教练营”在南京举办

让国有企业成为数字化转型新标杆！

       开营首日，在别开生面的团建活动后，由数字化战略专家卜安洵带来《企业数字化转型怎么看和怎样做》，全面解读企业数字化转型的理论认知与实践方法。之后来自省工信、省政研室等部门相关人士系统介绍国家发展数字经济的政策体系、江苏省推进两化融合

规划体系。第二天，由数字化人力资源专家何伟等多位数字化导师分别讲授企业数字化转型过程中人力资源、业财一体和中台建设等企业实践新策略，之后南钢集团、江苏银行和万帮新能源等分别介绍各自在智能制造、数字金融和数字能源等领域的数字化创新实践和成果。

       第三天，营员们上午实地考察南钢数字化产线、东大集成数字化检测中心并听取介绍，下午先由省数商会总顾问、省发改委原主任钱志新教授讲授“数字化战略要点”，之后是富有特色的“数字国企学员论坛”，各小组代表一一展示、分享他们的学习心得和下一步加快企业数字化转型的构想。

规划体系。第二天，由数字化人力资源专家何伟等多位数字化导师分别讲授企业数字化转型过程中人力资源、业财一体和中台建设等企业实践新策略，之后南钢集团、江苏银行和万帮新能源等分别介绍各自在智能制造、数字金融和数字能源等领域的数字化创新实践和成果。最后，营员们在获颁数字化教练证书后，还意外在观赏到组织方特别制作的“学习历程回望”。为期三天的教练营丰富多彩，全程高能，营员们纷纷表示收获大，体验深，对企业的数字化转型既坚定了信心，更拥有了思路和方法。

        

        本期国企数字化转型教练营结业典礼上，还发布了一项特别成果：江苏省国有企业数字化转型专业委员会正式启动筹建。启动仪式上，来自苏美达集团和南钢集团的代表分别作为发起方代表发言。“国企数字化专委会”将贯彻国务院和国资委关于加快推进国有企业数字化转型文件精神，在江苏省数字经济商会指导下，联合江苏省相关国有企业，群策群力，与时俱进，力争在我省国有企业中涌现出更多的国有企业数字化转型新标杆！

       据悉，江苏省企业数字化转型培训班目前已连办六期，辐射省内乃至长三角地区，产生了深远影响，如今已经孵化出250多名数字化转型教练。本期教练营是面向国有企业，结合国企数字化政策精神、国企业务与组织特性和江苏省数字经济市场环境等专门研发打造。下一期“江苏省国有企业数字化转型教练营”将于4月下旬开营，欢迎我省国有企业相关负责人及数字化转型骨干人员参营学习！

江苏省数字经济商会

做数字化转型的领跑者

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