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核心职能：司库管理中的融资管理到底是什么？

建设发展：一文读懂司库的“前世今生”

政策解读：构建企业司库管理的数字化体系

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Contents

目录

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政策解读：广东国资委宣传推动的司库体系建设是什么？蕴含哪些重要建设方向？

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建设发展：一文读懂司库的“前世今生”

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核心职能：司库管理中融资管理到底是什么？

业务管理：如何提升企业的“信用分”？一文带你全面梳理授信管理的含义

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政策解读：广东国资委宣传推动的司库体系建设是什么？

蕴含哪些重要建设方向？

为贯彻国家及广东省关于财务数字化转型有关精神、对照国务院国资委相关工作要求，广东省国资委结合实际情况起草了《关于推动省属企业司库体系建设的指导意见》。司库体系建设到底是什么？文件指出的重要建设方向将如何影响企业财务管理数字化转型的战略布局？本文将结合该文件内容一一解析。

司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。

 2022年1月，国务院国资委印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号），明确了司库管理体系建设

的意义、总体要求、资金的有效管理与风险防控、司库体系的建设开发、工作保障等内容。

 2022年2月，国务院国资委引发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），要求强化资金管理职能，再次强调司库管理体系建设的重要性，并指出要加强司库体系的顶层设计和落地实施。

 2023年下半年，广东省国资委为贯彻党中央、国务院和省委省政府经济工作会议精神，落实国务院国资委对国有企业数字化转型、建设司库体系和世界一流财务管理体系相关工作要求，开展了司库体系建设专题调研，深入了解省属企业资金管理现状，从而有针对性地指导省属企业建设司库体系。基于现状调研情况，目前省属企业司库体系建设处于起步阶段，大部分省属企业均依托财务公司、结算中心等资金管理平台实施资金归集、资金结算和资金监控工作，且通过统筹管理集团资金等金融资源、规范资金业务流程、建立资金风险监测预警和分析机制，但对比国务院国资委司库体系建设的要求，仍存在较大差距：缺乏系统性、全面性顶层设计，资金管理体系不健全，司库管理职能不全面，资金

管理信息化水平低，系统集成不足，业务流程有断点，数据整合分析困难。

在此基础之上，为更好地贯彻国家及我省关于数字化转型有关精神、对照国务院国资委关于建设司库体系和世界一流财务管理体系相关工作要求，结合目前省属企业资金管理数字化推进情况，广东省国资委起草了《关于推动省属企业司库体系建设的指导意见》（以下简称《意见》）。

二、主要内容

《意见》主要内容包括三个部分：总体要求、重点任务以及工作保障。

 第一部分“总体要求”包括指导思想、一个总体目标和两个阶段目标三个方面。

《意见》明确以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持国有企业高质量发展首要任务，服务构建新发展格局战略任务，以司库体系建设为抓手进一步推动财务管理数字化转型，借助信息技术充分发挥司库

《意见》指出到2025年末，省属企业建成“智能友好、穿透可视、功能强大、安全可靠”的司库信息系统，具备 12 个主要功能，其中包括 6 个核心功能（银行账户、资金集中、资金预算管理、债务融资、资金结算、借款与融资担保），4 个管理功能（票据管理、应收账款清收、境外资金管理、供应链金融），2 个高级功能（风险预警、战略决策）。

管理支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防范风险的作用。

《意见》要求至2024年末，省属企业要完成第一阶段的三个目标：

（1）制定科学、完整、清晰的司库体系顶层规划和建设方案；

（2）搭建完备的司库体系建设工作和制度环境，构建并完善司库管理机制，实现核心功能上线运行；

（3）完成核心功能间、司库体系与财务共享服务中心间的互联互通；

至2025年末，省属企业要完成第二阶段的三个目标：

（1）完成管理功能和高级功能全面上线运行；

（2）打通各类功能及企业内部各个信息系统间的数据传递与共享；

（3）实现外部数据自动采集运用，以及与“数字国资”数据直连；

《意见》明确省属企业应制定科学完备的司库体系顶层规划与切实可行的建设方案，确保顶层规划与落地实施有效衔接。

《意见》指出省属企业应构建科学高效的组织架构，形成“分工明确、职责清晰、协同高效”的司库管理机制。具体工作开展分为三个方面：

（1）确定管理范畴。根据业务实际，明确司库体系管理职能和具体的工作内容

（2）明确管控模式。建立“统一管理，分级授权”的司库管理模式，以统一管理为核心，兼顾下属单位个性化管理要求，对不同性质的企业、不同资金管理职能采取差异化管控策略；

 （3）构建组织架构。统筹集团内资金管理组织，合理设置司库管理组织架构，要求纵向厘清集团总部和成员单位在司库管理中的职能边界，层层穿透落实管理要求；横向划分财务部门、结算中心、财务公司、境外财资中心等资金管理组织之间的权责界限，强化各组织协同。

《意见》强调要修订完善现有管理制度和业务流程，营造全面统一的制度环境，形成规范明确的流程标准。

《意见》提出要逐一分析全集团涉及的各项管理职能及其具体工作内容、管控要点、管理运作方式等，切

·银行账户、资金结算、票据等交易操作类业务全流程线上化管理；

·集团对各级子企业银行账户实现统一管理；

·努力实现银行账户银企直联全覆盖；

·建设统一的电子结算平台和对外接口；

·建设集团统一的票据池，并将票据纳入资金计划，推动电票直连；

·将全集团金融资源纳入司库体系统筹管理

·建立资金池实现子企业资金的定期归集

·将境外资金纳入司库信息系统

·将资金预算管控规则嵌入系统，建立资金预算动态管控机制

·集中管理债务融资业务信息

·搭建供应链金融服务平台

·将供应链管理功能对接合同与业务系统

·加强债权债务核对和处理，逾期应收清收提醒和催

实加强资金等金融资源的有效管理，具体工作内容包括以下四个方面:

 ·建立健全资金风险管控体系和资金风险监测预警机制

 ·严格设定系统用户权限并做好授权审批

 ·多维度设置合规审核和预警条件，形成完善的风险控制规则库并嵌入信息系统

 ·实现债务融资、对外借款和融资担保业务线上化

 ·完善资金风险闭环管理机制，构建与业务相匹配的风险管理模型，智能识别并预警各类资金风险。

 （4）拓展实践决策类业务

 ·构建全面的司库管理数据指标体系，开展资金收支波动规律、关键业务等大数据分析，及时识别预警资金风险

·利用业务系统数据建立全流程分析模型，实现资金分析场景化、动态化和智能化

《意见》要求省属企业科学规划建设全面覆盖、纵横贯通、集成智能、安全可靠的司库信息系统，具体工

明确司库系统功能模块，梳理系统功能需求，整合已有的资金、核算等管理信息系统，开发建设全面覆盖核心功能、管理功能和高级功能等各项金融资源管理功能的司库信息系统。

 （2）实现内外系统纵横贯通

全面整合财务管理信息系统，加快与采购、销售、生产、投资、合同、薪酬等业务信息系统联通贯通，同时要与外部系统平台对接联通，消除信息孤岛和数据烟囱。

 （3）实现系统技术集成智能

做好软、硬件产品选型和系统实施商选定工作，确保系统技术先进、架构科学、功能强大、运行可靠、安全可控。

强化全员系统安全意识，将安全保护措施与管理技术内嵌于系统各个层面，贯彻安全保密要求，严格执行国家和省有关信息安全保密规定及技术规范，保障司库信息系统安全。

作内容开展包括以下四个方面：

要广宣传、强培训、促交流，宣贯司库管理理念，深化思想认识，做到科学筹划部署、扎实推进落实，确保司库体系按期建成、取得实效。

明确司库体系建设作为“一把手”工程，建立项目管理机制，成立司库体系建设项目团队，主管财务负责人直接负责推进，制定规划设计与建设方案、明确目标任务、完成实践、细化工作内容、落实责任分工等。

将司库体系建设纳入集团财务数字化转型总体规划，根据建设目标和进度将司库体系建设经费纳入年度预算，确保司库体系建设及后续持续稳定运行需要的资金投入。

建立对标分析、评价反馈、优化提升的长效管理机制。要对标司库体系建设标准要求和司库管理优秀实践，定期分析评价企业司库体系建设现状，明差距、补短板。

依托司库体系对资金运行和安全等情况进行监测理，至少每年度编制监测报告和监督检查情况报告。

按年度开展建设验收工作，督促省属企业司库体系按时、保质建成见效。

加大力度引进和培养“知金融、善财务、懂业务、强数据”的复合型人才，注重内部人才的培养与选拔，建立相应职业发展渠道，拓展多样化的培训途径，促进财务人员专业能力提升与综合能力拓展。

中大咨询多年来致力于国企数字化转型领域，拥有数十家大型国央企财务数字化顶层规划与方案设计的咨

询服务经验，助力国企系统化、规范化走向财务数字化转型之路。目前中大咨询重磅推出司库服务解决方案系列产品，涵盖结算型司库、管理型司库、战略型司库以及司库定制服务四大产品，帮助企业解决司库体系建设“下手难”的问题。

建设发展：一文读懂司库的“前世今生”

 自2022年国务院国资委在《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》一文中提到了司库体系建设以来，全国各地国有企业积极响应政策要求，先后开展司库体系建设工作。如今“司库热”当头，很多企业对司库还较为陌生。接下来，中大咨询带您一文读懂司库这位集团资金“大管家”的“前世今生”。

由于司库管理在国内外的发展历程并不同步，因此本文将从国内及国外两个视角解读司库管理的发展历程。

 国外司库管理的发展历程可以分为四个阶段：

 1947年，当时的美国无线电报公司为了加速资金的回收速度，提升企业资金周转效率，采用了由芝加哥第

一国民银行、银行家信托公司和美洲银行联合为其提供的“锁箱”（Lockbox）服务，该服务具体运作流程是，美国无线电报公司在各大城市租用专门的邮政信箱用以收集支票、汇票等，同时授权当地银行每日开启信箱取出当日所有的支票、汇票进行结算，之后将资金通过电汇划拨至公司总部所在地银行。“锁箱”服务可以视为司库管理萌芽阶段的标志性实践。

 在20世纪60年代中后期至80年代之前的这段时间，司库的职能由简单的现金核算与归集拓展到管理现金收支、保持账户头寸水平、进行头部集中以及维护银行关系等，此时的司库不仅专业化程度有了大幅度的提升，同时也逐渐成为了大型集团企业以及跨国公司实现战略目标的重要手段之一，但组织关系仍隶属于财务部门。

 从20世纪80年代开始，国际资本市场、国际货币市场开始进入快速发展期，国际间经济交往日益密切，大型企业国际化进程加速。此时的司库职能也随着外部环境的发展而变得复杂，不再局限于现金头寸管理，逐渐拓展出现金流预测与财务成本管理、营运资金管理、汇

率等风险管理、长短期投资及金融衍生工具的使用与管理等职能，同时在组织关系上也形成了独立的部门，为公司战略服务。

国内司库管理发展起步稍晚，大体可分为三个阶段：

 1999年，花旗银行引入了现金管理理念，并在中国推广，该事件被认为是国内司库管理理念的首次提出。

 1979年，英国成立了英国企业司库协会（Association of Corporate Treasurers, 简称ACT），成为了司库管理发展的标志性事件。到了20世纪90年代，随着科技的进步以及经济全球化进程的发展，司库管理也进入了模式转化阶段，全球掀起了以业务流程重组（BPR）为主要内容的管理变革，基于此的资金管理模式也由分散模式向集中模式发展。至此，国外的司库管理体系基本成型，并随着时代发展被赋予更多的内涵。

2000年，大型国有企业如中石化、中海油率先开始在集团内部进行资金的集中管理探索。2004年，东风汽车实施了国内第一个大型企业司库管理建设项目，标志着司库管理体系在中国的初步建立。

在1999-2004年的这一阶段，国内尚未全面开放金融体系，企业在银行的积极推动下，开始关注现金管理，并使用银行所推出的现金管理产品和系统，结合银行账户进行费控管理。

 自2005年起，《国家外汇管理局关于推动浦东新区跨国公司外汇管理改革试点有关问题的批复》发布，允许跨国公司境内外成员外汇资金集中管理。到了2008年，中国石油率先对集团公司境内外汇资金进行统一集中管理，之后陆续有其他大型企业加入，形成了司库管理体系的初步雏形。2009年，人民银行推出电子商业汇票系统，为中国企业司库管理系统的搭建创造了有利条件。2010年，银监会推出加强流动性监管的《流动资金贷款管理暂行办法》，人民银行颁布《非金融机构支付服务管理办法》并推出网上支付跨行清算系统等事件，使得国内企业司库管理的基础日益牢固，开始进入快速

发展阶段。

 2021 年以来，司库管理的重心逐渐转向利用企业资金实现对企业内外部资源的管理。着眼于解决企业上下游供应链及外部金融机构对接的交易、资金同步、安全及信息化的需求，企业致力于实现企业资金与业务的最大化效率提升。

 2022年国务院国资委先后印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》、《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，第一份政策文件明确了企业要全面提升财务管理精益化、集约化、数智化水平，将司库管理体系建设作为促进财务管理数智化转型升级的切入点和突破口，促进业财深度融合，重构内部金融资源管理体系。第二份政策文件则是要求以加快培育具有全球竞争力的世界一流企业为目标，推动中央企业进一步加强资金管理。加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险。

关于司库管理的定义，国内尚未形成统一定论。一些专家认为，司库管理是指依托内部财务管理机构，以资金集中和资金流动性管理为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、管控资金风险为导向，以规范化、专业化运营为手段，以网络信息系统为平台，对所拥有和控制的金融资源进行统筹调度和高效配置，帮助企业全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平；也有一些专家认为，司库管理是以金融资源的合理配置和资金的集中管理作为工作重心的一种管理活动，其核心是资金的管理活动。

 中大咨询认为，司库管理是指将传统的资金视为金融资源，从企业集团战略与价值创造的视角出发，基于目前的资金集中管理系统，利用更为先进的管理制度、IT 手段、完善的金融市场来持续提高企业整体资金收益的一系列活动。

国资委1号文中，提到司库体系的11项核心职能，并划分成3类业务，分别为：

根据国资委1号文的政策要求，在实际司库管理体系建设当中，司库管理主要有四大主要职能：

   交易管理的具体职能有银企直连、全球账户管理、资金结算、收款认领、票据管理以及信用管理等。

 资源配置的具体职能有资金计划、资金调度、票据池、授信担保管理、内部金融、融资管理、投资管理以及金融交易等。

 决策分析的具体职能有流动性分析、指标分析、模型分析、融资决策、资金绩效以及投资决策等。

 风险管理的具体职能有流动性风险管理、市场风险管理、操作性风险管理以及信用风险管理等。

司库体系建设的价值点主要有三个：

企业通过司库体系建设，构建跨账户、跨单位、跨层级、跨区域的资金池，定期归集各下属单位资金，同时进一步完善资金调拨流程与制度，有助于提升资金调度的合规性、有效性。同时，通过对境内外本外币、资金预算、债权债务等进行统筹管理，以及产业链上下游、业务财务等一体化管理，充分掌握各单位金融资源情况，有助于不断提高金融资源在全集团、全业务的配置效率和效益。此外，充分利用大数据、人工智能等技术，建立完善资金风险防范体系，构建科学的资金风险监测预警机制，有助于实现资金集中可视、资金流动可溯、资金调动可控。

企业通过内部金融资源的集中配置和统一调度，可避免“存贷双高”情况出现，同时利用集团整体信用优势加大统筹融资力度，有利于节约集团整体的资金成本。通过建立健全各项资金管理制度、完善控制标准和控制措施、规范分级授权审批流程，并在司库信息系统中固化管控规则以及建立违规操作、异常业务等识别模型，有助于企业及时发现并预警合规性风险。此外，企业通过司库体系加强资金业务申请、审批、审核等环节的管控，从源头遏制风险事件发生，同时深入挖掘资金风险因素，搭建风险评估模型，有利于更精准地监测风险行为，杜绝中高风险事件发生。

 司库体系建设以推动集团战略目标落地为导向，侧重财务公司和集团财务的战略协同、财务公司和经营单位的经营协同、财务公司和集团内部金融单位的服务协同、财务公司与集团外部金融机构的创新协同，将资金

在司库体系建设过程中，企业难免会出现一些痛点，例如对司库体系建设缺少明确的规划，不知道如何开展司库体系建设工作，司库风险管理规范不健全、对司库信息系统、人才培养、组织架构调整等方面缺少专业规划等。为此，中大咨询重磅推出司库服务解决方案系列产品，含结算型司库、管理型司库、战略型司库以及司库定制服务四大产品，另含司库人才赋能培训、专家售后等多项增值服务，结合行业领先实践案例，深度剖析企业司库建设现状，制定匹配企业战略发展目标的

等金融资源优化配置到集团运营的各方面。在科技创新方面，数字技术为司库体系建设提供了坚实的技术支撑，通过在司库管理领域不断探索技术创新、拓展应用场景，为企业全面推进数字化转型积蓄技术创新能力。在价值创造方面，司库管理将职能拓展至对集团各类金融资源进行管理，在加快资金运转、降低资金成本的同时，发挥战略型投融资管理、供应链金融服务等职能作用，主动拉动产业链金融资源整合与优化配置，打造产融生态圈，有利于推动全产业链价值提升。

司库建设愿景，一站式解决企业司库体系建设的痛点难点，为企业司库体系建设提供全方位的专业规划。

资金管理只涵盖了较为传统的一般职能，只要确保企业的存量资金满足日常经营管理的需要，并到期偿还债务。例如在不同主体之间调配资金、避免资金链断裂等等，属于职能性支持部分，更多发挥后台支持部门的角色。

司库管理的职能外延大于资金管理，除资金管理涵盖的职能外，更强调资金资源管理，通过资源管理实现落实集团战略、创造企业价值的作用，具有更强的战略导向。

财务公司是企业为实现内部资金结算集中和融通注册成立的独立法人性质的非银金融机构，财司的特点是

注册门槛高，与其他成员单位是市场关系，因而管控能力弱。另外，财务公司还是企业司库体系建设的助手，财务公司在结算、归集、融资等方面的能力，可为司库提供部分业务基础，同时为风险防控和决策支持提供数据支撑。除此之外，财务公司还可利用自己对成员单位的需求熟识度，资金管理的经验和金融政策优势等为司库体系建设发挥参谋作用。

司库管理作为集团自上而下的资金管理体系，从集团战略层面全面系统的推进金融资源统筹，风险防控和决策支持。司库管理相较于财务公司，更有利于发挥协同管理与战略性的资源配置功能，同时在为集团战略层面提供业务支持上，具有财务公司所不具备的优势，可以帮助集团实现对金融资源的整体管控、促进金融资源的合理配置、从多方面防范资金管理风险。

核心职能：司库管理中的融资管理到底是什么？

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上文中，中大咨询对司库管理的“前世今生”进行了详细的介绍，司库管理核心职能之一就是融资管理。为了满足经营规模扩张、偿还贷款等企业日常经营活动的资金需求，企业往往会开展融资业务活动。那么，融资业务是什么？融资管理又是什么？企业为什么要做融资管理？接下来，中大咨询司库管理服务团队为您揭开融资业务以及融资管理的神秘面纱。

企业融资业务是指企业从自身生产经营现状及资金运用情况出发，根据企业未来经营与发展策略的需要，通过一定的渠道和方式，利用内部积累或向企业的投资者及债权人筹集生产经营所需资金的一种经济活动。

股权融资是指企业通过发行股票或出售股权的方式，从投资者手中筹集资金的行为。股权融资具体可以细分为增资扩股、股权转让、公开市场发售股票等方式。股权融资的优势较多，主要有以下两点：第一，股权融资所获得资金具有永久性和长期性、稳定性特点，无需按时偿还且分红与否和支付多少视公司经营情况；第二，相较于债务融资方式，股权融资方式不用还本付息，整体风险及资金压力较小。同时股权融资的缺点在于，该方式容易造成控制权及股权稀释的问题。

债务融资是指企业通过向债权人（如银行、债券持有者或其他金融机构）借款的方式筹集资金的行为。债务融资具有取得资金存在时间性，需到期偿还的特点。债务融资的优点主要有两点，第一，从银行取得借款融资比较容易获得；第二，限制条件较少且融资灵活。债务融资的缺点在于资金成本较高，增加企业的偿债风险。

 1. 贷前管理

 在贷前管理阶段，具体工作开展的流程是“贷款申请→尽职调查”。贷款申请环节涉及企业内部，具体工作事项有贷款申请决议、贷款资料准备等，尽职调查环节涉及银行内部发生，具体工作事项有公司银行面谈、根据贷款新规调查、对借款人审查、对借款资料审核等。

 2. 贷中管理

 在贷中管理阶段，具体工作开展的流程是“风险评估→贷款发放”。风险评估环节涉及银行内部，具体工作事项有尽职调查报告出具、信用评级、偿债能力意愿分析等；贷款发放环节涉及银行、企业内部，具体工作事项有授信管理、贷款审批、合同签订、贷款发放等。

 3. 贷后管理

 在贷后管理阶段，具体工作开展的流程是“贷款还款→贷后管理”。贷款还款环节涉及企业内部，具体工作事项有按期还款、逾期还款、展期还款等；贷后管理环节涉及银行内部，具体工作事项有履约情况、还款意愿、公司经营情况、项目运营情况等。

大型国有企业、集团企业在日常的融资管理工作开展过程中，往往会存在一些问题。

融资内控制度是融资管理体系的核心，是否有规范的内控制度以及能否严格落实是企业融资管理体系能否正常运转的前提。具体有以下几方面：

在融资管理决策过程中，财务部门的决策应该是客观和独立的。具体操作将由企业投资部门与财务管理部门联合制定项目融资方案，由多个部门针对成本、期限、渠道、金额等各项细节要素进行民主商议及评估，最终确定融资方案。某些时候管理层为了节约融资成本或加快投资进程，调整融资时间或者融资规模，导致资金成本过高或造成融资期限与偿还来源不匹配，财务部门融资的建议和决策会受到其他影响和干预。

信息化是一个企业成熟的标志，有些企业在融资管理体系中尚未实现平台型管控，在资金统一管理、内部调拨往来畅通、账户集中统管、资金自动归集、数据监控分析、风险控制预警等功能上尚未实现信息化。

没有风险管理的制约，融资就会失去控制野蛮生长，最终影响企业乃至国民经济的发展。具体表现如下：

（1）融资风险管控制度不健全。集团部分企业风险管理制度不健全，主要是制度的实操性不强，格式内容多流于形式，分析研究债务风险的具体方法不多。

（2）融资风险管理意识较差。企业风险管理的措施包含风险控制的意识、风险规避的谋划和风险转移的措施三项内容，某些企业在发展中忽视了投融资项目的约束，融资结构存在诸多不合理。最终在经济下行的背景下，企业出现流动性问题，最终影响地方经济的发展。

（3）专业化风险管理工具缺乏。集团部分企业融资风险管理手段较为落后，缺乏专业化的风险管理团队和专业化的数据分析工具，不易发现和预测融资活动中潜在的风险和可能发生的损失。且风险评价模型和监测体系由于缺乏详实的历史数据和规范的评定标准而难以实现具象化。

由于融资管理涉及较多的经营环节，企业管理难度较大，当企业加强融资管理时，融资过程会得到全面监

控，对该过程可能遇到的风险进行预测评估，提出有针对性的解决方案，可降低相应的融资风险，进而保障资金的安全性。

融资管理需要企业对资金制定合理、高效的使用计划，使其能合理运用到经营业务中，保证资金的高使用率，同时对整个过程进行有效监督，让企业始终有序的开展融资管理工作，促进内部控制质量的不断提高。

中大咨询认为，融资管理可以通过以下五个方面进行优化：

首先，企业需要积极开展融资宣传工作，将融资管理上升到战略高度，实现融资工作的长远规划。其次，企业需要确立一套完善的内部控制机制，不仅要有规范

性文件，更要确保全员理解和执行。通过培训、内部沟通等方式，加强员工对内部控制规章制度的理解和执行力度，确保制度得到有效执行和监督。在优化融资项目的流程管理中，建立详细的流程标准和监控机制，确保信息传递及时、关键环节严密控制，避免融资项目错失最佳时机或产生操作风险。针对融资内控环节，公司需要加强对审批、尽调和资金用途监控等环节的管理，尤其是融资后的负债管理。建立负债监控机制，对债务进行有效监控和管理。最后，企业应建立专业的风险评估团队和有效的风险管理工具，建立风险预警机制，提前发现和处理潜在的风险点。

企业要有效减少融资决策受到干预的情况，保障财务部门独立性和专业性，企业可采取下列措施加强融资决策管理。第一，确定并制定一套清晰的融资决策程序。包括明确的流程步骤和决策节点，以及相关决策所需的文件、讨论和审批流程。定期审核和更新这些程序以确保其适应企业的发展。第二，制定具体、明确的融

资决策标准和指导方针。如成本、期限、渠道、金额等方面的因素，确保决策的客观性和合理性。标准需要依据企业实际情况和行业最佳实践。第三，强调财务部门独立性，维护财务部门的独立性和专业性是确保财务决策客观性的关键。建立明确的财务决策流程，确保决策主要由财务专业团队提出，并由核心管理层审核和批准。第四，建立审计机制和记录档案，记录决策过程、涉及的讨论、审批、决定等细节，即使发生干预，也有明确的记录和追溯，便于事后审查和纠正。第五，加强跨部门协调与沟通，确保所有相关部门都参与到决策过程中来，保障融资方案能够全面考虑各个方面的影响和需求。

为构建良好的融资管理体系，集中管理资金流动和分配，企业需要建立融资信息平台。首先，实施全面的数字化转型计划。第一，审视融资流程，确定数字化和自动化环节。第二，引入适当的财务软件、项目管理工具和客户关系管理系统，以确保融资流程更加高效、准

确和便捷。其次，加强数据分析能力和数据管理。建立数据分析团队，确保有足够的专业人员和技术支持。引入先进的数据分析工具和技术，帮助企业更好地理解和利用数据，实现对融资风险和机遇的识别和预测。此外，加强信息安全措施。企业需要加大对信息安全技术投资，采用先进的加密技术、安全访问控制、实施网络安全防护措施等，确保数据的安全性和完整性。最后，明确管理层决策所需的信息和数据，并建立信息系统和数据库，为管理层提供实时数据、可视化分析和预测模型，帮助管理层做出更合理的融资决策。

企业建立良好的信用机制至关重要。首先，建立完E善的制度和文化。为此，企业需要制定明确的信用考核标准和程序，确保在融资过程中贷款机构或投资者能够准确评估企业的信用状况。同时，加强企业内部对信用管理的重视，培养并强化良好的企业信用文化，从而提高员工对信用管理的重视程度。其次，针对滞后的企业信用管理中心建设，重要对策在于加强监控和人才培养

确和便捷。其次，加强数据分析能力和数据管理。建立数据分析团队，确保有足够的专业人员和技术支持。引入先进的数据分析工具和技术，帮助企业更好地理解和利用数据，实现对融资风险和机遇的识别和预测。此外，加强信息安全措施。企业需要加大对信息安全技术投资，采用先进的加密技术、安全访问控制、实施网络安全防护措施等，确保数据的安全性和完整性。最后，明确管理层决策所需的信息和数据，并建立信息系统和数据库，为管理层提供实时数据、可视化分析和预测模型，帮助管理层做出更合理的融资决策。

企业建立良好的信用机制至关重要。首先，建立完E善的制度和文化。为此，企业需要制定明确的信用考核标准和程序，确保在融资过程中贷款机构或投资者能够准确评估企业的信用状况。同时，加强企业内部对信用管理的重视，培养并强化良好的企业信用文化，从而提高员工对信用管理的重视程度。其次，针对滞后的企业信用管理中心建设，重要对策在于加强监控和人才培养

包括建立完善的信用监控体系，利用现代化技术手段对数据进行分析，以及建立预警机制，以便及时发现和应对潜在的信用风险。同时，培养和吸纳专业的信用管理人才，提升企业信用管理的专业水平和执行力。最后，建立可靠的信息支持系统。加强信用信息的收集、整合和管理，确保数据的准确性和全面性，为企业提供可靠的信用信息支持。同时，建立统一的信用评级管理标准，确保评级结果的一致性和可靠性，提升信用管理的有效性。

资金对于企业的发展至关重要，实质上是企业发展壮大的生命线。科学合理的融资管理能够帮助企业做好资金筹集谋划，实现企业健康稳定的资金运作、促进可持续发展。如何规划合理的融资内控体系，如何制定科学的融资管理决策、如何优化融资管理业务全流程等问题是每个企业往往会面临的痛点。中大咨询司库管理服务团队推出的管理型司库咨询服务产品提供一站式融资管理专业规划，结合行业领先实践案例，助力企业快速构建融资管理内控体系，加强融资管理决策管理。

业务管理：如何提升企业的“信用分”？一文带你全面梳理企业授信管理的含义

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上篇文章中讲到了企业融资管理必要性以及如何做好融资管理，为了更好地获得资金支持、同时也是为了更好地建立良好的信用记录，以便于未来获取更低成本的资金，企业在开展融资活动之前，往往需要进行授信业务。授信业务的定义是什么，授信业务具体开展的流程是什么，在开展过程中可能存在哪些问题，如何做好授信业务流程的管理，是大部分企业运作资金管理时需要回答的问题。接下来，我们中大咨询司库服务团队为您一一解答。

授信业务指的是金融机构（如银行）根据客户的信用状况、财务能力、经营业绩、担保条件等多方面因素，评估并确定可以向该客户直接提供资金支持，或者对该客户在相关经济活动中可能产生的赔偿、支付责任做出保证的行为。简单来说，授信业务是金融机构对客户的一种信用授权行为，表明金融机构愿意在一定条件

企业授信管理是客户企业对金融机构授予的信用额度进行规划、使用、监控和维护的一系列管理活动，一般包括信用维护、资金需求分析、授信申请策略、授信合同谈判与签订、授信使用规划、风险控制、还款计划制定、授信关系维护、财务信息披露、合规性检查、内部控制以及持续评估优化等环节。

综上所述，中大咨询认为企业在整个授信的管理过程中，不管是对该业务的对接支持，还是内部服务，都需要做到流程的关键节点管理，才能达到真正意义上的管理提升！那么这些流程包含什么内容？

企业授信管理是客户企业对金融机构授予的信用额度进行规划、使用、监控和维护的一系列管理活动，一般包括信用维护、资金需求分析、授信申请策略、授信合同谈判与签订、授信使用规划、风险控制、还款计划制定、授信关系维护、财务信息披露、合规性检查、内部控制以及持续评估优化等环节。

综上所述，中大咨询认为企业在整个授信的管理过程中，不管是对该业务的对接支持，还是内部服务，都需要做到流程的关键节点管理，才能达到真正意义上的管理提升！那么这些流程包含什么内容？

中大咨询结合多年的司库管理实战项目经验，企业授信管理活动的具体开展可划分为“对外”以及“对内”两个环节：

授信管理对外环节主要问题是如何做好与银行等金融机构的授信对接，核心是“立信”，具体流程如下：

授信管理对内环节主要问题是如何做好企业内部的资金发放方与资金使用方的授信协调管理，中大咨询认

奖励或优惠政策，对表现不佳的资金使用方则加强监管和指导。

三、授信管理常见问题

资金管理：企业资金池集中管理的模式有何操作要点与风险？

在上篇文章《如何提升企业的“信用分”？一文带你全面梳理企业授信管理的含义》中，中大咨询司库服务团队指出，通过日常的授信管理，企业能够更高效地获取外部资金。那么在成功筹集到外部资金后，企业应如何进行资金的内部调拨与分配管理？许多企业在这一过程中会选择采用资金池管理模式。今天中大咨询将为您解答这一模式的有效操作方法和策略，同时分析其潜在的风险。

中大咨询司库服务团队认为，资金池是指企业使用资金直接划拨或委托贷款方式实现其内部本外币资金集中、预算下拨、内部融通的一种流动性现金管理产品。它通过将集团公司里各公司的银行余额上收，归集到管理单位的银行账户里，形成一个像蓄水池一样的储存资金的空间。

资金池管理基于资金管理和运作所涉及的主体、范

围，可以划分为内部资金池管理和外部资金池管理。

用，即统一分配、统一调度、合理使用，在很大程度上实现了集团公司内部各账户资金头寸的互补。首先，合理利用盘活存量资金实质上是自动实现了内部融资的功能，通过内部资金的相互融通，进而降低了整个集团的资金成本；其次，资金池管理模式将各个成员公司账户中的闲散资金进行整合，减少了货币资金沉淀，使得企业整体财务绩效保持均衡状态，资产负债率维持在合理区间。

• 指标3：即账户管理费和维户费的缩减。银行系统自动清算集团公司下属各分子公司的运营支出账户，及时由集团公司总账归垫补充各分子公司当日运营透支资金，使各分子公司支出账户每日余额为零，从而使得各分子公司不再需要向外部周转借款。

基于集团公司总部账户形成的资金池管理模式，由总部财务结算中心统一实施，系统将大部分资金管理业务交由银行信息系统，基于在银行后台信息系统的前置设置，由系统自动操作实施，达到电子化自动批量处理资金运营业务的效果，通过信息化手段处理数据，不但提高了准确性和实效性，而且减少了人力资源的使用，可以快速完成重复、多笔的数据处理，优化业务信息的自动化处理过程，解决了异地经营情况较多的企业在操作上的困难。

资金池管理模式将集团公司下属各分子公司的资金自动归集至集团公司总部账户中，各分子公司的账户余额均为零，而总部账户的管理环境则是相对安全管理程度更高的环境，基于这样的资金管理内控制度，有效避免了集团公司下属各分子公司发生挪用资金、违规使用资金的问题，保证了资金的安全。

资金得到集中化管理与高效利用。内部借贷是资金池应用中的关键环节，如果企业集团出现经营不善的情况，原本由外部银行承担的借贷风险也会转变为企业集团的借贷风险。

在应用资金池模式后，很多集团公司为了获取整体收益和资金规模效应，会开展大量的项目投资活动。一旦在投资过程中由于信息不对称或其他因素影响下导致投资决策失误，就会造成资金浪费。

在应用资金池后，集团公司会利用归集到的资金进行合理投资，收回投资之后再进行二次投资，长此以往会在企业集团中引发通货膨胀，加大虚增货币风险发生的概率。

企业集团应用资金池模式的关键环节之一是选择合作银行，只有选择合适的银行进行合作才能够充分发挥出资金池的优势。应用资金池模式的过程中，企业集团需要选择一家银行来管理账户，因此很多商业银行都会按照企业集团的实际需求，制定出个性化、针对性较强的资金池业务。企业集团在选择银行合作的过程中，既要进行多方位的实地调研考察，也要及时与各大商业银行进行沟通协调，这样才能提升资金池的应用效率。

企业集团务必对子公司的账户予以统一、合理管制

制，同时遵循企业集团的相关要求，对资金专户进行有效设立，以此确保企业全部资金流能够在账户中安全、稳定活动。需要注意的是，企业集团旗下子公司不可另外设立不同的资金账户。与此同时，企业集团还应提高对二级账户及资金池账户的关联性与互动性的关注度，降低企业集团资金量被削弱的可能性，以此保障企业集团的资金能够应用于利润率更高的项目中。

针对企业集团当前阶段的有效资源，可采取有利、有效的管理方式，对其上下游资金活动进行一系列管理。针对子公司参与潜力相对较高的项目，企业集团应基于多方面的考察与考量后，决定是否投入足量资金，为子公司提供相应支持。反之，针对利润水平较低的投资项目，管理层应进行评估并决定是否终止投资，以降低资金使用风险。

资金池管理作为一种集团公司资金集中管理的模式，可以有效盘活存量资金，提升集团整体信用，更好地获取外部授信。为了更好地解决企业在资金池管理体系建设过程中遇到的各种问题，中大咨询的司库服务团队结合多个成功的管理案例推出的管理型司库咨询服务

资金管理：企业资金池管理的提升策略与发展方向

在上篇文章《中大司库新视角 | 企业资金池集中管理的模式有何操作要点与风险？》中，中大咨询司库服务团队关于资金池管理的基本概念进行了简单介绍，接下来我们将继续从资金池管理运作流程、资金池管理提升策略、资金池未来发展趋势及创新方向三大方面继续对资金池管理展开详细介绍。

企业集团应用资金池模式的首要步骤就是集中管理下属子公司的账户，主要工作环节包括规整原有账户、分级账户、制定账户规则、设置账户权限四方面内容。

首先，企业集团需要委托本企业的合作银行，在银行统一开设二级账户，下设子公司要在规定的时间范围内对不需要的账户进行注销，把原来的纳税户、社保户、基础户全部归集到该合作银行中的二级账户；其次，如果下设公司由于业务开展需要开立二级账户，则需向总部资金管理部门上报，得到授权审批后再开立二级账户；最后集团企业内部各个单位成员需要开通网上银行，通过先进的信息化技术来操作、监控和查询本企业的账户情况。

集团公司与合作银行之间需要确定银企的直接联系，其他银行就成为了非银企直连的银行。内部成员单位也要根据“同行授权联网原则”，在合作银行中统一办理相关一级、二级账户的联网运行业务，主要业务应该包括划转资金、账户查询等，这样整个集团公司都能够对资金流转情况进行实时查询，实现准确、完整、及时地掌握资金使用动态。如果集团公司在内部已经有二级账户，下设成员单位在开立新账户、变更账户以及核销账户时，都需要在系统中递交申请，获得集团公司严格审批之后，才能对账户进行合理的调整。

首先，根据总部的战略部署，采用全面集中、合法

一方面，优化总部资金管理体系，增强内部协同作用。根据管理现状优化资金管理体系，确定资金管理模式，调整资金池的功能，将总部与分公司的资金管理模块相关联，实现数据互通，从而发挥资金池的最大作用。另一方面，加大执行力度。通过制度制衡，引导全体员工参与资金集中管理模式，为资金池的搭建创造良

好的基础条件；要求各个分公司能够遵守集团总部建立的资金管理体系，确保资金集中管理目标能够顺利实现。

第三，通过建立资金归集激励机制，提高分公司资金归集的积极性，同时采用内部管理政策倾斜制度，对于资金集中较高的公司予以奖励，以此促进企业资金归集工作有序落实。

第一，调整企业的账户。根据总公司的合作银行，对分公司的银行账户进行归集。梳理子公司的现有账户关闭闲置账户，结合需求选择合作的银行，同时保留子公司的专款账户，如有特殊需求向上申报审批。

第二，制定风险管理措施。首先，通过资金管理平台定期盘点各公司的资金运营情况，并将盘点结果整理并上报备案，例如，内部借款，需要审核借款方与被借方的账单明细，以及实际使用情况进行记录。其次，存在问题的企业或者部门加以复审，同时在之后的资金管理工作中加大管理力度。最后，将企业的资金风险问题整理成册，并制定相应的应对措施以及企业的惩罚措施，印刷成手册发放至所有公司学习。

第三，落实资金预算管理。企业可以组建资金预算审核小组，监督各个子公司的预算执行进度，并且定期实行纠偏分析。例如预算审核小组成员发现某个子公司

的预算资金申请异常，便可以从资金管理中心调看该公司的资金申请记录，以便及时预防资金预算管理中的风险问题，进一步提升自身企业资金风险管理能力。

建立风险预防机制及监督机制，进一步保障整体资金运行安全。例如：集团资金管理中心可以通过决策系统实现对资金的集中监管，并且随时查看资金流向、资金存量、子公司预算执行等。同时，决策系统能够反映资金运行的动态状况，以此提升相关部门对资金的监督效果。另外，该系统还需要分析资金余额变化规律，以便为后续决策提供科学依据。

企业间的信息共享，促进资金的快速流动和有效利

用。

资金管理：企业资金池管理模式与内部银行应用优势

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在前两篇文章中，中大咨询司库服务团队对资金池展开了详细介绍，包括资金池的基本定义、资金池管理模式应用的优缺点及优化举措等。在实际应用过程中，资金池管理也会根据不同企业的需求进一步对模式细化，内部银行模式便是其中一条分支。作为目前主流的资金池管理模式之一，内部银行在运作过程中往往会存在一些管理问题导致管理制度的失效。本文接下来会对四种资金池管理模式、内部银行应用优势进行详细介绍，并在最后提出内部银行在实际应用过程中存在的一些问题及解决建议。

根据资金归集的主体对象不同，基于资金池所进行的资金管理可分为以下四种模式：

报账中心模式是一种高度集中的资金管理模式，一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部进行。该模式通过集团总部财务部统一报账、统一收支，实现资金的集中管理。报账中心模式最大的特点是资金管理的高度集中，其具体又分为统收统支以及拨付备用金两种模式：

统收统支模式是指集团成员企业不单设银行账户，全部现金收支由集团总部财务部门进行集中办理。拨付备用金模式是指集团总部根据成员企业运营资金需求，定期拨付一定额度备用金用于日常交易。

结算中心模式是指在集团总部设立一个结算中心，对成员企业的投融资活动、资金收付和统一结算进行管理，并且该结算中心拥有成员企业的银行账户管理权和投融资决策权。相较于报账中心模式，结算中心模式相对分权，允许成员企业设立本部的银行账户以行使资金使用决策权。同时在该模式下，不需将全部资金集中于结算中心，只需根据总部核定限额，将超出当日限额的资金转入结算中心的专门账户即可。

内部银行模式是指企业集团在结算中心模式基础上，模拟商业银行运作方式和管理体制，引入商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈等基本职能，在企业内部建立内部银行。在该模式下，内部银行按照统一的结算制度进行日常资金结算和往来核算，在企业集团内部发行供成员企业间交易使用的票据，所有成员企业在内部银行开立虚拟账户；模拟商业银行管理模式，统一对内发放贷款并收取利息，统一对外筹集资金，统一监控企业资金，定期通过报表形式实时反馈资金流通状况。内部银行充当了企业集团成员企业的票据发行中心、信贷管理中心和信息反馈中心。

企业集团经人民银行批准设立的财务公司，是专门从事集团内部资金融通与交易业务的非银行金融机构，是独立企业法人。财务公司以内部市场化方式，为其他成员企业提供融资、结算、理财、增信等金融服务。财务公司在企业集团内部提供专业金融服务和资金管理平台，但财务公司的设立程序复杂、成立门槛较高、审批程序繁琐、运营成本较高。

由于集团公司拥有众多子公司，各公司在不同时段对资金的需求也不一样。内部银行掌握所属企业的财务状况和偿还能力，可以在短期内做出贷款决策，有效支持下属子公司的经营活动，解决其短期资金困难。

资金集中管理：内部银行作为集团公司的一个管理部门，负责整个集团的日常资金结算，代表集团筹措、协调、规划、调控资金。通过集中管理，可以减少整个集团公司的银行账户，有效调节资金流向，宏观控制资金的合理使用。

盘活沉淀资金：内部银行能够盘活集团内部的沉淀资金，把握资金投向，挖掘资金使用潜力，加强资金周转。资金统一结算后，可以调剂一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款，节省财务费用，从而提高资金的使用效率。

通过内部银行集中管理资金，可以提升集团公司整体的信贷信用等级，从而丰富融资渠道，降低融资成本。

内部银行实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产的风险管理。各成员企业在内部银行开设存款账户和贷款账户，实行存贷分户管理，具有明显的收支两条线特征，有助于规范资金管理行为，降低财务风险。

各成员企业之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立的账号来办理，成员企业一般不直接对外进行现金结算。这有助于规范集团内部的财务结算流程，提高财务管理效率。

内部银行通常具备结算、调剂、信贷、监控及信息传递反馈等多元职能，发挥着计划、组织、协调、杠杆等多重作用。然而在实际应用过程中，许多企业集团并未充分且均衡地发挥这些职能。部分企业仅将内部银行视为内部结算机构，局限于资金核算、信贷与划拨，忽视了其监控资金和防范运营风险的重要职能。同时，内部银行的信息反馈也仅停留在简单的收支节余汇总上报环节，未深入分析资金动态与销售经营、市场趋势的关联，难以为企业决策提供有力的经济数据支持。

由于内部银行仅仅只是企业集团参考社会商业银行的运作模式所设立的内部资金管理机构，因此在实际的成员企业绩效考评计划制定方面往往会出现不合理的地方。这一原因往往是对所属公司的运营状况、实际资金供求水平和使用情况往往未进行深入调研，具体表现在：

绩效考评指标设置方面：侧重考评存款规模、贷款额度、贷款利率等，指标倾向于财务类指标，对风险质量指标、风险管理指标重视不够，忽略了业务盈利和风险的平衡。

编制资金预算计划欠周详。仅对预算期的资金收入支出进行预测，并未从资金性态上做进一步综合分析，未充分考虑专项工程资金需专款专用，受限资金受用途限制等特殊情况，导致资金预算需求与实际需求产生偏差，计划编制不严谨。

资金预算执行缺乏力度。对预算执行情况未及时监督与审查，执行过程中发现的问题未及时反馈，也未进行相应的预算调整，从而导致资金预算工作流于形式，难以起到真正的管控作用。

企业集团出于内部银行资金管理体系建设的考虑，往往会出台一系列资金预算管理制度，但根据实际情况来看这些制度并不能很好地提升企业资金预算管理，具体表现在一下三点：

资金预算管理意识薄弱，未树立企业集团全局预算管理的观念。资金预算管理工作往往由财务部相关人员一手包揽，公司管理层重视度不够，其他部门参与配合不足。

绩效考评激励机制方面：仅强调通过收入奖励和职务升迁达到激励作用，没有将员工利益和公司愿景长远发展相结合。

随着云计算、大数据、移动互联网等计算机技术的不断发展，财务共享管理也开始朝着数字化智能化的方向发展，但很多企业集团的内部银行管理模式仍处于传统阶段，资金管理方法相对滞后，也缺乏持续的数字化转型建设，不能根据时代发展的要求进行与时俱进的更新，进而无法适应外部市场环境的变化，最终导致企业内部银行管理效果的弱化甚至失效。

资金审批流程制定资金存放管理办法、银行账户管理办法、投融资管理制度、票据管理以及对外担保管理等一系列制度,使内部银行资金管理工作“有章可循”。同时要完善内部银行资金运行监督机制，设立专门监督机构提升监督效率，强化对资金运行全过程的有效监督与控制。

完善的制度化建设是保障内部银行合理开展资金活动规范资金运作的先决条件。内部银行应根据企业集团资金业务发展需求,按照“统一计划、统一结算、统一调度、统一借贷”的原则,科学合理制定相关规章制度。进一步优化资金集中管理制度,完善资金管理内控制度,强化

首先根据企业战略发展规划、经营目标、投资计划合理预测各项经济活动，科学构建符合企业集团的资金预算与规划。其次要确保内部银行的资金预算要涵盖全方位的生产经营活动,编制计划需将资金预算目标具体细化分解至人、财、物,供、产、销各个环节,使资金预算与实际经营状况相吻合。

然后要明确资金预算管理执行单位的职责权限,加强对资金的把控能力和过程监督,发挥资金预算制度的刚性约束，结合预算执行情况，通过过程控制及时调整,使资金预算管理与企业集团整体发展战略目标协调一致。最后需对资金实行精细化集中管理,注重资金使用的事前调研、事中监督、事后分析的全过程管控。提高监管力度,建立完善的内部银行信贷风险、投资风险管理机制。

为了保障内部银行资金管理工作的安全有序运行，企业集团应构建完善的资金绩效管理考核体系，用制度来强化考核。运用数量统计和运筹方法，采用特定指标体系，在企业层面、部门层面、员工层面对资金运行情况的效率与效果作出客观、公正、准确的综合考评。

随着 ERP 信息化系统、大数据、移动互联网、物联网和财务云共享等技术的广泛应用与发展，企业集团应顺应时代潮流，与时俱进，利用现代信息技术持续优化传统内部银行资金管理模式，建立标准化、流程化、智能化、高效化的现代资金集中管理模式，发挥内部银行金融优势。

【下集预告】

本期我们深入介绍了内部银行的相关概念，相信您已经对内部银行模式有了一定的了解，在之后的专题中，中大咨询司库服务团队将对企业日常资金管理的具体业务活动一一介绍，下期专题主题是资金管理环节的第一步，也就是资金计划。敬请多多关注和期待！

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