吴立群说

吴立群说

中环寰慧（河津）节能热力有限公司编制

筚路蓝缕

栉风沐雨

人物简介

    吴立群：中共党员，清华大学五道口金融学院金融学博士在读，2005年，创办绿旗科技集团，布局节能环保、智慧城市、大健康三大产业领域，集团总资产近100亿元。现任中环寰慧集团董事长，北京潮商会副会长，中国青年企业家协会副会长，北京市丰台区政协常委，北京市丰台区工商联副主席。

目  录

第一章 党建引领企业文化

学党史 凝心聚力谋新篇

坚持党的领导 拥护党的决定

党员先锋 模范带头

企业文化是基石

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05

06

07

01

序

03

第二章 打造卓越运营

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09

10

11

12

13

14

16

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企业发展需要具备的能力

抓主要矛盾、抓组织能力建设和基础管理水平

善抓主要矛盾

持续夯实和提升基础管理

良好的外部沟通

强烈的经营意识

规范有序管理

优质高效服务

做难而正确的事

极致运营

组织建设的重要性

组织能力建设提升

持续加强和创新组织能力建设

持续加强组织能力建设，提升核心竞争力

重视团队建设

强化廉政建设

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第三章 建立良好的内部机制

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第四章 成为一个优秀的管理者

以结果为导向、以业绩论英雄

第五章 正确的战略规划

错误的战略付出惨痛的代价

回归本质，行稳致远

坚定数字化转型，拥抱产业互联网

拥抱“双碳”战略，抢抓机遇实现集团战略愿景 

从国家宏观层面理解国家“双碳”战略对能源变革的影响

从国内产业发展层面理解国家“双碳”战略 带来的行业变革

新能源产业还有哪些细分领域的 发展机遇和存在的主要问题 

新能源产业带给我们供热行业能源变革的机遇

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链家到贝壳的成功

第六章 善于学习 学以致用

第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任

给全体中环寰慧人的一封信

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序

吴立群说—01

吴立群说—02

第一章  党建引领企业文化—03

第一章  党建引领企业文化

第一章  党建引领企业文化—04

回顾中国共产党成立99年的光辉历程和社会主义建设的伟大成就，切实增强了集团党委的号召力、凝聚力和战斗力，激励全体党员干部把责任担起来，把工作干劲鼓起来，争做新时代合格党员，激发广大党员干部的爱国、爱党、爱企的情怀和投身工作的激情，以实际行动向建党99周年献礼，深入贯彻落实集团公司战略部署和四条发展主线，不忘初心，携手奋进，共同开创中环寰慧美好未来，奋力谱写清洁能源供热行业新篇章。

缅怀党的光辉历程，讴歌党的丰功伟绩，动员激励全集团党员干部职工，铭记党的光辉历程，感悟党的初心宗旨，牢记使命，砥砺奋进，中环寰慧集团在发展清洁能源供热事业的道路上，始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，坚持和加强党的全面领导，不断推进集团党委组织建设和党员素质提升，以“发挥旗帜性，争创代表性，永葆先进性”为目标，奋力推进清洁能源供热产业发展，切实发挥集团党委的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，以高质量党建引领集团健康发展，为成为全球领先的清洁能源供热产业投资运营服务商而奋斗。

学党史 凝心聚力谋新篇

第一章  党建引领企业文化—05

坚持党的领导 拥护党的决定

十九届六中全会是在建党百年之际召开的一次承前启后、守正出新的重要会议，会议全面深刻系统总结成功实现第一个百年奋斗目标的历史经验，向全面建成社会主义现代化强国的第二个百年奋斗目标发出了动员令。党的百年奋斗重大成就和历史经验告诉我们，没有共产党就没有新中国，就没有中华民族的伟大复兴。我们必须坚持党的全面领导，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，矢志不渝的为实现第二个百年奋斗目标不懈奋斗。

我们要深入学习领会六中全会精神实质，要持续从党的百年奋斗重大成就和历史经验中汲取力量，做到学以致用、融会贯通，促进党的领导与公司治理深度融合。要践行党的根本宗旨，坚持以人民为中心，努力实现“供好热、服好务”目标，努力做到让用户满意，让职工幸福，让政府放心。要坚持绿色发展理念，积极践行生态文明思想，坚定“守护蓝天净土、温暖千家万户”的初心使命，积极助力“双碳”目标实现；要坚持创新驱动，积极探索智慧供热模式，更好地推动供热行业转型升级和服务人民美好生活需要。

集团各党支部和广大党员干部要把深入学习宣传贯彻落实六中全会精神作为重大政治任务，作为党史学习教育的重要内容，认真学习会议公报和会议决议，紧密结合企业实际，结合工作实际，结合自身实际，从学习历史中汲取营养智慧和信念伟力，坚定成为全球领先的清洁能源供热产业投资运营服务商的信心决心，为实现第二个百年奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦作出新的更大贡献。

第一章  党建引领企业文化—06

党员先锋 模范带头

学习贯彻中共十九大精神，时刻与党在思想上、行动上保持高度一致，不忘初心、牢记使命，一心跟党走；每个党员及积极分子要守初心、担使命、找差距、抓落实，认真工作，做好榜样带头作用，为公司发展贡献自己的一份力量。

有党员先锋的地方，就有榜样的力量，就有梦想在飞翔！一名党员就是一面旗帜，一名党员带动一片群众。通过树典型，学先进，扬正气，将共产党员“积极进取、开拓创新、恪尽职守、无私奉献”的精神传递给了广大群众，进一步帮助集团员工筑牢思想根基，激发了广大员工干事创业勇担当、攻坚克难作表率的热情。榜样的力量是无穷的！希望全体党员干部和员工以先进为榜样，坚定理想信念，不忘初心，立足岗位，牢记“守护蓝天净土、温暖千家万户”的企业使命，以更大的责任与担当，更饱满的热情与干劲，积极投入到“供好热、服好务、收好费”等各项工作中，不断推动集团高质量发展，持续为客户创造价值、提高行业效能、推动社会进步、以实际行动献礼党的百年华诞！

第一章  党建引领企业文化—07

企业文化是基石

企业的持续发展靠的是一流的管理和优秀的企业文化。我们每一个员工的一言一行都是企业的文化行为。我们企业文化的基层宣导的力度还不够，我们各级管理者要成为传播企业文化和正能量的传播者，以身作则的践行企业文化，把企业文化的种子播种在每位员工的心里，温暖我们每一个员工，让我们的员工再去传递温暖，去温暖我们的每一个客户。尤其是集团总部员工到子公司一定要多传递正能量，带着帮助子公司解决问题的态度去工作，成为受子公司欢迎的人，不要传播负能量，成为让人鄙视的对象。

寰慧集团的发展，离不开高层领导的战略部署，更离不开各位部门总监和子公司领导班子建言献策、协力攻坚。只有坚定的秉持寰慧集团“共创、共担、共享”核心价值观，时刻贯彻”一切以客户为中心”的经营理念，寰慧集团定能积极稳健的向着人才和发展战略目标迈进，实现成为供热行业龙头企业的宏伟愿景。

第二章  打造卓越运营—08

第二章  打造卓越运营

第二章 打造卓越运营—09

企业发展需要具备的能力

要成为行业龙头和标杆企业，必须具备3种能力，一是市场开拓能力；二是资本筹集能力；三是精细化管理能力。集团目前已经具备了这样的能力，但还需要继续加强。

要以客户为中心做好服务，用户是我们的生命线，必须提高在用户中的满意度，让老百姓满意，让政府放心。今年在集团要上升到战略高度。

要重视安全生产。安全问题大于天，我们的项目越来越多，要持续的坚定不移的做好安全管控、安全排查，把安全问题上升到集团发展生死攸关的高度，任何时候都不能松懈。

集团要发展，必须拥抱变革、主动变革、更加用心、更加勤奋，适应时代的发展要求。

根植共创、共担、共享的核心价值观。要有主人翁精神，以创业的精神分担企业发展的责任，最终共同分享企业发展的果实。

第二章 打造卓越运营—10

抓主要矛盾、抓组织能力建设和基础管理水平

集团要两手抓两手都要硬，一是要抓住主要矛盾，二是要加强组织能力建设和基础管理水平的提升。

集团有了良好的工作作风和积极主动为子公司服务的工作态度，具体如何做呢？

1. 抓住主要矛盾，解决出现的重大问题和重点困难总部和子公司都要善于发现主要矛盾，工作要抓住重点。总部对于各子公司暴露出现的点上问题，要及时解决。重大的事情要设定完成时间节点，要有阶段性的重大突破和进展。总部和子公司要咬住年度和季度重点工作不放，每个季度要抓住关键目标任务，统筹配置好资源和人力，完成关键任务，达成目标结果。

2. 加强组织能力建设和基础管理水平的提升 。集团战略一旦制定，关键就是执行，就需要组织来保驾护航达成战略目标。中环寰慧的快速发展，近两年已经出现企业发展与组织成长的矛盾，组织的成长跟不上企业发展的需求。企业发展过程中，组织能力是企业保持竞争优势和持 续发展的动力源泉。如果组织能力跟不上企业的发展，不但形不成助力，反而是阻力。如果组织不进步，组织里的员工也不会进步。一个好的组织一定是可以激发大家做事的热情和激情。集团的发展需要强有力组织能力和人才能力发挥关 键支撑作用。

第二章 打造卓越运营—11

善抓主要矛盾

集团在年初以及每季度的经营分析会上，都给每个子公司分别审定下发了年度、季度重点工作， 每家子公司的核心和重点工作就那么三五条，这三五条就是各公司全年工作的主线，也就是主要矛盾。各子公司要咬住年度和季度重点工作不放，每个季度要抓住关键目标任务，对这些主要矛盾要制定具体可行的实施方案、设定完成时间节点以及阶段性进展目标，明确责任到人，统筹配置好资源和人力，完成关键任务，达成目标结果。比如说焦作公司今年的主要矛盾就是扭亏为盈、争取两部制调价、落实昊华宇航替代项目补贴以及管网维修补贴等；酒泉公司的主要矛盾就是落实玉门油田三供一业改造工程创收、推动二级运营商收购整合和国电主管网收购；安新公司的主要矛盾是解决前期手续，落实政府欠拨燃气补贴和今冬供热的节能降耗等等，各家公司不一一列举了。

前几天，我从集团综合管理中心公布的各子公司截至到8 月底的三季度重点工作完成情况来看，总体情况还很不理想，2019 年时间已过三分之二，很多年初定下来的任务指标和关键任务完成情况距离目标还有不少差距，接下来各子公司要紧紧抓住采暖季前宝贵不到两个月时间，紧紧围绕主要矛盾开展工作，狠抓落实，抓出成果成效，圆满完成既定的目标任务。

第二章 打造卓越运营—12

狠抓解决主要矛盾，解决重点难点问题

集团总部和子公司都要善于发现主要矛盾，工作抓重点难点，以敢碰硬骨头、啃硬骨头，勇往直前，不夺取全面胜利不罢休的斗争精神进行努力和突破。

2020 年是集团三年战略目标的收官之年，通过 IPO 启动工作，不断提升组织能力建设和管理改善提升。按照上半年完成各项准备工作，下半年完成材料申报的节点目标，倒推制定各项工作阶段目标计划和时间节点，对于还存在的困难和问题点，按阶段分解目标和举措。比如工程建设上还有一两个项目的前期手续办理、潍坊项目工程竣工决算；经营收费上解决历史遗留的配套费和采暖费陈欠、100%完成梳理供热面积基础台账；财务上张掖公司与城投公司及财政局的财务对账、各单位资金往来的清理；市场开拓还需在上半年完成在西藏当地项目落地等等。

另外，吴忠热力公司符合 IPO 要求的资产收购、酒泉公司对国电主管网的收购、还有部分子公司的热费上调等等，这些重点难点问题，都需要统筹配臵好资源和人力，脚踏实地，攻坚克难，达成目标结果。

第二章 打造卓越运营—13

持续夯实和提升基础管理

  提升基础管理就是要抓好底层基础工作，把我们的地基建好，把每一项工作做扎实，不浮躁，找差距，补短板。基础管理，就因为是基础，所以要常抓不懈。今年的重点是要对标上市公司标准，倒逼我们持续夯实各项基础管理，比如供热面积依据及用热合同签订完整性，项目前期手续和工程转分包的合规性，工程预

结算和决算的及时性，以及特许经营权获取手续、换热站合法手续和产权清晰、业务合同管理、人事劳动合同及社保管理、法律诉讼管理等各模块的管理提升，我们要学会举一反三，通过一个问题分析出一类问题，通过一件事情解决一类事情。去研究出现问题是不是公司的制度不健全，是不是公司的管理程序和流程有缺失，要从根本上系统的解决问题，完善我们的管理机制，把例外管理变成例行管理，直到彻底的解决，不再发生此类问题。

同时，在抓基础管理上也要不断自我革命和创新，任何企业的发展，都离不开时代的背景。在新冠肺炎疫情面前，平安、阿里、腾讯等大公司们，依靠强大的组织体系，以及智能化、线上化的系统，就能保持自身日常正常运转和经营。在当下，以正知正念坚守本分，兢兢业业、精益求精，把“正”的东西真正做好，不断改善，再与时俱进，把我们公用事业领域最落后的供热领域结合当前热门的 AI 和大数据，做好数字化转型，创新引领和保障未来集团高质量发展。

第二章 打造卓越运营—14

良好的外部沟通

城市集中供热是民生大事，我们肩负着政府和百姓的嘱托，同样，供热企业的发展离不开地方政府和有关部门的大力支持，也离不开上游热源单位、下游合作伙伴以及用户的支持。处理好各方面的关系，我们就会有一个非常宽松的外部环境，就会助推我们企业的快速发展。良好的协调沟通也是生产力。各级管理者都要学会沟通，并且积极主动地做好沟通，要学会换位思考，不要专注于自己的利益。企业不能脱离社会孤立的发展，而是存在于一个自然的生态系统中。特别是供热企业，面对社会的方方面面，只有我们同相关利益方建立共赢乃至共生的良性关系，从“利他之心”出发，那么企业一旦出现困难，大家都会来帮助企业，我们也因此受益。

1.处理好政府关系。

公司一把手和经营班子要时常主动给政府各级部门沟通汇报工作，汇报我们为当地百姓供暖所做的工作，让政府领导了解企业存在的困难和矛盾，需要政府提供哪些支持和帮助。俗话说“会哭的孩子有奶吃”，通过我们的诉求与积极争取，获得地方政府更多的政策支持。请行业主管部门和发改部门主动给我们提供信息，协助我们争取国家奖补资金，例如政府保障房供热设施配套资金、清洁能源补贴、生态文明建设补贴、2+26 示范城市中央预算内投资补贴、PPP 奖补资金等都是我们可以争取的范围。同时，我们也要响应政府号召，解决政府关心的事情，主动为政府分忧解难，让政府领导及各级部门的工作有政绩，这样我们的工作才会变得更加主动。我举两个在处理政府关系方面做得比较好的例子，一个是平凉公司，大家知道，平凉公司在去年 10 月成功实现热价上调，城区居民供热价格由 17.5 元/平方米调整为 20.5 元/平方米，非居民供热价格由 21.5 元/平方米调整为 28 元/平方米，这个调价非常成功，每个采暖季可以增加采暖收入近五千万，平凉公司在跟平凉市政府以及发改、住建局等主管部门的沟通和维护方面就做得非常好。另

第二章 打造卓越运营—15

一个是酒泉公司，酒泉肃州区政府、住建局和相关部门在酒泉供热市场整合、三供一业项目移交以及工程建设、高铁片区供热市场还有争取政府补贴方面都给予了酒泉公司极大的信任和政策支持，酒泉公司也发展成为入网面积近1000万平方米，收费面积近700万平方米的地市级热力公司。

       2.处理好与上游热源关系。

      上游热源电厂是我们重要的合作伙伴，要以合作共赢的心态处理好关系，我们企业处在高速发展期，在热费支付上有的公司有些滞后，子公司一把手要主动做好解释沟通工作，征得对方的理解与帮助，有些公司处理得非常好，比如平凉公司和张掖公司，热费能够拖后几个月支付，金额较大并且不会出现滞纳金以及关系闹僵的情况，还有宣化公司，跟热源电厂尽管在前期有些小纠纷，但通过坦诚沟通取得对方理解，都保持着非常良好的合作关系。当然，我们多数公司按合同约定支付了热费，生产部门还要与热源企业调度做好沟通，保证供热参数在合理的区间运行，满足我们的需求。处理好与热用户的关系就是要求我们要供好热、服务好，在接下来服务篇章里我重点再讲。

      3.处理好与供应商、施工单位等合作伙伴关系。

       我们要秉承企业发展理念，始终立足于追求企业与社会、环境的和谐共存。自利，可能让企业在短期内获利，利他，才能让企业基业长青。只有各方面的关系理顺了，我们的总经理和经营班子才能全身心做好企业的经营管理工作。过去一两年，我们不少子公司忽视与供应商、施工单位的有效沟通，在处理这些合作伙伴付款的要求上简单粗暴，导致一些不必要的诉讼纠纷，今年来在集团法律事务中心的培训和指导梳理下，各公司重视和加强了与供应商、施工单位的有效沟通，大家能够互相理大家能够互相理解，共同捆绑发展，诉讼明显减少，关系也更加融洽。

第二章 打造卓越运营—16

强烈的经营意识

企业必须有利润方能生存，子公司经营班子要具备赚钱的能力。我们每个子公司都是一个经营主体和利润单元，作为企业的经营者，要有强烈的经营意识，要想着如何让企业挣钱，并且尽可能多的挣到钱，想方设法超额完成经营目标，才是一名合格的经营管理者。作为公司的一把手，要把经营账算清楚，把关键的指标数据铭记在心里，抓住主要矛盾和主要的经营指标，开源节流、增收节支。在开源方面，一是着重做好面积发展，各单位要树立开疆拓土、守土有责的发展意识。根据用户申请用热的习惯，抓住 9、10 月份关键阶段，早谋划、早动手，科学组织工程建设，保证发展面积目标的完成，实现公司规模效益；二是积极争取庭院管网、“三供一业”创收工程建设，保证合理利润，能我们代建或实施的项目绝不放手；三是要做到采暖费和配套费应收尽收，下大力气解决历史欠费问题，涉及与部分收费政策有冲突的地方，应积极主动做好变通工作；四是要跑步前进，积极争取各项政府补贴；五是积极做好融资工作。今年的融资环境总体上比较宽松，从年初开始国家多渠道多方位鼓励基础设施建设投资，我们不少项目在固定资产投资贷款和流动经营贷款方面还有较大融资空间。

在节流方面，一是要做好节能降耗，控制生产成本。我们还有很多的供热子公司能耗偏高，像西北的张掖、平凉去年的热耗都到 0.47～0.49，跟这次我们对标学习的吴忠热力公司相比，热耗要高出 10%～20%，我们要想方设法降低能耗；二是做好稽查工作，堵塞漏洞，最大限度减少跑冒滴漏；三是改变过去热衷于改扩建工程和物资采购爱花钱的通病，各项投资和支出要做好投资效益分析，量入为出，严格控制资本性支出。四是严格执行全口径预算费用，控制预算外支出。各子公司要将管理重心下移，深入站所、亲临一线，要听得见“炮火”，要结合本公司实际情况，对照年度目标，拿出激励方案，充分调动基层员工的工作积极性，保证经营指标的完成。

第二章 打造卓越运营—17

子公司经营班子还要不断学习，提高自己的经营管理水平，我们要学习借鉴优秀企业管理经验，不是照搬而是因地制宜，结合我们的实际情况去灵活运用和实践，在管理实践中不断地总结改进，在学中干，在干中学，逐渐形成适合我们企业发展的管理理论和工作方法。

第二章 打造卓越运营—18

规范有序管理

在集团总裁办公会上我多次提出要提升组织能力建设和基础管理水平，如何才能真正提高呢？我们要落实到可执行的层面上，就需要我们各级管理者在工作中认真思考，不断地总结经验，把优秀的管理经验提炼总结，做到简单实用，抓好落实、执行到位。

完善 IPO 经营基础资料。通过 IPO 基础资料的完善我们各项基础管理工作有了很大的提升，大部分公司的经营基础数据已经能够达到 IPO 的标准和要求，少数还未完成的公司必须在 11 月 1 日供热开始前完成，接下来还要从项目立项开始就要从源头把好关。

规范工程前期手续办理。去年借高盛入资契机，我们对全集团的工程前期手续办理进行了全面梳理和补充规范，解决了公司历史上在前期手续办理上的欠账。但是大家还是要清醒地认识到，目前部分子公司管理人员的规范意识还有待提高，只有项目手续规范，才能得到资本市场的认可，才能在出现意外时，起到自我保护的底线目标。

夯实内部基础管理。目前，我们在人力行政、财务管理、法律事务、工程物资和节能降耗等方面的管理还有很多不到位的地方，基础管理还较薄弱，需要我们各公司按照集团的制度和流程，扎扎实实抓好每一项工作。进一步按集团要求做好定岗定编人员优化工作、合同管理和档案管理工作，进一步加强财务的基础核算、资金预算管理和财务分析工作，进一步加强物资的采购计划管理、出入库管理和消纳库存工作。比如宣化公司、垣曲公司的档案资料 6S 管理，就是集团标杆，子公司间要对标学习，进一步完善本单位的基础管理工作。

管理是慢功夫，需要长期坚持，持之以恒，持续改进，管理是一步一步做出来的，没有捷径可走，不走捷径就是捷径。我从来不相信会有随随便便的成功，每一步都少不了，我们只有心无旁骛，一点点的积累，一步一个脚印的向前走，就能走得稳，行得远。只要我们今天比昨天进步一点点，明天比今天进步一点点 各项工作就会走向规范化，有序化。也唯有我们下苦功夫，干累活，才能逐步从优秀走向卓越。

第二章 打造卓越运营—19

优质高效服务

对于供热服务企业来说，做好服务是企业的根本，做到让客户满意，让政府满意，让百姓赞誉，是我们企业的使命和责任。用户满意是我们的生命线，是我们的最根本追求。“服务一流”作为集团打造企业核心竞争能力战略目标“三个一流”之一，应该首先去努力实现，也是最容易实现的目标。

集团的客服工作较去年有了很大的进步，但离服务一流的目标还有很大的差距，集团和子公司要花大力气，用心改善我们的服务，努力赶超行业服务标杆企业，打造中环寰慧的服务品牌。对于如何做好服务？我提出两个观点：一是要换位思考，二是要主动服务。我们要站在用户的角度，换位思考，如果你家的暖气不热了，服务电话打不通，你会怎么做？是不是会打市长热线？会不会投诉呢？我们要始终以客户为中心，为客户送上安全稳定、优质高效的服务，让用户感受到我们的真诚与用心，因为真诚可以产生信赖，信赖又可以带来尊敬。我们要建立完善集团统一的客服管理体系，实现与政府和群众百姓融合发展。把“用户满意”作为生命工程，强化服务意识，创新服务方式，高度重视用户来电、来访，迅速妥善处理客户投诉。

深刻吸取张掖公司去年 12.7 事故教训，坚守客户问题无小事的思想，对政府督办的事项件件有落实，件件有反馈，切实落实供热服务承诺，维护公司声誉形象。千里之堤，溃于蚁穴，从点滴做起，不忽视每个细节，以小见大，见微知著，才能逐步提升管理水平，才能达成服务一流的目标。

第二章 打造卓越运营—20

做难而正确的事

“供好热、服务好”就是做难而正确的事。难而正确，首先是正确。那什么是正确的事？客户价值是最核心的衡量维度。符合客户价值、能让客户体验更好的事，就是正确的事。相反，与客户价值相背离就不是正确的事。链家做无差价、真房源、平台化，都符合客户价值，是真正做难而正确的事。

回归到供热行业，传统概念里这就是一个‚傻、笨、粗的行业，即便与同是公用事业里的水、电、气相比，供热也是相对落后的，但供热作为民生事业，“供好热、服好务”首先就是件正确的事，但如何真正做到做好‚让政府放心，让客户满意，本身就不是件容易事，是个真正的‚难而正确的事， 2020 年初正值新冠疫情爆发，我写了一篇文章《犯其至难，图其至远》，以及在《集团 2021 年工作报告》中我反复强调，要回归行业本质，践行初心使命，持续夯实‚“供好热、服好务”。坚持长期主义，真正为客户、为社会创造价值。

在 2021 年度工作报告里我要求大家提高认识，深刻理解“供好热、服好务”的精髓要义。作为北方地区居民生活必需品，供热关系千家万户，关系基本民生，关系政府民心。集团上下要深刻认识到‚“供好热”是供热企业赖以生存的根基，“服好务”是供热企业持续发展的源泉，只有真正踏踏实实做到“供好热、服好务”，才能获得百姓满意，才能得到政府更大支持。

要求大家千方百计，抓好落实落细“供好热、服好务”举措。继续坚持从集团层面重视引导，沿用重点工作成立专项工作组的推行模式，解决老大难，啃掉硬骨头，分析新问题，研究新举措，明确新目标，落实落细各项提升优化举措，持续把“供好热、服好务”做精、做细、做实。

同时要强化服务引领，全面激发企业发展活力。牢固树立以客户为中心的服务理念，以让政府放心、让百姓满意为工作出发点，进一步强化和提升服务意识。以服务为引领，激发企业源源不断的发展活力，把服好务贯穿到供热服务工作的每一道工序、每一个环节，体现到每一个细微处。服务无止

第二章 打造卓越运营—21

境，追求至臻至美，不断提升供热服务质量，进一步营造良好的外部环境，树立一流的企业品牌和服务形象。

        踏踏实实坚持把看起来不起眼的本质工作做好，水滴石穿，才能缔造一家创造长期价值的令人尊敬的好企业。不管是链家还是万科、海底捞，中国各行各业的领先企业，都是从干最难的事情并长期坚持，倒逼自己提供最好的产品和服务，形成核心竞争能力并最终成为行业的佼佼者。

       这两年我在集团经营管理会议上多次提到‚“供好热、服好务、收好费”这一供热企业朴素的经营理念和工作底线原则，也阐述了这三者之间的因果关系，当我们真正做到做好‚“供好热、收好费”工作时，“收好费”自然应该就是水到渠成的事。“收好费”是我们企业生存和发展的生命线，去年年底，我们全部供热子公司上个采暖季在当年年底完成平均收费率超过了97%，但离100%收费率还有差距。如果我们既能提供合格的商品，又能把服务做好，那为什么有些用户还不给我们缴费呢？我们就应该是100%的收费率。应收不能做到尽收，账面利润再好如果没有良好的现金流，企业也难以为继。所以，我要求各子公司一把手要把抓100%收费率和应收尽收作为经营核心要务，敢于啃硬骨头，千方百计、想方设法完全解决这剩余的3%的收费问题，让企业永远走在健康可持续发展的道路上。

       我们公司要打造成为清洁能源供热行业的标杆企业，需要大家全力以赴，肯下苦功夫，以“踏石留痕、抓铁有痕”，能啃硬骨头的决心和勇气，持之以恒，夯实基础管理水平，持续打造企业核心竞争力，犯其至难，才能行稳致远。

第二章 打造卓越运营—22

极致运营

我之前跟大家分享过很多的案例，就很多的企业运营堪称卓越运营，就是他能挣到别人挣不到的钱，同样的行它的盈利水平就远远比别人高，为什么呢？就因为它的极致运营，运营包含两个层面的意思，一个是开源，另一个是节流。就是你内部的组织能力要足够强。

开源上我给大家总结，就是我们要有极致的经营意识和经营能力。节流就是要做到极致的成本意识，要做到不浪费。只有真正企业把运营做好了，这运营就是你的组织能力，它才有好的企业效益，才能够在行业里头立于潮头。

寰慧在这些年，我们过去三四年里专注于提高我们的运营能力，确实打造了我们在这个行业超过一般行业水平的运营能力，但是离我们的目标还有不少距离，那么我们 2 月份提出的开源节流，到第二季度、第三季度，我们提升 2.0版本，要追求卓越的运营能力，做到别人做不到的经营利润，只有这样做才能倒逼我们，给老百姓供热 20 度以上，还能够用很低的能耗来实现，那才是真正的能力和水平，18而不是说降成 16 度我们就把能耗减了，只有这样子，我们才能够成为行业的卓越企业。

这也是为什么今年开春以来我提出的要在运营上不断精进，也对标跟借鉴很多优秀的案例，像碧桂园、TCL 很多案例，也有启迪犯过的一些错误，值得我们警醒。因此，在战略上我们要始终保持进取的心态，不断去探索和创新，这也是为什么我们今天探讨新能源，不至于被新的商业模式、新的革新技术所淘汰，同时在组织能力和运营上，我们要持续不断精进，只有这样我们才有机会实现成为行业领导者的企业使命和伟大愿景，同时持续不断为行业进步和社会创造价值。

第三章   建立良好的内部机制—23

第三章  建立良好的内部机制

第三章 建立良好的内部机制—24

转变作风 赋能子公司

彻底的改掉“官僚作风”，为子公司赋能，建立集团与子公司的互信。集团总部各职能中心要摆正自己的定位，作为火车头，要带好这个头。作为集团各公司的后台支持职能中心，要彻底转变职能管控的单一思想，在做好专业管理的同时更多的是要为子公司赋能。要真正的发挥职能中心的指导、支持和服务的职能。为子公司赋能就是要提供解决问题的思路和方法，帮助子公司解决问题和困难，提升子公司的基础管理水平。赋能就是为公司中的每一个员工创造平台和机会，激发员工的活力。有些总部职能中心走到子公司工作走马观花，子公司还要忙前忙后的接送招待，到子公司只是挑毛病却不能帮助子公司解决问题，给子公司添麻烦。

集团总部要坚决杜绝这种官僚主义作风，总部各中心全体人员要有为子公司赋能的服务意识。工作不能浮于表面，真正深入到子公司了解情况，不要走到一个子公司就呆半天一天，问题还没解决就走了，让子公司对集团失去了信任。我们对子公司要像对待家人一样，要有认真负责、积极主动、热情耐心的服务态度，长期驻地子公司，能深入发现问题，并找到问题背后的原因，与子公司一起研究讨论解决问题的办法，只有真正的帮助子公司解决问题，才会得到子公司的信任和支持，建立起集团与子公司的互信。

彻底的戒掉抱怨，传递正能量，营造风清气正的工作氛围。每个企业在发展中都会存在这样或那样的问题，我们中环寰慧也不例外。有问题我们不要怕也不要躲，要以积极乐观的心态去面对问题。

我们过去 7 年快速发展，管理跟不上，确实暴露出了很多管理上的问题，也犯过很多错误，我们要正确地面对问题、处理问题，犯错误不可怕，关键是要通过错误深刻反思，避免再犯同样的错误。

听到有一些同志总是抱怨，并把抱怨的声音在公司传播。抱怨不能解决任何问题，企业在发展中都会存在问题，抱怨是无能无力的表现，抱怨只能给人传达负能量，传达无力感。

第三章 建立良好的内部机制—25

如果一个组织中的大部分都是抱怨的人，就没有人解决问题，那问题只会越来越多。有一句话“如果你不为企业解决问题，你就成了企业的问题。”没有人愿意在一个充满负能量的组织中工作，所以倡导集团每一位员工要从自我做起，不传播闲言碎语，彻底地戒掉抱怨，传播正能量，共同营造良好的工作氛围。

尤其是集团总部员工到子公司时，要多为子公司传递清晰、正确、强有力的信息，希望我们的员工都能处在一个充满健康、积极乐观、互帮互助、充满正能量的工作环境，开心快乐的工作。

打掉部门墙，加强集团总部的整体协同，提高组织效率。集团是一个整体，有些工作不是单靠一个人或一个部门就能把事做好的。集团各中心要携起手来，齐头并进，才能提高我们集团整体的组织能力和组织效率。

我到子公司出差了解的一些情况和一些事情，反映出集团总部存在部门墙，大家的协同意识不够。我在看大家写的心得体会上也有子公司提出集团各部门协同配合不好，子公司把事项和问题反映到集团，找了这个部门又找那个部门，互相推脱责任，不知道找哪个部门解决，事情拖着总是解决不了。

集团总部各中心一定要坚决杜绝互相推脱责任的行为，一个问题出现了，涉及其他中心的要主动去沟通，沟通解决不了的要及时提请领导决策，并及时给予子公司回复，不要让子公司感觉集团没人管，没人问，得不到集团的回复，从而错过了解决问题的最佳时机。

集团是一个整体，只有集团总部加强协同，打掉部门墙，加强信息的传递和共享，这样才能对事情有个整体、清晰、正确的判断，从而做出正确的决策，为子公司赋能，只要大家心向一处想，劲向一处使，没有什么解决不了的问题和困难。

第三章 建立良好的内部机制—26

组织建设的重要性

当战略正确后，组织能力与基础管理就是成败的关键。中环寰慧在快速发展过程中出现了管理混乱的局面，组织跟不上企业发展的步伐，成为了企业发展的阻力，这也是每个企业在发展中都会遇到的矛盾。

如何解决呢？管理就是要回归本质，解决矛盾，提高效益，推动企业持续发展。实践出真知，任何一家好的企业的管理都是实践总结出来的，我们无法完全复制拿过来在我们企业推行，每个企业的发展阶段和实际情况都不同，我们要学习借鉴优秀企业管理经验，不是照搬而是因地适用，结合我们的实际情况去灵活运用和实践，在管理实践中不断地总结改进，在学中干，在干中学，逐渐形成适合我们企业发展的管理实践的方法。

我在集团总裁办公会多次反复提出提升组织能力建设和基础管理水平，如何才能真正提高呢？我们要落实到可执行的层面上，就是需要我们各级管理者在工作中认真思考，不断地总结经验，把优秀的管理经验提炼成以简驭繁和朴素实用的管理方法，让大家对这些管理方法耳熟能详，选取优秀的管理人员进行复制实践，并从管理方法的运用中取得成效，逐步形成适合我们中环寰慧的一套成熟有效的管理理念和方法。管理需要长期坚持，持之以恒，管理是一步一步做出来的，没有捷径可走，唯有我们下苦功夫，干累活，才能逐步的走向卓越。

第三章 建立良好的内部机制—27

组织能力建设提升

一是要优化管理体系，加强团队建设。

集团总部的架构设置要精简高效，减少管理层级。人才对助推企业的发展发挥着至关重要的作用，公司重视员工的培养和使用，以“选对人，培养人，用好人”的用人机制，把合适的人放在合适的地方，激发员工的潜能，让员工和企业一起成长。集团总部人员要本着“一专多能，精干能干”、坚持招聘使用有经验的优秀人才为原则，逐步的优化团队，把优秀的人才放在重要的岗位。下一步集团将学习万科的“海盗计划”，引进吸纳行业优秀的人才，为集团关键岗位充实人才。集团也会启动对总部高管和子公司经营班子的定期测评和业绩评估机制，让人才选用有依据，发现人才，培养人才，真正地为企业发展提供关键人才支撑。

二是要夯实履带，提升基础管理，逐步达到精细化管理水平。

提升基础管理就是要把火车履带夯实好，把我们的地基建好，把每一项工作做扎实，不浮躁，找差距，补短板。我们要以垣曲公司锅炉建设曝露出的管理问题为戒，要深刻反思，要把发生这个问题背后的原因找出来，我们要学会举一反三，通过一个问题分析出一类问题，通过一件事情解决一类事情。去研究出现问题是不是公司的制度不健全，是不是公司的管理程序和流程有缺失，要从根本上系统的解决问题，完善我们的管理机制，把例外管理变成例行管理，直到彻底的解决，不再发生此类问题。集团总部各职能中心要加强本专业线的管理，夯实好履带，对于本专业线的工作，要形成标准化的管理体系，每一项工作都要制定工作标准和作业指导书，强化培训，对子公司在执行过程中进行指导和服务，检查与纠偏，只用这样才能不断地改善，提升基础管理水平，逐步打造成为行业的标杆企业。

第三章 建立良好的内部机制—28

持续加强和创新组织能力建设

记得 1 月中旬我去山西太原跟山西国际能源集团主持工作的副总经理侯总洽谈合作和交流，让我大开眼界，颠覆了我对国有企业管理的新认知。作为省属正厅级国企山西国际能源集团和与国际资本合资的格盟国际能源，两块牌子一套人马，集团本部原来 34 人，现在在岗 32 人，包括：公司管理层 7 人，外方管理人员 5 人，财务 6 人，投资 6 人，人力、综合、生产、工程等岗位各 1 人，不设部门，都是一岗多能。董事长等管理层没有秘书助理，开会出差全部自理。

公司下属 2*30 万煤电机组发电厂定岗定编 59 人，生产几乎全部自动化。集团业绩在山西省属国企长期领先。我本计划春节假期节后，就安排组织集团总裁班子和几家子公司代表过去现场学习观摩，相信大家会改变过去原有的一些观念和看法。

第三章 建立良好的内部机制—29

持续加强组织能力建设，提升核心竞争力

著名的组织能力研究专家杨国安老师曾经说到，企业经营的成功，等于战略乘以组织能力，说的是一个成功的企业，取决于选择正确的战略和落地公司战略的组织能力两个因素。那到底什么是组织能力呢？组织能力就是团队所发挥的整体战斗力，如创新、速度、低成本、卓越服务等团队战斗力。组织能力包含三个关键因素，即深植于团队而非依赖个人，能够被客户感知并实现价值，能够超越竞争对手。

中环寰慧从成立以来历经九年三个发展阶段：第一阶段为 2012年至 2014 年(行业进入期)，从河北沙河市第一个余热供暖项目开始，开启中环寰慧以 BOT 模式获取城市集中供热特许经营权，利用电厂余热等清洁能源进行城市集中供热的业务模式，投资运营河北沙河市、南宫市、河南省焦作市等城市清洁能源供热项目，正式迈入清洁能源供热行业；第二个阶段为 2015 年至 2017 年（高速扩张期），集团进入快速扩张期，投资运营项目拓展至全国北方地区 10 个省市近30 个城市集中供热子公司，成为我国跨省份、跨区域进行清洁能源集中供热投资运营的行业龙头企业；第三个阶段为 2018 年至 2020 年（高质量发展期），集团进入 IPO 上市准备、打造三个‚一流‛和13高质量发展的三大任务攻坚阶段，集团把重心放在夯实基础管理，打造组织能力建设和 IPO 工作的清理准备上。公司所处的发展阶段不同，组织能力建设的侧重点和要求也不尽相同。

过去的三年来集团逐步从管控到赋能转变，建立了目标-预算-考核-激励的管理体系，形成了以全面预算管理为基础，以组织绩效考核为抓手的组织管理模式，激活了子公司经营管理团队。以 IPO 清理规范倒逼各项基础管理改善和快速提升，制度程序文件和流程不断优化，内控更加规范，集团信息化建设和数字化转型与国际国内标杆企业达成战略合作，为集团未来发展打下坚实基础。

第三章 建立良好的内部机制—30

随着集团制定出台 2021-2023 三年发展规划，更加清晰地确立了集团高质量高速发展、科技驱动服务引领发展和向数字化转型拥抱产业互联网的战略目标。企业的核心要素是人、战略、组织，即优秀的人才，正确的战略，卓越的组织能力。当战略确定后就面临如何打造组织能力的问题，即如何打造出一套不依赖个体而依靠组织的核心能力，我们借用著名的‚杨三角‛组织能力三支柱理论，也就是员工能力、员工思维、员工治理。这里的员工不仅仅是指基层员工，而是包括企业所有员工，特别是中高阶的主管。包括员工的想法和组织目标是否一致，员工是否具备组织能力所需要的知识、技能和素质，公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工发挥所长等等。

集团自去年导入阿米巴经营模式，就是落实强化组织能力建设三支柱问题，进一步激活各个小组织，激活员工个人，让员工的想法和14集团组织目标一致，激发激活员工经营意识，为各级小阿米巴达成目标做专业赋能，提供有效支持和服务。今年对阿米巴 2.0 版的导入，就是要持续深化组织能力建设，真正实现从集团到子公司，从子公司到供热所，从供热所到班组片区，从片区到换热站，从上到下目标一致，层层分解，力出一孔。阿米巴导入一年多来，全员的经营意识得到了很大提升，通过经营报表分析、循环改善，业绩有了明显提升。

未来三年，我们仍要秉持永远不够好，每天进步一点点的理念，持续强化组织能力建设，通过阿米巴的深化导入，挖掘培养经营人才，加强内控规范化管理，不断提高经营管理效率，形成中环寰慧的可复制经营管理模式，通过持续组织能力建设为集团未来三年甚至更长远的未来，公司清洁能源供热业务版图从现在的几十个城市发展到几百个城市高质量高速发展提供强有力支撑。

第三章 建立良好的内部机制—31

重视团队建设

引用毛泽东的一句话：“正确的路线确定后，干部就是决定的因素。”企业战略的实现需要强有力的团队去执行。作为一个管理者，要学会管理团队。在培训会上我特别提到团队建设要做到选对人、用好人、培养人，这几个字放在子公司总经理身上同样适用，各子公司总经理要重视团队建设，选对人，用好人，培养人是企业成败的关键，是我们中环寰慧推崇的用人之道。选对人— 要用对人就要先选对人，怎样才能选对人呢？德才兼备是标准，德要优先。公司经营不善，往往和用人有关，一是用了不该用的人，二是用了不能挑大梁担责任的人。我们企业选错过人，开除过犯错误的高管，他们做人做事没有底线和原则，对公司的损害很大，不仅把公司团队的风气带坏，还把公司的管理搞的很差，需要集团花大成本去补救。正确的选人方法就是在品德好的前提下选择有才干的人。我主导选人的原则要实用。并不是学历越高越好，见过的场面越大越好，而是要与公司的实际需要相吻合，适合企业的就是最好的。用好人—就是用人所长，发挥人的长处，这也是一名优秀管理者应该具备的基本素质。我主导用人的原则是要客观，了解一个人，每个人都有特点，不要刻意去区分他的优点和缺点，我们要看到他的长处。

我们各级管理者，要在自己的公司和组织里，善于发现员工的长处，包容他的短处，找到合适的人干合适的事，激发他的长处发挥到极致，创造出业绩，这才是一个优秀管理者应该具备的知人善用的能力。培养人—人才产生的关键是在于培养、锻炼、起用。作为管理者，要帮助组织里的员工成长进步，不断提高他们的业务能力，在本公司和自己的组织里做好培训和辅导。因供热季节性所限，各公司使用编制外用工是必然的，如何对编制外用工进行有效的、专业的培训并对此落实监管到位是每个公司采暖季来临前所必须要做足的功课。

第三章 建立良好的内部机制—32

俗话说“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，个人英雄主义时代早已成为过去，一个人的力量是有限的，只有团结起来，凝聚起来，充分发挥团队的整体力量，才能跨过难关，完成任务。好的团队必须具备三个特征:一是有足够的凝聚力。这个凝聚力靠团队一把手，靠团队的企业文化把大家紧紧团结在自己周围。那么靠什么凝聚？靠一把手个人的品质、靠过硬的作风，靠精湛的技术和过硬的本领。二是要有团队合作精神。大家都向着同一个目标而努力，心往一处想，劲往一处使，遇到困难，群策群力，集思广益，共同制定完善的计划，才能保证任务的完成。三是要有奉献精神。团队的成功和发展是建立在每一名员工奉献和付出的基础上的，在关键时刻敢于站出来，敢于担当勇于奉献的员工，能够带动整个团队的风气，促进团队的发展，要是遇到困难就退缩，遇到问题不闻不问，那么这个团队肯定是没有生命力的。

 最后，我用《老子》里一句话跟大家共勉，“合抱之木, 生于毫末;九层之台,起于垒土;千里之行,始于足下”。希望大家在工作、生活中能够去除浮躁，不忘初心，回归本质，踏踏实实夯实基础管理，“天高任鸟飞、海阔凭鱼跃”，也希望各级管理者在中环寰慧这个大平台上，能够真学实干，实现个人的成长和价值的提升。

第三章 建立良好的内部机制—33

强化廉政建设

一是集团总部各职能管理中心特别是生产管理中心、经营管理中心要进一步规范生产经营管理体系，优化流程，加强内部稽查力度。

二是要加强工程建设、生产运行、经营收费、稽查等各环节的廉政建设。

三是集团各单位要加强反腐倡廉学习警示教育，强化红线意识、底线意识，使全体职工从心里真正认识到高压线触碰不得。各单位在内部要迅速展开反腐倡廉自查自纠工作。

四是借集团成立审计监察委员会的契机，进一步建立长效监督机制，畅通举报渠道。

反腐倡廉是“一把手”工程，集团总裁班子、各单位经营班子、各管理中心负责人作为反腐倡廉建设的领导者和直接责任人，一定要充分认识到问题的重要性、紧迫性和必要性，严明纪律，以身作则，作廉洁自律的表率，坚决与腐败行为、不正之风作斗争。对于企业内部腐败行为，集团坚决打击，发现一起，查处一起，绝不姑息，必将让违法犯罪者付出沉重代价。

反腐倡廉是集团一项常抓不懈的任务，是一项系统工程，反腐败永远在路上，集团上下要同心协力，弘扬正气，凝聚正能量，积极营造风清气正的工作环境和干事创业的良好氛围，确保集团实现持续、稳定和健康发展，为集团“三个一流”、IPO和高质量发展战略目标的实现提供坚强的文化保障。

第四章    成为一个优秀的管理者—34

第四章   成为一个优秀的管理者

第四章 成为一个优秀的管理者—35

如何成为一个优秀的管理者

1、梦想与目标

阿里巴巴创始人马云曾说过：“梦想还是要有的，万一实现了呢？”我的梦想是把经营企业作为自己的终生事业，能让自己有限的生命为社会创造价值，承担社会责任，做一家令人尊敬的企业。

每个人都应该有梦想和目标，它是我们人生努力和前进的方向，我出身农村，因为小时候家庭条件不好，为了早日就业第一学历选择了读中专。2005 年到北京开始创业，给大家分享一下我 14 年三次的创业经历：第一次创业是交通行业，刚开始仅限于做高速公路的反光材料业务，通过多渠道建立客户关系，扩展到交通工程，后来业务又扩展到做高速公路的智能交通系统，2007 年收购陕西科润公司，年产值也做到了近 10 个亿。第二次创业是内蒙古有色金属矿业，收购了几家有色金属矿。第三次创业是 2012 年成立寰慧公司，起初是想做生物质天然气行业，一个偶然的机会与朋友合作河北省沙河供热项目，开始正式步入清洁能源供热行业。2017 年为使清洁能源供暖和清洁能源生物质发电形成上下游一体化，解决供暖热源问题，成立中环新能源开始做生物质发电项目。目前清洁能源供热和生物质发电都是好行业，为政府解决困难，为百姓提供需求，我们经过 7 年发展，清洁能源供热已经有了很好的基础，成为了行业的龙头企业。生物质电厂企业，我们每年消耗 30万吨秸秆，为当地百姓每年增收 8000 多万的收入，响应国家绿色发展的精准扶贫政策，我们做的这两个行业都是利国利民的好行业。回首 14 年的创业经历，我也走过很多弯路，遇到了很多困难但至今仍然保持创业初期的初心，勤奋和自律，有人会问，你这么努力这么苦苦拼搏，是为了什么呢？升官发财不是我的人生目标，我的个人生活很简单，每年消费也很少，我这一身衣服也就 300 多元，我个人也没什么爱好，我的唯一爱好就是工作。如果企业做的很好，等百年之后，会把自己一生创造的财富全部捐给社会。

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2012 年到现在，从白手起家，到今天初具规模，我们已经有了一定的基础，只要坚定目标和战略，相信通过 5-10 年的努力一定可以成为行业的龙头企业，也希望大家能和公司一起成长，不断进步，和企业一起为社会创造价值。

2. 做事与做人

要做事先做人。我们要从《道德经》中多学习做人做事的道理。老子的道德经讲做人做事要顺道而为，不要去做违反客观规律的事，这样才能不失根本，从而获得大道，无论是个人修为还是做事都要遵道而行。老子讲：“以其私，故能成其私”做人一定要谦卑无私，不可骄狂，对人不可以态度恶劣，不可以急躁，不可以强行做违反规律的事情。不能欲望太大，贪心太大。私心太重，想得到的太多，反而会失去很多，得之很少。所谓“圣人后其身而身先，外其身而身存”，作为公司的管理者要首先是做好自己，身先士卒，凡事都要树立榜样，才能得到别人的尊重”。创业这么多年来，在公司工作的员工没有我一个亲戚朋友，也没有对哪个员工特殊照顾，在座的各位都是在我创业过程中逐渐加入的，不管是老员工还是后加入的新员工，我都一视同仁，以包容的心态来接纳，也从不搞小圈子，不搞聚会喝酒，我希望大家也要像我一样，在自己的公司和团队里，做个好榜样，一视同仁，不要偏心，群众的眼睛都是雪亮的，我们要靠实干出业绩得到大家的认可和敬佩，不搞小团体，把人心聚起来，把事做好。一个人只有先把人做好，才能把事做好。

3. 正心正念

做人做事要怀正心，动正念。我身边有很多曾经身价不菲的朋友，亲眼看到他们一夜之间回到原点。他们的亲身经历告诫我们，人做了一些不该做的事，拿了不该属于自己的东西，违反了最简单的常识，早晚都要迎来灾祸，最后都自食其果，悔恨不已。短期主义和长期主义的差别就是，短期那些谋取不当利益 ，能说会道的人，一时靠关系轻轻松松赚到了钱，但长期看这些本不该得到的财富，经过几年之后还是会回来算账的，最终还是要自食其果。而长期踏踏实实做事，守得住寂寞，专注做事，一步步成长起来的人，时间会给他们答案，会得到他们应有的回报。中国改革开放 40 多年，有些企业家搞资本运作，机会主义，不遵循做企业的本质，大多数企业就像烟花一样，昙花一现之后灰飞烟灭，只有少数长期坚守本质的创造价值的企业越做越好。像任正非创建华为这样的一家令人尊敬的企业自然得到国人的

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尊敬，华为放弃赚快钱，赚短钱的诱惑，坚定不移的坚持正确的战略方向和决策，花巨资搞研发，在别人眼里短期看就是傻瓜，为什么有钱不赚呢，但长期看华为才是真正的厚积薄发，科技强国，让世人称赞和尊敬。不走捷径就是捷径。我从来不相信会有随随便便的成功，每一步都少不了，我们只有怀正心动正念，心无旁骛，靠一点点的积累，一步一个脚印的向前走，才能走的稳，走的远。做人和做企业一样，回归根本都要为社会为他人创造价值，只有回归本质挣合理的利润，稳步前进，每一步都脚踏实地，踏踏实实做人做事，通过长期的努力，一定会有好的结果。

       4. 勤奋与自律

       李嘉诚一直是我敬佩的企业家，一生谦逊，低调，超常的勤奋自律，去年 90 岁才刚退休，他每天坚持 5 点钟起床，每天工作都要十几个小时，一生没有绯闻，他把财产的三分之一捐给了基金会。 很多杰出的企业家，之所以有杰出的成就就是他们对目标管理和时间管理都非常严格。一个人把时间切割的越来越细，时间就会越来越值钱，自己也会越来越成功。王健林的时间颗粒度大约是 15 分钟；比尔盖茨的时间颗粒度大概是五分钟，他一些简短的会议或者与人握手甚至都是按秒数计算的。时间对于每个人都是公平的，每个人一天的时间都只有 24 小时，一秒都不多也不少，你在玩手机刷朋友圈的时候，别人在学习充电，你周末在参加聚会或逛街休闲的时候，别人在做项目方案。大家想想你的时间颗粒度是多少，你的时间是不是用在了做有价值的事情和个人成长上。在勤奋自律方面我也是大家学习的榜样，从创业到现在我一直保持着艰苦奋斗的精神，每天工作都要十几个小时，每天把行程时间安排的都很满，个人没有太大欲望，也没什么不良嗜好，更没什么绯闻，唯一的爱好就是工作，我是对自己要求非常严格的人，管理好自己，做个自律的人，我工作再忙再累也每天坚持锻炼身体，让自己始终保持好的精力和状态。引用曾国藩的一句话与大家共勉：“轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人”。希望大家都能做到勤奋自律，勤奋自律方能掌控人生。

        5. 行动与执行

       任正非说过：“企业经营要想成功，战略和执行力缺一不可”。许多企业虽然有好的战略，但因为缺乏执行力，而最终失败。执行力是实现战略成败的关键。集团上下要提高执行力，遇到问题就要想办法解决，做企业就是要不断地解决前行路上遇到的困难。逢山开路，遇河架桥。一旦有了想法和解

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决方案就要立即行动。行动是解决问题的唯一路径，只有想法没有行动，一切都是空想，我们要走在行动的过程中再不断的优化，只有行动才会改变。我们要时刻把目标任务放在心上，设定完成期限，不管是给下属布置工作，还是给自己设定目标任务，一定要设定完成期限，这样做事就不会拖拖拉拉，就可以有效提高执行力。

       6. 反省与自我批评

       长期以来我始终坚持自我批评，我也多次在公开的场合进行自我批评，最近在西柏坡的集团高层交流会上，我对自己过去几年犯下的投资决策错误深刻的反省与自我批评。人只有不断地反省，改正自己的错误，才能真正的进步，才会变得更加强大。我倡导公司开展多种形式的自我批评，在公司形成一种自我批评的良好风尚，希望我们每一位员工都能够真正的从错误中总结，从自我批评中获得成长，修炼广阔的胸怀，希望反省和自我批评能在寰慧沉淀下来形成一种企业文化。

第四章  成为一个优秀的管理者—39

以结果为导向、以业绩论英雄

集团倡导要有主动担当的工作责任心，以结果为导向，以业绩论英雄。

1.要有敢于担当的责任心，不把苦劳当功劳，能干事，干成事。

集团管理干部要敢于担当，只有主动担当才能磨练心性，不断成长。我相信做事只要有责任心，足够用心，付出足够多的努力，没有干不成的事，也一定会有好的结果。我们中环寰慧的管理干部要始终保持艰苦奋斗的精神，关键时刻不退缩，敢于负责任，敢于担重任，碰到问题敢于站出来解决问题。要有超常勤奋和付出的敬业精神，踏踏实实干苦活，干累活，不把苦劳当功劳，倡导能干事，干成事，看结果，出业绩的良好风尚。

2. 要有立即行动的执行力。

集团上下要提高执行力，遇到问题就要想办法解决，不能拖拖拉拉，一旦有了想法和解决方案就要立即行动。行动是解决问题的唯一路径，只有想法没有行动，一切都是空想，我们要走在行动的过程中再不断的优化，只有行动才会改变。

3. 每天进步一点点，专注做好每件事，做长期主义者。

集团经过 7 年发展，我们也确实有了很大的进步。2001年新奥刚上市的时候年收入 2 亿元左右，利润大概 3000 万。2007 年中国燃气的年收入也只有十几个亿，追溯新奥和中国燃气的发展历程，我们可以清晰地看到，目前已经上市的大公司也与我们现在类似，也是一步一步发展起来的。目前我们集团的规模已经具备了很好的基础，我们既不能骄傲自满也不要妄自菲薄，我们要对自己有清晰的认知，要保持足够清醒的头脑，足够的自信，坚定的信念。没有哪个公司天生卓越，没有哪个人天生优秀，我们要认识到不足和差距，要始终保持每天进步一点点的心态，去专注做好每一件事，做长期主义者。

我们每个人如果抱着每天进步一点点的心态去学习和工作，一年、两年甚至五年到十年，一定会有质的变化和进步，届时一定会感谢现在努力学习

第四章  成为一个优秀的管理者—40

和工作的自己。坚信我们中环寰慧每天进步一点点，只要每一个今天都比昨天做好一点点，相信通过长期的努力，我们一定可以成为一家全球领先的清洁能源供热产业投资运营商，成为一家受人尊敬的企业。

第五章  正确的战略规划—41

第五章   正确的战略规划

第五章  正确的战略规划—42

战略是企业成败的关键

战略赢是大赢，战略输是大输。战略是企业成败的关键。战略是企业的头等大事，战略正确了，自然瓜熟蒂落；战略错误了，就是在走向深渊。我经常说选择比努力更重要，如果方向错了再多的努力都是无用的，不管怎么走，都是错的。

 如果现在我仍然在做交通行业没有及时转型，那现在面临的是等死的局面，因为交通市场已经饱和了，没有市场了，很难再做起来了。

战略确定后，最重要的就是坚持。要保持战略的稳定性，要经得起诱惑。2017 年我犯过一次错误，禁不住诱惑，在资金紧张的情况下投资了医院，后来意识到了投资大健康购买医院的战略错误，及时反思卖掉了，如果当时不懂得战略取舍，还会造成更严重的后果。

战略是企业的方向，战略的制定要踏准节奏，要在正确的时间做正确的事。中环寰慧的战略思路很清楚，我们就是要专注清洁能源供热行业，2015 年我们踏准了节奏，响应国家政策，2015-2017 两年时间大面积的扩张发展项目，由于快速的扩张，企业的管理出现了很多漏洞，基础管理阻碍了企业的发展，于是我们放慢了迅速扩张的脚步，2017 年 11 月份集团制定了“管理一流、技术一流，服务一流”三年战略目标，经过 2018-2020 年夯实基础管理，这两年管理有了很大的提升。现在我们选择港股上市，接下来我们将加大市场开发的力度， 开启新一轮的高速扩张。

第五章  正确的战略规划—43

错误的战略付出惨痛的代价

原来我创业做的是交通领域，做智能交通，这更像一个项目型业务，就跟房地产开发楼盘一样，这个开发完以后卖掉，把现金回笼过来然后再去买地再开发。那么这种项目型的业务波动性特别大，你这个楼盘开发得很成功，不能保证下个楼盘还很成功。第二今年干得很好，不能保证明年还干得很好，它既有宏观环境的影响，又有你自身能力的这个积累。那么好了，这个到了 2013 年、2014 年那个时候科润的中标金额有10 个亿以后，基本就到了高点。那么如果当年我们没有进行二次创业，还继续做智能交通的话，那估计随着业务的萎缩，因为整个高速公路修得差不多了，它业务的萎缩自然就会下降。同时项目型的业务跟制造业也类似，就是年初愁销售，年底愁回款，看似挣了钱，其实全在应收账款上，元旦一过，去年干得再好全部清零重新来过，它的波动性特别大。

那么二次创业进到了清洁供暖行业，确实是八辈子积的福气。这是个好行业，就在于它是一个运营型的业务，它不是项目型的，运营型的业务就是非常稳健，每年都有，就好像这个我们种果树一样，只要你施好肥浇好水，每年就等着果子摘，并且随着城镇化进程，果子还会越长越多，它不像那个项目型的业务，就好比打猎，光景好打个野猪，光景不好只能打个野兔，波动性很大，所以这就是我们二次创业转型比较成功的进到一个好行业。

失败的案例就是我们 2017 年底 2018 年进到了这个生物质发电行业，那么生物质发电当时进去的时候还是个好业务，为什么呢？因为国家没有拖欠补贴，既有报表利润又有现金流，没想到进去以后呢，遇到 2019 年新能源的补 贴，对生物质优先支付取消了，这个补贴制度因为风电光伏的补贴很多，新能源的补贴很少，占的比重很小，在之前优先补贴生物质，剩下的再让风光去分，2019 年以后是什么呢？比方说下来 1000 亿按比例给好了，一下子新能源这个生物质发电分的比例就非常非常小，就完全不能支撑它的现金流，导致这个行业全行业的负面。 

第五章  正确的战略规划—44

同时也是因为我们没有撸起裤子直接下地干活，以为交给职业经理人就能万事大吉，在管理上没有去做好很好的监督跟过程把控，没有及时纠错导致在投资端也出现失误。企业的运营就像感冒跟大病的关系，这个平常浪费一点，就像感冒死不了人，但是投资端失误了，就像大病一样会要命，因为投资都是几个亿级别，这种投资浪费一点可能就百万级别的浪费。所以为什么后来对投资卡得比较死，就是因为投资失误都是灾难性的，所以基于行业的补贴，优先补贴取消，再加上团队的问题，再像投资上的一些失误，导致我们中环新能源以失败而告终。好在我们醒悟还比较快，项目摊子铺得还不算太大，处臵还比较及时，所以不至于这个像有些企业万劫不复。

第五章  正确的战略规划—45

回归本质，行稳致远

  去年我写了两篇文章《集团如何为子公司赋能和服务》和《子公司如何做好经营管理》，分别印发给各单位要求组织学习并要求大家应用到具体工作实践中，结合刚刚分享的两个案例带给我们的启示，我想跟大家做进一步阐述中环寰慧走到今天，为什么我一直提倡要“供好热、服好务、收好费”?！

“供好热”是供热企业生存的根基。那么，什么叫“供好热”，不是一味把供热温度供到 25-26 度、甚至 27-28 度，就是供好热，因为这样的话，你的能耗一定很高，企业将无以为继。当然，也不是一味只顾节能降耗，供到 15-16 度或者 17-18 度，这样老百姓也不会满意。真正供好热，首先得保证供热安全，确保安全高效平稳供热，再是要做到舒适、低碳、智能，满足人民对美好生活的向往和解决政府节能减排以及环保压力。目前我们绝大部分子公司都做到了百分之九十以上用户的供热室内温度达到 20-22 度左右，超过法定温度 18 度，但还有一些供热末端、边沿地带，供热不达标或者效果不好，因为这一极小部分的区域没能供好，往往就是社会舆情的焦点或政府的关注点，要真正“供好热”，就得解决好这一小部分供热末端区域的供热合格，解决这些难点，是需要狠下一番苦功夫，千方百计找出问题难点，找到解决路径和方案，真正从一网的调节、二网的平衡，以大数据分析作指导，科学合理的调度，解决末端微循环不足的问题，实现全管网高效运行。每家公司把供热末端、边沿地带区域这块难啃的骨头如果都啃下来了，实现供热温度合格，自然而然在这过程中就能够积累核心竞争能力，企业的管理水平也随之提升。即便今后再扩大供热区域、再发展新增供热面积，也都不用犯愁供不好热。“服好务”也是一样，对于供热服务企业来说，做好服务是企业的根本，做到让客户满意，让政府满意，让百姓赞誉，是我们企业的使命和责任，用户满意是我们的最根本追求。对于如何做好服务？我提出两个观点：一是要换位思考，二是要主动服务。我们要站在用户的角度，换位思

第五章  正确的战略规划—46

考，如果你家的暖气不热了，服务电话打不通，你会怎么做？是不是会打市长热线？会不会投诉呢？我们要始终以客户为中心，为客户送上安全稳定、优质高效的服务，让用户感受到我们的真诚与用心，因为真诚可以产生信赖，信赖又可以带来尊敬。在服务上我们应该向海底捞学习，海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。我们学习海底捞做好服务，首先要理念先行，只有强化服务意识和服务理念，牢固树立以用户为中心，把“用户满意”作为生命工程，不是解决用户的“满意度”，而是解决用户的“不满意”。用心服务、创新服务，高度重视用户来电、来访，迅速妥善处理客户投诉。坚守用户问题无小事的思想，对政府督办的事项件件有落实，件件有反馈，切实落实供热服务承诺，维护公司声誉形象。千里之堤，溃于蚁穴，从点滴做起，不忽视每个细节，以小见大，见微知著，才能逐步提升管理水平，才能达成服务一流的目标。

        那么为什么又要“收好费”呢？因为收好费是我们企业生存和发展的生命线，如果我们既能提供合格的商品，又能把服务做好，那凭什么用户不给我们交钱？打个简单比方，你去饭店吃碗面条，面条分量足味道也很可口，等你吃完后付账时，你能跟老板说，“老板，我给你打个九五折”，那人家会不会说你神经病或者被轰打出来。那么同理，如果我们能提供合格的商品—供好热，同时又做好服务，那我们没有任何理由，收费率只能做到 95%或 96%，我们就应该 100%的收费率。现在我们给子公司定收费任务指标时，上个采暖季在当年底完成指标通常定在 96%左右，这个任务指标很多公司还是比较容易完成，那剩下的 4%就困难了，完成 96%是一般水平，实现 100%才是优秀。要“收好费”，就是要敢于啃这块硬骨头，千方百计、想方设法完全解决这 4%的问题。在报告中我给大家提出要求，采暖费和配套费必须应收尽收。

第五章  正确的战略规划—47

       “供好热、服好务、收好费”，看似简单九个字，但要真正做到做好不是件容易事，还真就是个至难的事情。需要沉下心来，把我大会小会上跟大家讲的和前两篇文章总结提到的，结合我这篇文章的主旨“犯其至难，图其至远”，唯有回归行业本质，踏踏实实坚持把看起来不起眼的本质工作做好，水滴石穿，才能缔造一家创造长期价值的令人尊敬的好企业。

第五章  正确的战略规划—48

坚定数字化转型，拥抱产业互联网

  过去几年，互联网的红利，开始从消费互联网转向了产业互联网。通过产业的数字化，互联网正在将人、物、服务连接起来，重塑整个行业的用户体验和商业模式。互联网和不同的产业融合，推动着各行各业发生翻天覆地的变化。

在服务产业与互联网不断融合的过程中，以贝壳找房网为代表的房产交易服务平台脱颖而出。从链家 1 家门店，发展到中国最大的房产中介，再到中国最大的房产交易平台。贝壳的成功，能给服务行业的产业互联网创新者什么样的启发？从贝壳对居住行业的改造，我们可以看到，产业与互联网的融合，绝非简单的技术应用，对人、物、服务的数字化，也并非一蹴而就的工程，背后不仅是行业基础设施的升级，资源的重新配臵，更是对身处其中的每个参与者一次价值观的迭代。

去年新冠疫情全球爆发，对世界和中国来说是都是非常特殊的一年，对于中环寰慧来说也是一个历史性的选择，我们投入近 5000 万元，花费大量人力、物力和财力进行数字化转型，启动双轮驱动的数字化转型建设：一是通过与百度合作利用云计算、大数据、人工智能、物联网等技术基础，自主投入研发智能客服、智能调度、智能计费三大信息系统，致力于打造全方位的智慧供热系统；二是与全球软件巨头 SAP、全球四大咨询公司之一安永合作，打破公司信息孤岛，实现业务财务一体化。这个事情在去年也是一个艰难的选择，尤其在我们IPO 的紧张准备阶段，IPO 工作本身就比较难，在这个难的基础上，我们又提出要做集团的数字化转型，拥抱产业互联网，这相当于同时做着两件非常难的事。一开始很多同事非常不能理解，但我们还是下定决心干，短短一个多月时间里，我们完成了业务需求端的梳理，明确痛点和方案蓝图，从多家咨询实施机构里选择了合作伙伴，在极其紧张的工作负荷下，以啃硬骨头、直面挑战困难的奋斗精神，今年 1月份，集团近 50 家分子公司主体六个模块的 ERP 系统同步完成上线，初步实现了业财一体

第五章  正确的战略规划—49

化。这个事情在去年也是一个艰难的选择，尤其在我们IPO 的紧张准备阶段，IPO 工作本身就比较难，在这个难的基础上，我们又提出要做集团的数字化转型，拥抱产业互联网，这相当于同时做着两件非常难的事。一开始很多同事非常不能理解，但我们还是下定决心干，短短一个多月时间里，我们完成了业务需求端的梳理，明确痛点和方案蓝图，从多家咨询实施机构里选择了合作伙伴，在极其紧张的工作负荷下，以啃硬骨头、直面挑战困难的奋斗精神，今年 1月份，集团近 50 家分子公司主体六个模块的 ERP 系统同步完成上线，初步实现了业财一体化，实现一件几乎不可能完成的任务。除智能计费系统目前还在研发外，去年年底供暖季，智能客服系统全面应用，大大地提升了我们的服务质量和客户满意度；同时智能调度系统在平11凉公司试点应用，用 AI 智能系统和大数据应用指导一网平衡、二网调节和换热站智慧管理，对供暖季能耗降低起到了关键作用，今年，智能调度系统将在全集团全面推广，对我们的精细化智慧供热将起到更加积极的推动作用。

       短期来看，虽然目前这个两轮驱动暂时还没有带来太多的经济效益，但从长远看，这一定是我们正确的选择，也是未来集团高质量高速发展的核心竞争力所在，也将必然会成为我们引领行业的核心能力。今天贝壳的巨大成功就是个很好的例证。2018 年 4 月，贝壳找房网在一片质疑声中上线，甚至大量链家员工也没有搞清楚，左晖葫芦里到底卖的什么药，在外界看来，链家也并没有必要做贝壳。2015年链家在全国发起 11 起并购，将成都伊诚、上海德佑、深圳中联、广州满堂红、大连好望角等纳入旗下之后，链家已稳坐国内房产中介行业的第一把交椅，链家活得不错。但是早在 2014 年前后，左晖和他的团队就一直在思考一个问题：谁会干掉链家？当时，他们认为，可能会出现一个线上平台，壮大后整合线下，最后颠覆链家，就像阿里、美团、滴滴在衣、食、行领域上演的故事一样。从链家到贝壳，已经非常成功，但未来的贝壳，也未必就是现在的样子。我们是 TO G（政府）TO C（客户）的业务本质，当我们服务 5000 万、1 亿用户时，我们面向 C 端的价值一定会突显出来，一定会产生无法估量的价 值。就像贝壳一样，现在平台上装修、金融的业务增量越来越大，已经成为贝壳新的增长点。居安思危，预见方可遇见，因此我们要坚定信念，毫不动摇拥抱数字化、拥抱产业互联网，以数字化引领传统行业变革，同时以容错的心态和机制鼓励各种内部创新，以创新驱动企业发展并为客户创造更大价值。

第五章  正确的战略规划—50

拥抱“双碳”战略，抢抓机遇实现集团战略愿景 

2020 年 9 月 22 日，习近平主席在第 75 届联合国大会上提出中国的‚双碳‛战略，即在 2030 年前碳达峰，争取在 2060 年前实现碳中和。早在 2016 年 12 月，习近平总书记在中央财经领导小组第十四次会议上指出，推进北方地区冬季清洁取暖是重大的民生工程、民心工程。

中环寰慧自 2012 年进入城市集中供热行业以来，就打破传统燃煤锅炉的分散式供热模式，公司供热热源主要来自于电厂和工业余15热、地热能、电储能、污水源等清洁能源，以余热再利用、各种清洁能源替换和取代分散式燃煤小锅炉。截至目前，中环寰慧已在所服务城市，拆除和取代燃煤锅炉 3600 多座，以目前接入面积核算，每采暖季可节约标煤超 270 万吨，减排二氧化碳 673 万吨、减排二氧化硫20 万吨，减排氮氧化物超 10 万吨等，在促进区域节能减排，改善城市空气质量方面作出了积极贡献，真正履行了‚送一方温暖、还一片蓝天‛的企业责任。

在“3060”碳达峰、碳中和大背景下，中环寰慧将迎来更大的发展的机遇。首先清洁供热将更多使用清洁化能源，如电储能、地热能、生物质能、太阳能、风能、空气能、核能等可再生能源，同时也会鼓励一批新技术、新产品、新工艺和新材料应用到清洁供热中来。截止目前公司已经获得 23 项发明专利，正在申报和准备申报的专利近 30项。另一个数字是集团总部信息中心员工数量已占到总部近四分之一的人员数量，更是突显我们数字化转型和研发投入的决心。未来，集团将持续地加大研发投入，鼓励内部创新，在各种清洁能源在供热行业的应用，以及新技术、新产品、新工艺、新材料的研发和发展做出自己的贡献，以独立自主创新为传统产业赋能。同时，在市场端，坚持以北方清洁能源城市集中供热业务为主导，联动开拓以南方冷热两联供综合智慧能源和工业园区工业蒸汽为新增长极，形成‚一核两翼‛的业务发展格局，着力打造‚以供热投资运营为核心，委托运营管理和合同能源管理为特色‛的多样化节能供热服务模式，真正确立中环寰慧在清洁能源供热行业的龙头地位，在“双碳”新时代迎接新的跨越式发展。

第五章  正确的战略规划—51

从国家宏观层面理解国家“双碳”战略

对能源变革的影响

3 月底集团管理干部大讲堂 2022 年开班第一讲，我们邀请到了国家发改委能源研究所原所长戴彦德先生从宏观角度给我们深刻解读了国家的“双碳”战略以及对我们行业能源结构调整与变革转型的影响。

首先我从宏观层面谈谈自己对“双碳”战略的认识和理解，过去一段时间我们有些同事听了好多次，但还有些同事可能是第一次正式听我讲。从宏观层面，从 2020 年底，习总书记提出这个“3060”碳达峰碳中和，很多朋友都给我发信息，说这是一个历史性的战略机遇，我一开始还不能理解这个跟我们有什么关系，后来随着不断的深入学习，逐渐认识到这个从国家战略到我们供热行业的变革，确实是个历史性的机遇。“双碳”战略目标的含义是 2030 碳达峰，2060 碳中和。其中 2030 年前碳达峰是近期目标，是迈向碳中和的基础和前提；2060 年前碳中和是长期目标，这个目标的实质是低碳转型。

从国家的能源安全角度，上一次戴所长跟大家分享到，现在中国的化石能源包括煤炭、石油和天然气三大主要化石能源，那么我国煤炭的自给率达到 91%-92%，这个没有问题，石油大概 74%依赖进口，每年需要进口两到三千亿美元石油，天然气去年超过 40%依赖进口，由于今年受俄乌战争影响，全球能源价格高涨，我们中国也不能独善其身，只是价格涨幅没有欧洲那么大而已。从国家能源安全角度，未来的电能替代是必然趋势。所以为什么总书记在中央政治局关于双碳的专题学习会议上提出，不是别人想让我们干，而是我们自己必须要这么干。从国家能源安全角度，电能替代以后不用气也不用油了，那国家就不会受到外界明显制约，特别是我们现在大量的石油进口都通过马六甲海峡进来，国内的储备油周期就几个月，一旦遇到战争危机，途径马六甲海峡再遇到围困，国家的石油和能源安全就没法得到保障，这是国家的能源战略。

第五章  正确的战略规划—52

从国内产业发展层面理解国家“双碳”战略

带来的行业变革

从国内产业的角度来看，大家知道我们现在的汽油车，从发动机到变速箱这些核心部件，欧美一两百年历史，中国要想在这个领域去超越他们太难太难，过去几十年咱们用市场来换技术，但是在核心部件上确实跟人家还有很大距离，但是现在变成电能替代以后就等于换了一个赛道，现在汽车的发动机跟变速箱等这些核心都没用了，比亚迪上周全球第一个提出不再生产燃油车，从今年 3 月份开始，那这意味着什么呢？

之前我跟大家分享过，在全球排前 10 名的汽车厂家，包括大家现在能看到的奥迪、奔驰、宝马，还有日本的丰田等等，五到十年以后，就跟我们现在看不到摩托罗拉，看不到诺基亚手机一样，这些汽车品牌一定会消失一半，这是个大概率趋势，为什么？它是事物发展的必然趋势，在这个产业里面，中国换了一个赛道以后变成了远远领先世界。那到底在哪些方面呢？在电池、电机、电控就跟原来的传统燃油汽车的变速箱跟发动机一样，在这三大领域换了赛道，中国已经远远领身世界。新能源汽车自 2018 年产量突破 100 万辆，截至 2020 年底，新能源汽车累计推广量超过 550 万辆，连续多年位居全球第一。

所以从行业和产业的发展角度，“双碳”背景促进我们产业变革，从原来我们落后于欧美到逐步领先于欧美，所以我经常跟我女儿开玩笑说，五到十年以后，你路上如果看到燃油车，就跟今天你看到我们还有人用老年手机一样，就成为古董的象征了，这就是产业的变革。

回到能源产业，我们最熟悉的电力，现在中国的清洁能源装机容量已经大约达到 50%，但是发电量还只有 1/3，那么按照碳达峰碳中和的要求，未来八年要达峰就是排放到最高值，30 年以后要实现碳中和，那中和是什么概念呢？上次就跟戴所长交流，实际上它就是发展权，因为碳排放就是发展权，我们现在的发展阶段跟欧美不一样，还属于从高速发展转向中高速发展阶段，各个产业还在不断发展。

第五章  正确的战略规划—53

       那么欧美提出来的碳达峰碳中和，特别是碳中和的提出，实际上就扼杀了很多发展中国家的发展权。因为这样一些发达国家发展工业化已经完全过去了，而像中国经过过去 40 年的高速发展也过了那波阶段了，但是在我们后面还有谁啊？还有东南亚，还有印度等很多国家，那么随着“双碳”的提出，这些国家就面临着巨大的发展压力。

       未来碳票就跟当年的粮票一样，在欧美一些国家已经开始收碳税，什么概念呢？就是同样生产产品，如果是传统能源生产出来的产品，然后需要加碳税，加碳税后生产成本就提高了，自然就没有竞争力了。

所以为什么总书记说从国家战略、产业发展、生态文明等方面，“双碳”目标就不是说别人想让我们干，而是我们到了不得不干的时候。实现“双碳”目标虽任务艰巨,但意义重大,影响深远，事关中华民族的永续发展，推动实现碳中和目标，既是构建人类命运共同体的大国担当，更是建设社会主义现代化强国的必然选择。

       在实现“双碳”目标的过程当中，确实能够带来巨大的历史发展机遇，包括新能源汽车，为什么现在特斯拉估值这么高，它的产量才 100 万辆，而丰田的产量是 1000 万辆，而特斯拉的市值是丰田的四五倍，就像现在比亚迪的市值已远远超过了宝马、奔驰、大众这些传统的汽车制造商，这就是大趋势。

        那么去年为什么新能源这么火爆？也是因为“双碳”提出来以后，“五大六小”发电企业，他们原来火电的占比都非常巨大，而国家又要求给这些企业一定年限时间，要求清洁能源比例要超过传统能源，所以他们去年就拼命的买货收并购，所以导致去年整个清洁能源市场是奇货可居。过去风电、光伏等新能源投资经历了若干次波峰波谷，从产业这个角度来看，未来要实现碳中和，清洁能源还有巨大的发展机会，它的规模和可持续发展都是巨大的历史机遇，这是我想从宏观层面跟大家分享的。

第五章  正确的战略规划—54

新能源产业还有哪些细分领域的

发展机遇和存在的主要问题 

从能源供给侧来说，化石能源，中期要减煤、控油、增气，长期退出能源市场；大力发展非化石能源，核电要倍增，风电要 10 倍增，光伏太阳能要 20 倍增，未来的风力、光伏等综合能源利用将是一个巨大的投资机会。

首先，我们了解下新能源、清洁能源或者可再生能源有哪些分类？这些分类里面哪些是我们的发展机遇？这个大家接触还比较少，那么基本上我们可以认知的可再生能源，大概有八个类别，一些很小众的基本上可以忽略不计。

大家比较熟悉的就是风电、光伏、生物质能，这些国家是给补贴的，核能、水电两个可再生能源现在占比基数比较大，还有海洋能、地热能跟氢能这三个占比小，目前可以忽略不计。现在中国的可再生能源八个细分市场，其中三个可以忽略不计，核能和水能是基础，现在大概占比20%，它的发电量也比较多，核电稳定，每年发电 8000 多小时，因为一年 365 天就是 8700 多小时，核电几乎一年无休，是最稳定的来源，但是又由于核电的安全性，日本的福岛事件、前苏联的切尔诺贝利核泄露事件等等，导致核电在欧美国家不敢再发展，中国这些年也一直在徘徊，截至去年我国商运核电机组 49 台，总装机容量只有刚超过5000 万千瓦的装机容量。水电在中国基本上能开发的已经开发饱和，比如三峡、葛洲坝等，好开发的已经开发完成，再开发就特别难，所以说，在清洁能源端三个可以忽略不计，两个已经没有潜力了，那么剩下就是只有风电光伏和生物质。

光伏分为集中式和分布式，屋顶光伏属于分布式，风电可分为海上风电和陆上风电，生物质又分为垃圾发电和秸秆发电，在这三个可再生能源里面，生物质可以忽略不计，它的装机容量最低，如果说光伏和风电占 90%，生物质占 10%都不到，所以说在能源的变革方面，从这八大类型的清洁能源分析，巨大的机会就只有两个，那就是风电和光伏，未来有巨大的增长潜力，因为别的非化石能源都没办法去中和化石能源。所以这也就能够解释，

第五章  正确的战略规划—55

力，因为别的非化石能源都没办法去中和化石能源。所以这也就能够解释，为什么过去两年光伏和风电这么火热，相关的产业公司股价都涨上天，尤其是去年，今年年初可能跌了一些，这就是整个从能源的分类来分析，为什么这个风光现在这么无限，这是我想跟大家分享的第二个方面。

       第三，我再跟大家分享一下发展光伏和风电，现在攻关的核心是什么？它的核心就是如何消纳。因为风光不稳定，称为垃圾电或者叫碎片化电，去年东北为什么拉闸限电？就是因为大概有一段时间，整个东北突然都没风了，突然导致整个电网承受了极大的压力，所以没办法只能拉闸限电。那么太阳光因为晚上没有，只有白天才有，导致它不稳定。

       那么消纳的问题是个什么概念？就风和光都是资源，我想跟大家分享我一个观点，今天的风光资源跟 20 年前煤矿资源一样，现在哪个省长、省委书记、市长、市委书记、县长、县委书记说给你路条，就跟当年说把这个煤矿给你是完全一样，给谁都是挣钱。那么这个消纳在中国的特点是什么？风光资源好的，通常经济基本上都不算好，国内的风光资源哪里好？东北、西北比东部好，但基本上经济都不大好，经济不好意味着什么？自然它的消纳能力就不好。像长三角、珠三角那些经济好的地方，它的消纳没有问题，因为他有足够的工业负荷去消纳。这个世界相对还很公平，经济落后的地方给他们多点资源，就跟煤炭这个资源一样。

       说到消纳，我想跟大家再分享一下，就是现在去拿地面的集中式光伏或者风电项目，拿项目的核心，地方政府告诉你，如果没有消纳能力就还是弃风弃光，最后的模型也不能成立，这也意味着今天去拿资源、拿路条都得靠什么呢？得靠配套产业，就是央企去拿项目一样需要配套产业，怎么配套产业呢？就跟当年鄂尔多斯配煤矿一样，你得先投资 10 亿，给你配 1 亿吨的煤矿开采权。举个例子，20 年前华泰汽车在鄂尔多斯拿了个 1 亿吨的煤矿开采权，就是华泰在鄂尔多斯当地投资了一个汽车产业园，结果汽车产业园投资了一两个亿，得到了几个亿的煤矿开采权，华泰最后光在煤矿挣了几十个亿。今天同样需要在当地投资，比如投资 10 亿产业，给你配 1 个吉瓦的光伏指标。

       为了争取路条资源就得各显神通，比如在当地投资两个吉瓦的光伏组件，当地政府给你两个吉瓦的光伏资源，最后大家怎么算账的？就相当于两个吉瓦的光伏组件等于白投资了，一分钱效益都没有，那么通过路条就能把

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这投资给挣回来，现在各个厂家包括央企都这么做。尤其是整县制光伏现在还很有价值，我跟大家打个很形象的比方，就像 10 年前，咱们在北京拍了一块地，拍了以后不用交土地出让金，然后放 10 年，10 年土地的自然增值就能带来丰厚的溢价。那么今天整县推进是什么概念呢？这个是反过来的，今天你把路条资源拿过来，现在光伏的组件价格大概现在是 1 块 9 到 2 块钱，因为现在太火热了，但是你放三年不干或者开工慢一点，三年以后那光伏组件降到 1 块钱，那这一块钱肯定是纯利润，如果说 100 兆瓦就是 1 个亿，这就是为什么说现在的资源有价值。

       所以说新能源发展的核心是消纳，现在核心的问题就是谁拿到资源就等于挣钱，那好了，这就是我接下来要分享的第四个方面的问题，我们现在干这个事不就变成了机会主义了吗？不就变成唯利是图了嘛，答案是否定的。

第五章  正确的战略规划—57

新能源产业带给我们供热行业能源变革的机遇

为什么我们要关注新能源，为什么现在要去探讨这件事情？就是在“双碳”战略背景下我们供热行业面临的热源端变革，这个变革对于我们来讲是个巨大的历史性机遇。

我再跟大家重复一下，大家知道现在供热热源大致由四个部分组成：大约 40%是热电联产，热源端是热电联产，30%左右是纯烧煤的燃煤锅炉，20%左右是分布式天然气，就北京这种烧天然气的锅炉或者壁挂炉，不到 10%是各种各样的清洁能源，就是污水源、地热源、空气源等等。

这是目前我们供热的能源结构，我们的热源端在两大背景下，燃煤锅炉现在面临巨大的被替代压力和主动转型的压力，哪两大背景？第一就是“双碳”背景要去煤，地方政府也要去煤化；第二就是去年以来持续的高煤价，让烧燃煤锅炉供暖的都变成了巨大的包袱。一个县城城区要维持一个燃煤锅炉给这两三百万平米的建筑供热，在持续高煤价情况下，地方政府每年需要补贴 5000 万到 1 个亿来维持热力企业正常供热运营。那大家想想，中国北方的县城整个财政收入一年下来一般也就几个亿，偶尔要补贴一年还能承受，如果要年年补贴，那地方政府财政一定难以维系。

在热源端的变革，未来的十年内燃煤一定会最先被替代，那我们的机遇就来自于热源端的清洁替代，那么清洁替代跟我们谈论的光伏和风电有啥关系呀，这个关系大了去了。前面提到发展风电和光伏电核心是什么？核心是消纳，一边是发的电卖不出去，消化不了，一边是供热缺电缺能源，缺清洁能源，现在国内储能发展比较快，得益于现在做光伏都得配储能，为什么呢？因为发电上不了电网，不要你发的电，那你就得把它先储存起来，等到他需要的时候我们再给他放出来，这是现在光伏的做法。

为什么这两年和未来的储能会面临巨大的历史机遇？是因为我们风光的不稳定，所以必须配储能来做它的补充和储备。举个例子，我最近跟国瑞集团的总裁交流了两个多小时，交流完以后我觉得跟我们今天的主题太契合

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了，他找我干什么呢？他去吉林市想拿一两个吉的风电指标，政府还愿意给他，但是告诉他消纳问题必须自己解决。

       所以他们考虑说想来找我谈，能不能咱们共同把它消纳掉，那么这一交流给我的最大的启发是什么？那绝对是一个历史性的机会，当然我们模式还得打磨，还得探讨，什么机会呢？就在于我们北方的东北、西北那些县域或者地级市，它是燃煤锅炉供热的，都面临两大压力：第一是每年要政府补贴几千万或者一个亿，这对地方政府来说是刚性支出。第二当地都有风光资源，那能不能我们用这个风光资源加上储能来替代原来的燃煤锅炉呢？既可以解决风光发电的消纳问题，又能够减轻当地地方政府的高额财政补贴问题，并且还是我们现在国家真正所提倡的清洁能源供热，这就是我们的机会点。

       当然这种伟大的思想要变成现实，都还是有一定的过程，这就在于我们要敢于创新，敢于尝试的这种勇气去探索，这也是为什么这两个月来我们搞了好几次的这个新能源、清洁能源的交流，这些交流我想激发大家什么样的思考呢？就是我们不能因循守旧，虽然我们现在还比较稳定，但是守旧一定就成不了潮头，成为不了潮头从长周期来看一定会被替代掉。

       因为技术的变革，创新的进化，我们为什么要搞高科技，搞高科技就是为了续我们的命，因为这个社会的变革太快了，在你还没有反应过来的时候已经变了，新能源汽车 5 年前谁能反应过来？巴菲特入股比亚迪了，就是那超前了，没办法就该他发财。那 5 年以后，你现在再去的时候还思考什么呀？跟着走就行了，轮不上你去思考，你也不用思考，这就是怎么能续命，怎么能保命。

       既然我们要成为全球清洁能源供热产业的龙头企业，我们就得在热源端的清洁化上积极探索，这是我们的企业使命所在。所以基于这样的结合，风光的最大问题是消纳，而我们又是最大的消纳户，只要能算得过账，就能够帮我们的东北和西北这些县域及地级市解决他们供热的最大问题。最近我们跟北控清洁热力交流，北控热力下属凌源县13供热去年光政府财政补贴了 9000 多万，一个县他们公司亏损了 7000 多万，实际供热运行亏损是 1.6 个亿，那今年煤价那么高，而煤价再降到 1 毛钱一大卡已经绝无可能了，去年是三四毛钱很离谱，现在还在 2 毛钱到 2 毛 5 的高位运行，未来我判断基本上煤价会在 1 毛 5 到 2 毛 5 之间一大卡徘徊，那这个什么概念呢？也就是烧煤供暖永远都是亏的，还不仅是财务报表亏，也是亏现金流，就是你收的

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取暖费不够买煤炭，那对于地方政府来说，供热又是民生问题，是头等大事。

       那我们如何利用这样的机会跟风光资源企业联合在一起去解决，拿路条资源，还能真正给我们的地方政府解决难题，给老百姓解决我们“送一方温暖，还一片蓝天”这样的企业使命和责任，这就是历史性的机遇。

其次，就是像分布式的光伏，它本质跟我们现在所倡导的分布式供暖是同宗同源的，都是综合智慧能源的一个分支，我们既然可以给大楼和工厂做供热，那为什么不能给它同时供电呢？它不需要我们换个行业去干，而是我们捎带手拓展我们的经营边界，今年以来我们提出开源节流，或者说最近总结的卓越运营里面的拓展经营的一个重要抓手。

       那我们要想在这个行业里面经济效益最优，除了内部挖潜以外，我们更重要的是要去拓展经营，我们不能去卖矿泉水啊，就像我们原来开源节流研讨时大家头脑风暴说到我们可以卖矿泉水啊，这跟我们半毛钱的关系都没有，我们也不做这样的跨界，但是在综合智慧能源服务这一端，我们可以拓展，也就是说在我们所在这些项目和这些城市，在政府的办公大楼屋顶加个光伏给它供电，给他下游供电，在他们的工厂屋顶加个光伏，给他们解决自用电，那跟上个热泵给他供热有啥区别啊？它没有本质区别，它都属于综合智慧能源的一个分支，这也就是新能源产业带给我们供热行业能源变革的机遇的核心，就是风光新能源跟我们到底有什么关系？两个方面的关系，一个就是未来我们热源端的清洁化，它是我们探索创新的一个重要的抓手。既能增加经济效益，还能增加社会效益，本身对于我们这样的双碳企业来说，还能做好企业的 ESG。其次，我们要把分布式光伏做成我们综合智慧能源的一个主要的创新业务，拓展经营的抓手。

第六章  善于学习 学以致用—60

第六章    善于学习 学以致用

第六章  善于学习 学以致用—61

他山之石，可以攻玉

(一) 万科坚守“不行贿”底线，倒逼注重产品品质，成就企业核心竞争力

一提起万科，很多人首先想到王石。2006 年在《南方周末》创刊二十五年活动上，王石入选“八个改革开放的代表性人物”之一，入选理由是：企业家、登山家和不行贿。从此，“不行贿”成了王石的一个标签。在很多场合，王石也讲到过，“不行贿”最初给万科带来最大影响是“拿不到好地皮”，尤其在房地产市场化不健全的年代。

其他房地产开发商，通过各种手段能拿到好地段的好地皮，即便他们仅做一般努力，哪怕产品质量一般，因为地段好，基本都能很快卖出去。而对万科来讲，因为很长一段时间拿不到好地，只能到郊区去，拿一些别人不看好的或不要的地段，相当于大家常说的“下下签”，他要想郊区盖的房子与人家好地段的竞争，房子同样好卖，还卖个好价钱，这就恰恰逼着万科拿出 120%的精力，对消费者、对市场进行研究，从规划设计、从产品质量、从物业管理以及其他各项内部管理和服务上下苦功夫，去克服和弥补地段不好的短板。

另外，万科的项目都非常注重与周边环境的和谐规划，以客户生活本身为核心，优化房屋设计、景观、空间、功能等要素，使房屋满足不同生命周期的家庭成员需求，同时对入住的小区业主注重后期的物业管理服务，通过累积沉淀，这些最终反而成为了万科的核心竞争力，赢得市场消费者对其品质的信赖和对其“好房子、好社区、好服务”的良好口碑，最终成为房地产行业的龙头标杆企业。

(二) 海底捞的“极致”服务成就餐饮行业龙头企业

海底捞创始人张勇，没有学历，没有背景，8000 元起家，4 张桌子开始做火锅店，到如今成为火锅行业的霸主地位，成为餐饮服务的代名词。海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在接受《中国企业家》杂志的采访时，张勇曾回忆说，开办火锅店初期，一天，当地相

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熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。他发现对方鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的辣酱好吃，第二天，张勇便把一瓶辣酱送到了她家。

       几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同，这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦，手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻……

       什么是好的服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到其它餐馆享受不到的服务。极致服务，集中精力做好一件事，不入流的火锅在传统的中式餐饮格局里闯出了一片新天地，“犯其至难，图其至远”，张勇的创业历程很好地诠释了这个道理。

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链家到贝壳的成功

一、从链家到贝壳，以数字化重塑居住产业互联网 链家创办于 2000 年，从一家二手房中介门店起步，二十年后的2020 年八月，脱胎于链家的贝壳找房网登陆纽交所，最新市值超过600 亿美金，比中国最优秀的房地产开发公司万科市值还高，同时贝壳也成为中国第二大网上交易平台，2020 年交易额约 3.5 万亿元，仅次于阿里巴巴的淘宝加天猫，比京东和拼多多的交易额还高出不少， 那么我们不禁好奇地想探寻，链家如何从一家不起眼的二手房中介成为今天中国房地产行业市值最高的公司。 

（一）不走捷径，做难而正确的事

链家创立之初，正赶上中国从 1998 年福利分房向房地产市场化转变的起步阶段，彼时，中国房地产中介鱼龙混杂，地产中介吃差价2普遍存在。从 2004 年起，链家便开始打破行业赚差价的潜规则，第一个提出阳光交易模式，让买卖双方见面后，再签订‚三方协议‛。不吃差价签三方合约，今天看稀松平常在当时却是罕见，当时还不属于互联网大普及时代，中介有相当大的信息优势，这等于是在自断财路。此举让链家当时的经纪人团队遭遇动荡，大批有经验的经纪人离 职，不吃差价‛实施后连续三个月链家大量客户流失，但链家创始人左晖不为所动，直到三个月后，客户发现链家是真的不吃差价而重新选择链家，链家才实现了业绩的逆转。2006 年，链家又成立‚交易中心‛，倡导行业‚不吃差价‛，从此奠定行业良好口碑。

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       即便是有 GPS 位臵信息有照片有视频，也未必可靠，只要造假的成本远低于收益就有可能发生。所以链家创始人左晖提出‚一条假信息，赔付 100 元‛的活动，当年链家为此四个月内就赔了 40 多万，这也是第一家在中消协建立先行赔付金的房地产中介企业。链家是不3是所有房源都是真房源不敢肯定，但是为了真房源去下苦功夫耗费如此大的人力财力，在业内应该是最早做的，且做得最好的。链家成长过程中，坚持不走捷径，坚持做以客户为中心为客户创造价值的难而正确的事。罗马不是一天建成的，经过二十年的长期积累，链家逐渐地建立了自己的核心竞争力，打造了强大的内部组织体系，同时形成向上和向善的企业核心价值观，由此奠定了行业地位。

    （二）颠覆自己，从自营的链家到平台的贝壳

       2018 年链家已经成长成为销售收入超过 200 亿元的中国最大二手房中介经纪公司，然而，链家仍然有强烈的危机感，他们对行业的 C端（客户端）的单次博弈和 B 端（经纪中介公司间）的零和博弈的洞察明了，一直思考如何解决行业痛点。

      什么叫 C 端单次博弈？比如十年多前你去海南旅游，走进一家海鲜餐厅，看到一条没有见过的鱼，于是问老板：老板，这是什么鱼啊？老板二话不说，立马从鱼缸里把鱼捞出来，‚砰‛的一声在地上摔死，然后告诉你这叫什么鱼。500 元一斤，这条鱼 10 几斤，5000 元。你傻了，说我就是问一问，你摔死它干嘛，然后想走。这时 10 多个人围了过来，你意识到，你被宰了。为什么我们常常在旅游景点，遇到这些的‚宰客‛现象呢？因为‚单次博弈‛。你站在海鲜餐厅老板的角度想想看，大部分进餐厅的客人都是游客，这辈子估计只来一次，你对他好也不会再来吃，你对他坏也不会再遇到。这时，你的最佳策略是什么？一定是宰死他为止啊！这就是单次博弈。单次博弈，会让4人倾向于把短期利益最大化，而不计长期后果。房产经纪行业也存在大量的单次博弈，整个房产经纪行业，大约有 150 万经纪人，每年共成交 500 万套房，每人每年成交 3 套。但是，这个行业的平均从业时间特别短，只有 6 个月。人才在别的行业是‚资产‛，在房产经纪行业是‚耗材‛，6 个月就换。这 6 个月，也就是一个经纪人的整个职业生涯，只够卖 1.5 套房，入行 6 个月，卖 1.5 套房，然后就要换行。

        请问，你能指望每个经纪人都讲‚诚信‛吗？他们和 C 端消费者的‚单次博弈‛，几乎是必然的。单次博弈的冲动，让个别经纪人赚了点小钱，但让整个房产经纪行业不受尊重。

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        那什么叫 B 端零和博弈？这里有一块蛋糕。我吃你就没有了，你吃我就没有了，然后我们就打起来了。打到最后只有两种结果：要么我吃你饿着，要么你吃我饿着，这就是零和博弈。在房产经纪行业，中介费，就是典型的零和博弈。张三努力寻找客户，带客户看房子，介绍房子的优缺点，促成交易，就要临门一脚了，李四给客户打电话：这套房子找我买，中介费便宜 2000 元，客户和李四成交了。张三辛勤耕种，什么都没得到（0%），李四暗地撬单，偷走所有果实（100%）。在零和博弈中，赢家拿走全部，输家两手空空。因此恶性竞争不断升级，互相撬单，甚至大打出手。那怎么办呢？张三要求，在我这里卖房的业主，必须签署独家委托协议，这似乎是阻止了互相撬单和恶性竞争的办法。但是，因为独家委托协议的限制，帮着一起卖房子的人少了，成交就变慢了，甚至没卖出去，业主的利益受到连带损害。零和博弈，让客户利益受损，行业效率下降。

       那么链家如何解决行业的 C 端单次博弈和 B 端零和博弈这两个核心问题呢？链家 2010 年从为链家做咨询的 IBM 咨询团队中挖来咨询顾问彭永东，开始筹建网上链家平台，2018 年又进化为贝壳找房网，建立了一套 ACN 经纪人合作网络,那什么是 ACN 经纪人合作网络呢？贝壳网将房地产二手交易划分为 10 个角色，房源方 5 个，分别是：房源录入人， 房源维护人，房源实勘人，委托备件人，房源钥匙人。实际操作中，一个经纪人可能会同时承担几个角色，承担角色越多，得到利益越多，这样才公平。这 5 个角色加在一起，能分到全部中介费的大约 40%多。客源方也又 5 个角色，分别是客源推荐人，客源成交人，客源合作人，客源首看人，交易/金融顾问，这 5 个角色，分配 50%多的佣金，其中客源成交人，大约能拿到这 50%几中的又 60%，也就是佣金总额的 30%出头。所有角色分工的背后，都是利益分配，这些分配比率，也都是从实操中打磨出来的，并且不断迭代优化。

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第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任—67

第七章    心怀感恩与爱 担当社会责任

第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任—68

怀念我平凡⽽伟⼤的⺟亲

我的⺟亲 1953 年出⽣在潮汕⼀个普通的农村家庭，⼩学和中学正好赶上⽂⾰，边劳动边学习，因为学习刻苦，⼀直读到⾼中毕业，在⽂⾰期间因为没有⾼考，也算⾼学历了。⺟亲毕业后在当时公社的学校教书，在当时⽂⾰时期的农村⾥，算是“有出息的”了。然⽽转变就发⽣在与我⽗亲的⾃由恋爱上。

我的⽗亲 1946 年出⽣，爷爷是当时揭阳县的著名乡绅和地主，是⼀位受到较好传统教育的⽂化⼈。据⻓辈们转述，当时爷爷⾮常惩恶扬善，帮助了很多乡亲。1949 年解放后，因为打⼟豪分⽥地，爷爷担⼼受到迫害，在友⼈帮助下从汕头港乘船前往⾹港，后来在⾹港教书直⾄去世。爷爷离开后，解放后的打⼟豪与⽂⾰期间的反⾛资派，我们家就成了重点批⽃对象，⼤伯摔了⼀跤成了终身瘫痪，⼆伯的腿在那时被打断以致残疾，三伯在强制劳动期间被倒塌的⼟⽅压死。⽗亲是家⾥最⼩的男丁，也经常被戴⾼帽跟着被批⽃，好在因为爷爷终究是好⼈，原来帮过不少乡亲，⼀些善良的乡亲还是照顾了我的⽗亲，让他免遭更⼤的迫害。

虽然⽗亲勤劳善良，⼈缘也很好，但是正值⽂⾰期间，家庭出身不好，⽗亲三⼗⼏岁也没找到对象。因为⽗亲⺟亲是同⼀个村庄，⺟亲对⽗亲的情况⽐较了解，也是怜惜⽗亲的遭遇，对⽗亲有好感并与⽗亲⾃由恋爱。因为家庭背景差异太⼤，⼀个有稳定⽽体⾯的⼯作，⼀个却是那时农村⼈最看不起的地主家的⼉⼦，并且是⼀介农⺠。这桩恋爱遭到⺟亲家的强烈反对，甚⾄扬⾔⺟亲不听话就断绝关系，我⺟亲却认定⽗亲不回头，坚定地跟我⽗亲结婚。但是⺟亲因此付出了⾼昂的代价，因为嫁给了地主家庭成分不好，丢掉了教师的岗位，更重要的是⺟亲家真的断绝了关系，不再来往。

⺟亲跟了⽗亲后就成了⼀个农⺠在家务农，好在⽂⾰结束后迎来了伟⼤的改⾰开放，农村最⼤的受益就是分⽥到户，⽗亲⺟亲依靠⾃⼰双⼿的勤劳劳动，虽然家庭负担很重，⽇⼦也逐渐好转，80 年代末，⽗亲⺟亲攒了钱

后盖了两间新房，结束了⼀家七⼝挤在 20 平⽅⽼房⼦的窘境。

       正当⽇⼦渐渐好起来，致命的打击却从天⽽降，1994 年秋，⽗亲因劳累过度，半夜突发⼼肌梗塞，还没来得及送往医院就停⽌了⼼跳。⽗亲的突然去世对⺟亲的打击实在太⼤了，⼀⽅⾯⼼爱的⼈⾛了，⼀⽅⾯留下的却是三个需要照顾的⽼⼈，那时奶奶 80 岁，⼤伯⼆伯都没成家，⼀个全身瘫痪，⼀个残疾；还有两个需要抚养的孩⼦，那年我 13 岁我妹妹 9 岁。我记得⾮常清楚，⽗亲出殡时⺟亲悲痛欲绝，⼏乎晕厥。那时全村的⼈都在议论，这个家庭可能真过不下去了，⺟亲是否会改嫁。然⽽坚强的⺟亲却把所有的重担都承担了下来，我那时也好像突然间⻓⼤了。在我的记忆中，⺟亲更加劳累了，早上天没亮就下⽥，晚上⼏乎都是天⿊以后才回家。为了多能卖上⼏块钱，⺟亲⼏乎从不把⾃⼰种的菜卖给菜贩⼦，⽽是上午骑⼗多公⾥⾃⾏⻋把菜运到城⾥，沿着城⾥居⺠区叫卖，⼀般中午前后就能卖完，然后匆匆赶回家，下午下⽥浇⽔除草⼀直忙到晚上。我那时读初中，上课前、下课后就成了⺟亲的主要帮⼿，为了能够有更好的收⼊，那时⺟亲开始研究什么季节种什么菜能卖上好价格，结合潮汕⼈的饮⻝习惯，⺟亲摸索到了⾲菜是经济价值较⾼的品类，加上我们村⾥⼀直就有种⾲菜的传统，于是⺟亲就以种⾲菜为主，夏秋摘⾲菜花，春冬割⾲菜，并套种春菜、芥蓝等潮汕⼈喜欢的品种。为了增加收⼊，除了⾃⼰分的⽥以外，⼜从村⾥邻居家租了⼀些⽥。在我的记忆⾥，每天天没亮我们就下⽥摘⾲菜花，然后帮着⺟亲打包上⻋，⺟亲骑⻋去卖菜了，我和妹妹就上学去，下午放学后跟着⺟亲下⽥⼲活，那时我居然能够挑起近 100 ⽄的⽔去浇菜，并且能独⽴完成所有农活，每天我们都忙到很晚。虽然⽇⼦很艰⾟，但⺟亲是我和妹妹最好的榜样，⼀直激励着我们乐观向上，哪怕遇到再⼤的困难，也要乐观⾯对。

       1996 年，我参加中考，以⽐较⾼的分数考上了⼀中，班主任了解我们家的情况，专⻔到我们家找我谈⼼，⿎励我改上中专，早点⼯作，把上⼤学的机会留给妹妹，我当时也是这么想。但⺟亲却⿎励我读⾼中考⼤学，说家⾥砸锅卖铁也要供我读书，我思考再三后还是决定读中专，为此⺟亲夜⾥还偷偷流泪，觉得没能让我读⼤学是她⼀⽣的遗憾，这种⽆私的⺟爱⾄今让我感动不已。

       我读中专虽然学费不⾼，但⽣活费每⽉也要三四百元，加上农活上⼜少了⼀个帮⼿，⺟亲的⽇⼦更难了。每天要考虑种菜卖菜，还要抽出时间照顾⽼⼈和我妹妹，⽣活确实⽆⽐艰⾟。寒假回家我突然发现⺟亲的头发斑⽩了

第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任—69

许多，脸上也布满皱纹，⼀下⼦感到⽆⽐⼼酸。

       读中专期间，因为基础较好，专业课程以外，我⼜⾃学了英语专业的专科和本科课程，每年参加两次⾃学考试，并且考的很顺利。⺟亲得知情况后打来电话⿎励我说，虽然没有机会上⼤学，但⾃学考试也是国家认可和⿎励的学习成⻓⽅式，让我专⼼学习，对家⾥不⽤太过挂念，他会把奶奶、伯伯、妹妹照顾好，让我放⼼。接完电话后我终于忍不住嚎啕⼤哭，发誓⼀定要奋发有为，让⺟亲过上幸福的⽣活。

       中专的最后⼀年，我专科考试已考完，本科也已考过⼤半，这时就想勤⼯俭学，能够⾃⼰养活⾃⼰，减轻⺟亲的压⼒，于是开始在校园做起了各种“买卖”。终于功夫不负有⼼⼈，找到了当时流⾏的庞中华字帖，从批发市场进货，利⽤晚⾃习时间在我们学校和周边院校推销，没想到⾮常畅销，不仅能维持⾃⼰的⽣活费，还能给⺟亲补贴家⽤，当⺟亲接到我给她的钱后，竟然泪流满⾯，紧紧地抱住我。

       1999 年，我中专毕业参加⼯作，有了收⼊后⺟亲的压⼒就减少了⼀些，后来⼆伯、奶奶、⼤伯相继去世，妹妹也如愿考上了⼤学，这时⺟亲算是了却了⼀桩⼼愿。记得那年清明，当我们祭拜⽗亲时，⺟亲跪下给⽗亲磕头，流着眼泪说：“展鹏（我⽗亲名字），你在九泉之下可以安息了，⼉⼦⼯作了，⼥⼉也考上⼤学了，阿姆（我奶奶，潮汕的称呼）和⼤兄⼆兄也都去与你汇合了，我没有给这个家丢脸，你的⼼愿我算完成了。”当时在场的所有⼈都忍不住哭了起来。

       2005 年，我到北京创业，虽然艰⾟，但经济上逐渐宽裕些，稳定后把⺟亲接到北京来⼀起住，但⺟亲来了以后却很不习惯，⼀是北⽅⽓候不习惯，⼜没有⼈可以拉家常太寂寞，⼆是过去过度劳累烙下⼀身病，特别是类⻛湿，只要天⽓变化，关节就会疼痛难忍。⺟亲经常开玩笑说，她预测的天⽓预报⽐⽓象台还准。虽然北京的医疗条件⾮常好，但⺟亲的传统观念很强，⼀直很排斥⻄医，因为⻄医治疗类⻛湿没有更好的办法，只能⻓期服⽤激素，⺟亲接受不了⾮要回家乡看中医吃中药，我拗不过⺟亲的坚持，只好送她回家乡。后来妹妹成家不能再陪⺟亲住，我们担⼼她⼀个⼈住不放⼼，只好让⺟亲在北京和家乡各住⼀段时间，我和妹妹分别陪伴。

       ⺟亲⼀⽣⾮常节俭，⽣活改善后也是如此，早上⽩⽶粥加咸菜，中午晚上也⾮常简单。记得她每次回家乡时，总要带上许多东⻄，唠叨着这个要给邻家哪位⼤婶，那个要给哪位阿伯。每次给她的钱，她⾃⼰总舍不得花，回

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家后村⾥⽐较困难的家庭，她总是⾮常慷慨地资助他们。

       ⺟亲经常教导我们，当年我们困难时，很多乡亲都帮过我们，现在我们⽇⼦好⼀些了，要懂感恩，滴⽔之恩当涌泉相报。记得有⼀年，村⾥学校年久失修要重建，但经费⽐较紧张，⺟亲得知后给我打电话，那时我刚创业不久，⺟亲也知道我⼿头不宽裕，但还是跟我开⼝说了这个情况，说是咱们村⾥的学校，教育是改变⽣活的最好途径，如有能⼒尽量⽀持，我跟⺟亲商量后认捐了⼀个校舍。

       2016 年清明节，我回家扫墓，在家⾥跟⺟亲妹妹妹夫聊天时，妹夫在⼀中教书，说到我和⺟亲的⺟校梅岗中学中考和⾼考升学率现在越来越⾛下坡路了，已经⼤不如前，跟⺟亲和我读书时更是差距很远。聊天中⺟亲和我商量能否捐建⼀个助学奖教的基⾦，帮助⺟校和家乡的⽼师学⼦。通过与区领导和学校领导沟通，这个想法得到了他们的⼤⼒⽀持，在⼤家的共同努⼒下，最终以⺟亲的名义捐赠了 260万元成⽴了助学奖教基⾦，并帮助学校重新修建了校史馆，了却了⺟亲的⼼愿。

       2016 年 12 ⽉初，⺟亲想着回家乡过冬⾄并按家乡习俗祭拜爷爷和奶奶。本来我想争取⺟亲晚些⾛，刚好我回揭阳出差，想陪她⼀起回去，但她觉得我时间不确定担⼼错过祭拜时间，于是强烈要求⾃⼰先⾛，说服不了⺟亲只能顺着她。帮她预订了 12 ⽉ 11 ⽇中午的航班，刚好那天是周⽇我在北京。于是我亲⾃送⺟亲到机场，路上⺟亲和我还有说有笑，说想让我春节先回家过个年，我也答应了。到机场办完登机⼿续送⺟亲过安检，⺟亲临别时还叮嘱我要注意身体，没想到这成了我们⺟⼦俩的永别。在回来的路上接到电话说⺟亲登机时在登机廊桥上晕倒了，正在被紧急送往机场附近的医院。⼼中⼀惊后，我⻢上赶往医院，到医院时⺟亲正在抢救，尽管医⽣想尽⼀切办法，却还是⽆法挽回⺟亲的⽣命，最终医⽣结论是⼼源性猝死。⺟亲太过突然的离开，让我悲痛万分，⼀直⾮常⾃责没能照顾⾃⼰的⾄亲，创业以来，因为⼯作压⼒很⼤，这些年也没能陪伴⺟亲出去⾛⼀⾛。现在明⽩过来了，但是为时已晚，正所谓:⼦欲养⽽亲不待。

        回顾⺟亲⼀⽣，是平凡⽽伟⼤的，⺟亲的慈爱、善良、勤劳、坚韧的品德和精神⼀直⿎舞着我。正逢⺟亲去世⼀周年，每当想起⺟亲的容貌都禁不住泪流满⾯，是⼉⼦不孝，没能照顾好您，千声万声都唤不回，只留下⼼中永远的悲痛。

                                                                        2017 年 12 ⽉ 30 ⽇深夜

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第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任—72

给全体中环寰慧人的一封信

大家新年好！

春节期间，新型冠状病毒肺炎疫情不期而至。今天是正月十五元宵节，一个阖家团圆的日子！然而全国的疫情形势依然非常严峻。此时此刻的中环寰慧人，尤其是仍然奋战和坚守在供热一线的运行人员，不畏疫情，真诚付出，为全国各所在城市市民度过一个温暖舒适的春节做出了积极的贡献，我代表集团向大家道一声：你们辛苦了！

刚刚过去的一年，中环寰慧人始终践行“守护蓝天净土、温暖千家万户”的使命，坚持“让百姓满意、让政府放心”的宗旨。全体中环寰慧人战严寒斗酷暑，舍小家为大家，真正践行“送一方温暖、还一片蓝天”的社会责任。利用清洁能源为11个省份近30个城市100多万家庭用户提供温暖舒适的供热服务，受到各地方政府的充分肯定和社会的一致好评。

面对这场新型冠状病毒肺炎疫情，中环寰慧集团义不容辞，责无旁贷，第一时间紧急部署各项疫情防控措施，保证冬季供暖工作的安全稳定运行，并在全集团范围内迅速掀起一场“传递温暖，抗击疫情”主题活动，集团及所属各供热子公司第一时间通过调动各方资源千方百计筹集采购医用口罩超过20万个、医用防护服5000套、消毒液、消毒酒精、喷雾器等各一大批紧缺物资送达武汉协和医院等医疗机构及各地方政府疫情防控一线部门，为打赢疫情防控攻坚战尽绵薄之力。

当前，受严重疫情阴霾笼罩，全国很多中小企业被迫延迟开业，停业引发的现金流告急，很多企业迫于财务压力不得不给员工降薪，或者停薪留职，或者直接与员工解除劳动合同。在很多企业不得不选择降薪、裁员的大环境下，我在昨天的集团总裁办公会上提出，今年我们中环寰慧不但不降薪，反而还要给冲锋在一线的基层员工逆势涨薪，并从1月份正式实施。另外集团的“父母养老金”专项福利将持续为员工父母解决后顾之忧，传递集团的孝亲文化。这些逆势举措就是要让每一位积极奉献、不辞辛劳的中环寰慧

人都能切身体会到集团“共创、共担、共享”核心价值观的深刻内涵，切实提升各基层一线员工的获得感和幸福感。

       当然，在疫情形势依然严峻的情况下，真心希望大家在保障供热的同时一定要做好防护措施，坚持适量运动锻炼身体，保障自己和家人的健康安全，为当前疫情的有效防控做出更大的贡献。我也已经要求各子公司总经理要把保护大家的生命安全和健康作为第一要务，各单位已做好各种防护措施来保障大家的身体健康，也请家人们放心。

      坚定信心，共克时艰。只要我们在一起，只要我们在行动，就一定能够打赢这场抗疫阻击战，在这个意义非凡的元宵节，让我们一起为武汉加油，为中国加油！携手奋进，决胜2020，让我们只争朝夕、不负韶华，为打造成为全球领先的清洁能源供热产业投资运营服务商而努力奋斗！

最后，祝我们全体中环寰慧同仁以及背后默默付出的家人们元宵节快乐，身体健康，万事如意！

                                                  

                                                     中环寰慧科技集团有限公司 吴立群

                                                              2020年2月8日 . 元宵节

第七章 心怀感恩与爱 担当社会责任—73

主编

副主编

编辑

刘呈润

韩志国

王涛

王辉

张丽平

胡斌亮

李金玲

李波

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