数 志

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2021第3期

DIGITALIZATION 

总 指 导

总 顾 问

总 策 划

总     编

编 辑 部

“

丁荣余

钱志新

卜安洵

何 伟

张 炜 彭海洋 王杨露

主办方：

江苏省数字经济商会

大任智库

南京市企业数字化转型研究会  

CONTENTS

“

何 伟：HR们，请上线

陈 红：数据治理的灵魂五问

孙力斌：加快推广数字化 赋能企业创新发展

江苏交控：坚持“以我为主”探索国有企业数字化转型之路

南京贤至再灵：云梯-维小保

南京金盾公共安全技术研究院：基于AI的数字化学习训练管理平台

为国企数字化转型“热身”,这场座谈会谈了啥？

江苏省数字经济商会与河南新密合作推进数字化转型

双良集团有限公司

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我们的服务内容

我们的主要活动

商会与东南大学江北新区创新研究院联合举办“十四五规划”企业家深度解读交流会

观点志

你的企业数字化转型该不该启动？问4个问题，答案立知！

卜安洵

    作者简介：江苏省数字经济商会副会长、南京市企业数字化转型研究会会长、大任智库董事长、“数字江苏”整体规划课题主笔、江苏省企业数字化转型白皮书撰稿人、著名企业数字化转型诊断和规划专家、中国管理咨询行业十大领军人物、南京大学等多家高校特聘教授、多家知名企业数字化转型战略顾问。

       关于企业的数字化转型，最消极的一句话是：企业不做数字化转型是等死，做数字化转型是找死。谁都不想等死，那有没有办法，能够判断出企业在什么样的条件下做数字化才不是“找死”？办法是问自己4个问题。这4个问题都是肯定的答案，你的企业就可以大胆开启数字化之路。如果4个问题中有一个或多个不符合，那么你要做的，是先创造这些条件，然后才数字化转型。

    

     

   第一个问题：企业领导的学习能力够么？

       企业的领导要跟得上数字化趋势，不仅是透过对数字化概念、方法的学习升级自己的知识结构，更重要的是结合公司未来发展，建立数字化思维和决策能力。具备数字化学习力的领导会刻不容缓去做以下几件事。

       第一，评估公司当下的生产力水平，无论是制造、科研、平台、软件、规划设计、甚至餐饮等，即看业务过程里的生产力水平，已经网络化，数据化或人工智能化的程度。

       第二，分析所处市场的新的市场结构和竞争新要素，对照判断自己企业的市场空间和要素优势变化。

       第三，在前面的分析判断基础上，重新定义公司在数字经济新赛道上的新目标。第四，规划公司的新共识、新能力和新机制，并从自己做起，全力以赴。那么问题是，作为领导的你，思考过这些问题并拥有自己的答案么？

       

       为了什么而数字化？通常有三层追求。

       第一层是作业效能的提升，如营销获客增收，或优化生产降本。第二层是组织效能的升级，如商业模式变革和组织协作创新。第三层是产业效能的升级，如产业生态的建构和商业操作系统的进化。

       大任智库今年4月份做过一次企业数字化转型的在线调研，其中在回答自己的企业数字化转型的目标时，40%以上的企业选择了创新营销其次的选择是生产系统的改造。这是务实的选择。不同的目标选择，决定了数字化转型的任务、内容、过程，甚至方法。所以你的企业在数字化转型之前，是否已经确定了自己的目标？是否为自己的目标，进行了深入的调研和可靠性求证？

       第二个问题，数字化转型的目标清楚么？

       我们认为数字化人才主要有这样几种：第一类是属于灵魂型的，即首席数字官和数字化教练，就是对数字化有系统理解，能结合企业去做相应规划的核心人才。另外两个是非常重要的，就是数据工程师和算法工程师，这两个角色掌握了数字化中的核心技术能力。另外是管理角度的，数字化管理师和数字化项目师。当然还需要传统的IT硬件工程师和软件工程师。在数字化过程中，虽然好的技术供应商可以提供大量的人才支撑，但真正理解自身需求，真正将数字化系统落地的，还是要靠企业自己的团队。

      第三个问题，带队转型的骨干人才有么？

       所以，问题是：你的企业是否已有几位数字化核心人才？

       

       最后这个问题务实而敏感，今天很多企业，无法持续经营了，还需要数字化吗？所谓的企业是否能持续经营，主要在于它的现金流。数字化需要新的投入，所以现金流确实需要纳入考虑。我们提出一个6×n个月余粮的概念。如果今天账上的现金加上可预期的回款，即可预期无风险的回款，可以保证6个月的正常的经营管理开支。那么企业就具备了数字化的现金条件，可以试点，即“点”的数字化。如果是两个6个月，也就是一年，那可以进行“线”的数字化。三个6个月即18个月，这是比较理想的一个企业，那么可以整体地进行数字化部署。让数字化直接的产生回报，它会有一个时间差，所以通常参与数字化的企业要保证原有的业务存在一定的可持续性，也正是所谓的余粮这个概念。如果真的做不到这个，那么还是先停下一切，当下搞定一个大客户，搞定一块业务或者稳定一项收入再进一步考虑。每一次重大的变革，留给市场中的玩家也就三次机会。我们今天说的数字化其实远远不是第一次机会，握住第一次机会的企业已经是今天市场上呼风唤雨的领军企业了，他们是市场中的5%。第二次机会使很多企业已经收割了大额的数字化红利，他们是市场中的15%。但是更多的我们处在第三次机会窗口里，如果再把握不住，基本上可以判断无法继续经营事业了。所以能否在今明两年内果断开展数字化转型，成为新经济时代续存发展的另外的30%，是今天的企业领导们最重要的一道思考题和行动题。回到开篇的观点，如果你的企业已全部具备以上4项条件，那么，请大胆启动数字化行动。如果有一项或多项不能满足，那么也请果断采取行动，让自己和企业具备这些条件。

       第四个问题，支撑转型过程6*N个月余粮够么？

HR们，请上线

    作者简介：数字化人力资源（DHR）专家，企业数字化转型教练营导师，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。

        这一篇我的核心观点是：人才，要被数据化，而人力资源管理，更需要在线化！“在线”并不陌生，可围绕人才的“选用育留”全流程，如何在线？这是一门技术活，也是一种新实践。现在，就让我们一一道来。

        一、规划在线：起步就要在线

        

       我记得刚从事HR工作时，就认识到人资规划是HR工作的“巅峰”，需要具备系统思维和战略眼光。一项好的人力资源规划，有完整的流程和专业的方法。如下图所示。

       那么问题来了：这样系统、专业的规划该如何操作？从这些年HR们的实践看，大致经历了三个阶段。如下图所示：

       我们的兴趣在于第三阶段何时开启？目前大多数企业处于第二阶段。要实现“人力资源规划智能辅助系统”，从传统的软件厂商（如SAP、ORACLE、万古等）那里得不到现成的产品。而近年金蝶等推出升级版的HR云，易才推出的易OS这类新兴企业推出的所谓“一体化应用平台”，对人力资源规划环节仍是避重就轻。所以我们当听到特斯拉抛开SAP等，干脆自己开发包括HR在内的管理系统，觉得并不奇怪。因为，满足规划期就在线支持的HR系统实在太少了。

       满足规划在线，核心应用包括五项。

       1、将企业战略通过相关建模，能自助导出对人力资源的需求。这个前提是企业战略制定本身需要在线化，发布的战略要素中与人力资源进行关联推导。可以加入专家判断和修正。

        2、现有人力资源数据健全，同时可以实现智能化的总量、结构分析，以及加入变量因子后的周期性变化分析。

        3、将人力资源规划建模，并开发规划拟定的操作导航，对规划不同模块的完整度、规范性进行自动审核和提示。

        4、支持人力资源规划的协同制定，包括不同专业岗（如招聘、培训、薪资、绩效等）的并行编辑，以及审批流中不同角色的高效作业。

        5、规划在线分布后，自动与其他子规划逻辑及数据集成，并将不同模块及“指令”分发到相关岗位，以便以此为基础，展开在线的工作计划的制定和执行。

        二、招聘在线：人才线上来

       提到招聘，许多企业还停留在传统的操作上：招聘网站发布信息，毕业季组织校招，或者在官网和官微上链上一个“加入我们”。说这些是“传统”的操作，其中主要的特征是：虽然发布在线上，但之后所有的操作，几乎都在线下。从接受简历后的人工筛选，到面试组织及入职办理等，不但费时费力，而且招聘满意度很低。现在，我们试试把招聘全部搬到“线上”，看看将发生什么？

         1、先要选择，上哪些“线”？

        不少人注意到去年“三一重工”在抖音平台上推出“云营销”，2小时狂销235亿。但很多人不知道，三一重工在去年也通过抖音“云招聘”，一场招聘会线上围观人数超15万，投递简历超600多份，招聘效果远超以往线下招聘宣讲。仅去年的“抖音直播春招”，就有20家世界500强企业在内的近300家名企在抖音面向应届毕业生开启线上宣讲，覆盖人群近800万人次。

       当然，新的“线上”不止是抖音。本质上讲，哪里有流量，哪里有目标人才，哪里就是招聘的目的地。所以各类直播平台、知识社区、爆文链接，甚至游戏平台，都可以成为招聘直达的“入口”。传统的智联招聘、猎聘网、前程无忧当然可用，但由于只能发布岗位招聘信息，作为引才前端的“表达”受限，无法即时交互，体验感差。

      新的“线上”不是选择对了就行。还有一个必需的功课是：呈现和交互。

       呈现显然不只是将招聘信息发布了事。而是以怎样的更具吸引力，更大传播力的方式展开出来。除了多形式的富媒体创作，一个越来越通行的形式是直播。你的企业有自己的招聘直播官么？从理想的角度，HR应勇担此任，而不是请代理。当然花大钱请明星例外。

       如何交互比呈现还重要，因为只有交互才能激活从关注到反馈，才能进入人才信息的采集。包括所谓的简历的获取。 

       简历筛选的重要性一直被低估，原因可能是，传统的筛选仅凭HR们的经验和直觉，当然还有精力和耐心。所以许多应聘攻略就从简历的包装开始，因为要糊弄一下筛选者似乎并不困难。那么，将人才筛选“上线”如何？如果有个在线系统在帮助企业随时“筛选”人才数据，又是怎样的场景？

       首先，筛选的不仅是简历，是人才的“数据”。由于线上终端的交互，可以采集到更多的候选人特征属性。

        其次，筛选时不再仅凭个体的经验，而是基于岗位或任务胜任力模型的“算法”，算法内嵌工作内容与能力特征、工作场景与过经历等逻辑性和相关性，当然也需要在大量的应用中通过深度学习而进化。

再次，筛选不再受限于人工和精力，而是大量、即时完成。

       最后，在线的筛选后果，根据程序设置，可以双向分发。一方面，通知面试候选面试的时间、地点和建议项，或者回复未选中的求职者，说明原因并表达感谢。另一方面，自动转流到相关的HR岗位，形成面试计划。

       2、线上如何创意呈现？

       3、线上如何筛选人才？

       4、线上如何组织面试？

       现在，最经典的招聘环节来了：面试。经典的面试方法有结构化面谈、文件筐、无领导小组、案例讨论等多种方法。当我们讲到这些概念时，通常的场景是在线下。那么，怎样才能转到线上？

       第一步，线下面试前要做的各类准备工作，能否让线上系统自动准备好？

       这些准备包括：面试岗位的基本要求、面试官基本要求、面试的基本问题、面试的氛围、面试的程序及礼仪等，其中特别重要的是面试基本问题，常规有以下几个方面：应聘动机的性质和强度、以往的学习、工作和生活经历、主要兴趣爱好和特长、与所聘职位的相关知识经验、个人素质与特聘岗位的匹配、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法，对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯和思路等等。应该很容易理解，这些面试前的准备完全可以集成在线上系统中，通过面试计划和面试官来激活，面试时，相应的问题和要求根据面试进程自动提示并作记录。

       第二步，线下面试常犯的各种错误，线上协同后能否避免？

       常见的面试谬误是：光环效应、触角效应、镜像效应、第一印象、以偏概全、主观臆断、相同背景和爱好等。如何减少个人偏见呢？在线下面试中，我们会要求面试官尽可能对所有求职者一视同仁、重点资料必须足够而精确、经常寻找支持、相反的理由，当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自己的看法。如果有线上系统协助呢？可以最大限度地消除主观化，可以更全面、更立体地形成评价和评断。当然，系统的研发和应用中自动升级很重要。

       第三步，当面试转移到线上，需要配套解决新的问题。

       线上面试提升了效率，流程也可以直接在线上设计并自动流转，而且可以组织多种形式。但线上最大的局限性是，在目前的技术应用条件下：肢体语言的观察受限，只能从屏上看到对方的正脸，不便整体观察体貌和姿态。当然可以注意到相关的微表情，但近距离的情绪感知相对削弱。对此，面试者也需要积累相关的经验，甚至特别增加相关的互动，以便立体感知对方的个性和行为特征。 

        5、线上如何录用入职？ 

      招聘的最后一步，是面试评估后的入职。通常包括以下操作：

        三、分工在线：发单接单一线牵

       招聘之后，进入“用人”，用人的定位器就是分工。企业都会关注资源的利用率。显性问题是设备使用率，资金利用率这类，另外一种利用率，时时啃噬我们的内心，就是人力资源利用率。所以分工是重中

       而入职的线上化，除了在线的入职通知和入职办理在线等显见的操作，更具价值的创新有三方面。其一，入职规范的一体化。在线入职的开始，由系统生成全部相关的文档和流程，如岗位说明、用工协议、入职须知及内培安排等。这些文件经相关流程审核后自动流转到相关入职节点的操作中。其二，入职模式多元化。现在，传统的法定劳资关系仍是企业用工的主流，但更具弹性的分工协议关系，更至更为开放的平台协作关系，正在被更多的尝试。在线入职能同步提供多元化的关系模式，并支撑后续的相应管理。

       其三，开放创新的在线入职，可以同步进行多维化的发布。包括企业内的协作关系方，企业外的合作方及客户等。甚至，根据入职员工的自选，可以自助发布个人的相关社交帐号上。

总之，全程化的招聘在线从三个方向给招聘增值：一是渠道更加宽阔，而且可以直接通过在线数据好到最有价值的渠道，二是更加快捷，除了渠道本身给予的快捷之外，无论是面试的节奏，流程的进展速度都大大提升；三是更加准确，通过更多的市场数据，可实现的多人评测在线，让我们的招聘更加准确。

之重。完整的分工链如何“在线”？我们分别从组织、员工、任务和协作四个场景来谈。

        1、组织在线：部门、岗位在线化

       人员分工的前面，先是组织分工。即企业内不同组织单元之间的分工，实际上就是组织架构，属于企业的顶层设计，由“价值导向”、“核心能力”、“技术水平”、“关键流程”等决定。组织分工创新的两个变量，一是结构（垂直-矩阵-平台），二是单元（纵-横）。组织的关系模型也经历了几种，从最初古典管理理论的正三角组织到倒三角组织、自主经营体、利共体平台、企业生态圈。随着数字化时代的演变，组织的最佳形态走向平台+团队，即面向市场的各个自主经营体在系统平台上大规模协作。

       组织在线首先是部门（组织单元）在线。这是实现新工作方式的基础，建构权责清晰、扁平透明的在线组织来开创全新的工作方式，快速建立属于组织的在线办公室。所有的组织结构设置都可以根据权限在线完成，从入职开始就可以在线进入你所属团队，可以看到组织架构的全貌，纵向的权利归属，横向的流程关系，从而更好实现信息共享，透明管理。

       组织在线其次是岗位（作业单元）在线，现在的岗位分工的趋势是大部制下的大岗制，岗位分工越来越趋向模糊化。比如说人力资源岗，不再分设招聘专员、绩效专员、培训专员等，而是用同一种“人力资源岗”来代表所有。我记得与钉钉的伙伴们在一次视频会议中，他们提到：“组织岗位在线后，我们要寻找一个人很容易，但是想在岗位名称上了解一个岗位很难，只有通过他发送的报表才能准确理解他的职责。”在机制上，轮岗和去岗将会成为常事，原因是企业一体化协同和企业平台化后开放度变高。

      2、全员在线：员工、角色、能力在线化

       提到组织、岗位在线，其实从逻辑线和想象力层面，虽不是一目了然，但相对直观。可是提到具体“人的在线”有点难以理解。其实呢，组织也好、岗位也罢这是一个概念，最后在线的必须是人，可是人的在线到底意味着什么呢？信息的共享？即时反馈沟通？是的，但是不全面。

        3、任务在线：工作项发布，抢单与派单

人的在线首先体现在角色在线，即在组织单元中所设置的各个岗位上，都有唯一工号的实名员工，反过来，任一员工都会有个在线的岗位角色。

       人的在线更重要的是能力在线。举个例子就懂了，如果有linkedin的童鞋都知道，你的账号上会有一个“能力标签”会有你的好友给你各种认可，然后你的头像上就会出现一些跟你有关的技能项，加上你本人的自我评价、任职经历就会形成对你角色认可。这些组成了你真正的“在线”模式，也是数字化时代的便利红利，让人们一瞬间“看见你”！在一个企业里，还意味着全员“在一起”这种网络时空是没有地理距离的，你在地球的另一边，依然和我在一起工作。

       传统的职能型管理，员工每天的工作基于部门职能和岗位职责，所谓按部就班，特点是上司驱动、例行公事、效率低下。数字化技术既然让组织和员工在线，那么任务及分工的在线化就顺理成章。

我们认为，组织内任务分工的模式即加快进入一个新场景。全员在线后，每个人都有自己对应的角色标签及能力标签，谁能干什么，谁适合干什么一览无遗。而工作任务本身也可以被标签化、数据化。任务的分配就变得容易而且更加透明和公正。我们最熟悉的就是滴滴司机或美团外卖员，平台发出任务单后会有抢单和派单两种模式，同时根据积分管理让优秀的人得到更多，这就是任务在线后的魔力。

       4、协同在线：业务协作，管理协同

       协同在线更加广泛的是用于项目管理，从项目的立项到任务的分配、进度的跟踪、信息交流、协同发布、会议讨论，全部可以在线进行。虽然工作在线在数字化进程中已经算是相对成熟的阶段，很多企业具备工作在线的条件，但是其实效果不尽如人意。就拿勘察设计行业来说，其中图纸设计、审核、存档是一个非常常态化的流程，如果可以在线共同协作，当即审核出图纸问题，效率将会大大提升，可以实际的情况是有设计师们独立完成设计过程再将图纸上传，并没有起到真正的协同在线的功能。

     四、绩效在线：功过得失线上看

       考核和分配是HR工作重点，传统模型下的绩效考核已积重难返，定薪设奖也难有突破。当员工、任务及业绩都可以被数据化，当分工和管理都能够在线化，数字化绩效管理就呼之欲出了。

      1、目标在线：从KPR到OKR

      绩效管理的前提是制定目标。所有的目标都以公司愿景、使命、价值观为底层动力，从战略出发，设定特定周期内企业经营目标、管理目标，进而得出重点工作项和输出指标值，再根据组织关系逐层分解到对应的部门，以至于细分到个人。信息化时代绩效管理工具很多，从BSC\OKR\MBO\KPI，每个HR都如数家珍，但是知易行难。随着数字化技术在企业管理中应用深入，许多公司注意到相对于KPI，更便于绩效在线化的是OKR。相对而言，KPI看重结果，适合确定性工作，便于传统人工方式的考核评价。OKR重目标和过程，适合在不确定的环境下，面向目标自我驱动型的工作过程评价和反馈。记录和分析可以大范围公开全部透明。目标在线后，打开自己的用户端就可以看见当月指标数、工作项目数，实时且透明。由于OKR的特点在目标驱动的过程赋能，它只有基于强大的数字化技术平台也可能真正实施。当然，对于大多数中小企业而言，目标在线的应用系统也无需自行开发，目前许多优秀的SAAS服务型产品可以选用。如图所示：

       2、计量在线：经济效益随时看

       对于大多数普通员工来说，之所以觉得绩效考核如同虚设，除了目标分配不公之外，最重要的就是不知道自己的实际收益，且收益的兑换不及时。所以改进绩效考核，有时候略等于提到考核中的计量化程度。但计量化和积分化，在传统EHR软件平台上，是不可能做好的。我们提到过的网约车司机或外卖员，他们每天的绩效是即时更新的。当日的现金流水、订单数、完成度、可提报酬全部实时在线，实时计算。但这种模式在大多数企业内部，仍是可望而不可及。有时员工会月底去人事部门转一圈找到统计数据，好了庆祝一下，不好了领导给打点鸡血。那么，更多的实体性企业能不能也做到对每位员工的即时绩效量化呢？回答是肯定的。其实早在十年前，海尔通过内部的OEC（日清日结）系统，就做到了这一点。如下图：

       3、评价在线：隐性关系显性化

       不可否认，在员工能力和绩效中有一部分是很难被计量的。不能被计量的那些要素，如价值观、个性素养、私下付出、友爱关系和客户认同等，往往非常重要，影响长远。所以，我们要寻找新的方法，来发掘和评价这些要素。所幸，数字化技术提供了新的思路。下面我们从三种评价视角进行分析。一是上司的评价。在企业内，周期性管理评价一直在用。如上司对下属的每周（每月）工作总结进行评价，并形成优良中差等定性的等级。我们认为这种方式可以保留，只是一方面要全程在线，另一方面，要对总结和评价的维度、标签进行定义，这样可以保障总结的完备性、精准性和评价的针对性和可比性。这种评价的意义不在于当期的等次结论，而在于长周期下特定要素及标签的变化值，由此复盘和改进。二是同事的评价。在《原则》一书中，达利欧提到桥水基金内部有个“棒球卡”项目，这是一款在线软件，员工可以基于它随时随地给另外的同事“贴标签”，这些标签被统计，生成员工在同事心目中的“数字形象”。我们可以理解成，企业内需要一个开放、易用的，同事间互评的在线即时工具，也可以在评价工具表中，嵌入本企业的正负行为清单，也可以为每一项点赞的行为赋予一定的积分值。这样做的好处是：民主、随机、行为颗粒化、即时反馈、示范性和引导性。三是客户的评价。今天大家都认同了客户导向，但在接受客户评价上却仍然半遮半掩。公司的官网上有大量的产品或项目介绍，但很少见到会开放给客户即时评价。就算有评价，也会通过延迟审核过滤掉“差评”。但在电商平台和优秀企业的客服系统中，这种开放、即时、客观的客户评价早已成为习惯，并由此倒逼了服务优化和质量提升。下图为直面客户评价的基本应用。

       现在，数字化技术平台可以更方便地定义员工、任务和每一时段的交付价值，不同的企业需要结合自身的业务和管理特点，提取出自己的绩效量化要素和测量模型。这样做不容易，但好处显而易见：自己当自己的老板，就像随时有一台发动机在激励自己，给自己加油！

       五、分配在线：你的财富你作主

        2、计算在线

      1、规则在线      

       用人的发动机是什么，就是如何分配利益。我们知道，总报酬包含现金总收入、长期激励、福利补助，现金总收入又包含固定现金收入和可变薪金（基于业绩的奖金）。员工常常与HR部门发生的纠纷就是因为理不清这里面的逻辑关系和计算模型，而规则在线后，每项都十分清晰，有总报酬栏目，固定收入栏目，可变收入栏目，又有月度收入项，年度收入项，一目了然。

       现在大多数企业依然沿用的是岗位工资制，岗位工资制的标准模型是，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪四个步骤。首先从梳理职位职级表开始，确定岗位序列、评估职位序列，然后再建立宽带薪酬体系形成职级工资表，同时与职责和任职资格评估相匹配，应用于晋升和降级中。如图所示：

       大任智库在此基础上研发了矩阵制宽带薪酬制，员工基于资质、能力、业绩等要素的变化而调整岗位和受聘职级。由此每个周期每位员工都需要动态核定薪酬标准，再加上过程绩效考核带来的分配变化，薪酬专员的工作量十分繁杂。有了计算在线后，这些升迁方式计算方法都可以小范围透明，有利于激发动力和树立公正感。

      3、到账在线

       现在数字金融已相当普及，线上银行客户端也会问你选择企业版还是个人版，大家都已经习惯在线上看到自己的账户金额，已经可以形成联觉。似乎看到数字就听到了货币哗啦啦的声音。上一代的薪酬系统还存在一个财务端和银行端切换的问题，如今新一代的薪资结算系统已经直接可以将个人账户与银行对接，实现即时到账功能，让你在线听到钱掉下来的声音。

      六、培育在线：职业生涯导航图

      1、内容在线      

       人力资源的特点是：不确定的质量标准、不确定的定价依据、能力和态度一直在变化、产权无法让渡、受同伴或者关联人影响。所以企业既要用人，也要培人或育人。而员工作为人可以被“改变”的，依次为改变知识、改变技能、改变行为、改变情感、改变理念。我们将企业育人的内容分为四块：入轨、入行、入手、入心。入轨：是从周期角度，一个新员工到晋升为高管，所需要要的一系列的知识和能力素养。入行：是从行业出发，从新进入行业到最后成为自身业内认识所需要的知识和能力素养。入手：是从技能出发，从新手到老鸟到管理层，需要掌握的一些实操的技能和方法。入心：是从价值观愿景角度，看新手是如何被一步步染色成为核心骨干的。如图所示：

       内容体系搭建好了之后，就可以把这些梳理成图文、视频等文件传至企业对应的知识仓库或者成熟的企业在线大学的课程库里，按照相应的岗位、知识的分类、组织结构等排列组合，企业的员工们就可以自行在线学习了。

        2、学习在线

      在线学习的基础级，就是一些规模型企业建设的线上学习平台，有的升级为“企业网络学院”。通常的形态是大量的线上课程和基本的员工学习管理。

       在线学习的进化级，是基于公司业务地图和员工职业生涯而设计成学习导航和内容站点，加上不同阶段、不同模块的学习成效在线评测。如图所示：

       在线学习的优秀级，是结合行动学习，包括问题管理、研发团建、解决方案挖掘和知识共享等一体化的企业知识生产和分享平台。大任智库推出的PUSS效能学习模型和改善在线系统，就是这方面的应用。如图所示：

      3、成长在线      

       企业育人的目标包括个人的目标，最终利益一致就是成长。但是成长绝不是简单通过几次培训课程就能达成目标。最基本的员工成长形式有：培训、研创、展示、对标、试任。培训是指面向应用自主化：其中包含面向场景随时随地、面向问题自由课程、面向目标最新最好、量化评价测算效益四个部分。（参看内容在线）研创是把企业内部目标课题化：从分析背景、揭示现状、设置目标、分析原因、确定对策、实施验证到最后的推广应用。研创在线的难点是首先是课题，本身就可以线上提报和选择，然后组成线上虚拟团队，也可以加入任务的派单抢单机制落实小组人员，接着课题管理全部实现线上协同，最终形成课题任务，审核通过后全员分享。展示是把多元的舞台经常化：企业内部可以有许多方式，比如开放员工心声社区、组织文化节、建立员工发展论坛、做开放创意空间等等。如今线上社群运营层出不穷，内容也多样化，文字、图片、视频样样皆可，还有及时的弹幕负责反馈和点评。对标是指内外双向标杆化：对外同行对标、同类对标、同等对标，对内组织对标、个人对标。对标第一件事是需要获取数据，外部的市场数据的获取自动形成目标看板随时监督，同时

       从人力资源工作在线化这件事看，大企业早已实现，有了SaaS之后中小企业也几乎实现了人资在线化。只是这个“在线”是以节点为逻辑的，招聘在线化，部分培育在线化，录用离职在线化。节点在线只是个开始，终极目标是实现全程在线，目前在招聘这个环节局部实现了全流程，但是真正的全流程是围绕人才的“选用育留”全过程进行，包括知识仓库和经验地图都可以通过在线来协同完成。从上线、到上云、上链，一步一步将我们的工作迁移到数字化的世界，让数据得以获取，让计算变得简单，让看不见的东西变得清晰。我们处在这个时代的浪潮之中，在“人力资源”这个视角上，必须全力以赴，不能仅仅停留在跟随，而是要跨越未知障碍，主动领跑，不仅不能让人才成为数字化转型的瓶颈，更要突破限制、引领变革、拓宽视野、发挥领导力，从人才数据化开始，人力资源工作在线化发力，让人力资源成为数字化转型的新引擎！

可以在内部人员中选择对应的角色标签进行对标PK。试任是指干部选拔机制化：从继任管理、任命管理、在岗管理互相循环，中间不断监察，让选拔机制不断优化。当人员选拔出来后，会用相应的“标签表情”，进而进行继任干部的群组管理，人员绩效自动刷新后，根据机制晋升入组或者淘汰出组，不断循环，实现在线试任管理。

数据治理的灵魂五问

       作者简介：数字化制造专家、“透明工厂”领创人，从事企业数字化转型30多年，多家企业的共享CIO/独立董事， 历任A.0.史密斯、我乐家居、柯菲平医药等企业的CIO。兼任江苏省数字经济商会江苏省数字化人才导师、安徽省CIO协会系统架构首席专家、CIO时代学院制造分会会长。

     （一）数据不在线

陈  红

       数据治理构成了公司范围内数据管理的基础，推动可信赖数据的有效使用。为了帮助最终用户更好地理解这个复杂的主题，本文作者从实际触达的企业反馈出发，结合数据治理理论研究，针对关键的五个问题作出解答：一、企业数据通常有那些问题？二、如何做好数据管理？三、为什么要核心业务数据在线闭环？四、数据资产与实物资产有什么不同？五、如何积累数据资产呢？

       企业内部很多数据没有采集，没有进系统。目前虽然大部分企业都有ERP，因此三大订单（销售订单、采购订单、生产订单）、存货、和财务数据都有了，但在数字化转型的今天，这些数据远远还不够，远远不能满足日益提升的管理需求。

比如零售企业没有足够的用户数据，尤其是快消品行业，不知道自己的客户画像，即不知道购买产品的是什么样的人，年龄层次、文化层次、性别、区域、渠道、购买时间等等。没有这些数据，就难以做到市场精准推广、难以提供营销分析得失、难以支撑研发纠偏方向。

再比如制造企业没有足够的生产过程管控数据，就无法有效保证交期，无法控制质量和成本，无法实现智能制造。

     （二）数据不集成

       通常讲信息孤岛，系统与系统之间没有打通，同一数据多个源头，数据定义不明确，甚至数据编码不统一，即使数据再多，也无法有效地进行分析，甚至系统之间的数据相互矛盾。此外，数据不集成也增加很多重复的手工劳动，而系统之间的数据传输本该系统自动完成，一旦有差异，会自动报警，而人工处理难免差错，这也是导致系统间数据相互矛盾的主要原因之一。 

     （三）数据不利用

      有很多企业积累了大量的数据，但是数据分析不够，只做了基础的业务分析报表。对数据要有挖掘利用能力，全员推行数据说话的文化，不但能从数据中找到亮点和不足，还能从数据中找到机会，甚至通过数据赋能业务。

       比如某家具企业，基于大量的历史数据和人工经验，建立了包装规划模型，不管什么家具，不管什么形状，不管大小，通过模型就知道这套家具一共几包，每包里有哪几块板件。

       再比如某酒企，生产原浆酒的工序以前完全依赖工人的经验，后来增加了大量的传感器、控制器、机器人，实现原浆酒生产智能化，自动添加酒糟，自动识别原浆酒的级别，不但稳定了原浆酒的质量，同时还扩大了产能。

        数据管理的关键是主数据治理，这是一个老大难问题。我顾问几家企业，又由于在几家协会挂名的缘故，参观的企业比较多，应该说大部分企业都有类似的问题。主数据治理包括以下四点：

        (一）主数据的范围绝大部分企业都差不多，如客户、供应商、组织架构、人员、物料、库位、财务科目等。个别客户有一些特别的主数据，如我的一个客户是做工程项目，其主数据还有项目资料的分类、合同分类、工程跟踪的节点等等，这些都是工程项目管理中的核心数据。零售企业中的标签也是主数据，标签分静态标签和动态标签，客户性别、电话、城市、职业、健康状况等属于静态标签，期间内消费额、期间内消费次数、期间内某产品的购买次数、期间内联系次数、期间阅读（软文）次数、期间内阅读时长等都属于动态标签。智能制造企业中，工艺路线、工序、车间、班组、设备等都是主数据。此外、绩效KPI、假期、班次、人员级别、学历、岗位、工龄等等也属于主数据。

        (二)主数据的源头只能是一个源头，但很多企业不是这样，最常见的就是人员组织架构存在于多个系统中，而且相互独立，ERP中有、HR系统中有、CRM中有、OA系统中也有，领导想知道公司目前员工总人数，每个系统拉出来的数据往往不同。一个源头就是数据录入其中某一系统，然后自动同步到其他相关系统，以哪一个系统为准呢？还是以人员组织架构为例，源头通常不是HR系统，而是OA系统，因为人员的入职、离职、升迁、调动都是从OA流程开始，OA中

      （四）数据不安全

       建大楼必须要有消防系统，数据安全跟消防安全很类似，虽然大楼失火的概率很小，但一旦失火除了社会影响，对企业来说往往是无法承受之痛，企业的数据安全也是一样，要么不出问题，一旦出问题就是大问题。建大楼的时候，国家强制要有消防系统的验收才行，而企业的数据安全没有强制规定，因此大部分企业对信息安全重视不够，只是上市公司有IT审计会稍微好点。

      二、如何做好数据管理？

的数据最新，然后自动刷新ERP、HR、CRM等其他相关系统。物料主数据在很多企业也容易多源头，一般来说ERP是物料的源头，如果有PDM/PLM系统，则以PDM/PLM为源头，然后自动同步到MES、CRM等相关系统。

       (三)主数据的处理分为两个方面：l 一方面是技术，对规模较大的企业，数据中台、MDM系统都可以，对中小企业，方法也很多，无代码开发平台、RPA都可以。当然用原生开发也可以，就是效率低一些。l 另一方面是逻辑，确定源头后，如何同步到相关系统，即同步采取什么样的逻辑，实时的、一天一次还是一天多次？通过系统接口、中间表还是直接读写数据库？这个比较复杂，需要根据实际情况（需求、性能、安全）而选择合适的处理逻辑。不管采用哪一种逻辑，都要同步建立自动校验机制，一旦出问题，系统自动报警，提醒相关责任人及时处理。

       (四)主数据的规范也分为两个方面：l 编码规范，所有主数据必须使用同一编码规则，如果编码不同，系统永远无法打通对接。如果有国标，尽量采用国标，未来也便于对接供应链体系中上下游的供应商和客户系统，前提是他们也使用国标。l 操作规范，针对核心的主数据，必须有对应的规范流程，而且责任部门也必须唯一，比如物料主数据，要有新品发布流程、物料变更流程、产品下架流程等。比如人员主数据，要有招聘流程、新员工入职流程、员工变动流程、员工离职流程等。客户主数据和供应商主数据都有相应的流程。只有这样才能确保主数据的规范统一。很多公司系统刚刚上线时主数据做的很好，但一两年后主数据就乱了，关键就是缺乏操作规范。

       此外，数据管理还要确保数据录入/采集的及时和准确，否则就会造成账实不符，只要企业从上到下，都以系统数据为准，不再接受手工报表，尤其要包括绩效考核的KPI，数据的及时性和准确性自然就会得到保证。

        三、为什么要核心业务数据在线闭环？

        核心业务在线闭环，就是核心业务数据化、在线化、集成化。

       （一）在线闭环才能实现全过程的客户服务，商业本质就是服务客户，而客户往往同时跟几个部门打交道，如售前、实施、设计、供应链、质检、财务、售后等，如果没有实现信息闭环，部门间信息不透明，同一个问题需要重复很多遍，客户的体验肯定不好，对问题的响应慢，解决问题的效率也低，如果关键部门的人员更换，给客户造成的麻烦就更大。如果实现了信息闭环，一旦出现问题，系统可以自动推送，或自动报警，还可以自动生成工单，指定责任人限期整改，即使人员更换也影响不大，加上客户评价就可以实现问题的闭环管理，才是真正意义上的以服务客户为宗旨。

       （二）在线闭环才能实现全链路的质量管理，很多人提到质量管理，一般都想到是MES系统的一个模块，那仅仅是生产过程的质量管理，企业真正的质量管理一定是全链路的，设计——采购（包括原材料采购和成品采购）——生产（含委外加工）——仓储——运输——安装调试——验收——售后，这里面可能涉及的系统有：PDM/PLM、ERP、MES、WMS、CRM/PM等，如果售后发现质量出问题，原因可能是原材料的问题，也可能是设计问题，也可能是工艺问题，也可能是设备问题，也可能是安装问题等等。因此要做好质量管理，必须使整个链路数据化、在线化、集成化，因此质量管理不是一个系统能够解决的，质量管理必须打通链路上的所有系统，质量检验数据、质量控制数据、质量决策数据、质量追溯数据是多个系统的数据综合。目前工业互联网发展迅速，已有企业把质量管理的链路延伸到上下游或产业链，这就需要进一步打通供应商系统、客户系统、或工业互联网平台，实现质量管理的体内体外双循环的控制和追溯。

     （三）在线闭环能实现全生命周期的产品管理，一般情况下，产品的生命周期：新品立项——研发——试验——小样试制——新品发布——生产——销售——产品改进/产品退市，其中可能涉及的系统

       我曾经做过一个总结，企业数据化转型归纳为四个应用场景：在线闭环、人工替代、经验替代、和赋能业务，第一个场景就是核心业务在线闭环。以我个人的理解，衡量一家企业基础信息化是否成功的标志就是是否实现了在线闭环。

有：PDM/PLM、ERP、CRM/PM。很多公司缺乏产品退市机制，产品的好坏全凭拍脑袋，感觉这个产品不错，那个产品不行，实际系统目录中有很多“僵尸”产品，长期没有订单或订单很少，有家企业产品模块2000多个，一年之中只有30个模块使用超过50次，1500个模块使用不到5次，这就说明研发方向盲目，脱离市场的实际需求，研发部门做了很多无用功，极大地浪费了研发资源，降低了研发效率，同时由于低效的产品没有退市，也大大地占用了采购资源、仓储资源、和产能资源。

     （四）在线闭环才能实现真正的量化管理，数字化转型实质是管理的提升，而管理改进改善的前提是量化管理，只有实现在线闭环，才能一切以数据说话，一切以系统数据为准，尤其是绩效KPI，手工计算的KPI难免有水分，只有系统自动计算的KPI才更客观，更有说服力。

     （五）在线闭环才能让数据跑起来，让人停下来，有不少公司，领导要了解公司状况，分别找不同的部门要数据，销售情况找营销部门、生产情况找制造部门、采购情况找供应链部门、成本找财务部门、绩效找HR部门，这是典型的数据没动，而人到处跑，更有甚者，同一个数据不同的部门结果不一样。只有实现在线闭环，才能整合公司的所有数据，一个平台提供所有分析报表，一下子了解公司业务全貌，有概况，有明细，让数据跑起来，人停下来，而且所有部门口径统一。

        四、数据资产与实物资产到底有何不同？

        数据资产与其他资产的不同，从底层逻辑归纳了四点：

        (一）数据资产易于透明共享。我非常赞同一位老师的观点，企业管理普遍存在三个“不对称”痛点：l 信息不对称l 能力不对称l 价值观不对称相比于实物资产，数据天生就有透明共享的特性，只是要控制好数据安全和权限即可。例如客户一旦有问题，相关部门立即同步知晓。再比如新品发布或产品升级，所有营销机构，包括门店，也是第一时间同步获取。 

      （二）数据资产易于传播。跟实物资产不一样，数据可以秒级传遍全球。我们打开手机，直播可能是某个大山深处的特产营销，可能是国外某个驴友的极限探险，也可能是来自全世界最新的新闻报道。 

      （三）数据资产易于传承。实物资产都有寿命，长短不同而已，数据资产只要存储得当，理论上无限存在。比如CRM系统，不管销售人员更替多少次，新人都能从系统中了解到客户的详细信息、以前交流的详细内容、问题的详细跟踪、交易的详细明细等。再比如知识库，所有的知识（设计、问题、方案、协议、检测、调试、其他资料等）永久保存，同时还有版本控制。 

      （四）数据资产易于复制。这也是不同于实物资产的典型特质，大家都知道文件的复制，但系统的复制对企业更有价值，比如ERP系统，不需要从头开始开发，只要购买一套成熟的系统实施即可。网上商城目前也有成熟的平台，可采用SAAS模式，也可私有化部署，企业可以快速开通电商业务。再比如MES或门店管理，如果增加新工厂，或增加新门店，一般在系统中扩展配置即可，不需要重新实施。    数据资产的价值，对企业来说分为内部价值和外部价值。数据本身没有价值或价值很小，只有结合算法才能体现出价值，因此数据资产的核心是算法。 

        ERP中的数据很多，主数据、三大订单、应收应付总账等，但真正的价值是MRP运算和成本核算。 互联网中数据量很大，首先要有数据清洗的算法，其次要有标签的算法，最后再有推送的算法。大家都喜欢看头条，很重要的一个原因就是，它总能推送一些你感兴趣的话题，做到千人千面。 零售企业发布了线上推广软文，就可以抓取到哪些人打开过，看了哪些内容，看了多长时间，哪些人是会员，哪些人是非会员，如果及时把这些信息通过算法梳理出来交给导购，针对不同的情况采取不同的打法，针对成交用户，还可以进一步自动推送同系列的产品软文，这就是精准营销的价值。 制造企业拥有大量生产过程数据，通过建立数学模型实现自动化、智能化，APS运算实现智能排产，实际产能推算出设备的运维保养期，全链路的质检数据整合和控制以提升产品质量等等。

       五、如何积累数据资产呢？

       如何积累数据资产呢？

     （一）首先要搜集数据，一定要围绕核心业务的核心痛点搜集数据，例如一家陶瓷膜生产企业，国内同行不多，生产过程要求很高，如何提升陶瓷膜的质量是难点，在建立新工厂时，从泥料开始一直最后成品，每道工序都有数据自动采集，特别地，在每根膜管上都有二维码，因此可以质量追溯到每根膜管，通过大量项目现场的应用数据和详细的生产数据，可以推算出提升膜管合格率的问题点——泥料问题、流转模具问题、还是烘干问题等，只有找到问题的具体根源，才能进一步改进提升（设计、原料、工艺、设备、人员等）。当然数据收集都有成本，不能不管三七二十一，什么数据都搜集，要根据具体情况具体分析，有时在过程中，还要适当调整采集点、采集频次、或采集方法。

      （二）其次是寻找合适的算法，算法就是数学模型，尽量购买成熟的算法，如ERP系统、MES系统、CRM系统、大数据算法、AI算法等。特殊情况下，需要自建算法时，不能一味求全求快，要有逐步迭代的过程，甚至要有试错的思想准备。

       此外还要做好两个层面的事，有一个是道的层面，一个是术的层面。

       道的层面是要提高全员“数商”，职场上一般说智商、情商，现代企业还要讲数商，也是职场发展的新理念、新要求。

       数据的应用能力，我看的企业比较多，跟有的企业交流比较顺畅，因为他们的中高管特别重视数据化转型，比较懂数据的应用，知道什么能做，什么不能做，什么好做，什么难做，也知道数据化转型的主流发展方向。但是跟一部分企业交流就非常困难，他们的中高管不懂数据的应用，对数据化转型也很模糊，不知道该做什么，不该做什么，以及如何做，特别容易走弯路，甚至回头路。数据的应用能力需要通过理论和实战慢慢地积累。L

       数据的分析能力，推行数据说话的文化，做好做坏不能凭感觉，要以数据分析为准，预测和决策充分依据于数据分析的结果。

       术的层面内容主要有五点：1、规划和架构，总体规划，分步实施。2、打造敏捷的团队，包括IT及关键用户。3、 业务部门的深度参与。4、选择适合的方案，打造敏捷的平台，快速迭代。5、 重视数据安全。

加快推广数字化 赋能企业创新发展

全国政协委员、江苏省人大代表、江苏省数字经济商会会长、联创科技集团公司董事长孙力斌

       当前，伴随着新一代信息技术蓬勃兴起及其与经济社会各领域的融合应用，企业通过创新驱动转型升级已势成必然，主动拥抱数字技术，加快向数字化和数智化转变，从而进一步提高企业竞争力、创新力，实现企业高质量发展。

       全国政协委员、江苏省人大代表、江苏省数字经济商会会长、联创科技集团公司董事长孙力斌说，随着创新驱动发展战略的深入实施，特别是大众创业万众创新在全国各地蓬勃兴起、蔚然成风，激起了全民创业的热潮。科技引领，科技创新一定是本轮经济内循环的内在驱动力。

       孙力斌委员在接受江苏经济报采访时表示“加强新型基础设施建设，发展新一代信息网络，拓展5G应用，建设充电桩，推广新能源汽车，激发新消费需求、助力产业升级。”政府工作报告将数字化再次提

到新高度。两会释放的新信号，更坚定了发展数字经济的方向和信心。

       基于自身在互联网行业多年的经验优势，南京联创科技集团股份有限公司在此次疫情期间打了有准备的一仗。联创智慧城市科技集团有限公司子公司苏州市民卡公司每天供应约一吨新鲜蔬菜，深受本地农场和苏州市民的喜爱；联创北斗研究院在疫情期间第一时间成立突击小组，开展疫情数据汇聚工作，成功开发并上线了新冠高危查询软件；联创信息科技公司助力教育部门，为全国约9万余所学校提供了空中课堂、健康上报、防疫手册等服务。

       对于数字经济的韧性作用，江苏省数字经济商会会长、南京联创科技集团股份有限公司董事长孙力斌深有体会：“在实践过程中我们也注意到，只有以改善百姓生活为目标，运用新一代信息技术手段，不断发掘、解决百姓生活中的热点、难点、痛点、堵点，才能切实从细节上提升和推动数字经济的发展。”

       当记者问到“继续出台支持政策，全面推进‘互联网+’，打造数字经济新优势。”江苏该如何打造这一新优势？

       孙力斌委员表示，要打造属于江苏地区的自身优势，还得从制造业出发。“在实体经济优势鲜明的基础上，发展数字经济，与上下游产业链企业形成有效的产业共同体，合力推进数字经济的进程。”同时他建议，让数字经济理念推广至全省各市、区、县，普及到工业、农业、商业服务业、外贸、金融、政府公共管理服务等各行业，惠及消费、生产、分配、流通各个环节；选择市场中优秀的数字化服务资源，建立数字化转型服务公共平台，提供数字化转型综合服务；培养数字经济人才，为数字经济的发展储备力量；施力重点项目，塑造领军企业，模范企业，带动中小企业数字经济的发展。

                                                         （节选自搜狐网、江苏经济报）

江苏交控：坚持“以我为主”探索国有企业

数字化转型之路

江苏交通控股有限公司党委书记、董事长 蔡任杰

       2020年7月31日，江苏交控“数字转型通达未来——‘六朵云’阶段性成果发布会”在南京召开，介绍了“十三五”以来江苏交控在信息化建设、数字化转型、推进“交通强国”战略和高质量发展的实践成果。大会线下和线上同步发布，来自交通运输部、江苏省政府、国资委、交通厅、公安厅的多位领导和社会各界人士500多人现场参会，另有150万人次在线观看了直播。会后，中央电视台、人民网、新华网等多家知名媒体发表原创文章50多篇，江苏交控的数字化转型成果引起了交通行业和IDC圈内的巨大反响。

        江苏交控数字化成果为何引发巨大反响

        一是顺应科技变革的新趋势。以互联网、大数据、云计算、人工智能等为代表的新兴技术已经深刻改变了世界，2020年3月4日，中共中央政治局常委会明确提出要加快“新基建”，标志着一个新时代的到来，数字化转型被按下“加速键”。江苏交控在十三五期间前瞻性的预见到数字化转型是推进高质量发展的必由之路，瞄准发展前沿，把握发展趋势，提前布局新基建，打造云业务平台，在2015年即完成集团总部全部业务系统上云，在2017年成为全国路网内第一家用“云”来支撑业务的省级交投集团，江苏交控在十三五期间打造出“六朵云”，展现江苏智慧交通发展的高水平，改变了交通路网运营管理模式和社会服务形式。

        二是符合产业变革的新方向。今年4月，江苏省政府发布《交通强国江苏方案》，全面开启交通强省建设新征程。江苏交控作为江苏省交通建设的重要组成力量，围绕“加快建设综合交通运输体系”这一“最迫切”任务，坚持系统谋划，突出创新驱动，加快转型升级，在推动交通运输高质量发展中发挥了重要作用。江苏交控“六朵云”智慧成果，是回

应《交通强国江苏方案》的一次精彩答卷，是国企责任担当的一次华丽展现，对江苏着力构建高水准的智慧交通体系起到了引领示范作用，对整个交通产业数字化将产生积极而深远影响。

       三是激发企业变革的新动力。作为江苏省属国企“排头兵”和“领头羊”，江苏交控一直肩负着“交通强省、富民强企”的崇高使命，承载着江苏交通投融资的“主渠道”功能，始终坚持服从和服务于江苏省经济社会发展大局，为江苏现代化综合交通运输体系建设提供了硬核支撑，为江苏经济社会的发展做出了卓越贡献。江苏交控在推动改革创新、加速转型升级中，牢牢抓住数字化转型的全新历史机遇，信息化发展“脱胎换骨”，引领企业治理体系和服务模式发生深远变革，发挥了国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用，也为国有企业数字化转型提供了经验参考。

       江苏交控数字化转型探索何以取得成功

       一是坚持“以我为主”的发展道路。从不指望于人也不受制于人，江苏交控的信息化核心团队，以互联网思维作为指导理念，自主编制数字化转型专项规划，自主搭建“云、网、边、端”整体DT架构，以业务为中心，贴近数字化转型，自主实践“敏捷迭代”的开发模型，自主开展软件产品设计，自主参与平台测试与运营……江苏交控充分掌握数据、产品、研发、运营、安全等核心要素，牢牢把控企业数字化转型的“方向盘”和“发动机”。

       三是坚持“开放融合”的合作态度。我们深知，只有开放才能获取更丰富的业务需求和技术支持，才能刺激融合能力的生长；只有融合，才能形成完整的业务布局和共赢生态，才能进一步提升开放的价值。江苏交控始终坚持将好的理念、好的技术引进来，也愿意将成功的经验、成熟的产品分享出去。在“六朵云”建设的过程中，我们在全国交通行业率先使用公有云部署各类应用，成为互联网平台聚合生态的标准底座，通过加大“引进来”的力度，与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，成就了合作共赢的信息化建设之路。

       四是坚持“敢于突破”的创新精神。江苏交控20年来一步步转型发展、追求卓越，靠的就是创新突破。我们坚持做创新发展的探索者、组织者、引领者，勇于推动组织创新、技术创新和市场创新。在数字化转型方面，我们“以出行者为中心”进行理念创新，“以业务为灵魂”进行路径创新，“以互联网为标杆”进行技术创新、“以数据为主线”进行管理创新。我们特别强调集成创新和应用创新，收获丰硕成果。我们第一个让省域交通平台走向全国，第一个打造自主可控的多业务承载SD-WAN网络，第一个将道路监控视频公之于众，第一个用数字服务实现收入。

       五是坚持“脚踏实地”的匠心品质。江苏交控的企业精神就是特别能吃苦，特别能担当，特别能奉献。无论是除冰扫雪的最前沿，还是疫情防控的第一线，都能见到我们吃苦耐劳、勇于担当、甘于奉献的干部职工。数字化转型是一个遵循规律、循序渐进的过程，买不来、搬不来、急不得，既要有只争朝夕的干劲，也要有滴水穿石的韧劲。江苏交控准确把握信息化的发展规律，不图虚名，不搞花架子，不追求单点创新，坚持系统思维、以我为主、脚踏实地，坚持用“匠心精神”打造“实用、好用、管用”的平台。

       江苏交控如何迈入数字化转型的新时代

       第一，要在战略谋划上争取领先。我们要努力在危机中育新机，于变局中开新局，数字化转型已作为核心战略列入集团十四五发展规划，点燃新的发展引擎，努力将江苏交控打造成为四大高地：一是关键核心

技术创新高地，全国一流的智慧交通理念和技术策源地、数字化解决方案输出地；二是企业数字化治理示范高地，用数字化重塑业务流程，实现用“数据决策、数据服务、数据创新”；三是公众数字化出行体验高地，让出行公众切实感受到智慧交通带来的获得感、幸福感、安全感；四是江苏数字经济产业发展高地，不断壮大产业规模与能级，提升数字经济产业链位置，助力构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，推动高质量发展，增强国际竞争力。

       第二，要在体系支撑上敢为人先。一是要优化组织机制，数字化战略是“一把手”工程，全系统层面我来亲自挂帅，各单位、各部门主要领导也要亲自出征。要注重顶层设计，实现面向数字化转型的企业组织与管理变革，建立各司其职、协同合作的管理架构，明确信息化决策层、管理层、技术层、应用层的责权边界，实现管理统一、技术统一、平台统一和数据统一。二是要优化科研机制，以“小中心、大协作；小领域、大市场；小团队、大平台；小投入、大产出”为原则，设立“江苏数字交通研究院”，打造成交通运输行业数字经济的新增长极。三是要优化人才激励机制，健全薪酬等激励措施，完善配套政策，加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍，造就数字化转型的中坚力量，同时加快激发基层活力，营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。四是要优化考核机制，充分发挥好考核“指挥棒”作用，以价值效益为导向，跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作，加强动态跟踪和闭环管控。保证数字化考核指标在经营绩效考核中的比例，确保一张蓝图绘到底，不见成效不收兵。

       第三，要在核心能力上一马当先。一是加快发展数字科技，加强关键5G、大数据、人工智能、区块链、数字孪生等技术攻关和布局，加快“云网融合”等新一代核心技术的自主研发步伐，筑牢数字经济发展的技术底座。二是加快推进数字基建，继续打好“新基建”的关键仗，构建适应江苏交控业务特点和发展需求的“数据中台”、“业务中台”、“网络中台”等中台，形成敏捷高效可复用的集团级数字技术赋能平台，为业

务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。三是加快完善数字治理，发挥数据要素对创新和增长的推动作用，建立集团数据治理体系，明确数据治理归口管理部门，建立覆盖全业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。打通企业内外部、供应链上下游的数据孤岛，创新数据融合分析与共享交换机制。四是加快发展数字贸易，依托消费互联网与产业互联网双轮驱动，进一步提升数字经济的效益与质量。构建智慧交通的应用中心，打造江苏交控数字商城，重塑行业创新方式、生产范式、组织形式和商业模式。

       第四，要在转型成果上奋勇争先。我们要通过持续推动数字化转型，来带动我们整个企业的创新升级，对内加快产业化溢出，在数字化成果抢占技术高地的同时，率先生成应用转化能力；对外实现产品化溢出，以具有核心竞争力的数字创新产品，不断创造市场价值。加强跨界合作创新，与内外部生态合作伙伴共同探索形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式，打造互利共赢的价值网络，加快构建跨界融合的数字化产业生态。

数字化转型是长期的系统工程，转型目标的实现不是一蹴而就的，是一个持续探索实践的过程，更是一场全员参与的革命。我们要坚定信心、久久为功，用数字驱动转型发展，用数字增强领先优势，用数字通达美好未来。

                                                                     【责任编辑：赵艺涵】

       当前南京再灵的智慧电梯管理系统-云梯·维小保已经在南京成功签约10000+台电梯。与南京栖霞、江北、秦淮等多个区级政府进行深度合作。省、市、区领导均曾考察我司及云梯产品，对我司产品高度认可。

       云梯系统在助力政府监管方面，能够协助监管部门，第一：构建全面的、准确的辖区电梯资料数据库；利用GIS技术，绘制精准的辖区电梯电子地图，完善辖区电梯监管体系的数据基础；第二：建设辖区智慧救援平台，该平台既可以独立运用，也可与现存的96333等平台相互补充。该平台能够自主发现、自主调度、自主总结，极大的提高救援效率；第三：实现辖区电梯动态监管。系统将全辖区实时数据进行呈现，利用系统强大的技术和算力，可以帮助监管部门及时发现异常、处理异常；第四：建立辖区电梯安全预警体系，预判电梯风险，以便提前检修，排除风险；第五：创新按需维保体系。集合在线检测、线上维保、双随机检查、维保单位信用管理、电梯保险服务等方面的监管，创新辖区按需维保新模式；第六：联动治理、公众参与。可横向联动其他部门，各司其职，联动治理，也打通公众参与电梯管理的社会通道，实现电梯监管的“全民共治”。

       云梯智慧电梯管理系统总体可以分为四层结构：采集层、传输层、平台层和应用层。

云梯-维小保

南京贤至再灵智能科技有限公司

       采集层是通过安装监测设备对电梯运行数据进行实时监测。设备安装于电梯机房、轿厢顶和轿厢内，实现物理数据、人行为数据及环境数据的采集。

      传输层主要分两部分内容：一部分从电梯机房到轿厢的网络通信，另外一部分是从电梯机房到运营商的网络，通过有线方式，充分利用网络带宽资源传输视音频和数据信息。

      平台层是云梯重要部分，根据现场采集的数据，进行数据的存储、算法分析与数据挖掘。最终为WEB、APP及其他应用系统提供后台服务。

       应用层是系统的展示界面，基于WEB服务器，向质监部门、维保单位、物业单位等用户提供对电梯的管理、故障的应急处置、电梯维保的管理、实时视频监控以及对各种采集数据的汇总、分析和处理等。

栖霞区市场监督管理局、江北新区市场监督管理局；南京德基广场、南京国际金融中心、南京国际贸易中心等商业写字楼智慧电梯系统均由我司完成；南京紫竹物业、招商物业、彩生活等经验丰富的物业公司均与我司进行深度合作。

云梯整体架构图

       南京金盾公共安全技术研究院基于语音交互、无线传感、红外识别、增强现实、机器学习等技术研发“终端人机互动学习训练+云端课程管理成绩分析”的联网式学习训练管理平台，实现训练形式多样化、训练课程标准化、考核标准统一化。

基于AI的数字化学习训练管理平台

南京金盾公共安全技术研究院有限公司

       有效解决定点、集中培训与基层单位工作模式、节奏存在的冲突和困难，基层训练场地受限，教官紧缺等问题，将实战训练做到化整为零，达到队散而战斗力不减的训练效果，实现“屯兵一线，工训合一”的常态化、高效化岗位练兵模式，作为民警实战训练体系的重要补充。

       目前一再南京市警校、江宁、建业、浦口等多个分局落地，同时受到江苏省内及安徽、广西、湖南等多省公安机关的关注。在深圳举办的2020智慧警务探索与创新发展大会上被评为获奖产品。

        4月9日下午，来自制造业、服务业、金融业及科研机构等部分央企和国企的37名相关负责人齐聚江苏省工商联101会议室，参加了一场特殊议题的座谈会——江苏省国有企业数字化转型座谈会。会议由江苏省工信厅、江苏省国资委、江苏省工商联指导，江苏省数字经济商会主办。会议全程交流热烈，亮点迭出。

为国企数字化转型“热身”,这场座谈会谈了啥？

       政策层：数字化已成顶层设计

       座谈会上，江苏省数字经济商会副会长兼秘书长卜安洵提到，数字化转型发展已成顶层设计，可以通过两个突出的事实证明。一是国务院去年8月份发布了《加快推进国有企业数字化转型的通知》，国资委随后作出相关推动举措；二是今年发布的“十四五规划”中，用整整一篇、四章阐述了加快数字化发展，建设数字中国。

       江苏省工信厅两化融合推进处副处长张志平从历史逻辑、理论逻辑和实践逻辑三个维度完整分析了“两化融合”与数字化发展的共通性和一致性。他表示，工信系统将通过高质量持续推进两化融合工作，来促进国有企业的数字化转型。江苏省国资委综合处副处长吴亚东表示，省国资委正在研究推进国企数字化转型的基本思路和操作路径，将尽快梳理国企自身的数字化能力和资源，建立相关服务联盟。江苏省工商联会员处副处长陈梅介绍了省工商联系统行业商会建设和发展情况，并表示，省数字经济商会组织国企数字化转转型的研讨和培训，非常重要且十分及时，省工商联将予以积极支持。

       研究层：数字化已有方法指引

       国企数字化转型有没有可行的方法论？座谈会上，作为数字化战略专家的卜安洵分享了相关研究成果。他指出，国有企业在数字化转型中有四点特别优势：企业经营可持续，因而能够做中长线的规划和投入；资源较多，因而能够解决预算投入；激励机制中效益弹性不高，因而业务单元对非当期获利的决策更易执行；信息化基础较好，实施数字化容易过渡。但国企数字化也存在难点，如决策机制复杂、投入监管严格、习惯转换困难、干部任期变化等。

       国企数字化转型如何实施？卜安洵简要介绍了省数字经济商会与大任智库联合研发的国企数字化转型“五化”方法。首先是资源数据化，包括人、财、物等资源的数据化意味着数据仓库的搭建和数据治理的部署，而这些的基础是数据的标准化。其次是工作在线化，当前要从节点在线转向全程在线。第三是业务智能化，这是数字化的主要目标，通过数据建模和算法优化极大提升运营质量和效益。第四是组织平台化，包括业务前端的重构、管理后台的重建以及能力中台的创

建。最后是产业生态化，即从企业视角升级到产业视角，并构建协作生态圈。据卜安洵介绍，“五化”模型是在广泛研究业内多种数字化建设和评价模型的基础上研发的，目前已应用于多家企业的数字化诊断和规划指引，务实有效。

       实践层：数字化正在加快探路

      围绕国有企业的数字化转型，企业家们怎样看？座谈会上，企业家们交流热烈。

       南京中新赛克公司副总卢云川说，企业拥有国企及国企数字化转型服务商的双重身份，期待加入即将成立的国企数字化专委会。因为数字化过程中“雷区”和“陷井”很多，希望可以为大家服务，一起避雷。

江苏苏美达集团信息部总经理田政说，苏美达“十四五”战略核心就是要打造数字化驱动的国际化产业链和供应链。

      江苏省盐业集团信息化张鑫说，公司接下来要做的有：一是加入带有AI算法的监控去监管安全生产的重点区域；二是加强集成平台的建设；三是加强元数据的把控；四是网络安全和数据安全。

       中国人民解放军总参谋部第六十研究所计划处处长张金辉分析了国企数字化转型的一些难点，比如员工内驱力不足，本能地对新事物有抵触；整体规划不足，顶层规划、部署如何落地存在问题；人才缺失；整个供应链需要优化等。

       南钢集团数字应用研究院院长林锦斌介绍了南钢数字化的进展和成果。他认为，数字化转型绝不是单一的技术问题，而是企业整体性变革。

       南京地铁运营公司副总经理杨磊说，目前公司数字化过程中主要有两大诉求，即人员多，组织模式如何优化以及设备多，使用和维保怎样改进。

       淮安市江淮智慧科技有限公司副总孙淮林介绍了公司在交通、文旅、物流和现代农业等板块数字化转型中的任务以及遇到的难点。他

希望能够有相关的标准和方法指引数字化。

南京数字金融产业研究院董事长顾荣华认为，数字化转型涉及战略、管理、技术三个层面。目前，研究院以数字金融为主攻，需要各方共同协作。

未来网络研究院常务副总叶迎春表示，数字化转型越到深处越难，尤其是到了智能化阶段，对技术和实践都提出了更高要求。

       

       行动层：数字化需要各界协同

       作为本次座谈会的重要议程，省数字经济商会副秘书长何伟宣读了“江苏省国有企业数字化专委会”及“江苏省国有企业数字化发展联盟”的建设方案。与会人员一致认为，成立专委会和发展联盟非常必要，将大大促进国有企业在数字化转型的速度和质量。根据计划，专委会和发展联盟经过进一步筹备后，将于今年6月正式成立。

同时，座谈会达成另一项共识，即数字化转型关键在人才。继续举办“国有企业数字化转型教练营”成为推进国企数字化转型的共识行动。教练营通过对国企数字化理论、方法、工具和案例的研讨学习，将帮助国有企业加快培养一批懂理论、会方法、能实践的数字化骨干人才。据悉，国企数字化教练营二期将于4月下旬在南京举办。

       经过两个小时的热烈讨论和行动会商，主持人何伟宣布座谈会圆满结束。

       

江苏省数字经济商会与河南新密合作推进数字化转型

       为了贯彻落实国家“十四五”规划，发力数字经济，协助企业完成数字化转型，从而推动产业数字化转型升级，实现产业高质量创新发展，4月2日，江苏省数字经济商会联合河南省新密市政府在郑州召开企业数字化转型升级专题会议。新密市耐材产业30多位企业家受邀出席。

       江苏省数字经济商会副秘书长李敏闪表示，商会响应国家号召，致力于推动国内产业数字化升级。商会将与政府合作搭建新密耐材产业服务平台，为当地耐材企业提供数字化平台、共享员工、产供、产销、供应链金融、投融资、智能化改造等系列服务。商会会员单位南京极致高科技发展有限公司与郑州中本耐火科技股份有限公司合作研发的智慧工厂平台就是科技和人才服务的落地成果。今后，商会还将引进更多江苏优质资源，进一步扩大跨省合作。

       为了贯彻落实国家“十四五”规划，发力数字经济，协助企业完成数字化转型，从而推动产业数字化转型升级，实现产业高质量创新发展，4月2日，江苏省数字经济商会联合河南省新密市政府在郑州召开企业数字化转型升级专题会议。新密市耐材产业30多位企业家受邀出席。

       江苏省数字经济商会副秘书长李敏闪表示，商会响应国家号召，致力于推动国内产业数字化升级。商会将与政府合作搭建新密耐材产业服务平台，为当地耐材企业提供数字化平台、共享员工、产供、产销、供应链金融、投融资、智能化改造等系列服务。商会会员单位南京极致高科技发展有限公司与郑州中本耐火科技股份有限公司合作研发的智慧工厂平台就是科技和人才服务的落地成果。今后，商会还将引进更多江苏优质资源，进一步扩大跨省合作。

       

       新密市耐材办副主任韩启明对当地政府在企业数字化转型方面的优惠扶持政策进行了解读，同时也表达了政府在推动耐火材料产业数字化转型、实现高质量创新发展方面的决心。

       日前，由江苏省数字经济商会和东南大学江北新区创新研究院联合举办的“十四五规划”企业家深度解读交流会在研究院成功举办。会议邀请到了南京中感微电子有限公司总经理张亦农、江苏仕邦柔性电子研究院有限公司总经理孔善佑、南京炫佳网络科技有限公司总经理秦林等多位新区企业家参加，并对中国2035纲要和江苏省十四五规划的内容进行了分享和探讨。

       会议上，各位参会人员依次阐述了自己对“十四五规划”的理解，并介绍了各自的产业布局以及未来企业发展的主要方向，涵盖了智慧城市、养老医疗、能源环境、科技服务、知识产权等多个领域。经过讨论交流，多位企业家表示，深化产学研合作将是企业持续发展的关键。

商会与东南大学江北新区创新研究院联合举办

“十四五规划”企业家深度解读交流会

       东南大学江北新区创新研究院将继续发挥东南大学技术与人才优势，强化与地方企业的沟通与合作，深入实施国家战略，提升企业技术创新能力，助力校地融合高质量发展。

       双良集团有限公司成立于1982年，经过近40年的专注与创新，已经从单一的中央空调制造业发展成为以节能环保装备制造产业为核心，集清洁能源集中供热产业、水环境治理产业、碳基生物有机肥产业、化工新材料产业于一体，拥有22家全资和控股企业，其中双良节能（600481）为上市公司。

       公司在“节能、节水、环保”高端制造领域具有核心竞争力，溴化锂机组被评为国家“单项冠军产品”，被协会誉为“挽救了中国溴化锂制冷机行业”。倾力打造大型全钢结构空冷塔，被央视聚焦纪录，誉为“造福人类，大国重器”，荣获被誉为中国工业“奥斯卡”大奖的“中国工业大奖”，连续多年名列中国企业500强，中国制造企业500强，世界500强企业中有300多家是双良的合作伙伴。双良正在以核心技术、高端制造为利器，加快从设备制造商向系统集成商、投资运营商和能源

双良集团有限公司

环境服务商转型，2017年被列入国家首批服务型制造示范企业。

        双良以科技创新为先导，以国家级企业技术中心和博士后科研工作站为研发平台，集思广益、博采众长，参与制定多项国家及行业标准。通过了ISO9001/ISO14001/OHSAS18001等体系认证，取得美国ASME、德国TÜV、欧盟CE等国际标准认证。

       双良人秉承“学习才能进取，创造方为永恒”的企业精神，遵循“多元化投资，专业化经营，精细化管理”的经营战略，进行绿色化产业升级，以智能化、服务化、高端化为引领，产业与资本双轮驱动，朝着打造“健康化、国际化”，“资产优良、盈利能力优良”的目标不断迈进。

ABOUT US

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       江苏省数字经济商会是在江苏省工商业联合会、江苏省总商会指导下，由联创集团、五星控股、双良集团、南钢集团、菲尼克斯等省内数字经济领军企业共同发起，以江苏省内数字经济产业链上中下游企业为主体，吸纳海内外数字经济相关领域的各界人士的开放性、联合性、专业性、非营利性的社团组织。

       商会的目标是团结产业内有影响力的单位，搭建高质量、高规格的交流平台、展示平台、推广平台，通过产学研与资本的融合，实现数字产业链上下游深度合作，推动传统制造业的数字化，推动数字经济产业化，抢占新一轮科技革命制高点，提升江苏数字经济竞争力，助力江苏经济转型升级。

        商会于2019年6月29日在南京成立。商会现有涉及互联网、人工智能、大数据、云计算以及正在数字化转型的制造业企业会员近300家。举办了多场重大活动，打造的“数字革命大讲堂”系列论坛，传播了数字经济理念，促进了业内企业学习提升；举办的长三角数字经济标杆企业行系列活动，加强了企业交流，促成了一批项目合作；着力加强企业数字化转型研究，发布了《江苏企业数字化转型白皮书》和评价体系，为企业数字化转型绘制了路线图；形成了数字化转型教练营培训体系，为企业培养了大批数字人才。商会还深度开展调查研究，承担“数字江苏”等重大课题研究，形成了高质量的提案，得到了省有关部门的高度认可。

江苏省数字经济商会简介

大任智库简介

         大任智库是经江苏省工商行政管理部门正式登记注册的民营智库机构，荣获“全国管理咨询行业领军机构”，是业内知名的面向政府、事业和企业单位政策研究、制度创新、管理变革和数字化转型的研究、咨询和培训机构。大任智库由资深专家、高校教授和知名企业家共同创建，成立11年以来，与时俱进推出多项原创方法论。包括战略规划的“三能+531”体系，组织创新的“三台+三阶段”体系，绩效管理的“三元+DIS”体系，薪酬管理的“矩阵宽带”制，文化建设的“85度模式”，品牌建设的“双螺旋”结构，团队管理的“细胞体班组”，以及组织中高层成长的“MAT培训模式”等。

ABOUT US

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       大任智库主导承担了“数字江苏”总体规划、“数字经济对江苏产业转型升级对策研究”等省、市重大课题研究，发起创办江苏省级数字经济商会和南京市企业数字化转型研究会，发起成立了“江苏省数字化人才发展联盟”、“江苏省数字园区产业联盟”，策划并辅导建设了智能制造平台“我做网”和智能零售平台“神器六国”。大任智库帮助城市轨道行业、银行业、制造业等龙头集团型企业制定发展战略规划，优化绩效薪酬、品牌文化、基层管理等全方位的运营管理创新。大任智库在轨道交通行业研发的基层管理“细胞体班组”模式，分别荣获市、省和全国管理创新一等奖。

       大任智库在人才教育培训上有成熟的业务体系、品牌化的培训产品、广泛的合作渠道，仅2020年，就已组织招生和实施了四期“企业数字化转型教练营”，二期“数字化领导力”内训课，六期“数字革命大讲堂”，四期“洵问数商”和“向卜老师提问”，每期教育培训活动都以专业的策划、规范的运营和优质的成效，赢得广泛赞誉。

       大任智库子公司大任无忧科技(南京)有限公司拥有强大的数字化、智能化技术研发、应用、服务能力，能够基于成熟的PAAS技术平台，将新的管理思想和管理模式与信息化、网络化软件平台的开发应用结合起来，为企业数智化转型发挥独特的作用。

       大任智库以践行“行家身边的专家”为宗旨，以“正道成功、学人之长，全力以赴”为核心文化，以独特的一体化外智服务模式，为数字时代推动组织变革、管理创新和人才培养而持续努力。

南京市企业数字化转型研究会简介

        南京市企业数字化转型研究会（以下简称“研究会”）成立于2015年，是全国首家在民政部门登记注册的，聚焦企业数字化转型研究的学术性社会团体。由南京市多家数字化领军企业、智库机构及多位数字经济领域知名专家学者，共同发起、自愿组成的，是具有全市性、学术性、非营利性的社会组织，是促进和发展南京市企业数字化转型升级的重要社会力量。以“促进南京市数字经济发展和赋能企业数字化转型”为宗旨，努力成为南京市以至长三角地区企业数字化转型研究、服务的最具影响力平台。

03

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06

01

开办“数字革命大讲堂”，开展企业家访谈；为会员企业提供学习和展示机会，引导和帮助企业提高自身素质和能力。

开办专家讲堂

02

组建专家智库

由国内外数字经济领域的专家与顾问组成的智库，为会员企业提供专业指导，以专业的力量为企业发展指点迷津。

搭建产融平台

发挥资本集聚效应，高效整合闲置资金，通过多元化的金融手段为企业的发展增添动力，为企业间的优势结合提供切实可行的资本方案。

助力品牌推广

定期组织数字经济企业路演活动，通过商会、期刊和网站以及各类媒体宣传会员企业，树立整体形象，扩大影响力，至少传播到工商联系统万家优秀企业。

拓展市场空间

组织国际上市公司董事长交流会、国内异地商会交流会、加快推进省内外企业、产品上下游的衔接与融合，推动会员企业“走出去”，打入域外市场。

推动环境优化

深入开展调研，收集会员诉求，关注行业热点，反映企业呼声。举办政企专题座谈会，促进政企沟通，推动数字经济发展环境不断优化。

07

维护会员权益

协调企业之间的价格争议，维护市场公平竞争；依法维护企业在专利、著作权、商标、商业秘密等知识产权领域的正当权益，协助企业共享政府产业发展优惠政策。

08

联动商会资源

帮助会员通过江苏省总商会平台，加强与异地商会、协会之间的交流与合作，加强资源整合，在行业与地域方面为企业的多元化发展助力。

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做数字化转型领跑者