用脚步丈量作风，以激情点燃火种
用脚步丈量作风，以激情点燃火种
这些词，在49名青干学员中备受关注
“团结问题”的底层逻辑分析
内部市场化——“活下去”的关键一招
——集团领导开展日化系统大调研侧记
西风烈，长空雁叫霜晨月。
霜晨月，马蹄声碎，喇叭声咽。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
从头越，苍山如海，残阳如血。
这是毛泽东主席在1935年创作的《忆秦娥·娄山关》，描写了红军铁血长征中征战娄山关的壮烈情景，表现了毛泽东主席面对困难从容不迫的气度和博大胸怀。
当前，奇强品牌在市场竞争中面临的处境与红军长征初期相比，虽然不在一个数量级上，但也有许多相似之处。6月18日，集团主要领导刘立新、张国红一行在日化系统大调研过程中，途经遵义，特意走进这个在中国共产党和红军的历史上生死攸关的转折点——遵义会议会址，重温了“实事求是、坚持真理，科学应变、主动求变，咬定目标、勇往直前”的遵义会议精神，进一步坚定了走好新时代奇强长征路的决心和信心。
在娄山关，调研组一行还看到了这样的一段话：“为了有把握的求得胜利，我们必须寻求有利的时机和地区去消灭敌人。在不利的条件下，我们应该拒绝那种冒险的没有胜利把握的战斗。因此红军必须经常的转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利的条件下，求得作战的胜利。”
这是《告全体红色指战员书》中的一段话，也应该成为我们处理当前奇强品牌面临困难与问题、寻找新转折点的解决思路，当然，也应该成为我们探索“新盐道”的指导思想。
01
新闻中心出品
用脚步丈量作风，以激情点燃火种——集团领导开展日化系统大调研侧记
P04-P11
02
这些词，在49名青干学员中备受关注
03
P12-P23
新盐道
卷首语
P01
01
《新盐道》2023年第02期 总第02期
02
目录
contents
“团结问题”的底层逻辑分析
P28-P35
05
内部市场化
——“活下去”的关键一招
P24-P27
04
03
用脚步丈量作风 以激情点燃火种
作者：于璠
癸卯初夏，日光如炬；大江南北，步履匆匆。
6月12日至22日，集团主要领导针对日化系统特别是日化销售大区开展了大力度、多角度的调研工作。
“这次调研就是要一竿子插到底，除了和工厂班子、大区负责人座谈，还要和业务科、办事处主任、一线销售员、客户、导购交流，要把整个日化销售从上到下看透说透，用时间换成效。”集团公司党委书记、董事长刘立新不止一次强调。
——集团领导开展日化系统大调研侧记
调研组一行在同庆洗涤成品库调研
04
整个调研跨越时间和空间的距离，其范围之广、节奏之快、力度之大、信息之多前所未有，深入基层的脚步遍及昌吉、成都、彭山、遵义、六盘水、安顺、安庆、合肥等四省（区）八市的四个奇强生产基地和销售大区，平均每日饱和工作时长达10个小时以上，调研期间，走访各区域终端店面超过100余家，总行程9000公里以上；在调研中的8场交流座谈会平均时长超过5个半小时；集团公司领导与4个生产单位的11名班子成员、4个销售大区的16名管理干部以及来自不同区域的24名办事处主任分别就1-5月份生产经营及市场运作中面临的问题进行交流剖析、互动研讨，细致收集第一手资料和案例，用心甄别梳理，“百花成蜜”将一线经营中的好做法、好经验一一进行总结提炼，逐步形成对日化板块下一步的发展方向和路径的高度共识。
调研组与贵州南风班子成员座谈
调研组与安庆南风班子成员座谈交流
05
集团高管刘立新、张国红、陈斌调研日化
销售新疆大区
"
"
顶层设计高位推进
日化系统大调研的目的是什么？要进一步解决的问题是什么？
凡事预则立，不预则废。任何工作贵在规划、精在策划。
经过近年来的系列调研沉淀，2023年开年以来，集团公司对“三大体系”进行系统梳理，并在“265管理体系”架构的基础上，进一步完善并推出了“934+5管理体系”，同时，通过对党建管理架构、法人治理体系、纪检监察架构、工会组织架构进行梳理，由企业本质出发，将运城盐化整个企业管理的方方面面捋顺捋清。
6月7日，费用板块及五个中心干部大会的召开，在定员、定性、定量的“三定” 基础上，对集团公司费用板块各部门人员进行优化，从经营本质出发，实现了费用板块“去机关化”的改革目的。至此，从顶层设计角度来讲，集团公司除日化板块外，其他板块大的管理框架、思路已经基本形成。
回过头来，刘立新董事长在调研前后的讲话中，似乎看到了篇首问题的答案——
“日化走到现在不仅仅是产品问题，最大的问题是人的问题，是作风问题，是‘躺平’的问题，能干活、想干活的人太少。”
06
问题不说不得了
“日化板块系统梳理中，最难的是销售体系，最复杂的也是销售体系，而恰恰最能让盐化人看到希望的也是日化销售。”
“集团主要领导对日化系统，特别是七个销售大区的深入调研，就是要统一思想、凝聚共识，特别是从市场一线发现问题、提炼经验，形成可复制、可推广的案例做法，在板块中期会议明确日化下一步的路径方向，进一步重塑日化系统管理架构！”
日化板块根据集团产能布局，分别设置华北、西北、新疆、川渝、西南、东南、东北七个销售大区，其中，集团公司主要领导在今年三月西北大区调研中，要求其做好“两个转变”，完成“三大课题”及“三项要求”。
此次调研的新疆、川渝、西南、东南四个销售大区中，既存在和西北销售大区相似的问题，又有由于自身区位及不同市场业态带来的特定问题，更有人员思想、作风存在的差距！
要居安思危，提升战略思维，立足政策，拓展中亚五国外贸销售渠道；组建维语销售团队，加快民族市场的开发。
新疆大区
川渝大区
要重视空白市场开发，要深刻认识到能力差距，解决“思路太窄、远离市场”等问题，逐步形成上下合力。
07
要解决销售政策“推”得多、“拉”得少的问题，打破“守”的思维；在区域内全面复制推广“摆得上”“卖得动”的经验做法，并进一步提炼为集团可复制推广的优秀案例。
西南大区
东南大区
要认真落实“两个转变”，进一步强化主人翁意识，认真思考集团公司营销策略，反思工作中存在的思想、态度、动力和能力问题，发挥好位于市场前沿的区位优势，为奇强未来全面发展探索新路径。
调研中，集团领导在每次的交流座谈会上，不设时间限制，为的就是将日化系统特别是销售一线中存在的问题说清说透。当然，问题不仅存在在各大区，还有集团层面及管理部门、生产单元亟需解决的痛点、难点！
——产品配方不稳定、新产品推出速度慢、业务科的流程重塑、生产厂的产能配给、小批量产品的调货、销售人员的考核激励、切割价的核算及变化公开机制……一个个问题、难点摆上了桌面，一项项解决措施也逐渐在领导的脑海中清晰起来！
刘立新董事长走访遵义市场
调研组一行在安庆南风生产现场调研
08
“转折之城”找方法
在贵州调研期间，路过遵义娄山关，调研组一行特意在此驻足停留，重温了红军长征中的革命精神。在娄山关红军战斗遗址陈列馆中，中共中央、中革军委《告全体红色指战员书》中的一段摘录，清晰地指出了红军长征取得胜利的关键所在，也为日化板块提供了成功的实践经验：“为了有把握的求得胜利，我们必须寻求有利的时机和地区去消灭敌人，在不利的条件下，我们应该拒绝那种没有胜利把握的战斗。因此红军必须常常的转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利的条件下，求得作战的胜利。”
“一竿子插到底”的调研中，集团领导既看到了日化板块当前存在的问题，也感受到一线销售将士们对企业、对品牌的深厚感情，看问题、说困难，拿办法、找经验，时间的沉淀中，一项项、一条条在集团领导的脑海愈发清晰——“摆得上”的好办法、“卖得动”的工具包、开发四类优质客户、办事处区域划分原则、“四个队伍建设”、业务科流程再造、财务部门工作要求……逐步为日化板块下一步的工作明确了方向，也进一步坚定了通过改革变革做好国货奇强的坚定信心。
微光中孕育着希望
调研组一路走、一路看，与一线销售将士谈、与客户谈，思想在不断的交流、碰撞，这其中，集团领导既看到了问题，也从日化各层级人员的身上看到希望，进一步捋清奇强实现“再辉煌”的思路。
张冰向刘立新董事长介绍水城市场情况
09
新疆大区陈勇针对各办事处现有人员，成立多办事处组合“轮训突击队”，扩大轮训展售效果，取得实效。
“我们学习同庆南风的技改创新经验，形成5万元投资当年回本，5-20万元以下的投资两年回本的机制，进行自动化升级改造。”昌吉南风经理王卓奇对自动化改造有自己的“小算盘”。
西南销售大区张冰，今年到任之后，按集团既定策略，深耕市场，分别从遵义、六盘水提炼出“摆得上”、“卖得动”的经验做法，为集团提供可复制、可推广的优秀案例。
“我们的‘枪’没问题，缺的是威力大的‘炮弹’”！东南大区参加座谈的办事处主任们，大都有着奇强一线销售近二十年的工作经历，其中不乏“盐二代”，对企业、对奇强怀有异常深厚的感情，汇报工作时甚至一度哽咽的红了眼眶，他们分别从自身工作实际向集团提出当前日化销售存在的问题和解决思路。
办公室里碰到的都是问题，走到基层看到的全是办法！调研前集团领导设想到了将面临的诸多问题，调研后主要领导在基层一线中发现了可复制、可推广的好做法，并看到一批肯干、愿干的销售将士，在他们的工作激情中看到了奇强未来的希望，对不同区域的发展路径也有了更清晰的思路！
10
01
此次系统调研，集团主要领导在舟车劳顿中颠沛奔波，在步履坚定中目标明确，以其工作作风有力的诠释了“肩扛千斤为之责，背负万石为之任”的责任担当。
任何的职务不仅仅是一种待遇，而是一种责任。职务越高，责任就越大，要求也越高，在其位就要谋其政、履其职、担其责、成其事，这是天经地义的道理。
这其中，我们既听到领导对一些存有“躺平”思想的人员提出“你们在干嘛？你们想干嘛？你们要干嘛？”的犀利质问，也听到领导对想尽办法、开拓市场、取得成效的人员不住的赞许。
一代人有一代人的使命，一代人更要有一代人的担当。昔日的奇强人在劈波斩浪，将奇强送进千家万户；今日的奇强人面对新挑战，唯有实干担当才能在披荆斩棘中一往无前，在攻坚克难中保住“活下去”的火种，创造“再辉煌”的未来。
路虽远，行则将至；事虽难，作则必成！——与全体奇强人共勉！
后记
作者：樊婷婷
这些词，在49名青干学员中备受关注
学习打卡 企业文化 差异创新
34条
生产经营
建议
30条
培训学习
建议
28条
管理理念
建议
23条
线上线下
销售建议
12
四大类，8万字，201页电子文档，在耗时8个小时对第二期青干班学员们的“结业感悟”总结整理的过程中发现，有几个关键词反复出现——“培训、学习、企业文化、差异化产品、创新”，当来自49个不同岗位的学员不约而同地将注意力聚焦在这几点时，不禁思考，这些词有何魅力，让大家频频提及？
终身学习
力争做到知行合一
从感悟中不难发现，通过青干班的培训，学员们达成了一个共识——“知识匮乏”。
知不足，而后奋进。他们说——
13
关于培训，他们说——
“伤疤被层层揭开，阵痛下认识到了自身的不足，体会到了‘学无止境’的含义。从今往后，‘多读书，读好书’将成为我矢志不渝的坚持。”
“心中常思‘冬天’，发展才有‘春天’。企业的每一个‘春夏秋冬’都与自身息息相关，谁都不可能‘置身事外’，要树立终身学习的理念，苦练内功，勇于担当，立足岗位创新创效。”
“要发现自身的亮点，敢想，敢做，持续挑战，不断改进，最终达到知行合一。”
……
这是“自学”。学员通过培训，意识到自身能力的不足，通过自我加压、自我驱动，激发了学习的动力，树立了终身学习的理念。
“要制定年度培训计划，开展系统培训，激发内生动力，建立学习型组织，提升企业竞争力。”
“要有意识地植入‘轮岗培训’理念，使销售人员和生产人员相互学习交流，进一步打破生产和销售之间的无形壁垒。”
“要加强精益化管理培训，统一标准，明确流程，强化落实，努力实现高效运转目标。”
……
这是“集体学习”。企业要针对短板，分类培训，打破壁垒，强化交流，积极搭建学习平台，努力营造向上的学习氛围。
从自学到培训再到“知行合一”，要真正做到绝非易事。聚焦盐化现状，结合学员感悟，我们尚可探讨一二。
14
“知”就是认知，是对企业到了“生死存亡”关键时期的认知，是对自身能力不足以匹配岗位需求的认知，是明确终身学习是提升综合素养有效路径的认知。“行”就是实践，是以学促干、学以致用，洞察市场需求，生产“畅销”产品，加强价值输出，助力企业转型突围的实际行动。
同时，“知行”又本为一体，只有对企业现状有着明确的认知，指导自身去完成工作，然后在不断试错探索中发现痛点、难点，再集中精力去破解难题，进一步提升“知”，再继续推动“行”，做到以知促行，以行促知，形成良性循环。只有这样，才能助推企业实现真正意义上的发展。
结合盐化现状，“心贼”其实就是干部职工心中“‘死’都不怕，就怕不安逸，‘命’都不要，就爱安逸”的惰性，是企业已经到了“生死存亡”的关键时期仍意识不到“紧迫”的滞后感，是该想办法“活下去”时却抱有“子弹还没打到自己身上”的侥幸心理，是切切实实卡在“知”与“行”中间“意”的问题。
推崇“知行合一”的王阳明曾说
破山中贼易，破心中贼难
知识的学习，培训的加深，涉猎的广泛，则是从思想上让人觉醒“良知”的有效路径之一，干部职工希望企业好的“诚意”有多大，输出的价值有多少，在持续提升“认知”，推动“前行”，再进一步指导“认知”，更进一步“前行”的良性循环中坚持时间的长短，在一定程度上就决定了企业看见“未来”的速度，而这大抵就是学员们屡屡提及“终身学习”的原因。
学
习
差异化产品
如何把握好度
“差异化”，也是培训感悟中的热点词汇。有趣的是，关于如何完成差异化产品的生产和推广，大家的想法大不相同。
水城集会产品展示
班主任黄振山与学员们谈心谈话
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从生产的角度出发，大致分为两个“分队”
从销售的角度考虑，主要围绕着拓展线上线下“差异化”渠道
一方希望把“差异化”产品做实做细，希望线下和线上产品有所区分，希望打造专属渠道产品，希望紧抓社团赛道研发平台专供产品，希望围绕“除霉”等卖点生产专属产品。
而另一方来自生产单位的学员则提出尽量统一包装，采取规模化生产，确保低成本大批量，避免不必要的浪费，他们主张产品特点不易过多，最多突出两点即可。
针对线上提及了成立“网络传媒攻关小组”，创作品牌故事，培养内部网红；建立日化产品内部销售网站，开展集团内部推广；强化线上推广，在流量高的平台进行宣传销售。
针对线下销售则提出了，“优中选优”的销售策略，建议集中力量做好规模大、销量高的市场和办事处，扶持优质客户，对优势市场和门店进行打造；启动“人人都是营销员”的销售模式，给予员工权限和提成；建立全新的市场开拓队伍，制定方案，找客户，帮运作。
无论是生产还是销售，大家结合各自所在领域的特点，提出了不同的需求和建议，虽有观点的碰撞，但究其根本都是为了一个目的——实现“盈利”。
水城市场产品展示
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那么，差异化是否该成为企业发展的“主流”？如何把握好“差异化”这个度？值得思考。
商业管理“竞争战略之父”迈克尔·波特，把战略分成了三个方面，依次是“成本领先，差异化，聚焦”，他认为“总成本领先战略”是第一位，要实现覆盖面广、产品量大，要尽可能的做到低成本，这是首位。然后再是差异化和聚焦战略，倒逼自己，建立快速设计和设计大量新产品的能力，以“快”之道和稀缺性在市场上掌握定价权。
青干班学员到工厂进行实践学习
18
"
"
降本增效，创业创新，都需要“战略眼光”
“活下去”是企业现阶段的任务，“活得好”是企业追求的永恒目标，如何找到“核心竞争力”，做好战略规划，在适当的时候重拳出击、一击则重值得深思。
对干部职工而言，无论是支持量产或者是提倡创新，只要想“盈”想“干”，总会有用武之地，我们要做的就是理清思路，积蓄动力，坚持点滴作为，坚持不断思考，当企业腾出手向“差异化”进攻，向线上发力的时候拿出切实可行的方案，真正意义上做到助力企业前行。
青干班学员早训
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理清思路 积蓄动力
助力企业前行
提振信心
需要企业文化助力
企业文化包含三个层面
很多人对“企业文化”都有误解，认为这是一种“表面”功夫，没有实质性的作用。可是我们往往忽略了，企业的每一次前进都离不开一种无形的力量——“信仰”。
第一
层
物质，即产品、LOGO、广告等外在表现形式。
第三
层
精神层面，通过统一的信念信仰、价值标准、使命感，激发干部职工“想干、愿干、能干”的工作热情。
第二
层
制度，例如“三大体系”、“265经营管理体系”、“934+5职能管理体系”等，从流程、制度上对干部职工的行为进行约束。
20
可喜的是，从49份结业感悟中，清楚的看到，学员们认识到了“企业文化”的重要性，且从心底激发出了“信仰”的力量。
“文化对企业发展至关重要，要树立正确的价值取向，增强集体荣誉感，引导员工融入企业大家庭，形成共同的价值观和信仰。”
“我感受到了老一辈盐化人的拼搏精神，他们付出了我们无法企及的努力，建议要聚焦企业文化，深挖身边事，重振盐化精神。”
“企业要有鲜明的对内对外文化标签。对内形成行为规范、道德准则，对外形成固化思维，开展正向宣传推广。”
……
1981年，代表世界元明粉生产工艺先进水平的元明粉四效蒸发新工艺研制成功。
21
1988年，运城盐化局属各单位1200余名职工下池参与铲硝大会战。
我们常说要向华为学习，而其倡导的“狼狈”文化在一定程度上也恰恰符合盐化的思想引领需求，一方面要像狼一样有敏锐的嗅觉，重视团队合作，在市场上抢“肉”吃。另一方面，要发挥“狈”的作用，做好后台服务，强化“赋能”，坚持价值输出，服务二级公司。
与此同时，也要结合盐化的特点，打造企业文化，例如从“以客户为中心向以市场为中心”的思维转变；推广深挖老盐工的“拓荒精神”、老前辈的“奋斗故事”；集团大调研式摸底考察，全面系统的梳理企业管理体系的“啃硬骨头”精神等等。对这些精神进行提炼总结，并予以宣传运用后，无疑是一针推动企业发展的“强心剂”。
正如学员们所期待的，我们需要“企业文化”，需要系统、明确的“文化认知”，当“奋斗精神”真正走到干部职工心里，融入企业的规则制度，使干部职工“认定”企业，坚定信心，扎根发展，拼搏向上，你能说企业不会在“命运共同体”的驱动下越来越好吗？
22
01
第二期青干培训班已经结束，其激发出的干事热情亦是有目共睹，但行百里者半九十，如何让这49名青干学员持续保持努力学习的态度，拼搏向上的热情，忠心爱企的诚心，破冰突围的定力，值得我们继续探讨。更值得关注的是，如何让这49个火苗形成燎原之势，让“想干、愿干、能干”的理念散及整个集团公司，更是我们致力于研究的课题。
当然，在这49份结业感悟中，值得去深挖、探讨的，有价值的观点还有很多，因为篇幅有限，在此篇文章中就不再作过多的赘述，在后期的《新盐道》中，我们将继续聚焦那些有价值、有意义、可执行的观点、建议进行探讨，希望能对读者带来一些心灵的触动和实质的帮助。
后记
内部市场化——
“活下去”的关键一招
6月7日，集团公司召开费用板块各部门及五个中心干部大会，推出“934+5职能管理架构”，明确将原来的人力资源池、公共事业管理局、技术中心、核算中心、新闻中心等五个费用单位，划入转改板块，统称“五个中心”，按照“内部模拟市场化”形式，开始独立经营。
海尔集团在精益生产阶段，曾推出“内部模拟市场化”管理模式，就是将每一个车间、工段甚至班组都变为“利润中心”，并为每个利润中心确定了利润目标——只要赚够企业费用，留足企业利润，剩下的就由经营体成员共同分享。
随着“内部模拟市场化”管理模式的推进，在海尔内部形成了自主经营体制，以及衍生的市场机制、契约机制、竞单机制、官兵互选机制、按单聚散机制、人单酬机制等六大机制，从而也推进了海尔精益化管理目标的实现。
“内部市场化”是企业根据市场经济运行规律，通过模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动的一种手段，目的是通过“内部市场化”，充分挖掘企业潜力，增强企业活力，在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。
青干学员到工厂进行实践学习
24
作者：犀言
事实上，对于任何一个完全市场竞争主体的企业，它的存在与否、运行方式乃至做什么、不做什么以及怎么做等等一切行为，都要符合市场交易的规则。否则，它的存在就具有偶然性，最终被市场淘汰是必然结果。
市场交易的原理其实很简单，那就是“资源总是配置给能够产生最大利润的地方”。我们熟悉的一个词“外包”，其实就是一种低程度的市场化——在有限的资源和成本下做不了或做不好的事情，就交给能做的人去做。
反向思考一下，现在实行市场化的单位，之前一定是没有按照市场化的方式来运行，且以往的资源配置、投入产出已经错位到不足以支撑它的生存了。用市场化的语言来表述就是：正在失去存在的价值。
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图/孙诚管
为什么有的单位长期亏损却能恹然生存？是它重要到不能倒、不能死的程度了吗？绝不是，在真正的市场竞争中，从来没有“投入大于产出”的竞争主体能够存在。亏损的单位之所以还能够存活，是因为国有体制的“庇护”，是集团大家庭中盈利单位的“削峰补欠”。这种亏而不倒的假象，不仅模糊了市场化规则的残酷和无情，更在一定程度上消弱了自身的生存能力。我们应当深刻体会到，实行模拟市场化，正是在给予其一定时间和条件保护之下锤炼和激发自身生存能力的“再成长”。往更远的未来看，在扭亏脱困、断尾求生的艰难过程中，集团有限而宝贵的资源只能按照市场化原则投给那些有希望、有想法、有变化且有盈利的单位，而能够走出困境活下去的，只能是有盈利能力的单位而不是全部单位。这也正是集团构建“265经营管理体系”的根本考量。更系统而全面地看，三大体系建设和934+5管理模式，都可以理解为是市场化的内在要求：厘清投入与价值的关系，让价值越来越大，让投入越来越趋于合理。
真正有了生死存亡的危机感之后，对于市场化的理解便有了新的意义。形势越严峻，道理越清晰。1992年，党的十四大明确了要“建
26
立中国特色社会主义市场经济体制”的改革目标，提出要“使市场在国家宏观调控下对资源配置起基础性作用”。2003年，党的十六届三中全会第一次提出“大力发展资本和其他要素市场”，这是经济体制改革深化的必然结果。不难看出，市场化由来已久，只是我们并未真正触及。在各种呵护之下，就像温室里的植被忘记了还有春夏秋冬四季的存在。
我们要清醒地认识到自身能力与生存要求之间的巨大差距。在思想观念、技能水平、运行模式等方面的不足，会随着企业面临的严峻形势的加剧，越来越凸显。我们能做的就是正视现实、立刻改变，在国有体制为我们提供的宝贵而短暂的缓冲期内，以市场化的眼光来迅速判断：我所在的单位或部门存在的价值是什么？我在单位或部门中的价值是什么？如何通过放大价值而让自身的存在更合理？这不仅是盐化所面临的问题，更是我们每个盐化人面临的问题。
市
场
化
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图/买雅杰
“团结问题”的
底层逻辑分析
28
图/高亚平
作者：盐水虫
“团结”的好处不言而喻，而“不团结”的坏处，相信大家也都能说出好多。但造成“不团结”的原因，或者说出现“不团结”问题的底层逻辑究竟是什么？估计很多人并没有细细想过。
最近在集团领导大调研过程中，多次谈到了“团结”的问题，并再次重申要“力出一孔”。笔者就很好奇，为什么在集团公司扭亏脱困的关键时期，尤其是在集团公司多次机构人事改革之后的今天，咱们的干部队伍中依然还会存在这种“最不应该出现的”问题？
图/刘宝成
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团结就是力量，奋斗开创未来。团结奋斗，是一百年来中国共产党人、中国人民、中华民族锤炼铸就的宝贵精神品质，是中国共产党和中国人民最显著的精神标识。
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央，团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，最大限度凝聚起共同奋斗的力量，攻克了一个又一个看似不可攻克的难关，创造了“人心齐，泰山移”的人间奇迹。
集团公司主要领导在日化板块大调研中多次强调：基层单位经营结果好不好，与班子成员之间是否团结有很大关系。
编前：
理论上来讲，从上世纪国企改革推出“厂长负责制”以后，从顶层设计上极大地消弱了班子成员之间“不团结”问题的土壤——因为“厂长负责制”的核心是“一支笔”，把“人、财、物”的大权，都集中到了“一把手”那里，班子成员之间职责定位很清晰，“一把手”负责拍板、决策，其他副职基本就负责贯彻、执行，“团结”问题就已经不应该成为问题了。
即使随着时代的发展，“三会一层”现代企业制度的建立，也不应该出现“团结”方面的问题。“三会一层”从“党委会、董事会、监事会，到经理层”，这一套国有企业严密的顶层设计，一方面增强了对企业发展方向的正确把握，同时又规避了“厂长负责制”中“一把手”的“独断专行”，充分体现了“民主集中制”在企业治理过程中的科学运用。
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如果按照“三会一层”制度执行的话，党委会酝酿、协商、定调，董事会研究、讨论、决策，监事会论证、监督、把关，经理层领会、贯彻、执行，一套流程下来，在各司其职中形成集体决策。整个过程，可以说既有民主又有集中，顺理成章，决策形成之后，真就不再应该出现不同意见或分歧了啊！
那么，为什么还会出现意见分歧、各自为战，甚至背后告状、消极怠工或者胡干蛮干的“不团结”问题呢？
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图/孙诚管
首先，让我们从“一把手”的角度来分析，班子不团结现象对于“一把手”的班长来说，必须负主要责任，这是无可置疑的。班子不团结的主要表现就是班子成员在重大问题上出现了不同的意见。那么，一方面就说明在“三会”的党委会酝酿阶段、董事会决策阶段，甚至监事会监督阶段，没有广泛听取各方面的意见、建议，形成了“闭门造车”式的“拍脑袋”决策。另一方面，就是明知班子成员有不同意见，但作为“一把手”的“班长”没有去深入交流、沟通，最起码在形成决策之前，没有达成意见、思想、认识上的统一，这其中就有了“集中大于民主”的因素。所以说，“团结”问题，“一把手”是“第一责任人”，必须承担“主要责任”。
其次，就需要说说“副职”们的定位问题了。作为班子成员中的“副职”，既有为“一把手”出谋划策的义务，又有各自分管的具体工作，同时，对于集体决策还有贯彻执行的责任。身为“副职”，不必像“一把手”那样时时处处站在第一排，对本单位经营结果承担第一责任；出现问题的时候，问责的大棒也不会落到你的头上。只需要在“一把手”没考虑到的地方，扯扯袖子、咬咬耳朵、敲敲边鼓；在关键的时候给“一把手”提提醒、支支招、鼓鼓劲、帮帮腔。从责权利的角度来讲，体现在“副职”身上的更多是责任和义务，而不是权力和利益，这就需要“副职”在很大程度上要有角色担当和补台意识。
图/李雪霞
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说完正职、副职，再说我们现在日化系统“产销分离”之后，生产和销售之间的“团结”问题。“产销分离”的目的，是在企业扭亏脱困的关键时期，让生产和销售两个原本相互依存的环节，都能够树立独立经营的意识，减少彼此经营风险影响，从而实现“活下来”的目标。“产销分离”之后，生产环节可以通过OEM等措施扩大产量、降低消耗、实现盈利，销售环节可以通过贴牌加工等措施创新产品、满足市场、扩大利润，产销之间最大的利益之争就是“切割价”。事实上，“切割价”就是站在市场角度，最大限度地考虑产销之间的平衡，尽量做到公平、公正。如果站在集团利益层面来看，“切割价”只是生产和销售之间的内部利益平衡。所以，生产和销售之间，万不能“一分家就生仇恨”，兄弟之间“吹毛求疵”、“恶意抨击”，为自己的不努力寻找借口！
图/孙诚管
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“不团结”问题的背后，本质上是决策与执行、整体与局部乃至责任与站位之间的冲突。站在“集团利益高于一切”这一目标一致的角度上，求同存异、步调一致是必然的选项。作为“一把手”，要有倾听的耐心，要有沟通的立场，要有包容的肚量；作为“副职”，要有集体意识、团队意识、班子意识，要有“会上畅所欲言，会下统一口径”的觉悟，要有“决策既定，不再质疑”的大局观念；在生产与销售之间，既要保持独立核算，又要有战略协同，毕竟，“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，在没有硝烟的商战中，手足之情必然还是最终的依靠。
话说到这里，团结问题应该就算说完了。如果还有人觉得没说透，那就“细思极恐”了！
图/燕立民
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那就真该问一问，你在干啥？你要干啥？你想干啥？
是不是你就觉得把你放在现在的位置上“屈才”了？
是不是觉得只有你的意见或建议才是“一心为公”？
或者，你是不是操着“重私利而轻公利”的小心思？
甚至，你觉得“越混乱越有利”？
倘若如此，必是螳臂当车！
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