坚持“引进、培训、考核、赋能”并举
全面推进组织人事工作落实落地
强化信息管理，深入推进数字化建设
救世主，首当其冲是自己
关于子公司经营能力的感悟与探索
不断追问本质，才能看清方向
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《新盐道》电子期刊
第20期
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P04 / 卷首语
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卷首语
P08 / 坚持“引进、培训、考核、
赋能”并举 全面推进组织人事
工作落实落地
P05 / 救世主，首当其冲是自己
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救世主，首当其冲是自己
P04 / 强化信息管理，深入推进
数字化建设
P04 / 强化信息管理，深入推进
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P04 / 强化信息管理，深入推进
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P17 / 强化信息管理，深入推进
数字化建设
02
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你想说的话
P23 / 不断追问本质，才能看清方向
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不断追问本质，才能看清方向
P13 / 关于子公司经营能力的
感悟与探索
春雷响，万物长。惊蛰时节，正是大好的“九九”艳阳天，处处呈现出融融春意，一派生机！
惊蛰是春天最激昂的表达，伴随着“春雷”，集团公司召开了一场继往开来、承前启后的2024年度工作会。这场会议意义非凡，它即是一次统一思想、坚定信心的鼓劲会，也是一次擂鼓吹号、壮行出征的誓师会，为集团公司开启新的征程，创造新的业绩，吹响了奋斗的号角。
你看，年会的这场“春雷”，是对过往的总结，对拼搏的鼓励。2023年，我们聚焦“活下去”，围绕“守住根本、主动作为、破局脱困”的总体思路，打基础、增肥力，谋大事、抓要事、解难事，凭借自身的力量，平稳渡过2023年。
你听，年会的这场“春雷”，是对企业继往开来，开创新篇的谆谆教导。2024年的主题是“落实落地”，这一年我们将审时度势明确目标，全力以赴抓落实，紧紧围绕“提高经营质量”这一核心目标，全力抓住“各项改革措施落实落地”这条工作主线，着力完成五件重点工作，奋力完成各项任务指标。
你品，年会的这场“春雷”，已经唤醒了广大干部职工拼搏向上的无限勇气和向上力量。大家信心满满，干劲十足，将聚焦发展重点、难点，勇担当，善作为，紧盯任务指标，扑下身子加油干，在龙年起势，奋力实现盐化的再次腾飞。
蛰久者，飞必高。厚积薄发正当时！
卷首语
04
卷首语
救世主，首当其冲是自己
◎ 作者 于璠
在2024年度工作会上，集团公司党委书记、董事长刘立新回顾近几年企业走过的艰难历程，总结出3个启示，其中“只有自己才是自己最大的救世主”的启示正是以盐化在被动时期，不断自我发力，终求得趋于平稳的外部环境的实践总结得出的。
05
救世主，首当其冲是自己
俗话说：“流自己的汗，吃自己的饭，自己的事情自己干。”这句话似乎更应该是企业在经历困境时该有的态度。
回首过往，我们可以清晰的看到，运城盐化76年的发展史正是一部盐化人披荆斩棘、砥砺前行的奋斗史。尤其是在近几年，企业接连经历不可抗力的外部环境变化，几度面临生死存亡考验，这种情况下，若想放弃，可以有太多的理由。
但我们看到的是，集团没有放弃，在主要领导的带领下，对外积极沟通协调、对内持续改革变革，不断理顺内外部关系，争取稳定发展环境；职工不愿放弃，企业发展关系着每一名盐化职工的家庭幸福，这其中既有对个人未来的期待、更离不开对企业深厚的感情，大家立足岗位，苦干实干，拼命以“一域之光”照亮企业前行的路；市场不曾放弃，无论是化工、日化，亦或是转改板块的各种产品，仍深受消费者和用户的喜爱，他们支持我们，他们坚信“国货之光”的品质，他们需要我们挺下去！
是啊，企业经营过程中，沟沟坎坎是常事，毕竟在竞争激烈的市场浪潮中，一帆风顺似乎只是一种理想状态。那么，当遇到阻碍前行、甚至影响发展的困难时，能得到外部的帮助固然是好的，但一定要认识到，任何层面的帮助，都必须建立在主动“自救”的前提下，以自身正在积极解决困难、不断增加内生动力为基础。
06
救世主，首当其冲是自己
当遭遇“简直就过不去”的难关时，平静的接受那些无法改变的，勇敢的改变那些可以变的。大势所至，虽无法阻挡、无法改变，但绝不放弃，因为躺平、观望、等待只会让处境更加被动，鼓足勇气、坚定信心，动起来，改变自己能改变的，努力顺应大势，先成为自己的救世主，才能争取到更多的希望；毕竟若自己都只想躺着，根本不打算站起来，那么即便是神仙来救也无济于事！
就如同鸡蛋，只有从内而破才叫新生！
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你想说的话
盐湖|段雪平 摄
07
救世主，首当其冲是自己
坚持“引进、培训、考核、赋能”并举
全面推进组织人事工作落实落地
◎ 组织人事部 陈世红
集团年会“三个报告、两个讲话”明确了2024年各项工作目标，安排部署了全年重点工作和路径措施，尤其是刘立新董事长的讲话，为我们做好全年各项工作指明了方向，提供了遵循。围绕“落实落地”年会主题，组织人事部将以强化干部能力作风建设为核心，坚持“引进、培训、考核、赋能”并举，用实的行动、拼的精神、闯的劲头，着力抓好以下四方面工作。
08
坚持“引进、培训、考核、赋能”并举 全面推进组织人事工作落实落地
一
落实人才引进
充实优化人才结构
2024年，组织人事部将坚决贯彻“产销分离、两级经营”战略部署，按照“淘汰一批、流转一批、补充一批”的思路，积极探索日化人才队伍建设新思路、新模式，面向社会公开招聘销售人才，补充销售队伍，为实现日化销售三年规划目标，解决产品入店率和单店收入低的问题赋能添力，着力打造担当作为、能打胜仗的销售特种部队，为坚决打赢日化销售翻身仗提供人才支撑。另外，集团公司根据各单位的实际用工需求，适时组织开展院校招聘，为生产单位和技术研发补充一批急需紧缺专业人才，进一步充实人才后备力量。
二
加强干部培训
提升干部履职能力
针对刘董事长在讲话中提出的“干部经营能力严重不足”的问题，2024年，组织人事部将大力开展干部能力提升培训。
09
坚持“引进、培训、考核、赋能”并举 全面推进组织人事工作落实落地
一方面，对外邀请专家教授进行战略管理、工商管理、财务管理、合规管理、市场营销等核心课程的讲授，开展专业性、权威性、系统性培训。另一方面，对内组织由先进单位分享经验的培训，内部对标，相互学习、共同提高。另外，还要适时组织干部走出去学先进创一流考察培训，通过行业先进对标，查找差距，取长补短，在实地学习中进一步转观念、强作风、提能力。
开展中层干部
经营能力提升培训
一
彻底解决基层党组织干部党务知识欠缺，党务管理不熟练、不专业、不到位的问题。不断提升党组织干部政治能力、专业能力和实践能力，不断推进基层党组织标准化、规范化、制度化建设，不断增强党组织的凝聚力、引领力和战斗力，为集团公司改革发展提供坚强的政治保障。
持续开展
基层党组织干部培训
二
10
坚持“引进、培训、考核、赋能”并举 全面推进组织人事工作落实落地
三
推进干部考核
激发干事创业活力
考核是管理干部的重要手段，是促进企业发展的重要抓手。刘董事长在年会上明确提出“干部考核分配是下一步工作的重点”“对能打胜仗的干部既给帽子，也给票子”。2024年，组织人事部将持续改进和完善中层干部薪酬分配方案，坚持“以奋斗者为本、以业绩论英雄、以贡献定薪酬”的导向原则，设立贡献收入分配激励模式，绩效分配向肯奋斗、贡献大、业绩好的岗位及优秀干部倾斜，建立价值贡献与薪酬激励正向匹配的激励机制，强化考核结果的应用，把考核结果与干部选拔任用、奖惩挂钩，实行末等调整和不胜任退出机制，全面激发中层干部干事创业活力。同时，还要优化日化销售人员薪酬机制，加强激励功能，激发销售队伍活力。另外，还要积极探索专业技术人才积分考核管理办法，构建高素质的专业技术队伍，充分释放考核“指挥棒”效应，通过不断的修订完善和细化量化考核，激励干部干事创业、担当作为。
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坚持“引进、培训、考核、赋能”并举 全面推进组织人事工作落实落地
四
规范用工管理
营造良好用工环境
针对2023年组织人事专项调研中存在的问题， 2024年组织人事部将深入基层开展劳动用工监督检查和现场服务赋能，重点做好以下三方面工作：
一是开展“三个一”服务赋能宣贯落实专项行动。通过制度解读、现场赋能、专项检查验收，确保9项制度落实落地。二是细化硫化碱等特殊工种岗位提前退休申报方案，按照“一人一册”严格规范上报，确保申报工作有序推进。三是日化外派人员管理职能移交后，对日化销售人员进行全面梳理，摸清底数，规范管理，彻底解决历史遗留不规范问题。
大道至简，实干为要。2024年我们有信心、有实力、有干劲，坚定不移的推动工作一项一项落实，一件一件落地，为盐化做好改革后半篇、稳步向前保驾护航。
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你想说的话
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坚持“引进、培训、考核、赋能”并举 全面推进组织人事工作落实落地
关于子公司经营能力的
感悟与探索
◎ 西安南风 李广智
刘立新董事长多次在会议上强调——企业经营的实质是盈利，各子公司一定要提升自身的经营能力。下面我按照董事长的指示，结合西安南风这几年的经营实践，粗浅的谈一谈子公司的经营能力，个人能力所限，敬请斧正。
一
整合资源的能力
我于2019年12月就任西安南风经理一职，当时西安南风经营举步维艰，摇摇欲坠。但工作一段时间后，发现了西安南风不同于其它子公司的资源优势——第一是资产租赁资源；第二是政府资源；第三是干部资源（基层干部多为老牌大学生，其中211好几位，对企业有独立思考）。到任的前两年，我的主要精力是将这些现成的优势资源整合到公司的经营平台上，为公司盈利服务，有效的保证西安南风活了下来。
二
现金为王的意识
有一种经营称之为“现金流经营”，有一种说法是“现金流决定企业的生死”。本着这两种理念，西安南风租赁经营上提出了“挣快钱，挣安全钱，挣规范钱”的理念，有效的辅助了主营业务，保证了公司的生死存亡。
三
敏感的信息神经
“现代市场环境下，企业竞争是供应链与供应链之间的竞争”，而贯穿供应链的神经是信息。洗涤用品行业企业两头在外，销售市场和供应市场千变万化，对两头市场信息的处理和反应能力，决定着各子公司的经营能力的强弱。西安南风这几年一直在为这种能力提升而努力，虽然差距很大，但在工作中有了这方面的意识、思考和尝试。
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关于子公司经营能力的感悟与探索
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关于子公司经营能力的感悟与探索
四
先进产能的打造
在人工智能飞速发展的今天，洗涤用品行业的发展可以用“日新月异”来形容，十年前，我们各子公司的生产设备将就能够跟上行业发展，但随着时间推移，忽然一日发现我们的设备都成了“老破旧”，生产经营管理理念也变得陈旧和低效，“吨加工费”“吨管理费”居高不下，成为集团日化板块整体发展的负担。西安南风在这方面更是被远远的甩在了后面，追赶发展步伐，打造先进产能刻不容缓。
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五
匹配的内部管理
篮球界有一句名言“打球看进攻，赢球靠防守”，这句话同样适合于企业的经营与管理。企业运营过程中先有经营，后有管理；经营在外，管理在内；经营是前提，管理是保证；经营和管理一定要做到目标一致，相辅相成，匹配前行。
当然，西安南风能够活下来，更为关键的是集团领导的引领支持以及兄弟单位的协助。我经常想，经营一个企业就像经营一个家庭，既要开源，又要节流；既要立足市场，又要内生动力；既要远处着眼，又要近处着手。有心、有新、有信，方得始终。
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关于子公司经营能力的感悟与探索
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关于子公司经营能力的感悟与探索
强化信息管理
深入推进数字化建设
◎ 作者 马凯
随着集团公司BIP系统的正式上线，各单位按照系统上线的要求，完成了所有业务操作，达到了将数字化变革运用于生产经营管理全过程的目标，在数字化转型的道路上取得了重要的进展。同时，在集团公司2024年度工作会上，运城盐化党委书记、董事长刘立新进一步提出了“要强化信息管理，深入推进数字化建设”的要求。对此，新闻中心围绕这一重点工作对信息数据管理部副部长郭鹏毅（主持工作）进行了采访。
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强化信息管理,深入推进数字化建设
数字化是企业未来生产和发展的基础关键，BIP项目建设对集团公司的发展起到了哪些作用？
新闻中心
数字化转型，是企业提升竞争力，提高生存能力的前提。集团公司紧跟数字化发展趋势，以BIP系统上线为契机，打造阳光、透明、清晰、准确的数字化平台，进一步提升了企业数字化管理能力，实现了从主数据管理到业务流程统一及财务规范核算的全链条闭环“业财一体化”统一管控，具体表现为以下方面：
在主数据管理方面，实现了物料、客户、供应商等主数据线上申请、审批的集团统一管控，从源头上为业务的规范提供了保障。
供应链方面，通过统一采购业务、销售业务、库存业务流程，进一步提升了业务运行效率和风险管控能务，降低了运行成本，实现了集团整体供应链业务高效、协同的运行。
信息数据管理部 郭鹏毅
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强化信息管理,深入推进数字化建设
采购业务方面，实现了从采购合同、采购订单、到货验收、采购入库、采购发票、应付付款的供应、仓储、财务业务流程规范统一和数据的可追溯。
销售业务方面，实现了从销售前端业务数据（销售价格制定、促销价格制定、买赠政策制定、销售信用设置规范管理）到销售合同、销售订单、发货、运输、出库、开票、应收收款整体销售业务流程的规范统一和数据的可追溯。
库存业务方面，实现了所有物料的库存状态管理，主要原材料和所有产成品的批次和有效期管理；通过盘点业务、转库业务、组装拆卸业务、报废等业务，规范了库存调整业务（其他出入库），保障了库存存量的账实相符。
财务核算方面，通过采购业务、销售业务、库存业务数据实时传递应付、应收、存货核算，保障业务数据和财务数据的同源、追溯及准确。
应付业务方面，实现了从采购订单、采购入库、采购发票业务单据到确认应付数据的一致。为企业精确地掌握应付账款的情况，以及后续的付款申请和审批提供有力的数据支持。
贵州南风财务人员正在录入数据
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强化信息管理,深入推进数字化建设
应收业务方面，实现了从销售订单、销售出库、销售发票业务单据到应收数据的自动化衔接。以及集团公司的应收管理与销售管理数据共享和对接，减少人为操作的错误和延迟，提高数据处理的效率和准确性。此外，应收业务还实现了与收款结算流程、应收应付核销、应收账龄分析和坏账计提的紧密衔接。
存货核算业务方面，实现了物料的暂估、入库、出库、期末成本计算以及自动生成财务凭证等方面的财务处理。通过准确的存货核算，集团公司可以更精准了解物料的库存状况、控制物料成本、优化库存结构，解决了库存账、存货账和总账的三账一致性问题。
现金管理业务方面，通过资金收付、划转结算业务以及与应收、应付总账模块的无缝对接。实现了集团公司对现金流的全面、精准和高效管理，为集团公司稳健运营和持续发展提供了有力保障。
固定资产业务方面，通过固定资产维护、变动、折旧计提、固定资产盘点等业务。实现了集团公司能够清晰地掌握固定资产的数量、变动及折旧计提等信息，确保固定资产的账实相符和信息的准确性。
山西日化财务人员正在录入数据
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强化信息管理,深入推进数字化建设
在下一步工作中，信息数据管理部将在合并报表、产品成本和销售返利模块等方面持续优化完善。
一是合并报表。将全面、真实、准确地反映企业的财务状况、经营成果和现金流量状况，为内外部利益相关者提供有价值的决策支持。二是在产品成本上，通过将供应链完工入库、材料领用数据与总账人工制造费用的数据整合，实现线上产品成本的快速结转。三是在销售返利方面，通过对销售数据和销售返利政策有效结合，实现线上高效、便捷、快速的计算客户返利费用。
通过一系列优化措施，为进一步提升销售业绩、规范销售行为提供支持，促进企业数字化建设迈向新台阶。
信息数据管理部 郭鹏毅
针对持续推进数字化建设工作，下一步将采取哪些具体措施？
新闻中心
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强化信息管理,深入推进数字化建设
数字化转型不是“选择题”，而是“必答题”“抢答题”。当前，随着BIP系统的持续推进，大家改变了以往的工作习惯，在思想上形成了数字化意识，强化了数字化管理，在一定程度上提升了企业的数据应用能力。但客观讲，当前的数字转型与集团发展的实际需求仍有着不小的差距，还需要在BIP项目建设的基础上持续深化、优化。
如何形成“用数据说话、用数据决策、用数据管理”的机制？如何发掘数据之间的关联促进管理决策？如何用数字化的思维指引现实工作，真正实现“线上指挥线下”的管理模式？等等一系列问题，仍值得我们去认真思考并持续推进。
数字化，是提升企业竞争力的关键力量。只有不断提升整体数字化思维水平，积极融入发展“新浪潮”，抱着必胜的决心和勇气，加快构建纵向穿透各层级、横向联通各部门、业务流程全覆盖的数字化管理模式，才能获得数字化转型的新成果，用数字化转型助力企业发展。
后记
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强化信息管理,深入推进数字化建设
不断追问本质
才能看清方向
◎ 作者 樊婷婷
“不断追问本质,才能看清方向。”在3月6日召开的2024年度工作会上，运城盐化党委书记、董事长刘立新，提出了一个十分重要的工作方法。
为什么要追问本质？
要明白，企业在发展的过程中会遇到各种各样的问题，有的是表象问题，有的是本质问题。如果总是把重点聚焦在表象问题上，就会被错综复杂的表象问题所困扰，工作抓不住头绪，出现“按下葫芦浮起瓢”的现象。只有通过对表象问题的抽丝剥茧，找到表象背后的问题本质，才能纲举目张，抓住工作重点，从而在正确的道路上行稳致远。
从整体上看。近年来，集团公司采用“追问本质”的方法，通过大讨论、大调研，对企业的历史、现状、经营本质有了更深的理解，对一些深层次、本质性的问题有了系统性的思考和谋划，看清了行业态势、看清了未来趋势，通过追根溯源，找到了企业坚定的发展方向。
聚焦到日化经营上来，结合企业发展实际，日化销售在具体工作中面临着管理问题、人员问题、激励问题、经营问题、品牌竞争等等各种问题，如果在处理问题时将精力聚焦到这些“表象问题”上，分块解决，就有可能造成治标不治本或者思考不全面的情况发生，对于重点工作的发力方向可能会有所偏失。
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不断追问本质,才能看清方向
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不断追问本质,才能看清方向
那么，如何从“根”上解决问题？如何确定一个正确而统一的工作方向？集团公司不断向下挖掘，通过大量的调研走访和实践验证，明确了“做企业就是要盈利”的发展本质，就是要提高利润，获得“真金白银”收入的工作方向。
结合日化板块发展现状，集团公司从顶层设计的角度出发，制定了一系列行之有效的、对企业长期发展有益的措施，推出了产销分离政策，旨在让产销两方各自发力、各自强大，最终实现1+1大于2的发展目标；制定了两级经营方案，旨在让办事处转变以往的固有思维，树立经营意识，作为独立的个体去运作；制定了业务科重塑方案，旨在重新划分职能，实现从监督向赋能的转变，做到订单快速执行。
同时，结合日化发展现状，制定了日化销售三年经营规划、日化产品规划和2024年产品提升方案，并重新规划了销售大区，调整完成了各销售大区班子，建立了与销售龙头地位匹配的干部管理体制。可以说，通过追问本质，制定了具体的举措，指明了正确的发展方向，为日化板块的发展壮大奠定了坚实的基础，对企业发展来说意义重大。
同理，除了日化板块，“追问本质”的工作方法同样适用于其他板块，化工板块如何深度研究国家的方针政策,在环保上下功夫，在降成本提效率上作文章；费用板块如何进一步聚焦“盈利”的本质，不拘泥于日常工作，为生产经营带来实质的助益等等都需要我们认真思考。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。发展路上，只有通过持续向下挖掘，找到企业的“本质问题”，才能明确自身存在的价值和正确的发力方向，逐步实现成本的“节降”，获得实实在在的“利润”，使企业经营质量得到全面提升，真正解决企业的本质问题。
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