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辅导反馈与激励发展
——系列报道第四期





目录
前言
— 02 —
— 03 —
目标



1

2

3

一、什么是辅导
二、为什么要辅导
三、辅导者的角色
四、怎样做辅导——流程及步骤
五、怎么做辅导——基本技能 
六、激励理论 
七、管理中的激励 
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课程剪影
课题讨论
个人展示
互动分享
团队演练
学员心得
09

08


06
07


10
12
学习总览

04
学员风貌展示
06
知识梳理

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30


课程前言

目录


有效给予下属反馈
培养下属留住员工
激励新老员工增强主人翁意识
辅导下属做好事情





学习总览
学习总览

— 04 —
— 05 —


学习回顾
Leadership
2018/10/12
2018/10/13
1、知识Time
 《辅导反馈与激励发展》
2、课堂互动
     
3、团队演练





学员风貌展示
学员风貌展示
— 07 —
— 06 —


课程剪影


课题讨论





学员风貌展示
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— 09 —
— 08 —


个人展示


互动分享





学员风貌展示
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— 10 —


团队演练


团队演练





学员风貌展示
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学员心得
快乐组
陈抗
1.了解"辅导"基本知识";认识到辅导的价值和作用;2.学习辅导的流程GROW和技能,在后续的工作中尝试按流程辅导员工;3.学习激励原理和五大经典激励理论,了解激励体系,7种激励方法,20种不花钱激励方法。在后续工作实践中注重应用。
宣传组
孔繁博
通过本次学习,更加深入的了解到辅导、反馈、激励三者中的科学内涵。长效辅导,高效反馈,科学激励,反复的情景演练和模拟,受益匪浅。不断的帮助他人改善成果,与团队共成长。
辅导下属时要知其所思、明其所需、扬其优、补其弱,通过“有力提问”使其能自寻解决之道,自证解决之道。通过因人而异的辅导来扩大每个下属的“公开区”,提高能力;通过诊断需求来给予激励,调动下属的主观能动性,提高执行的意愿。
学习组
纪似玉
纪律组
王芳
辅导下属的目的在于通过干预,改变行为,提升绩效,除了在紧急情况下用推动式辅导有用,更有价值的辅导应该以拉为主,推拉结合;辅导的前提是信任关系,如无时间建立信任关系时,尽量把个人利益最小化
生活组
张海芹
辅导反馈需要辅导者与被辅导者在建立信任关系的前提下,将"饺子皮"GROW与"饺子馅"——聆听,有力提问,认可,反馈结合使用,达到帮助被辅导者成长的目的。





知识梳理
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干货整理
         知识梳理
1、 辅导:
       帮助他人改善成果的实践活动。
2、 在企业内,管理者的辅导:
       管理者作为辅导者运用结构化的对话方式,来帮助被辅导者改变行为,提升绩效的过程。


一、 什么是辅导
· 引导/示范 
· 一对一互动 
· 持续的过程和努力
· 关注于工作行为的改变
· 跟踪检查并促进绩效提升

不是
· 指教/说教 
· 批评/指责 
· 绩效考评 
· 心理咨询 
· 任务/交差

3、 辅导的两大行为模式:推动与拉动
       当一个下属带着问题或困惑来找你沟通,有两种基本方法产生解决方案:推动和拉动。

二、为什么要辅导
(一) 辅导的价值和作用
   1、 辅导的价值
 · 每个人有许多看不到的地方(盲点和潜能)
 · 每个人都性格不同/工作风格不同
 · 每个人都有学习障碍需要突破
 · 在不同学习层次提升的需要


为给予解决方案而下载
 · 给予建议
 · 分享自己的经验
 · 教授
 · 指导
 · 命令
 为自我发现解决方案而提取
 · 聆听
 · 提问
 · 鼓励
 · 有效反馈
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知识梳理


干货整理
         知识梳理
2、 辅导的作用
       绩效表现P是通过发挥自己的潜能p和减少干扰i。这其实就是教练式辅导的工作。
                                P=Performance 绩效
P = p – i            p=potential 潜能
                                i=interference 干扰
我知道
关于我的事情

我不知道
关于我的事情

他人知道
关于我的事情

他人不知道
关于我的事情

公开

盲点

隐私

隐藏潜能

约哈利窗

三、辅导者的角色
(一)辅导者的角色
· 一面镜子:反映被辅导者的心态、行为和实况。
· 催化剂:挖掘潜能、提升个人和组织的表现,加速其发展。
· 指南针:协助被辅导者清晰他们的方向,更有效地和更快捷地达到目标。
· 引导者:使用结构化的对话方式,使被辅导者的潜能得以最大化的发挥。

(二)辅导与被辅导者的关系
· 互相信任
· 支持辅助
· 平等的伙伴
(三)建立信任是辅导的基础前提
信任 =
可信度+可靠度+亲密度
自我利益
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知识梳理


干货整理
         知识梳理
1、可信度 
  · 在员工眼中,你是一个值得信赖的辅导者吗?
  · 你是否帮助员工自己寻找解决方案,从而使他们能够不断实现预期目标?
2、可靠度
  · 你是否可靠并前后一致?
 · 你是否言行一致?
 · 你的行为是否一贯值得员工信任?
3、亲密度
  · 你与员工之间有良好的关系吗?
  · 你能否坦言自己的优缺点,从而与员工建立互信关系?
  · 你是否表现出真诚的同理心?
4、自我利益
  · 你会将谁的利益置于首位——你自己的还是他人的?
  · 自我因素在你的人际关系中发挥怎样的作用?

四、怎样做辅导——流程及步骤
(一) 辅导流程——GROW模式
(二) 辅导中你应该做什么
建立和谐信任关系     ——明确要达成的目标
找到理想的状况        ——你需要达成何种目的
分析目前的状况        ——现在发生了什么事情
探索不同的解决方法 ——你可以做些什么达成目标
制定行动计划            ——你将采用哪种方案行动
跟踪检查                   ——鼓励进展持续改进
G
R
O
W
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— 20 —





知识梳理


干货整理
         知识梳理
(三) 辅导的三大关注点——3个“P”
(四) 辅导后的行动与跟踪
· 辅导后的跟踪检查,目的不是为了找出谁对谁错,而是在坦诚互信的气氛下,依据客观事实,针对行动过程,分享学习,探讨如何才能做得更好。
· AAR(After Action Review)是辅导者进行自查和自省的有效工具,在辅导下属之后,进行更多的探索与自我反思。
· AAR的焦点是关注于未来的。
三大关注点:
  · 以人为本
  · 关注过程
  · 绩效承诺

五、怎么做辅导——基本技能
(一)辅导对话的基本技能
1、 积极聆听
(1)积极聆听是全程参与和完整地、并回应你所听到的内容的聆听过程
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知识梳理


干货整理
         知识梳理
探寻事实的
开放式提问
探询事实的开放式提问往往有具体对象,着眼于已发生的事实、行为和动机
如:你认为客户不满的主要原因是什么?
自我发现的
开放式提问
侧重于了解个人的想法和需求,通常是为了了解故事背后的故事,着眼于将来和理想的状态
如:从这次事件中,你学到了些什么?
2、 有力提问
(2) 建议:多提开放式询问
(1) 提问的两大基本类型问题
(3) 两种不同的开放式询问
开放式问题需要一种拓展式回应的问题
为被辅导者提供了一个机会,让他们评估自己的绩效,并允许提出改进的建议
封闭式问题使用封闭式的方式,获得特定的事实信息
鼓励的是一种简短、明确的回答,例如“是”或者“不是”。这种方式有助于进行总结或者达成一致
(2)如何积极聆听
· 尊重地听
· 全程参与并完整地听
· 被辅导者讲完后,我们就对我们听到的进行反映
(3)持开放心态而不加评判
(4)坦然面对沉默
 · 沉默为被辅导者提供思考和探索的空间
(5)讲话者讲完后,我们就对我们所听到的以下内容进行反应
· 复述:用被辅导者自己的语句将我们所听到的反应出来
· 总结:用我们自己的词句将我们所听到的反应出来
· 将我们注意到的被辅导者选择的用词、语调、面部表情和肢体语言,和他没说的叙述出来
· 将你感受到的和感觉到的叙述出来,作为附加的信息给被辅导者
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         知识梳理
知识梳理


干货整理
(4) 遵循GROW模式的提问
建立和谐信任关系    ——问目标/差距
找到理想的状况        ——问事实/情况
分析目前的状况        ——问感受/感觉
探索不同的解决方法 ——问观点/意见
制定行动计划            ——问行动/措施
跟踪检查                   ——问改进/问题
G
R
O
W
(5) 提问中常犯的错误
· 堆叠问题:辅导者每次提问超过一个问题
· 封闭式与开放式问题:不自觉地倾向问封闭式问题
· 没有等待:辅导者不等待被辅导者回答,抢先自问自答
3、 认可
(1) 定义(韦氏词典)
· 承认的行为
· 认可或赞许某一行为或者成就
· 对接受事物给予确认
(2) 认可的四种形态
鼓励
Encourage

认可当事人
Affirm the person
赞赏工作品质
Praise the quality of work
感恩付出
Appreciate 
the effort

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         知识梳理
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干货整理

六、激励理论
(一) 激励的原理
(二) 五大经典激励理论
1、 需求层次理论
4、 有效反馈
(1) 什么是反馈
  · 反馈是指有关辅导者的言语或行为给予的信息。
  · 最好的反馈是基于辅导者的观察和/或反应上。
(2) 改善的反馈有两种形式
  · 减少:被辅导者需减少的言语或行为。
  · 增加:被辅导者可以着手或有更多的言语或行为。
(3) 如何有效反馈
  · 辅导者(主管)审查并确保无条件地接受被辅导者(下属)本人,并不加以论断。
  · 从辅导者角度给予被辅导者的任何反馈不可能完全是绝对事实。辅导者需向被辅导者澄清和确认自己观察的正确性。
  · 反馈总是用于帮助被辅导者,为被辅导者着想,而不是纯粹为辅导者自己。
  · 有效反馈公式:情景+行为+影响
  · 有效反馈实施应遵循“三明治”原则:认可—建议性—鼓励
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         知识梳理
知识梳理


干货整理
2、 双因素理论
美国心理学家赫兹伯格:
   消除不满情绪的因素:保健因素
  · 企业政策、工作环境、工资水平、劳动保护 ······
   产生工作满意感的因素:激励因素
  · 工作表现机会、成就感、责任感、奖励和晋升 ······
3、 期望理论
美国心理学家弗鲁姆:
       激励力=效价*期望值
  · 效价:个人对某一预期成果或目标的吸引力(效用)作出的主观估价。
  · 期望值:个人经主观认识估计出的、通过其努力达到预期成果或目标的概率。
4、 公平理论
5、 强化理论
美国心理学家斯金纳:
       人们为了达到某种目的,都会表现出一定的行为,当行为的结果有利时,这种行为就会重复出现;反之,则会减弱或消失。

正强化;负强化;自然消退;惩罚
心理学家达西 · 亚当斯:
   
员工的公平感与不公平感
=
个人对自己所得的感觉
个人对自己投入的感觉
个人对他人所得的感觉
个人对他人投入的感觉
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— 30 —





         知识梳理
知识梳理


干货整理
外在动力内在动力
获取金钱个人成长
拥有权力完成一种工作之后的满足感
拥有头衔帮助其他人成长
得到公众认可找到工作的意义
获取社会地位忠于自己的信念
战胜别人改变世界
(一)外在动力和内在动力
· 物质奖励
· 晋升
· 正式的精神奖励
· 非正式的精神奖励
· 发展机会(新工作机会)

(三) 十大激励因素
· 领导力发展
· 目标
· 工作的挑战性和刺激
· 自主权
· 工作中的乐趣


七、管理中的激励
(二)十大激励因素的外在动力和内在动力区分
· 物质奖励
· 晋升
· 正式的精神奖励
· 非正式的精神奖励
· 发展机会(新工作机会)
· 领导力发展
· 目标
· 工作的挑战性和刺激
· 自主权
· 工作中的乐趣


外在动力

外在动力

外在动力

内在动力

内在动力

内在动力

外在动力

外在动力

内在动力

内在动力

内在动力
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         知识梳理
知识梳理


干货整理
(三)针对内在、外在动力的激励因素效果不同
(四)激励体系
(五)管理实践中的激励方法
· 危机激励
“人无远虑,必有近忧”。不断强化危机意识。
· 物质激励
物质激励要适度,要注意与精神激励的有机结合。
· 许诺激励
许诺的内容、范围要准确,要掌握分寸、恰到好处。
· 反向激励
向员工告知反面后果,结果则是他们无法接受,从而向着既定目标前进。
· 表率激励
领导者以身作则是无声命令,同样能激励下属。
· 评判激励
要客观、及时、中肯,根据正确的标准和价值观。
· 目标激励
“跳一跳,够得着”的目标,激发作用最强。
未来可期,下期再会
机会是留给有准备的人

校尉计划一班
阳光城集团江苏区域公司
光之翼领导力发展项目校尉计划第四期
地址:江苏省苏州市工业园区月亮湾中新大厦30层
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