上海电气风电集团
海陆事业部
跨职能绩效牵动正式落地
2022年7月刊
总第75期
内部学习资料
敏捷组织的“形、意、神”
华为、阿里、海尔的“他山之石”
目录
contents
08
风电集团召开2022年绩效签约大会
风电集团召开2022年第一次党代会、职代会暨工代会
风电集团与上海电气集团合资成立新能源公司
聚焦机组选型方案 风电集团论道“沙戈荒”
风电集团庆祝中国共产主义青年团成立100周年
风声
集团要闻
02
卷首语
《诗》有云：“靡不有初，鲜克有终。”人间事譬若文章事，大抵破题狠准，落笔则失几分，过半又失几分，如是结尾寥寥。若要破这“虎头蛇尾”之局，其根不在“改变人心”，而在“找对方法”。
先秦民囿于认知局限，无法对组织与管理作出系统性思考，凡遇洪水猛兽、战乱饥荒打乱生活者，便心生委顿；如今，学科化、精细化的管理知识为我们提供了质变的可能，慎终承始不仅可行，且已然成为对工作本身最基本的要求。
有始有终，精益求精，这是一本刊物对自身的期许。作为上海电气风电集团企业文化发声与传播的重要渠道之一，历期《风锦》以每月20余页的精简篇幅为广大员工带来了要闻回顾、一线报道、人物故事、文化理念等企业信息。3月上海疫情突袭，全域进入静态管理，纸质印刷只能停顿，《风锦》无奈迎来了短期停刊。本月，《风锦》以新定位、新栏目迎接一场久违的“回归”，并以电子版的形式与大家重逢。“慎终承始”一直是我们的责任。
在一始一终之间，改善进步，赢得未来，更是一家现代企业科学管理、高效运作、为员工带去更多发展机会和施展空间的殷殷期盼。风电行业发展空间巨大，但竞争也愈加激烈，要在龙虎相争中获得胜利，就必须适应内外部环境变化、紧跟行业需求，谋求“变革”，打造拿得出手的“看家本领”，敏捷组织的构建能力便是其一。通过数字化、合理授权、迭代完善、颠覆重构等举措，构建快速响应、科学应变、权责利明确、信息对称、高效协同组织形态，利用科学方法实现持续进步发展。无论对企业还是对个人而言，最烂漫的遐想莫过于：以朝霞般绚烂开场，于广阔星海中望向时间深处，定要在这条无限伸向未来的线上踏出轰轰烈烈的命运。
从本期开始，《风锦》将化作“凝练而精美的学习窗口”。我们诚邀你打开它如打开生活本身，踩着纸页搭成的阶梯，迈上一段新的征途。
PREFACE
从一场“回归”到一种“变革”
海燕11MW海上机型首台机组成功吊装
打造中低风速海域半直驱“王牌” 海神平台首台机组下线
112米！风电集团再破国内海上风电叶片纪录
V4E样机在东台基地顺利下线
风电集团创新创效喜获机电工会殊荣
践荣光
强业务
把方向
风语
企业文化
驰山掣海 以敏捷行动打通复工命脉
鏖战暑月 以坚定意志锚定先锋速度
风向
关键概念
16
敏捷组织的“形、意、神”
形：“共享时空”与“闭环自策”
意：“实时同步”与“建模迭代”
神：“驯私之惧”
中国企业的敏捷之路
风听
他山之石
20
华为、阿里、海尔的新组织范式，
本质是解决“关系”问题
风势
行业分析
12
能源转型进程，
被俄乌冲突打乱了吗？
专家观点：
成本降低 技术聚焦 2035风电未来展望
风采
员工天地
10
也谈敏捷组织构建之
跨职能绩效牵动的智慧
集团要闻
风 声
风电集团2022年6-7月要闻回顾
6月14日，风电集团2022年第一次党代会、职代会暨工代会以线上形式顺利召开。风电集团党委书记、董事长缪骏在会上作重要讲话。风电集团领导班子成员、党员代表、职工代表、列席代表等140余人线上出席会议。
会上，缪骏作题为“坚持党建引领，夯实发展责任，以实际行动迎接党的二十大胜利召开”的党委工作报告；王勇作题为“坚持战略引领发展，提升经济运行质量，全力以赴完成年度任务目标”的行政工作报告；刘向楠作题为“立足岗位，围绕中心做奉献，砥砺奋进，优化服务促发展”的工会工作报告。
缪骏对全体干部员工提出几点要求：
6月初，风电集团本部实现全面复工，漕宝路园区再次迎来满员运作。人心齐，泰山移。年度重点机型的重大节点相继在本月完成，风电员工誓要把逝去的春天追回来。7月，“三伏”未到，气温却已屡破纪录，面对全国范围的高温天气，各基地与项目员工咬紧牙关，在环境条件允许下，保项目节点、护日常运维，为集团年度工作目标的完成打下了最坚实的基础。
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会上，缪骏向全体干部员工提出八个方面具体工作要求。一是坚持创新引领发展，构建可持续的竞争优势。二是打造敏捷的高效能组织，激发动力、释放活力、强化执行力。三是市场营销与资源合作并举，推进主营业务全面发展。四是做深做透供应链穿透，构建成本可控、供需平衡的核心部件供应体系。五是统筹做好“三降一升”工作，持续提升经济运行质量。六是加强质量事故根因分析，下大力气抓好质量管理。七是加快数字化转型，赋能业务效能提升和转型升级。八是加强风险防控和基础管理，保障健康可持续发展。
把逝去的春天追回来
风电集团召开2022年绩效签约大会
把方向
6月10日，风电集团召开2022年绩效签约大会。风电集团党委书记、董事长缪骏出席会议并作重要讲话，党委副书记、副总裁（主持工作）王勇与各部门、分（子）公司负责人进行绩效签约。风电集团管理层、各部门中层助理及以上干部、各分（子）公司负责人结合实际情况现场或线上参加会议。人力资源部部长赵增樑作2022年人力资源工作介绍，战略规划部部长助理顾海燕作公司级战略任务分解介绍。大会由王勇主持。
一是面对新的形势，必须思考新的战略定位。二是抓实战略落地，需要打造强大的人才体系及组织效能。三是提升组织效能，关键是抓好干部队伍建设。四是落实主体责任，重在持续打造执行力文化。
风电集团召开2022年第一次党代会、职代会暨工代会
风电集团与上海电气集团合资成立新能源公司
上海电气正加速布局绿色低碳新赛道，培育壮大绿色低碳产业发展新动能。7月15日，上海电气新能源发展有限公司成立仪式在沪举行。该公司的成立是在“双碳”背景下，贯彻落实上海电气“十四五”战略的重要举措之一。
该公司由上海电气集团和风电集团共同出资30亿元组建而成，其愿景是要成为最具集成创新的新能源综合开发与全生命周期服务商。将立足国内、放眼全球市场，积极拓展“风、光、储、热、氢”等多能互补及“源、网、荷、储”一体化业务，致力于打造新能源项目全生命周期服务平台。
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聚焦机组选型方案 风电集团论道“沙戈荒”
风电集团庆祝中国共产主义青年团成立100周年
为传承百年薪火，弘扬五四精神，争做新时代优秀青年，风电集团于6月15日举行“百年青春心向党 砥砺奋进新征程”庆祝中国共产主义青年团成立100周年主题活动。党委书记、董事长缪骏作讲话，纪委书记、工会主席、刘向楠出席活动。会议汇报了风电青年发展现状及需求调研结果和2022年度团委青年成长工作策划。团委向广大青年发出“勠力同心，众志成城”风电青年助力复工复产的倡议。
缪骏对青年员工的成长提出三点建议。一是希望青年们要沉得住气，静得下心，一定要明确自己的职业发展目标，在工作中勤于思考，善于总结；二是希望青年们要深入一线，直面挑战，敢于硬碰，在战火中锤炼自己，在关键时刻能站得出来，顶得上去；三是希望青年们养成良好的职业精神和素养，敢于自我加压，在工作中不断追求完美。
6月21日，“沙戈荒大型风电基地风能资源特性及机组选型”技术研讨会以线上直播形式成功举办。本次研讨会由中国可再生能源学会风能专业委员会主办，北京瑞科同创能源科技有限公司、北京鉴衡认证中心有限公司承办，上海电气风电集团股份有限公司协办，共2000余人线上参与，反响热烈。
- 风电集团首席数字官、技术总经理康鹏举结合风电集团的机型研发方向及数字化转型方向，对中国海上与陆上风机未来一段时间的发展做出展望。他表示风电集团将充分发挥自身成熟的研发经验，继续走在行业前列，引领研发方向。
- 陆上事业部综合解决方案总监刘丞会在题为《沙戈荒大型风电基地项目机组选型技术探讨》的演讲中重点分析了沙戈荒基地项目的机组选型方案，依托风电集团海上大机组的雄厚基础，可以针对此类基地项目进行定制化制造，同时引入数字化风机、钢混塔筒、内置箱变等技术，进一步提升方案的可靠性。
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7月10日，风电集团Petrel“海燕”平台首台EW11.0-208机组在汕头智慧能源示范项目顺利完成吊装，其下线标志着中国海上风电正式跨入11MW时代，翻开了中国海上风电市场的新篇章。
EW11.0-208机组是风电集团在发电机与整机设计方面深耕多年后，为中国海上风电市场带来的更大容量、更大风轮、更高发电量的更优解决方案。该机组于2021年9月在广东省内最大的智慧能源项目——风电集团汕头基地成功下线，采取全生命周期数字化设计、生产、运维管理，应用最新一代LeapX控制系统，降低整机运行载荷，提升机组运行稳定性。机组与“风云”平台智能互联后，成为全感知数字化智联风机，能持续提升可利用率及客户收益率。
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海燕11MW海上机型首台机组成功吊装
强业务
6月10日，风电集团基于Poseidon海神平台的首台EW8.X-230机组下线仪式在莆田制造基地举行。莆田制造基地总经理韩奇周、海上事业部产品总工程师马龙，代表制造团队与产品研发团队共同为机组揭幕，标志着风电集团Poseidon海神平台首台机组正式下线，也意味着中国海上风电平价市场开启了一段新的里程。
Poseidon海神平台EW8.X-230机组是风电集团专为应对中国海上风资源平均风速低、南北差异大的风况条件打造的中低风速海域机组，为开发利用中低风速海域风能资源提供“高性价比”的机组解决方案，将助力海上平价时代风电场开发与“双碳”目标的实现。
中低风速海域
半直驱“王牌”
海神平台首台机组下线
7月5日，由风电集团自主研发的S112超长海上风电叶片在中复连众顺利下线。该叶片长达112米，是目前国内已下线的最长海上风电叶片，其下线标志着风电集团迈上了海上风机大风轮时代的新台阶。S112叶片采用高升阻比/低粗糙度敏感性的翼型族，具备优异的风能捕获能力，对复杂环境具备高鲁棒性，能保证叶片在生命周期内具有高稳定性；采用平台化设计方法，运用自主开发的数字化技术，使整机效率和载荷达到最优平衡；采用弯扭耦合设计技术，将柔性叶片的变形耦合作为关键设计考量，保证叶片发电量
和安全高可靠性；按照国际最新标准IEC61400-5设计，对叶片进行全方位安全校核；通过结构创新，将叶片重量降至最轻，使整机的成本及可靠性能达到最优；采用碳纤维叶片设计技术，充分发挥碳纤维材料比模量高、比强度高等优势，使机组更加轻盈高效；采用面向制造的模块化设计和界面融合技术，为未来提升批量制造效率打下良好的基础；依托DFX WAY®工程师思维，叶片开发过程中充分考虑海上大叶片的生产、运输、安装维护等全生命周期的各个环节，努力打造出这款极致的风电叶片。
112米！
风电集团再破
国内海上风电叶片纪录
6月6日，风电集团V4E样机（4.X半直驱项目）在东台基地顺利下线并完成首运。
该样机投产之时，正值全国上下抗击新冠疫情的严峻时期，给东台基地带来了前所未有的挑战。交通阻断、人员隔离，东台基地在样机试制过程中经历物料供应不足、工装设备缺少、技术质量问题频发等一系列考验，但广大员工没有懈怠、没有放弃，而是誓将答好这份特殊时期下的困难试卷。从三月春雨绵绵到六月烈日炎炎，基地广大员工尽心竭力、不负使命，终于取得了V4E样机成功下线这场持久战的胜利。
V4E样机
在东台基地顺利下线
6月15日，上海市机电工会下发《关于表彰2021年度上海电气职工优秀创新成果的决定》文件，对入选2021年度上海电气职工优秀创新成果奖的项目与组织予以通报表彰。其中，风电集团工会上报的《6WM空中风机更换变压器工装》项目荣获“2021年上海电气职工优秀创新成果一等奖”，风电集团还被授予“2021年上海电气职工优秀创新成果优秀组织奖”荣誉，得到了机电工会充分肯定。
风电集团创新创效
喜获机电工会殊荣
践荣光
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企业文化
风 语
外部竞争日益激烈，风电行业群雄逐鹿，面对波谲云诡的变局，唯有不断探索、求新求变，方是制胜之道。目前，风电集团正通过价值链上下游的战略布局，在未来的全面竞争中占领先机。
打破以职能条线为主的模式，建立以流程和数字化为基础、一体化海陆事业部制的业务模式是极有必要的。年中，随着绩效反馈的完成，以产品研发（IPD）为代表的跨职能绩效牵动工作也已经同步落地，海上及陆上事业部在管理层的大力支持、人力资源部门的谋划推动下，以此次动作进一步延续了公司的业务转型。
IPD/MM跨职能产品研发模式打破了传统功能型固定结构，在弱矩阵项目管理向强矩阵转变的过程中，两个事业部建设了项目管理体系统一的项目管理语言及规范化运作。此次绩效牵动落地既是对风电集团战略经营的有利保障，也是为IPD /MM产品研发流程的保驾护航，经过与技术部、采购部、质量部、工程服务分公司、物流部、制造部、经济运行部等的多轮业务沟通，各条线对IPD/MM及各业务代表职能工作目标终于达成认知统一。
在落地沟通过程中，各部门集思广益，深入探讨了涉及SMART法则的几方面要点，助力此次绩效牵动的正式落地。
该问题的本质在于跨职能绩效内容是否有足够的可量化指标，进一步延伸出来的问题则是是否有可量化执行内容及工作目标。
在这个方面，各部门的意见高度一致。基于公司引入华为的IPD流程业务以及在2021年底完成的事业部转型2.0的IPD流程升级，对产品研发业务的业务型和使能型工作进一步优化，使得跨职能产品开发从明确What to do确定产品研发的QCT，直指向了how to do。业务型工作团队触发需求并反馈目标实现度，使能型工作团队利用领域专业度不断优化资源提升能力保障目标实现过程可控。各跨职能代表在经过两轮流程理论培训及多产品业务打磨，也通过牵动部门力量形成了一套可操作的标准业务对接接口。有了可量化的目标到可执行的任务，在多业务条线下形成了对产品研发可自学习的PDCA有效迭代。
由于涉及跨职能团队人员，绩效的评估较以往的部门流转更为复杂。如何从执行及数字化层面落地，也是此专项业务中的难点。
在与人力资源部的讨论沟通及数字化绩效系统有利支持下，两个事业部形成了大胆的尝试方案：
a.在业务层化整为零，每款研发团队有足够的自主能力性响应客户需求。遵从公司整体绩效逻辑，产品团队通过站会、周会或one by one的对接，输出对每位跨职能代表在每个项目中任务目标的结果反馈。让绩效响应与业务工作深入结合，从而持续性形成目标一致、动作协同的战斗团队。
b.在支持层化零为整，业务的最终实现结果及过程表现将影响整个跨职能产品研发团队，从而有效映射至团队各成员代表。减少多轮重复信息对接，让管理减负，让团队更有精力在业务中。
敏捷组织与跨职能绩效牵动天然就是非此即彼的吗？对于这个“老大难”问题，各部门也在讨论中持续做出了反馈。其实，如果秉持大家都比较熟悉的第一性原理，很容易就能够理解两者之间相辅相成的关系。
研发跨职能绩效牵动的目标通过改善公司产品研发运营管理能力提升业绩，从而使企业与员工共赢。该方式将产品研发跨职能团队的执行力引导至一个公司打磨多年的最优路径中；而敏捷组织则通过将最优路径细化切分，通过不断分析客户需求，调整资源重心，以最小代价交付对客户最优价值的产品。
全员探讨的力量不止于语言本身，更是落实于行动之前的智慧集结。探讨跨职能绩效牵动的过程既能落实机制，更是从强化项目驱动、客户驱动、提升执行力等诸多方面来优化公司业务转型的一次尝试。我们争取结合公司自有的技术优势，做到双轮驱动发展。
尝试落实跨职能绩效牵动工作，同样带来了未知的风险，但在各部门的支持下，牵动工作也将在后续持续优化，并对公司的人才体系建设“考核牵动、战略赋能”提供新的创新思路。
Who+What
绩效由哪方考核？考核什么？
How：绩效如何执行？
敏捷组织与跨职能绩效牵动
是否有冲突？
也谈敏捷组织构建
之
跨职能绩效牵动的智慧
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员工天地
风 采
5月中旬，经过东台基地与东台市政府的紧密沟通，之恒新能源有限公司已有一批员工赴东台隔离出差。部门领导与员工通过自驾方式，从公司出发抵达东台规定的隔离酒店，开启7+7隔离模式，为后续自驾前往东台支援的同事提供了借鉴经验，更为集团关键岗位员工离沪支援一线提供了参考方向。
彼时长三角地区疫情形势复杂多变，高速交通管制、高铁与飞机班次突然取消都是常事，离沪人员的路线很难完全明确。5月下旬，东台隔离酒店资源紧张，但项目需求仍在，风电人依旧顶着风险离沪作战，经讨论及与多地市联系沟通后，之恒第二批离沪员工中一部分人前往盐城入住隔离酒店，并尽快赶赴建设项目进行支持；另有一部分员工则想方设法购买到了前往其他项目地的高铁票，“没有机会我们就创造机会，”风电人以最快速度深入推进区域资源开发工作，咬定年度目标不放松。
这场山海间的逡巡并未结束，目前仍有许多员工为了公司年度目标的达成、项目节点的顺利实施，出差前往一线奋战。“精于风，不止于风”是我们的专业精神，我们也以同样的态度“勤于步，不止于步”，敏捷行动、共同发力，共保工作生命线的畅通。
7月，广东汕头，最高日气温39度。风电集团Petrel“海燕”平台首台EW11.0-208机组正在紧锣密鼓地吊装中。它的吊装完成标志着中国海上风电正式跨入11MW时代。汕头当地最高温连续多日达到36度以上，暑热难耐，但吊装任务必须在时间节点内完成。面对困难，项目现场员工同心协力、排除万难，合理利用倒班时间，借用晚上相对凉爽的时间段加紧作业，最终成功在时间节点内完成吊装，展现出上海电气风电人的专业精神和坚定意志。
7月，福建莆田，最高日气温37度。海风并没能为在海上作业的运维员工带去一丝清凉，37度的最高温在碧波的映照下显得更炎热难耐。中闽能源高温技改海上风电项目的运维员工冒着烈日，攀爬到机舱顶端，进行日常运维作业。每一次运维可能都面临一些新的问题，但每一次解决问题都会带来新的收获，久而久之，这些收获便成为难得的经验。
暑月之中，上海电气风电人坚守岗位、勇担职责，无愧于“至臻至诚，行远不殆”的企业价值观。随着气温的逐渐攀爬，管理层领导也将走向一线，为奋战的现场员工送去清凉慰问。在2022年接下来的时间里，全体风电人将继续以坚定意志，锚定属于我们的先锋速度。
从按下“暂停键”到开启“重启”程序，6月初上海人民在市委市政府的带领下，以“上海速度”迅速完成了全面复工复产进程。风电集团员工同样以敏捷而高效的行动交上了答卷，某些条线员工因为工作的特殊性，甚至抢在全面复工之前就已经在政策和条件允许下离沪支援一线工作。“跨过山河，奔向最需要我们的地方迈去！”下面便是“我们”的故事。
驰山掣海 以敏捷行动打通复工命脉
一场上海员工与沪外员工的“双向奔赴”
截至6月初，风电集团离沪隔离出差人员已近百人，涉及管理层领导，以及陆上事业部、海上事业部、采购部、技术部、工程服务分公司、之恒新能源公司等多个条线。为确保员工在现有防疫政策下安全离沪、顺利抵达目的地，总裁工作部牵头建立了疫情期间离沪信息分享群，各部门之间也持续分享出差信息和资源，集体的力量为每一次离沪作战提供了后方支持。
这是一场上海员工与沪外员工的“双向奔赴”。采购团队的首批出差人员离沪时间较早，熟悉了出差地的接收和隔离政策，在隔离期间协调当地供应商、联合居委会，第一时间帮助其他条线和部门出差人员开具对应的接收证明，争取做到办理手续与离沪出差之间的无缝衔接。
用足迹丈量责任的尺度
“三伏”未至，暑热先行。7月的北半球经历了一波又一波高温侵袭，几处大陆副热带高压几近连成一个环带，没有给湿润海风拂上陆地提供半点机会。中国华北、华东、华中等地相继迎来了超过40度的高温，其中上海于7月13日记录下40.9度的日最高温，追平有气象记录以来的历史最高气温数据。一切都已说明，我们迎来了一个极端高温的夏季，而且最热的时候可能尚未到来。
以坚定意志锚定先锋速度
鏖战暑月
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行业分析
风 势
俄罗斯卖出石油天然气的收入中，45%属于政府财政收入。在欧洲看来，这是贡献于普京的战争“钱包”。欧盟要尽快摆脱俄罗斯能源的理由，与能源安全担忧并无直接关系，而是要帮助战争前线。贸易关系永远是双向依赖，虽有例外，但人们普遍还是信任合同的效力。
但按目前欧盟计划到2027年彻底停止进口俄罗斯能源这样一个缓慢逐渐的“摆脱”，基本是无效的。欧盟在寻找新的能源卖家，俄罗斯也在寻找新的买家，最好的结果是生产者与消费大国的重新配置，最坏的结果是
未来价格如何变化无人知晓，可能决定能源最终价格的因素还未到来。美国联邦储备银行已经进入快速加息节奏，欧洲央行（ECB）也于6月初开会，决定在今年7—9月加息，以抑制居高不下的通货膨胀。从经济层面讲，美国很可能进入衰退，通货膨胀预期可能在一夜之间消失。这往往意味着未来的能源市场可能因为供给的不确定性与需求预期的影响而变得波动性更强。
当然，预测有失误的可能。目前看来，短期内市场供需逻辑可能已经不起作用，因为这个市场很多的战略性行为主体、不同群体间的平衡与互动不再起作用。但是一个模糊正确的框架仍旧是：量永远比价重要。持续的高价，对量的打击如果太大，很可能“赚了关注赔了钱”。
为了应对今年冬天的天然气使用高峰，避免“无气可用”的危机发生，欧盟各国目前采取了各种节约天然气并且实现储气库存目标的措施。其中的一项就是启用一些已经封存退出出力序列的煤电机组。媒体界经常犯的错误，是将政府的政策看作影响能源供需价格动态的主导甚至是唯一因素。“重启旧有煤电”政策的确代表着一种对煤炭限制的松动，为了避免可能的危机，但是它恰恰是对煤炭下降趋势的一种反向或者反周期调节，而不构成趋势本身。
政府的这些行动是否意味着煤炭用量的反弹，以及多大程度上的反弹，乃至更加宏大的能源气候“碳中和”目标是更快实现还是进程拖后，这类问题要做有价值的讨论，首先必须明确参照系。最起码，跟全
能源转型进程，
被俄乌冲突打乱了吗？
能源是人类生活与生产活动的基础性保障。围绕跨国能源贸易形成的依存依赖、制裁与反制裁、遏制与摆脱遏制、影响与削弱影响不仅发生在战争冲突的“风暴中心”，也牵扯到这个全球化世界中的几乎所有国家。从宏观来看，全球能源转型以及密接相关的气候减排问题，在多大程度上受到俄乌冲突的“外溢”影响？中国新能源行业将迎来填补空隙的机会，还是受欧洲传统能源复归的影响一道沉沦？这篇由卓尔德环境研究（北京）中心主任张树伟主笔的文章，为我们解答了部分疑惑。
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摆脱俄罗斯能源，象征意义大于实际意义？
市场频繁波动，能源转型与气候减排仍是长期事业
市场的匹配程度出现问题，价格暴涨暴跌。欧盟在一夜之间禁运俄罗斯天然气，才能实现其地缘政治目标，否则欧盟的行为就只具有象征意义，实现不了切断俄罗斯战争资金的目标。大限之前的几个月到几年，甚至会出现“抢购”俄能源现象。
这种情况下，欧盟如果足够理性，就应该把俄罗斯的天然气作为对抗它的资源而非工具。这听起来有些“讽刺”，但是目前欧盟对做出彻底能源禁运措施的犹豫不决，特别是在天然气方面，以及为抵制困难国家开例外绿灯，正是这种现实主义的体现。
在俄乌冲突之前，天然气已经大幅涨价，煤炭已经重新成为“价内”发电者（infra-marginal），在市场具有的自动稳定机制作用下，已经将大部分天然气发电挤出。“反弹”到底是跟什么比？欧盟范围内，在电力与工业部门存在绝对上限排放目标的欧盟碳排放市场的情况下，这种变化只是助推碳价格进一步上涨（其他因素保持不变）的因素，而不会改变排放总量。除非欧盟碳市场的市场稳定机制也有所调整。但截至目前，这些还没有发生。
这是对目前所谓“欧盟重启煤电”的理性认知。能源转型与气候减排长期目标一旦具备权威性，比如各国立法确认，那么未来的减排节奏需要加快，程度需要更深。但在目前现实中各种理论成本与操作性约束下，这一进程是否仍旧可行，无疑是个高度主观性的问题。我们当然仍然可以也应该讨论煤炭的有序退出问题，但在战争期间显然是不合适的。
时间已经证明：资本主义对于解决气候变化问题本质上是无能为力的。在减排方面，中国的策略无疑是基于公平原则的斗争。中美之间说不清楚具体含义的“气候合作”并不重要，中国需要明确告诉美方：要基于历史责任原则，把具有足够雄心的气候目标放到国际社会的“圆桌”上，并且证明该目标具有长期的可信度，而不受政府更迭的影响。新近，中国气候变化事务特使解振华强调了发达国际落实气候适应与减缓资金，以及各自行动的重要性，可谓重点突出。
世界都在普遍封城应对疫情的2020年相比，此类反弹是缺乏明确含义的。
（本文原载于财新网，作者张树伟，
原文标题《绸缪俄乌冲突的能源“外溢”影响》，文字经过修订）
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提前十年或更长时间预测风力发电场的关键特性，可以为当今的投资、研究和能源系统规划决策提供信息。来自美国国家可再生能源实验室的两位研究人员与来自劳伦斯伯克利国家实验室和美国能源部的合作者，就未来风力发电场的发展期待征求了140多位世界领先风电专家的意见，请他们谈谈各自心目中的2035年风电未来，最终形成了《未来风力发电场的专家观点》报告。报告指出：
预计风电成本将全面降低。专家普遍认为，到2035年，陆上风电的平准化度电成本（LCOE）将下降27%，海上风电将下降17—35%。尽管未来风电项目的选址可能会在并不那么吸引人的风区，但成本下降的趋势依然处于预料之中。关于年平价风速的下降幅度，专家们预测新的陆上风电项目的全球年平均风速中值将从2019年的每秒7.9m/s下降到2035年的7.5m/s。
（本文由风能专委会编译，原载于风能专委会CWEA官微）
报告还对海上风电的以下几个方面作出展望：
专家观点：
成本降低 技术聚焦 2035风电未来展望
“乌战”正酣，疫情正盛，全球能源市场波动频繁，欧洲传统火电能源初现复兴……虽然人类的能源转型与气候减排的总趋势不会改变也不容改变，但上述问题与“创伤”仍然会成为我们前进路上的绊脚石。从成本和技术发展路径来看，未来的风电行业究竟会发生怎样的进步？今年5月一项对140位世界顶级风电专家的“2035年风电未来预测”的调查结果显示出比较乐观的预测，为我们风电从业者打了一剂强心针。先上结论：不管陆上风电还是海上风电，未来的风电机组单机容量将持续变大，风电成本也将显著下降，风电开发项目将更频繁地与储能电池或氢气的生产进行配合。
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专家认为，与这两者下降趋势相反是，风电机组的额定容量、轮毂高度和转子直径都将迅速变大。
陆上风电机组的平均容量预计将从2018年的2.5MW增长到2035年的5.5MW。到2035年，海上风电机组单机容量的增长预计将更加明显，从2018年的4.4MW增长到2035年的17MW，使目前的平均容量相形见绌。大约40%的调查受访者预测，2035年安装的典型海上风电机组单机容量将达到20MW或更大。
新安装的陆上风电机组也有望出现更高的轮毂高度（2035年为130m，2018年仅为100m）和更大的转子直径（2035年达175m，而2018年为117m）。海上风电机组的轮毂高度（2035年为151m，2018年为90m）和转子直径（2035年为250m，2018年为132m）的增长则更加明显。
海上风电项目规模：固定基础海上风电场的项目规模为1100MW，漂浮式海上风电场的规模为600MW。
离岸距离：对于固定基础海上风电，专家预计2035年的中位项目将位于离岸更远的地方（从2019年的40公里到2035年的70公里）、更深的水域（从2019年的30米到2035年的42米），但预计平均风速将保持稳定在9.5m/s。
海上风电水深趋势：越来越深的水深（2019年>60米到2035年>80米），预计漂浮式海上风电将成为成本较低的选择，部分原因是漂浮式风电场的预期风速较高（10m/s)。
研究团队向全球专家询问了2035年风电行业预计存在的限制。专家表示，海上风电将应对与远洋船舶、建筑起重机以及供应和服务港口设施成本带来的相关挑战。同时专家们也认为风电存在明显的地区差异。
他们预计北美风电项目更有可能在运输、船舶、起重机和港口方面遇到困难；欧洲风能项目则将在居民社区的接受度方面面临更大的挑战。随着风能平准化度电成本（LCOE）的下降，更多的焦点将转向风能在能源市场中的价值。陆上风电方面，有相当大比例的专家预计相关项目将大量甚至广泛使用电网系统增值选项，比如大型风轮转子、与存储电池的混合、为实现收入最大化和延长寿命而进行的削减等等。对于海上风电，最高价值提升的选项则包括：更大的转子、提供平衡服务、互连以增加电网价值，以及与存储和制氢的混合 。
该报告还确定了五种推动预测设计变化的经济机制，包括：风电机组增长带来的规模经济、更大的风电项目规模和更大的选址灵活性，以及电网系统价值经济和生产效率。从本质上讲，这些机制可推动风电场的设计选择，因为它们可降低成本或增加能源生产价值，而这些价值又比获得它们的增量成本要高。
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输入文案
关键概念
风 向
敏捷组织的“形、意、神”
在人类对“器”的探索赋予了个体更大自由的今天，时代呼唤更轻盈、灵动、敏捷的组织，让人的个性舒展、潜力绽放，让人和人的连接更紧密、彼此更信任，让组织的合力战胜内耗。而新芽的破土永远伴随着旧藤的抗拒，敏捷的组织在自我涅槃的成长中永远既有鲜花，又有荆棘。本文以美式橄榄球为引子，类比商业世界中敏捷团队鲜活的案例，从“形、意、神”三个层面论述商业世界中沸沸扬扬的敏捷之论。
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“We shape our buildings, there after they shape us.”——温斯顿·丘吉尔
在橄榄球赛场上，两军对垒，剑拔弩张，所有人处于同一时间和空间，赛场的秋毫变化都被实时共享，大家瞬间聚力讨论、快速决策。这样的状态对于敏捷组织是千金不换的。
而现实往往不那么令人兴奋。2005年迪士尼收购皮克斯后，皮克斯创始人艾德·卡姆尔（Ed Catmull）这样描述迪士尼当时的空间：“这种疏离感同时体现在整栋大厦的设计上，总体布局看起来并不利于员工彼此之间的合作和意见的交流……员工被稀疏地安排在了四层楼，地下两层楼让人感觉与地牢无异，管理层办公套间设在顶层，正门威严肃穆，让人不敢迈步进去。”
敏捷组织的空间，永远从人的静线和动线出发连接你我。从美国的硅谷，到上海的英孚总部和裸心谷，再到瑞典的流媒体音乐服务平台Spotify，这些公司空间的共同特
1986年，竹内弘高和野中郁次郎在《哈佛商业评论》中发表了题为The New New Product Development Game（《新新产品研发比赛》）的文章，首次提到将Scrum应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。
在Scrum的工作方式下，团队化繁为简，只有三个角色，分别是产品负责人（PO）、Scrum Master和开发团队。Scrum中的产品负责人就像橄榄球队的四分卫，对产品的方向负责，对产品的Why和What负责。Scrum Master是一个团队的教练，关注人和人的互动质量，很像阿里巴巴的“政委”角色。Scrum中的团队成员就是一支橄榄球队，大家共享时空、闭环决策。
（接左页）
（Scrum原始含义是指英式橄榄球次要犯规时在犯规地点对阵争球。争球双方各有8个队员参与，各方出3名前锋队员，并肩各站成一横排，面对面躬身互相顶肩，中间形成一条通道，其他队员分别站在后面，后排队员用肩顶住前锋队员的臀部，组成3、2、3或3、4、1阵形。然后，由犯规队的对方队员在对阵一侧1码外，用双手低手将球抛入通道，不得有利于本队。当球抛入通道时，前排的3对前锋队员互相抗挤，争相踢球给本方前卫或后卫队员，前卫和后卫队员必须等候前锋将球踢回后，方可移动。）
每个橄榄球队上场的球员为11名，球员按职责可以分为进攻队、防守队和特别队三个组别。三个分队既有独门武功，又相互给力。进攻队的队员身手敏捷，他们凭力量、脚步和速度变化穿透对方防线。防守队员通常是整个球队中最强壮的，盾挡对方进攻之矛。而特殊队除了自己本职工作，还是进攻队和防守队的替补。在敏捷的组织里，你看不到传统组织所强调的岗位、职责、汇报关系，每个人只有“一起打赢比赛”的角色，而且角色会因事而变，从而避免了传统组织类似“这不是我的工作职责”的推诿和不作为。
形：“共享时空”与“闭环自策”
点是动线灵动，把个人工作、集体讨论和茶歇休闲空间融为一体。同时设置大量玻璃墙壁可以涂鸦，把大家的注意力和思想以最快速度聚合起来，恰如赛场上的球队。
敏捷组织之“形”不仅仅体现在物理空间，更重要的是组织内部的“闭环自策”。在传统的组织里，一个任务被标准化，切割成若干环节，被若干部门的若干岗位认领并加以执行。贯彻着泰勒思想的组织形态在当时对提升生产效率的贡献显著。但今天很多新型行业的复杂程度已经远远超出制造业的商业逻辑，而各行各业的价值衡量也不是简单计算“工人一天至少可搬47.5吨铁块”就可以得出。标准化条线层叠后被割裂的组织逐渐凸显出各种病症：组织对外部温度感知度降低，内部各个子系统决策缓慢，个体的创意和特点被忽略和压抑……组织需要回归天然状态，让人们可以像橄榄球队在场上Scrum一样无缝对接“闭环自策”。
Spotify是全球最大的流媒体音乐服务平台，它如何在快速实现规模化的同时还对外界保持敏捷性呢？Spotify的具体做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部将这些小块称为小组（squads），每个小组都是一支“攻守兼顾”的橄榄球队。每一个小组就像一个单独的创业公司，完全独立运行。
这些小组是公司最小的组织单位和作战单元，公司总共有近30个小组，覆盖了Spotify在3个国家的近250名员工。每一个小组都会将自己的焦点放在某个特定功能上，并且每个小组都会时常对自己负责的那块产品进行改进迭代以及发布更新版本。中国很多基于互联网技术的新锐公司也有类似的组织形态。在某一项新产品的开发过程中，团队成员会涵盖前端的市场营销、中台的产品设计开发运营和后台的财务各个环节，形成闭环，大家可以从不同角度提供洞见并快速决策。（见图1）
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组织形态。在某一项新产品的开发过程中，团队成员会涵盖前端的市场营销、中台的产品设计开发运营和后台的财务各个环节，形成闭环，大家可以从不同角度提供洞见并快速决策。（见图1）
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迪士尼动画中最有创意的皮克斯工作室也是敏捷组织的杰出代表。它的创始人艾德·卡姆尔这样描述敏捷之神：“恐惧是创意之路上最大的阻碍之一，失败在所难免，恐惧则不然。”因此，我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造出一种企业环境，让员工不为犯错而担惊受怕……任何失败都可以分成两部分来看，首先是失败本身，以及失败为所有的参与者带来的失意困惑和耻辱。其次是我们对失败的反应，这部分我们是可以掌握的。Spotify的创始人丹尼尔·艾克（Daniel Ek）有一句非常朴实的话：“我们快速失败
敏捷组织最难被拷贝的就是组织里的这些人对改变世界的激情和拥抱失败的韧性。这意味着所谓的领导者需要完成从“下命令定指标查结果”转变为“听意见给资源当教练”，真正放下身段为团队成员服务。这意味着大家讨论问题是需要把“我”和“我的创意”拉开距离，这样才不会对他人的反对意见耿耿于怀，真正做到众人智慧的汇流成川。这意味着每个人对自己生命意义的初心的不断拷问和追寻。这意味着组织成为每个人翩翩起舞的舞台。
Scrum在橄榄球里的意思是争球，而在软件工程中是一种协同工作的方法论，也就是常说的“敏捷开发”。
敏捷Scrum团队有几个基本的动作让团队成员实现“实时同步”。在信息分享方面，通过产品待办事项列表（Product Backlog）、冲刺事项列表和燃尽图（Burn-down Chart）让整个团队的活动在看板上一目了然。同时通过冲刺计划会议、每日站会、冲刺评审和回顾会议，以及产品Backlog梳理会议让所有人既能聚焦自主工作，又能统揽全局，最重要的是能清晰地看到自己的努力对整体目标的可视贡献和价值。
《设计冲刺》一书的作者杰克·纳普（Jake Knapp）、约翰·泽拉茨基（John Zeratsky）和布拉登·科维茨（Braden Kowitz）充满热情地讲述了谷歌风投公司如何运用Scrum的方式，一周内完成敏捷产品开发。每个设计冲刺的敏捷团队都要
在组织中如何定义“闭环自治”的敏捷小团队（即最小作战单元）：
（本文原载于麦肯锡官网，作者揣姝茵，文章经过修订）
敏捷小团队和母体（总部、各个业务单元以及后台支持部门）的关系是什么？母体如何支持敏捷小团队的生根发芽？
敏捷小团队有哪些权利（人事权、财务权、业务决策权）、资源和义务？不同的敏捷小团队之间如何互动？
敏捷小团队如何衡量价值创造？业绩衡量的逻辑和既有体系有何异同？
敏捷小团队的成员如何选拔，如何建立连接，如何成就彼此？团队如何设置能让个人潜力和团队能量最大化？
组织需要提供何种阳光雨露的文化滋养敏捷团队？
中国企业的敏捷之路
快速学习，快速进步。我们的目标是比对手更快地犯错误。”
神：“驯私之惧”
中国企业在探索敏捷的道路上，需要从“形、意、神”三个方面扎扎实实进行，防止东施效颦或浅尝辄止。麦肯锡有关敏捷组织的研究发现，传统企业需要从“形”（架构）、“意”（流程）和“神”（人员）三个方面三管齐下，才能取得敏捷组织转型的成功。在此之前，我们建议企业应思考以下问题。（见图2）
意：“实时同步”与“建模迭代”
很多公司的工作流程是单行线，一个环节完不成，下个环节只能等待，造成瓶颈现象。Spotify并未通过大量流程和规则管理该问题，而是设计了一种结构进行解耦发布，即小分队可以并行独立发布自己负责的部分产品，产品发布和改善规模小但比较频繁。如果有大型项目，则每日进行同步化、直观化取得的进展、提供对整合项目的双周展示并安排紧密的领导小组。这种频繁解耦发布的做法，很像橄榄球队每一次向对手“达阵”推进的情形。每一次冲刺都是一个闭环小团队进行，而每一回合后团队会根据实际战况制定新的战术并立刻实施。
在5天里完成以下活动：思维成图并聚焦目标，涂鸦创意，想尽所有的可能方案，选出最佳方案，建立样板模型，与用户互动并得到反馈。在第一轮设计冲刺后得到的用户反馈和团队反思，会应用于下一轮的设计冲刺，实现建模后的快速迭代。
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他山之石
风 听
华为、阿里、海尔，都是金字塔尖上的公司，也是中国取得成功的全球化标杆企业。欧睿国际数据显示，从2009年到2022年，海尔连续13年拿下全球家电零售第一的宝座；在纽交所发布的BrandZ™全球最具价值品牌100强中，海尔排第89，也成为史上第一个进入百强的物联网品牌。海尔全球专利数超3.8万项，覆盖25个国家和地区，发明专利占比、海外专利数量、PCT申请量均居行业第一；更累计提出国际标准制修订提案90项，参与制定56项，主导发布了172项国家行业标准，为家电企业之最，并成为唯一进入国际电工委员会决策层的发展中国家企业。
在2019年全球市值最高的企业榜单中，阿里巴巴排名第7，市值4720亿美元，是中国市值最高的上市公司。华为更不须多说，2018年华为实现全球销售收入7212亿元（相当于阿里、腾讯、百度总和），同比增长19.5%，其中有一半以上的收入来自海外，排名2019年世界500强第61。
企业持续成功=战略×组织能力。在战略正确的前提下，组织能力无疑是决定胜负的关键一手，我们来看看华为、阿里、海尔是如何进行组织创新来推动战略实现的。
华为、阿里、海尔的新组织范式，
本质是解决“关系”问题
海尔创始人张瑞敏详细阐述了“链群合约、自组织、自驱体系、增值分享、三生体系、共赢增值表”等人单合一模式的新发展，提出向物联网时代转型，必须要打破工业时代的旧规则，创造性重组、引领新规则。海尔正在变成一个生态品牌。
人单合一模式的三大要素分别是：链群合约、自驱体系和增值分享。“链群”是海尔的首创，即小微与小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。链群的目标体系是用户体验自驱，链群的组织体系是去中心化的自治组织，链群的激励体系是增值分享。海尔已形成了4000多家小微，针对“链群合约”，张瑞敏指出：自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干的更好，得到更多，得到更多，干的更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。
海尔：“人单合一”激发活力，进而满足客户体验
按照丹娜·左哈尔提出的量子管理理论，所有人都是一个能量球，就看你能不能创造一个平台把所有人的能量发挥出来。领导应该是仆人领袖，把所有人都变成领导者。“人单合一”就是量子纠缠，员工和用户完全连在一起。
足用户体验的同时，整体解决如
“人单合一”模式的核心是通过小微生态链平台打造，激发个体价值的最大化，在满足用户体验的同时，整体解决如何创造财富以及如何分享财富的问题。
海尔对“小微”“人单合一”等概念的强调，不禁让人想起一家巴西著名“任性”公司——塞氏企业。塞氏企业属制造行，20世纪90年代，巴西通胀严重，经济政策混乱，塞氏公司本来濒临灭亡。但现任总裁赛姆勒接下公司后，解雇了三分之二的主管，开展了取消考勤、员工自定义薪资、自定义工作时间等“员工自治运动”。最后公司不但奇迹般地实现了年均27.5%的增长，还逐渐转型成为高科技服务业。
条条大路通罗马，这条路径的关键是人力资本的增值。如果用一句话来归纳海尔的成功，即通过改变生产关系，解放生产力。以人单合一模式激发组织与人的活力，进而满足客户体验，创造价值。
阿里巴巴：持续变革 “合伙人制”保证文化与价值观传承
在阿里巴巴2019年发布的企业文化价值观“新六脉神剑”中，“拥抱变化”改成了“唯一不变的是变化”。的确，阿里20余年的发展史，就是一部组织变革史。
2013年新年伊始，当时的阿里CEO马云发动了一场组织变革，将半年前成立的7大事业群拆分为25个事业部。当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就提出了组织变革的紧迫感：变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！
自张勇2015年接任CEO一职后，阿里又进行了3次系统性组织变革：宣布成立中台事业群，构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制；2017年初，实施面向新零售、新金融、新制造、新技术和新能源战略的组织架构调整；2018年11月又宣布了新组织变革，“要面向未来，不断升级我们的组织设计和组织能力，为未来5年到10年的发展奠定组织基础和充实领导力量。”
魂。阿里的愿景是“活102年”，在通过持续变革保持活力的同时，阿里又通过独特的“合伙人”制度保证了企业文化与价值观的传承，确保了整个组织既蓬勃进取、大胆创新又行之有序。
阿里巴巴20周年年会上，马云宣布辞去董事局主席时的讲话言犹在耳：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。”关于交接与传承，马云整整准备了十年。他曾说：“我们建立的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”
正是基于对组织变革的热衷，阿里在不断重塑企业的生命力，支撑起企业发展之魂。阿里的愿景是“活102年”，在通过持续变革保持活力的同时，阿里又通过独特的“合伙人”制度保证了企业文化与价值观的传承，确保了整个组织既蓬勃进取、大胆创新又行之有序。
阿里巴巴20周年年会上，马云宣布辞去董事局主席时的讲话言犹在耳：“今天不是马云的退休，而是一个制度传承的开始。”关于交接与传承，马云整整准备了十年。他曾说：“我们建立的合伙人机制创造性地解决了规模公司的创新力问题、领导人传承问题、未来担当力问题和文化传承问题。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”
发展奠定组织基础和充实领导力量。”
用户体验自驱，链群的组织体系是去中心化的自治组织，链群的激励体系是增值分享。海尔已形成了4000多家小微，针对“链群合约”，张瑞敏指出：自组织在哲学上有两点要求，一是引进负熵，二是正反馈循环。引进新生力量就是引进负熵，正反馈循环即自增强，就是一步步往上走，干得更好，得到更多，得到更多，干得更好。自组织追求高目标，事前要对赌，目标很高，分享诱人，但必须对赌，做不到要承担责任。
“风听·他山之石”是《风锦》策划的新栏目，探析其他行业优秀企业的管理方式变革故事、企业文化构建典型案例，以“他山之石”“美己华章”。
本期聚焦三家大型企业的敏捷组织新范式。文章从组织变革与人才管理的角度出发，在宏观层面思考华为、阿里、海尔逐步强大的秘诀及其共通之处。中国本土企业言必称向华为、阿里、海尔学习，但到底要学多深、要如何学？他们的组织变革脉络又能给风电集团提供哪些启示？
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他山之石
华为：“奋斗者文化”的感召与制度保证
华为、阿里、海尔三者所处行业、发展背景、组织模式等虽截然不同，但成功基因却是相似的。比如，三者都在企业文化上做足做好，确立宏伟的愿景、使命，甚至在价值观方面都同样强调客户体验、客户至上；都把人力资本置于货币资本之上，重视人才在企业发展中的核心推动力，为此设计了完善的激励体系，并把人力资本作为头号大事来经营。
向华为、阿里、海尔学习，“以客户为中心”成为中国许多企业普遍在强调的价值理念，但真正做到的有几家？究其原因，差距基本都在对自身人力资本的经营。组织模式、组织能力没跟上，“以客户为中心”始终只会是一句挂在墙上的口号。“客户价值在哪儿，企业战略就应该在哪儿”的确没错，但客户价值要落地，就必须拼组织能力；而组织能力最终靠的是人才；处理好组织与人才之间的关系（包括管理模式、分配模式、价值观共同体等），有效激活人才与组织，是当下所有企业必须要解决的问题。
用工模式创新、激励模式创新、组织模式创新，应当围绕组织能力建设，而不只是聚焦薪税社保成本。组织与人之间到底应当构建何种“关系”，才能推动企业乘风破浪？这是现代企业发展的终极命题。世上永远没有完美的模式，只会有更适合的模式——组织创新、激励创新与变革，将是一个持续的过程。
在行业价值观层面，华为一句话谈以客户为中心，另一句话谈以奋斗者为本，这两句话都是围绕人的，一个是外部客户，一个是内部奋斗者，说明华为的表面是技术，但本质上是为了人，为了丰富沟通和文化感召。艰苦奋斗已经上升为华为的核心价值观，是这家企业对于成功的基本假设，更是干部和员工首先必须认同的核心理念。
而华为今天面对的时代也是一个浮躁的时代，面对年轻群体不断涌入华为，如何用一个民族的精神思想来实现对高新科技企业实现管理？这就要求全体员工首先认同这种思想是不老的。华为鼓励员工高薪，鼓励员工为家庭创造好的生活环境，但要求员工从行为及思想各个层面能够体现出艰苦奋斗。所以华为拓展海外市场时的“垫子精神”，仍能触达高薪收入的那一部分员工。无论在何位置，在奋斗者文化的感召下，员工为全球客户服务，冲在业务一线，乃至是受到战争或灾害威胁的地区。这种精神的本质，就是艰苦奋斗。
另一方面，华为从制度层保证了奋斗者
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（本文原载于HRoot官网，作者佚名，文章经过修订）
大变革造就伟大企业 本质上都解决了“关系”问题
的利益，而不奋斗者要下课。华为人力资源管理的核心价值观就是要定义、寻找、发现、提升奋斗者。奋斗已经成为一种素质模型，成为招聘、培养、识别员工的标准，也成为各级干部员工的工作信条。尤其是在任职资格管理、干部培养和选拔方面，华为把奋斗者、奋斗地区的员工、来自奋斗团队的员工作为倾斜对象，把有奋斗经历的员工作为提拔对象，把有奋斗价值观的员工作为加薪对象，这些都将奋斗者与一般劳动者区别开，在制度层面保证奋斗者能获得高价值的汇报，让奋斗者不掉眼泪，让雷锋不吃亏。
华为还在制度层面把奋斗者要求当作员工行为标准，从行为层面定义奋斗特征。作为优秀的研发人员，你“板凳能坐十年冷”，以客户为导向做出好的产品，你就是奋斗者；作为优秀的营销人员，你能不屈不挠地为客户服务，急客户所急、想客户所想，第一时间解决客户问题，你就是奋斗者。
所以，“奋斗者”文化基本上回答了华为作为企业的两个核心问题：这一路如何活过来？未来又如何活下去？
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VISION
愿景
全球领先的风电全生命周期服务商
MISSION
使命
致力于创造
有未来的能源
VALUE
价值观
至臻至诚
行远不殆
党丨群丨工丨作丨部丨编
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