《项目与管理》新年特刊

Project and management

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编 委 会  项目管理中心

总 编  毕艳冰

项目管理中心  牛汗超  张津铭

刘 帅  南淑君  吴毛毛  杨 光

郑 旭  刘桂希  刘一霖  周宇洋

（以上排名不分先后）

Project and management

主管单位：国网信息通信产业集团        

      

主办部门：项目管理中心    

      

        学城国网园区

邮箱：fengqingwen@sgitg.sgcc.com.cn

2019年12月 - 

2020年01月 

欢迎阅读

集团项目管理中心祝一直以来奋斗在项目管理战线的所有同事

国网要闻

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目录

contents

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光阴荏苒，转眼到了新年。

在辞旧迎新的美好时刻，我们代表《项目与管理》期刊编委会向陪伴期刊一路成长的您致以亲切的问候和新年的祝福，向所有关心、支持期刊发展的各级领导、同事们表示衷心的感谢。

过去一年，在集团项目管理发展史上，必将留下难忘的记忆。这一年我们共发布七期《项目与管理》期刊，更是以中电普华、中电启明星为试点单位成功发布两期单位专刊。

过去一年，我们始终坚持以宣传集团项目管理方针，发布集团项目管理信息为己任，以展示集团项目管理风貌，传播项目管理知识为目标，外树形象，内塑文化，凝心聚气，汇智纳言，致力打造成项目决策者的信息解读平台，项目管理者的经验分享平台，项目爱好者的学习交流平台，在集团与各单位之间搭建一条沟通桥梁，为集团发展助力。

未来一年，我们将面向未来、解放思想、大胆探索、不断创新，高起点、高品位、高质量、出精品，成为塑造集团优秀项目管理文化的重要平台，成为推动集团大步向前跨越发展的重要手段！

法国艺术大师罗丹在《行走的人》当中，塑造了那个没头的男人迈着大步，毫不犹豫，勇往直前。法国大师雨果也说：“我前去，我前去，我并不知道要去哪里，但是我前去。”我衷心祝愿我们期刊不断前进，勇于创新，创造出更多更好的内容。

让我们共同期待着。

获奖项目

国家电网现代（智慧）供应链体系构建

县域泛在电力物联网示范工程建设

“网上电网”PIS2.0

基层赋能之小喔机器人项目

互联网之光泛在综合示范项目

生产经营管理“一系统”建设

2019年移动办公设计开发实施项目

多维精益管理体系变革项目

基建全过程综合数字化管理平台项目

智慧国网通航设计开发实施项目

安徽电力安全生产风控平台建设

数字化审计平台项目

终端安全守护盾-国网新一代桌管

主要获奖单位

集团本部

北京国电通网络技术有限公司

北京中电普华信息技术有限公司

国网信通亿力科技有限责任公司

安徽继远软件有限公司

国网思极网安科技有限公司

四川中电启明星信息技术有限公司

福建亿榕信息技术有限公司

集团北京分公司

北京国电通网络技术有限公司

国网信通埃森哲信息技术有限公司

国网思极网安科技有限公司

国网思极神往位置服务有限公司

思极智联信息通信科技有限公司

嘉兴国电通新能源科技有限公司

哈尔滨普华电力设计有限公司

福建亿榕信息技术有限公司

国网思极检测技术有限公司

安徽继远检验检测技术有限公司

厦门亿力吉奥信息科技有限公司

福建网能科技开发有限责任公司

天津市普迅电力信息技术有限公司

哈尔滨普华电力设计有限公司

福建亿榕信息技术有限公司

思极智联信息通信科技有限公司

北京国网信通埃森哲信息技术有限公司

国网信通亿力科技有限责任公司

北京智芯微电子科技有限公司

集团北京分公司

当地时间12月19日，中国国家电网公司所属中电装备公司与沙特电力公司在利雅得签署沙特智能电表项目总承包合同，沙特电力公司董事会主席兼阿卜杜拉国王原子能和可再生能源城市主席卡勒德·苏丹，中国国家电网公司副总经理刘泽洪、中国驻沙特公使衔经济商务参赞赵刘庆见证签约。项目合同金额约11亿美元，计划2021年全部建成投运。

12月12日，国家电网有限公司“网上国网”平台（“掌上电力2019”APP）在各大应用商城正式上架，向系统27家省级电力公司的客户开放业务功能，实现全网上线运营。截至12日，注册客户总数已突破1890万。

“网上国网”平台作为公司供电服务主入口，承载着链接客户、汇聚资源、对接供需、创新业态、构建生态的重要使命，是客户侧泛在电力物联网建设的重要基础和支撑。

通过“网上国网”平台交费、办电、报修、咨询逐渐成为广大客户的首选，日活跃客户最高达80万，月活跃率保持在50%，线上交费业务累计565万笔，交易金额达7.48亿元，在线客服单日业务量突破3万件。

当地时间12月15日，中国国家电网公司与阿曼那玛控股公司在阿曼首都马斯喀特签署《阿曼国家电网公司49%股权收购协议》等文件，阿曼私有化委员会主席沙特·舒凯里、中国国家电网公司总经理辛保安、中国驻阿曼大使李凌冰见证签约。该项目是国家电网公司服务“一带一路”建设取得的又一新突破，对深化中阿战略伙伴关系，推动两国电力能源合作再上新台阶具有重要意义。

近日，由世界品牌实验室独家编制的2019年度（第十六届）《世界品牌500强》排行榜在美国纽约揭晓，中国有40个品牌入选。其中国家电网位列“世界品牌500强”第28位，与去年相比上升两位，在上榜的中国品牌中排名第一。这已经是国家电网第四年蝉联世界品牌500强中国品牌第一。

12月6日，国家电网有限公司在浙江杭州召开设备侧泛在电力物联网建设现场推进会，贯彻“三型两网”战略部署，总结展示设备侧泛在电力物联网建设阶段性成果，进一步明确建设方向和建设重点，深入推动设备侧泛在电力物联网发展。公司副总经理、党组成员张智刚出席会议并讲话。 

推进会展示了多家单位设备侧泛在电力物联网建设成果，六家单位汇报了试点建设成果。会议发布了设备侧泛在电力物联网顶层设计方案、电网资源业务中台建设方案，作出工作部署，并部署年底各项安全生产工作。与会人员还实地参观了位于杭州市萧山区的配电物联网示范区。

心竞争力，加快推进高质量发展，助力能源互联网建设和企业数字化转型。

12月20日，国家电网公司圆满举行岷江水电重大资产重组签约暨交割仪式，这是继12月16日岷江水电重大资产重组项目正式取得中国证监会核准批文后的又一重大阶段性成果。国家电网公司总会计师、党组成员罗乾宜，集团董事长、党委书记王政涛，总经理、党委副书记李强，总会计师、党委委员梅仉和，四川公司总会计师、党委委员杨桂荣，岷江水电董事长、党委书记吴耕，董事、总经理李高一，中介机构代表龙亮出席签约暨交割仪式。

重组后的上市公司将重点立足电网，面向电网企业、发电企业、水气热等能源及公共事业领域，以及市场竞争售电企业、能源服务企业等行业用户，提供“云网融合”产品和服务，不断增强产业创新发展能力和核

辛永出席集团北京测试站投运座谈会

北京测试站是集团测试中心创新管理模式，为提供更加优质便捷的出厂测试服务而成立的测试服务站点。思极检测、继远检测派驻人员进入测试站工作，有效利用集团测试云平台资源，为研发单位提供一站式出厂测试服务，降低研发单位人力成本，压缩测试周期，提升测试工作效率。集团产品检测工作将以北京测试站为基础，不断丰富和完善检测资质、标准，加强对外交流，建立与高校、重点实验室、科研机构之间产业合作模式。

12月5日，由集团筹建的北京测试站正式投运，集团副总经理辛永出席座谈会。

“网上电网”贯通基建、调度、设备、营销等专业22套系统，接入设备台账、运行曲线、项目数据、空间资源等334类数据，信息超过560亿条，实现电网导航一图三态，有力支撑了网上自动统计、智能规划、高效前期、精准投资、精益计划、协同服务等六大应用全面开展，基本实现基于电网一张图的网上管理、图上作业、线上服务。

“网上电网”杭州综合示范成果汇报会顺利召开。国家电网公司总经理助理赵庆波，发展部主任冯凯、副

主任董朝武出席会议。国网浙江电力总经理杨勇，国网信通产业集团副总经理赖征田参加会议。

12月19日至20日，由中国电力企业联合会地理信息应用标准化技术委员会（以下简称“中电联地信标委会”）主办，思极位置承办的中电联地信标委会一届三次会议暨2019年工作会议在山东省青岛市顺利召开。中电联地信标委会主任委员、集团副总经理孙德栋出席会议，并作《中电联

此次会议的召开，对于集团顶层规划标准布局、引领电力北斗及地理信息技术标准化发展，提升标准编写质量具有重要意义。标委会委员、国网重庆电力副总经理朱晓岭以及其他委员、委员代表、特邀专家等共计52人参加了本次会议。

地信标委会2019年度工作报告》。

12月20日，由中国安全生产协会组织的第一届安全科技进步奖评审工作落下帷幕。由国电通承建的“国家电网公司安全监督管理一体化创新平台建设与应用”项目荣获一等奖。

安全监督管理一体化创新平台建设与应用项目，聚集国家电网公司安全风险和问题短板，研究构建“全业务融合、全专业覆盖、全流程管控”的安全监督管理一体化创新平台，探索人工智能、边缘计算等与安全生产的深入融合及高阶应用，分别从“云、管、边、端”深化建设，涵盖作业风险管控、违章智能识别、安全工器具管控、隐患管理等内容，实现业务协同、数据共享，提升安全管理质效，切实保障人员人身安全。

12月17日，思极位置所属亿力吉奥获得了由商务部认可的中国国际电子商务中心颁发的“企业信用评价AAA级信用企业”证书。

亿力吉奥自成立以来严格遵守国家及当地法律法规和财税政策，依法合规开展各项经营活动，无违纪违法行为，连续多年被厦门市人民政府评为“守合同重信用企业”。此次获得“企业信用评价AAA级信用企业”最高信用等级和“中国商务信用联盟成员单位”荣誉，充分说明亿力吉奥以规范、诚信经营的良好形象赢得了权威机构对企业综合实力和运营水平的高度认可，是亿力吉奥企业信用度不断提升的有力证明。未来亿力吉奥将坚持“诚信第一，服务至上”的原则，持续推动Map in All 战略，着力构建能源地图生态体系，为广大客户和社会公众提供高效可靠的能源地图服务，加快建成国内领先的能源地理信息综合服务商。

思极位置：天津普迅荣获天津市软件行业协会20周年突出贡献企业奖

12月17日，天津市软件行业协会组织召开了“2019天津软件产业发展高峰论坛暨天津软协20年发展研讨会”。经过由权威行业专家、高校教授等多方人士组成的专家评审委员会评审，最终在全市范围内600家企业中，评选出包括思极位置所属天津普迅在内的20家企业，荣获天津市软件行业协会20周年突出贡献企业奖。

12月12日，中电飞华“全感知智能配电房”在“2019年（第六届）电力科技管理论坛”中荣获2019电力企业科技创新成果（三星）一等奖。 

中电飞华“全感知智能配电房”荣获2019电力企业科技创新成果（三星）一等奖，充分展现了业界对中电飞华在泛在电力物联网方面建设经验与成果的肯定。下一步，中电飞华将继续发挥专业优势，积极策划、培育泛在电力物联网优秀成果，为国家电网公司泛在电力物联网建设提供有力保障，助推能源电力转型发展。

2019年12月10日，思极位置所属亿力吉奥受邀参加厦门市科技局于金雁酒店召开的厦门新型研发机构建设推进大会。本次大会由厦门市科技局局长孔署致辞，由副局长曹伟民主持，对通过“第四批省级新型研发机构”认证的企业进行授牌仪式。

12月12日，由杭州市人民政府主办，杭州市市场监管局(市知识产权局)、国家知识产权运营公共服务平台、杭州未来科技城管委会联合承办的2019“市长杯”杭州高价值知识产权创新创意大赛决赛在杭州举行，智芯公司所属杭州万高凭借“无晶振低功耗单相多功能电能计量芯片”项目荣获此次大赛智能产品创新组铜奖。

北京分公司：荣获“最佳边缘计算技术创新奖”

12月11日至12日，2019年“第七届亚太内容分发大会暨CDN峰会”在广州隆重举行。北京分公司受邀参会参展、发表主旨演讲，并获评“中国十大最佳边缘计算技术创新奖”。

今年来，北京分公司打造的多站融合下的边缘计算服务充分释放变电站资源红利，建成了国家电网公司首个多站融合数据中心站运营中心，开创了变电站资源一点部署、多点分发的联网运营全新模式。下一步，北京分公司将立足于基础资源和品牌价值，与生态伙伴共商共建、共研共享，推动边缘计算产业跨越发展。

亿力科技：发布“数智国网”数据超市产品 

12月17日，天津市软件行业协会组织召开了“2019天津软件产业发展高峰论坛暨天津软协20年发展研讨会”。经过由权威行业专家、高校教授等多方人士组成的专家评审委员会评审，最终在全市范围内600家企业中，评选出包括思极位置所属天津普迅在内的20家企业，荣获天津市软件行业协会20周年突出贡献企业奖。

12月6日，2019中国软件大会暨数字转型领袖峰会上，继远软件获“2019中国人工智能产业领军企业”奖。 

下一步，继远软件将从发电、输电、变电、配电到用电充分应用人工智能技术，人工智能技术将为电网多领域的业务应用提供基础资源、算法及服务能力的有效支撑，最大限度地提高电网精益化运行水平，全力支撑泛在电力物联网建设。

12月9日，由成都市人民政府主办的“成都市软件产业发展誓师大会暨‘蓉贝’软件人才计划启动大会”在成都举行，四川省副省长王凤朝，市委副书记、市长罗强出席并致辞。中电启明星应邀参与此次大会并荣获“成都市软件产业2019年影响力十强企业”和“2019年度成都市首版次软件产品”两项大奖。

12月11日，2019电力大数据协同创新高峰论坛暨电力大数据产品发布会在北京召开。亿力科技承建的智慧电眼—行业动能发展指数震撼发布。

该产品已在江西省抚州市得到有效的应用验证，对抚州市自2014年以来新行业动能发展指数情况进行了分析，良好的印证了抚州市已进入了新旧动能转换的高速发展期。

亿力科技秉承“以匠人之心，啄数据之美”的精神，致力于数据与智能技术创新、数据资产管理与价值挖掘，赋能泛在电力物联网建设，深入挖掘能源大数据应用场景和价值，助推国家电网公司转型升级！

深耕项目本质管理，向项目规范化和精益化管理要效益

建立完善项目管理制度体系。项目管理中心已基本建立起科学完善的制度体系，共制定相关制度33项，涵盖项目分类分级、进度、成本、风险管理、网络安全、运行建设等全方位、全生命周期的项目管理工作，同时联合财务部制定并发布集团项目生产进度及财务收入确认进度核定标准，明确管控要求，防范经营性风险，为集团各单位项目管理工作提供规范支撑的同时，更为生产实际提供理论指导。

加强项目管理过程管控。建立上下联动的两级管控机制，创新项目管理及运监对标模式。新增运监对标及风控指标16项，优化运监对标指标18项，累计发布运监月报12期，周报48期，对标报告4期，完成数据联合通报6期，治理问题项目7000余项，督促各单位补立项目8000余个。目前已形成完整的运营监测体系和健全的预警、督办、整改、反馈、通报的全过程管理机制，发挥指标导向和标杆引领作用。

深入开展项目管理专项提升。通过多手段、全方位的治理、巡检等方式，深入推进项目管理水平的全面提升。2019年10月，集团项目管理中心赴集团所属20家单位开展现场专项规范性检查工作，围绕体系建设、过程管控、系统应用等3方面开展检查，共治理8类30项问题，涉及项目2947个，进一步规范集团各单位项目管理工作。

创办项目管理经验共享平台。创立《项目管理期刊》，成为作为集团项目管理工作的一个里程碑，为项目决策者提供的信息解读平台，为项目管理者提供的经验分享平台，为项目爱好者提供的学习交流平台。完成5期期刊发布，其中3篇集团主体期刊，2篇集团所属单位（中电普华、中电启明星）专刊。成为宣传集团项目管理方针，发布集团项目管理信息，展示集团项目管理风貌，传播项目管理知识的良好平台。

扎实推进人才队伍建设。在国网“三型两网”建设趋势和集团重组上市的背景下，基于“825”工程培训的成果，2019年开展了“两序两专”培训，即高级项目经理序列和PMO项目管理人员序列培训，“上市公司项目管理”和“精益化项目管理”专项培训。2019年，共有来自集团及各单位项目管理部门的340人参训，累计培训1598人天，共计9588学时。各项培训满意度均达到90%以上。从学员课程评估表调查反馈意见看，培训达到并超出预期培训目标。从学员们反馈中可以看出培训信息量大，知识点丰富，理论结合实践，切实可以解决工作中很多的问题。

秉承“安全支撑发展”理念，夯实网络安全管理基础

不断强化源头治理，严守研发安全红线。发布集团研发安全管理办法，构建“1233”研发安全管控体系，从源头上持续发现并解决研发安全问题；完成统一研发环境试点建设，推动一体化开发云试点应用，有效提升研发过程精益化管理水平；定期开展项目安全防护方案集中审查、源代码泄露专项排查治理及首发漏洞闭环管理等工作，不定期开展研发安全飞行检查，全面加强研发安全问题隐患治理能力。

稳步推进队伍建设，打造网络安全先锋队。组建两级信息安全红蓝队，定期开展队员选拔认证，组织开展“常态+专项”、“基础+进阶”攻防技能培训，人才队伍结构不断优化、培养机制不断完善。组织参加总部2018年网络安全攻防总决赛并获得团体第二名，组织红队参加国家专项演习攻击队并受到有关部门好评、组织红队多次赴总部及省电力公司开展重大活动保电支撑，队员攻防实战能力显著提高；多次组织“信息安全知识大讲堂”、“网络安全面对面”等网络安全知识普及活动，累计参培近千余人次，切实提高全员网络安全意识。

贯通生产经营核心业务 ，提升集团精益管理水平 

标准化体系建设：推进集团生产经营业务体系标准化建设，以信息化手段实现生产经营标准化体系的落地，构建了业务、财务全融合的业财反映体系，实现生产经营客户、合同、物料、供应商、项目等主数据标准统一，为集团生产经营精益化管理奠定基础。

跨专业高效协同：全面支撑集团大营销体系人员管理和流程落地，实现全集团客户的集中和统一管理，商机信息的报备和统筹协调、投标过程在线推进、12类销售订单和合同的集中管理，为新签合同的及时统计和项目的及时立项奠定基础；统一集团16类投资项目、9大类销售项目的管理入口，为开展

生产经营管理系统自2018年12月底启动实用化工作以来，已完成22家单位的上线应用。目前，系统已固化业务流程902个，日均页面访问量23000余次、日均在线用户1300余人，系统累计新建单据63000多条，使用人次和访问量较上线期初翻了4倍、新建单据翻了3倍，系统已成为全面覆盖各级员工、支撑集团生产作业和精益管理的必备工具，在工作效率提升和两级协同管控方面发挥重要作用，进一步提升了服务集团经营管理层的能力，实现了经营数据由微细存储到宏观感知的转变。下一步将以集团生产经营业务全覆盖为目标，持续推进系统深化应用，确保业务流程全上线、数据全在线，不断提升集团精益化管理水平和管理效率；以一系统作为基础版本，对标行业标准，打造一款生产经营管理标准化产品，在行业内外推广，以此为契机，打造企业级管理运营平台。

敏捷式应用服务：系统采用分布式微服务架构，为集团业务融合提供统一的数据微服务，按照“成熟一个，发布一个，应用一个”的应用热发布，实现系统功能的快速迭代，支撑业务服务的快速响应。

全景式经营分析：以集团生产经营活动为重点，实现营销、项目、人资、财资、物资等62个生产经营核心业务场景的监测分析，构建“全面监测、全景展示、智能分析”的业务监测应用，集团经营管理及分析

夯实泛在建设支撑能力，创新信通产业发展模式

亲自挂帅、靠前指挥，相关分管负责同志牵头组织，成立泛在电力物联网领导小组，同时下设3类8个工作组，为进一步推进集团泛在电力物联网建设整体解决方案的落地实施。明确“四大工作机制”，制定重大专项统筹协同机制，建立信息互联互通机制，落实重点工作任务督办及运监机制，实施工作会及日报周报机制。

集团整体布局泛在电力物联网建设支撑体系，进行统一规划、制定统一标准，全面整合各下属产业单位核心资源，为国家电网公司提供整体技术支撑服务。

全面参与顶层设计，积极发挥信息通信领域智囊库作用，累计派出400余名核心骨干专家、4000余人次参与各省市电力公司泛在电力物联网规划设计和方案编制等工作，形成以“国网芯”为核心，涵盖68个业务场景，共246项解决方案的泛在电力物联网建设系列支撑方案。靠前优化产业布局，结合集团“云-网-边-端-芯-智”产业体系，强化布局四大传统优势业务、着力打造四大重点新兴业务、积极发展三大新兴培育业务。

集团坚持标准与科研、产业协同创新发展，获批筹建公司第二批技术标准创新基地，深入参与公司标准化顶层设计，聚焦“云网边端芯”，深化关键核心标准创制，主持（或参与）国际标准2项、国标6项、行标7项、企标34项、团标16项，深化自主研发，成功申请承担“终端智能化技术研究”等公司科技项目，强化标准引领，自主研发“智能配变终端”等一批特色新产品

为全面支撑公司泛在电力物联网建设，集团迅速行动、整体布局，从工作组织保障、整体产业布局、关键技术攻关等多方面提升支撑泛在电力物联网建设的核心能力。

建立柔性工作组织，集团主要党政领导

集团以基础设施、智能硬件、云服务、系统集成等能力为依托，以实现能源与信息的深度融合为目标，充分发挥全产业链的优势，围绕人工智能、综合能源服务、北斗电力应用、智能装备等重点领域，打造了思极系列产品。

以支撑构建“安全的泛在电力物联网”为目标，推广“安全+业务”的防护理念，打造全场景网络安全体系，提供覆盖感知层、网络层、平台层、应用层的系列解决方案、产品和服务，全面保障泛在电力物联网安全落地。

泛在电力物联网时代更加强调以用户为中心、以用户体验为纲，更加重视基层需求、资源共享，更加强调多专业协同、内外部合作，国网信通产业集团不断思考，转变服务意识，坚持实用实效和创新引领，打造多项典型案例和样板工程。

改变过去以“功能实现”为主的信息化建设方式，深入贴近用户，注重用户体验和效果。支撑国网营销部建设“网上国网”，面向广大用电客户，聚合95598服务、能源电商、电动汽车、光伏云网、能效服务以及创新服务，满足客户一站式多元化用能需求。支撑国网办公厅建设内外网移动办公应用，通过构建“人、端、业务、信息”高效的办公生态链，突破了时空限制，提高了办公效率，实现降本增效，各层级办公效率提升约33%。准确把握用户诉求，实现跨领域线上线下业务“一网通办”。

打破信息化系统分散建设的壁垒，充分考虑企业级建设和各类资源的跨专业共享共用，聚合能力沉淀共性技术，为企业级应用建设奠定基础。着力打造统一的AI能力开放平台和区块链服务平台，依靠AI平台沉淀电力语音库、图形图像库、知识库和算法库等资源库，构建智巡、智服、智策3个产品系列；借助思极链2.0区块链服务平台跨区域部署、企业级安全、一站式服务及多引擎支持的特点，为创新创业型企业、政府、机构等提供服务。

改善过去信息化核心业务不突出的问题，聚焦专业定位，支撑国网基建部开展基

 

国网信通产业集团积极构建共商、共建、共享、共赢的泛在电力物联网产业生态圈，联合133家产业上下游知名企业、高校、科研院所，发起成立我国首个泛在电力

国网信通产业集团基于当前在外部形势变化、服务多样化需求以及企业自身发展瓶颈等方面面临的挑战，以咨询为引领，各专业协同，围绕电网资产增值业务、数据资产增值业务、互联网业务三个方向，积极推进业务模式由“项目型”向“投资+运营服务型”转变。

聚合各类营销资源，打造统一核心营销服务平台，实现客户侧泛在物联，对接多投资主体、多服务主体、多客户需求、多业态形式，助力营销服务水平提升、业务转型升级、管理提质提效和能源生态圈构建。

以共享变电站存量资源为服务理念，建设多站融合数据中心站，通过联网运营平台实现跨省站点统一业务分发及运营，与19家省市公司达成合作意向，确定120个试点，规模化开展建设运营，打造基于云边协同的规模化边缘计算服务，实现向社会共享和输出“国网算力”。

在全国分期拟建1200座北斗基准站，建成“电力北斗精准服务网”地基增强系统，提供实时厘米级、事后毫米级定位服务，实时亚纳秒级授时服务和北斗短报文通信服务；结合核心运营平台，提供时空关联数据、位置导航、时空大数据等服务。

利用泛在电力物联网感知技术，打造城市物流配送的新能源服务平台，创新“线上平台+线下场站”模式，通过车货匹配、新能源替代、储能换电等服务，降低物流综合成本15%。郑州、成都10个示范站，双十一期间两地物流综合服务排名前五。

依托自主研发的智慧能源服务平台，开展区域级智慧能源运营服务，在雄安新区、上海张江等地成功应用，打造以平台为核心的多场景多模式的智慧能源服务体系，支撑国网综合能源服务统一入口“绿色国网”建设，构建了河北正定、天津鲁能城、国网客服园区等多能互补示范工程，开展了智慧能源服务商业运营模式的探索与实践。

充分发挥在无线通信领域的芯片制造、产品研发、设计规划、工程建设、运维运营的整体优势，积极构建5G产业生态，探索新兴业态，打造“能源要素全面连接、海量终端高速互联、信息传递安全可靠、行业用户共享共赢”的5G网络，服务泛在物联，构建共享平台。

下一步，国网信通产业集团将继续发挥泛在电力物联网建设主力军作用，以实现重大技术突破和满足重大发展需求为基础，围绕传统优势业务和重点新兴业务领域，以“1033”工程为抓手，加快重点产品研发，持续丰富“国网芯”产品序列，并以“国网芯”为核心，加强融合终端等终端设备研制，积极推进业务模式创新，强化生态体系建设，结合行业拓展，加快传统优势软件业务产品化进程，加大自主可控产品的研发，推动产业转型升级发展，为泛在电力物联网全场景构建提供支撑，为国网公司“三型两网”世界一流能源互联网企业建设作出贡献！

确保重大任务组织有力，保障总部任务落地执行

集团项目管理中心自成立以来，以支撑集团战略发展为核心，强化项目本质管理、持续完善项目分类分级与两级管控模式，大力推动信息化业务融合，形成流程可控、数据可靠、性能高效的项目管理模式，不断向精益化、协同化迈进。

为确保集团承担公司重大信息化专项任务和重点项目建设顺利完成，深化服务提升项目管理水平，提升项目交付质量、提高客户满意度，为集团重大战略的执行落地保驾护航。集团项目管理中心按照“分级管控、动态跟踪、强化协同、责权对等”原则，明确集团重点项目管控职责及定位，回归项目本质管理，强化“全能型”项目管理团队建设。前移管控关口、深入重点项目建设全过程，推动集团重点项目管理从“救火”（被动）向“消防”（主动）的工作模式转变。优化集团重点项目管理机制，着力解决沟通不畅、信息不对称、资源分散的问题。

深化重点项目管理体系，明确并落实集团项目管理中心和各单位项目管理中心工作职责，优化两级管理体系，加强与各单位项目管理中心沟通，根据重点项目的阶段、状

态及影响、重大潜在风险、跨单位资源整合规模及领导重点关注情况等因素评估重点项目管控方式。

试点开展集团重点项目管控经理派遣制，组建集团重点项目管控团队，确立重点项目管控模式，提升重点项目管控深度和管理水平。

集团项目管理中心负责组织起草《重点项目工作事项督办单》，采取督办事项与日常运行管理情况、重要节点完成情况相结合

“网上国网”实现全网27家省（市）公司运营推广上线工作

“网上国网”是公司“三型两网”建设的重要内容，是泛在电力物联网能源服务的主入口，承载着链接客户、汇聚资源、对接供需、创新业态、构建生态的重要使命。“网上国网”是公司首次采用企业战略中台理念，全面基于国网云、微服务架构建设的大型互联网系统，累计计上线94个微服务应用产品，大幅精简了线上办电环节，打通浙江省“浙里办”、重庆市“渝快办”等市政服务平台，实现大中型企业新装、增容等办电业务“最多跑一次”，小微企业办电业务“一次都不跑”，助力公司电力营商环境提升。

“网上国网”通过构建客户、订单、工单、支付、账单、积分、消息和在线客服8个企业级共享服务中心，打造功能能力平台，实现跨专业的资源共享、能力复用和平台赋能，对省公司服务创新形成有力支撑，快速上线浙江公司能量豆、绿色酒店和臻享家、北京公司煤改电补贴和应急送电、上海公司电、水、气联合账单等特色产品，取得较好应用效果。

的思路，实行百分制对相关单位、部门、人员进行考核，考核范围包含：进度考核、质量考核、成本考核、应急处理考核。

4. 建立风险预警机制，提升风险应对及风险防控能力

要快速发现并消除重点项目各类风险，建立重点项目风险预警及风险处置机制。一是制定并完善重点项目风险预警分级分类标准，针对不同类型、不同等级的风险采取不同的处理办法。二是通过现场管控巡查与集团“一系统”、运监数据等多形式结合，开展集团重点项目“全流程、全要素”风险管理，实现重点项目风险的实时监控。三是组织各单位商讨制定风险管控措施，明确风险发现、风险确认、风险分析、风险处置、风险上报等事项的工作流程，将各阶段工作落实到相关负责人，对风险处置不恰当、不及时的情况，要予以追责。四是规范化管理风险处置过程中相关资源的协调工作，对资源出入库及资源质量进行严格把控。五是跟踪风险处置进度，并将风险处置结果纳入重点项目考核评价。

建立重大专项任务集团领导牵头负责

二、建设成果方面

近些年集团全面牵头组织开展完成如“一体化国网云”、“全业务统一数据中心”、“网上国网”、“新一代电子商务平台”、“电网资产统一身份编码”、“一体化电量线损”、“智慧通航”、“现代智慧供应链”等多个公司级重点项目的开展和落地。

另外在完成系统内建设任务的基础上，结合当前市场发展的趋势，积极拓展外部市场和业务需求，组织各单位承建了部分系统外的项目建设工作，如“中国铁路总公司信息化规划”、“北京公交集团及下属单位顶层设计”、“雅砻江企业级数据中心建设”、“首都机场集团信息化管理模式创新研究”等多个项目建设。

制，统一调配资源，优化完善协同机制，确保重大任务组织有力，项目风险可控、在控。针对集团重点项目共性需求与问题，项目承建单位或牵头单位应根据建设需求进行项目资源评估，因本单位资源条件限制难以满足项目建设的情况下，项目管理中心负责牵头开展项目资源协调。

企业项目管理信息化经济研究

经济时代，各行各业的竞争力巨大，传统方式的项目管理已经无法满足企业的发展需求，企业项目管理工作任务巨大。企业的主要经济来源在于项目建设方面，若是想要获得较为丰厚的效益，其关键点在于项目管理水平如何提高方面。随着项目管理水平的不断提高，可以促进项目顺利进行，增加企业的收入，为企业创造良好的经济效益。如今是科技的时代，信息化是这个时代最为显著的代名词，信息化建设受到企业的密切关注与推崇。通过使用信息技术来模拟进行项目建设，可以对项目实施的可行性进行分析判断，这样可以有效地避免由于不良因素的原因造成的经济损失。尤其是对于规模较大的企业来说，企业项目的数据是巨大而且是不断在更新增加，利用信息化管理，能够有效提高数据处理方面的效率，明确项目的思路，为项目的顺利进行提供参考与依据，使项目可以达到高效运转。

信息技术是信息化项目建设的关键，代替传统的管理方式，提高管理效率。传统的项目管理方式效率很低，如今的时代讲究效率至上，工作效率不提高，对于经济效果方面的收益无法得到保证，那么迟早会被时代淘汰。而信息技术的应用无疑为企业项目管理提供了技术保障，借助信息技术，构建统一的信息化管理系统。

将项目管理信息化、标准化可以使项目管理更加规范，企业在项目实施的过程中按照项目管理系统的要求来进行，要保证无论什么时候都要进行统一操作，这样可以有效减少项目管理的失误，使项目数据处理精度更高。作为企业要根据自身的发展情况，统一开发进程，通过使用信息技术，分别从项目的开发环境、管理以及建设环境方面进行分析，针对个环节

【摘 要】现在市场环境日益复杂，企业项目管理的重要性就显得格外重要，会直接影响到效益。目前，现有的企业项目管理的工作方式还处于相对落后的状态，整体水平不高，所以创新企业项目管理是必然的发展方向。

关键字：企业 项目信息化 可行性

项目开发需要建立在物力、人力以及财力的基础之上，这些将直接影响到企业的项目成本，以前很多企业会忽视到项目成本这块，导致项目效益与预期不符，没有达到预期效果，所以在企业项目中，必须要做好项目成本分析。借助信息技术，可以降低企业项目管理成本，实现信息化项目管理目标。

如今社会，我们很清楚信息化项目管理已经是必然的发展方向，如何才能将信息化管理落实，其关键在于信息化管理专业的人才，若是企业专职管理人员不足或是专业知识能力不熟练，那么很显然，信息化项目管理工作会很难展开，那么项目管理的目标实现难度也就更大。因此，必须加强信息化管理人才的培养，外引进专业的人才，强化人才能力及业务素质的考核，壮大企业信息化项目管理队伍。

信息化建设对于企业项目管理来说非常重要，依据信息技术，可以将项目提前进行全面分析，进行可行性的分析和判定，从而将企业项目收益达到最大化。如今社会竞争越来越激烈，只有加快信息化系统的建设，注重专业人才的培养储备，才可能提高信息化项目管理的水平和效率，为企业带来更好的发展前景。

[1]邵雷.企业项目管理信息化经济分析[J].商情，2017（42）.

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中潜在的问题进行应对解决，制定方案，对项目风险进行有效规避，从而提高项目管理效率。

练就项目经理的一双“火眼金睛”

春秋战国的扁鹊四见蔡桓公，“疾在腠理，汤熨之所及;病在肌肤，针石之所及;病在肠胃，火齐之所及;病在骨髓，司命之所属”的故事大家都不陌生。扁鹊仅通过“望闻”就发现了桓公身体的内在问题，隔三岔五地跟踪便能对病情的发展了如指掌，倘若桓公不是一意孤行，大可对症下药根治顽疾。

项目管理过程中我们同样也需要通过“望闻问切”对需求核实、在需求和进度方面“对症纠偏”加以控制，在项目风险上施以“防治结合”手段环环相扣，练就一双项目管理的“火眼金睛”。

望闻问切四诊相对直观和全面地进行诊断，项目管理中我们也需要对项目范围进行“诊断”，这便是范围识别和确认工作。我们只需要“二诊”：完整性诊断、一致性诊断。

完整性是对范围边界和内容的框定，识别出来的需求要达到准确无遗漏，细化可验收两项标准(可参考最小化可行性产品MVP理论)。首先从核实关键业务入手，检查业务MRD文档的完整性和规范性，特别需要检查风险、财务、合规等关键业务的是否缺失;其次细化产品功能，根据评审通过的业务MRD，产品经理对功能点细化，输出功能清单和验收标准，并在产品需求评审时跟业务方达成一致共识，以此确保产品功能范围和业务需求范围的一致性。

一致性是对需求范围符合的一项核实工作，确保最终输出的产品是业务方想要的需求。项目执行过程中，在UED、产品需求等阶段邀请业务方共同参与评审，由业务方对产品需求进行第一轮检查;同时在上线前导入UAT验收进行第二轮检查，确保上线的产品符合业务方的需求一致。

通过前面的诊断技能，已经初步确定了项目的一些基准，在执行过程中要加以控制，当脱离项目在预定轨道时需要“对症纠偏”。控制和纠偏重点是在范围控制和进度控制两个方面打造。

范围控制：目的是要确保所有的范围变更都通过实施整体变更控制流程，最终目标是范围状态受控。通俗地讲，当范围状态和基准发生偏差时，要么对范围基准实施变更，要么把发生偏差的范围拉回正规，以达到范围状态和基准一致的结果。

很多项目经理都经历过谈“变更”色变的阶段，也许他们真正怕的并不是变更本身，而是变更后的范围状态不可控。其实范围变更控制的手段并不复杂，自问三句话“影响了谁，影响多大，影响怎么跟踪”，便可从容应对范围变更。先评估涉及到的系统及相关干系方;再邀请相关方评估影响大小，组织CCT或者CCB评审，决策是否准入变更;最后通过变更管理台账记录对变更的来源及实施状况进行跟踪。

进度控制主要会通过进度数据分析和关键路径分析等工具监控实际进度与基准的吻合度。数据分析，这方面的工具很多，我们可以用燃尽图来观察计划进度和实际进度的偏差，也可以用一些数据指标(如进度偏差SV、完工偏差VAC、进度绩效指标SPI等)来量化进度情况。关键路径分析，因为关键路径上的任务延迟必然会导致整个项目的延迟，所以要加强对关键路径上工作包的依赖关系及进度偏差情况进行监控，来达到提前检查关键路径上的进度问题。

进度监控的结果，进一步进行偏差和趋势分析，采取合适的进度压缩方式，加班或者快速跟进来纠正进度上产生的偏差。

“诊断-治病”的模式是一项被动技能，当然如果这两项技能熟练掌握，那么项目管理的“火眼金睛”就已经练成了一半。还有一项主动技能“防治结合”，便是“火眼金睛”的另一半技能。

“防治结合”是指从“救火式”的风险应对模式转变为“消防式”的风险应对模式，项目当前状况识别项目潜在的风险，同时对风险的应对措施进行一系列监控，主动出击，降低风险对项目带来的负面影响。这一技能主要从以下几点着手：

1、风险识别：运用现有的工具技术，结合组织过程资产，对项目执行过程中可能存在的风险识别，提前制定应对预案和计划，并明确责任人和解决期限，最终记录在风险登记册。

风险的识别有核心干系人访谈、风险核对单两个主要途径;一方面在进度、资源、上

下游系统分析评估等方面与核心干系人访谈，提前识别当前项目可能存在的风险和问题;另一方面利用风险核对单，从业务领域(合规、风控、市场、技术、运营等)和执行过程(业务规划、产品需求、系统设计、开发测试、上线运维等)两个大的方向进行识别风险。

2、风险假设：风险登记册已经创建完成，由于风险应对效果的不确定性，还需风险应对措施的执行效果程度，对项目风险的影响做多重进一步假设，以便跟踪不同程度的风险应对措施可能带来的后果。例如：业务方案如果在YY日内不能明确，项目团队必须周末停休才能确保项目按期上线，如果在ZZ日之内还不能明确，上线日期就要顺延。

3、风险跟踪：风险的不确定性会随着时间不断变化，风险登记册中的风险应对措施和解决期限，结合前面的风险假设，从风险状态上跟踪风险是已经发生，仍然存在还是已经消失;从应对效果方面跟踪应对策略是否

4、风险升级：风险应对必然会存在无效风险应对，或者风险应对延期的问题，因此不是所有的风险都会被减轻，甚至还可能引发其他风险，在发现风险有变成问题的征兆时，要采取超前或预先防范的预警机制，及时上升风险问题，寻求更高层的风险解决措施，并在团队中及时公示做好风险透明化，制定应急计划，以确保项目在正常的轨道上执行，不至于发生太大偏差，造成难以弥补的损失。

扁鹊在蔡桓公故事中展现出来的“火眼金睛”其实是在诊断、控制和防治几个方面不断磨练的结果，项目经理要想锻造一双项目管理的“火眼金睛”也同样需要在重点领域提前做好识别，同时加以监控和防治，千锤百炼，相信在项目管理的“不归路”上你会越走越远，越走越顺。

为什么你的项目进度计划不被尊重？

项目进度计划，也常常被习惯地称为“项目时间计划”，是项目经理管理项目最重要的文件之一，甚至我们可以省略“之一”。它可以被看成是项目管理的总纲，清晰地展现在项目的整个生命周期中，有哪些任务要做，什么时候做，由谁来做，以及这些任务之间的逻辑关系。

项目进度计划如此重要，但是我却常听到我们的项目会员，以及我咨询过的客户中有不少项目经理抱怨：“项目进度计划只有项目经理自己看，其他人包括项目组成员根本不关心，对于任务安排还是习惯问项目经理”。自己辛苦做的进度计划不被尊重，项目经理很受伤。我个人分析，有下面几种原因：

对于简单的项目，几件事情掰着手指头都数的过来，所以项目经理就觉得没有必要做正式的进度计划，弄个Excel表列出来主要任务和开始/结束时间就算完事。有经验的

项目经理，总觉得自己身经百战，只要管理好几个大的项目节点，便一切尽在掌控之中。俗话说：“淹死的都是会游泳的”，魔鬼往往藏在细节中，常常由于遗漏或者疏忽某个小的任务，而打乱了整个项目计划。

在进行项目报价时，由于客户的要求，所以不得不做个项目进度计划，这个时候的计划还主要关注里程碑事件。等到拿到项目后，进行内部的项目立项和项目启动会议，根据公司流程的要求，项目经理必须提交详细的进度计划。可是项目一旦正式启动后，项目经理就开始按照自己脑子里的时间节点管理项目，除非由于阶段评审或者客户、领导要求，否则很少再更新进度计划。

对于比较复杂的项目，进度计划可达三、五百行，如果没有很好的条理结构，别说其他人，恐怕项目经理自己也会被任务之间的各种依赖关系搞得晕头转向。还有的项目经理不使用Project软件提供的任务依赖关系功能，每个任务都是独立的，手工设置它们的起始和完成时间，不仅让人不容易理解任务之间的相互关系，后期维护和调整也非常麻烦。

项目进度计划涵盖所有相关职能部门的任务，站在某个职能部门或者某个项目组成员的角度去看进度计划，只有那么几个任务和自己相关，所以对其它不相关的部分就不感兴趣，认为是浪费时间，进而抵制整个项目计划。

项目经理独自完成进度计划，大多属于无奈，因为团队成员不积极提供输入，也没有时间参加评审，项目经理迫于时间压力，不得不自己完成进度计划，然后发给团队成员，如果没有任何反馈，即视为同意。这样做的后果是，团队成员对项目经理做的进度计划没有提出异议，可能他们根本就没有看，即使看了也不代表完全赞同，大家抱着“反正我们没有赞同也没有反对，遇到问题再说”的心态。

1.项目经理首先自己要重视项目进度计划，不能敷衍了事。应该把进度计划看成是有效管控项目的工具，而不是为了完成一份文档。我把制定和管理进度计划比作项目经理吃饭的饭碗，很难相信管理不好进度计划的项目经理可以成为一名优秀的项目经理。

对于不同复杂程度的项目，我们可以对进度计划进行剪裁和简化，但是不能跳过制定项目进度计划这个过程。我们可以借用其它成熟项目的进度计划，但是不能生搬硬套，必须进行适用性评审，并做适当的调整。

2.项目经理一定要让团队成员参与项目进度计划的制定管理。没有人喜欢别人给自己安排任务，而自己只能被动地去执行。团队成员的参与，不仅能给出他们专业的输入信息(没有谁比他们自己更了解自己的能力和工作负荷)，而且能够识别出潜在的风险。一旦对任务的安排达成共识，他们也能够心甘情愿地予以履行。

团队成员的充分参与还有另外一个好处，在制定进度计划的过程中，每个职能有机会知道谁给他们提供输入，谁是他们输出

除了上面的两种进度计划外，有时候我们还需要给个别部门“开小灶”，比如物流计划部门，他们负责样件原材料的准备，以及样件的生产和交付，对保障样件的准时交付至关重要;另一方面，他们需要的输入信息比较简单且固定，比如BOM、图纸、需求的数量，交付地点等。所以我们可以给他们单独做一个样件生产和交付计划，简单明了地列出：什么时间?交什么状态的样件?多少个，送到哪里?即可，简单有效。

项目进度计划的更新，不仅仅对任务、任务的开始和结束时间和依赖关系进行更新，还需要对任务的进展进行更新，也就是任务的完成百分比。如何定义百分比不是特别重要，重要的是让所有人知道任务是否有进展，以便评估进度风险和资源的消耗是否合理。另外也可以对整个团队起到正向激励的作用，当看到某个任务被完成时，“100%”这个符号立即给人带来成就感，尤其是对比较困难的任务更是如此。

项目进度计划需要及时更新，也不是有一点变更就立即更新，更新太频繁会给人一种不稳定感，也会认为每个版本的发布不够慎重，从而让人产生不信任感，总想着明天可能又会有新版本，当然就不会那么重视今天的版本了。

归纳起来，如果想让我们的项目进度计划受到尊重，项目经理先从自己这里找原因，首先自己重视，其次让团队成员参与，然后做到进度计划清晰明了、因人而异和及时适度更新。

软件质量管理的持续改进方法

持续改进(Continual improvement)，也叫持续改善(Kaizen)，最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善，是日本持续改进之父今井正明在《改善-日本企业成功的关键》一书中提出的。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进，从高层管理人员、中层管理人员到工人。

持续改进的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。提出持续改进的原因是在做项目的过程中，如果发现一个问题，要在吸取经验教训之后进行改正，主要用于推动事情发展的。项目不能反复地踩同一个坑，大家如果遇到了一次问题，下次再遇到这样的问题你就不会再犯错误，这时候就已经叫做改进了。从这个角度来说，持续改进是质量管理重点关注的内容。

项目管理有一个很重要的原则叫做吸取经验教训，吸取经验教训的背后其实就是要持续改进。每次我们吸取了经验教训下次不犯了，这个就叫持续改进。

本文基于软件项目，探讨如何持续改进软件质量。

在做项目过程中，经常出现“反复踩同一个坑”的情况。一个团队里小李犯了一个错误导致生产事故，没多久后，小王又因同样的错误导致生产事故，又没多久，小张因类似错误导致生产事故………

作为项目管理人员，碰到团队成员一而再、再而三的出现这个问题，绝对恼火。组织开会讨论，强调安全生产、生产无小事等

短时间可能有效，但我们发现，没过多久，还是会出现类似的错误。

从测试阶段来说，通常包括单元测试、系统测试(SIT)和验收测试(UAT)，每个测试阶段的关注点不同，但相同的目标都是检查产品质量、找出产品存在的缺陷。所以，我们欢迎测试人员在项目的各个阶段发现缺陷、提出问题，但我们更欢迎在早期发现问题。发现越早，改造成本越小。

从测试手段来说，包括手工测试和自动化测试。手工测试由测试人员依据需求、设计编写案例，采用脚本或客户端操作的方式进行验证。自动化测试是把以人为驱动的测试行为转化为机器执行的一种过程。通常，在设计了测试用例并通过评审之后，由测试人员根据测试用例中描述的规程一步步执行测试，得到实际结果后，与预期结果进行比较。

手工测试更多的依赖测试人员的经验和责任心，而自动化测试可以集大众经验，且节省人力、时间和硬件资源，提高了测试效率，目前比较受推崇。

遇到问题后，我们需要做测试改进，更新测试案例或测试手段，比如，增加死循环检查的案例、超时的案例、边界值的案例等等。在这个问题上，自动化测试更占优势。

创造一种直面问题、不避讳、不隐瞒的工作氛围。

这个事情说起来容易，做起来难。通常

从某个角度讲，犯过的错误也是一种资产、一种财富，当然要建立在对这些错误充分分析、提出改进措施的前提下。我们将团队成员犯过的错误登记下来，团队范围内共享，并且，投产评审时，要将这些问题比对一遍，确保历史问题没有出现。

在有的公司里，将历史问题登记在《代码走查单》中，做代码评审时，逐项勾对。刚开始的时候还好，后期可能就变成一种形

出问题后，我们总是希望知道的人越少越好，以免给部门带来不好的影响。通常来说，隐瞒是为了考核、是为了绩效。大部分公司都有健全的绩效考核制度，出现生产问题时，会扣责任人的考评分数或工资。倒不是说应该取消这项制度，但HR部门最好能将两个事情结合起来考虑，建立一种怎样的考评机制，能让大家敢于直面问题。

式，起不到预想的作用。

我们已经相当习惯搭建荣誉墙，这样看着舒服，团队成员面子上也有光，但成绩都是历史，这些还是放在晋升报告里写吧。在这里，我们要搭建问题墙。将团队成员犯过的错误张贴在墙上，当然，这个匿名比较好，只谈问题、谈原因、谈解决办法，也就是对事不对人。问题上墙的前提还是第一条，团队要有直面问题、不避讳、不隐瞒的工作氛围，这个时候团队经理要起表率作用，可以将自己以前犯过的错、踩过的坑都贴出来，让大家效仿;鼓励团队成员贡献自己的“历史问题”。

有新问题产生时，团队经理带领大家分析、解决问题后，将问题贴上墙，一来让大家学习，二来起到警钟作用。

以上是在项目管理中常会用到的方法，应用这些方法后，的确提升了软件质量。然而，提升软件质量无止境，方法也必然很多，需要项目经理们不断总结经验教训，不断提升!

在这本书中，著名的心理学家罗伯特.西奥迪尼博士为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人行为背后的6大心理秘笈，正是这一切的根源。那些劝说高手们，总是熟练地运用它们，让我们就范。在这本书中，罗伯特.西奥迪尼博士为我们一一拆解他们的招术，学会保护自己以及让这6大秘笈为我们所用。

读过此书之后，定能使你做到以下两件事：一是当你真正的意图是要说“不”时，你不会再说“是”，二是可以令你自己变得比以前更具影响力。

互联网项目经理成长之路的三个层次

网易项目管理专家雷蓓蓓老师，结合十年互联网项目摸爬滚打的实战经验，首次披露了从业多年来的诸多干货。项目经理要想在升职加薪路上走的更顺，核心要解决的是什么呢?就是怎么样去提升自己的核心竞争力，也就是升“值”。只有自身价值越来越多地体现出来，才能够得到更好的发展。

在传统行业里面，产品经理和项目经理这两个角色大多是身兼一职的，可是在互联网行业里却很少能够看到，这是为什么?我们说，互联网产品探索的过程，就像在一片汪洋大海上去寻找未知的宝藏，会面临非常多的复杂性和不确定性。在互联网行业中，这两者要想做好，必然会发展出截然相反的一些思维方式。

曾经在得到上看过一个段子，说的就是，越是自我的人，越适合做产品经理。因为互联网的产品经理，需要在一片混沌当中去找到一个方向感。需要注意的是，这个找

方向的过程也不是一次性的，它是一个很长时间的感知过程。在这个过程中，他需要让

自己充分浸泡在用户的场景中，保持高度的敏锐和专注，同时对自己说不清楚的一些直觉性的东西，要有异于常人的坚持。这种特质，表现在外界看来，就会显得非常的自我。我身边一些优秀的产品经理，就会有这样的特点，他们更多是从自我意识出发，随之而来的，他可能对别人的感受就会没有那么在意，有时甚至显得情绪化。而与此同时，互联网的项目经理要想做好，则必须具备完全相反的一些思维特点。因为要想让团队在这个充满变化的探索之旅上时常形成合

力，需要更加的自律，而不是自我。项目经理拥有很强的集体意识，要清楚每个人在这个过程中，处在什么样的位置和心态下，我们之间通过什么样的方式能够更好地协作，我们整个这艘船是不是走在一个正确的路上，怎么样才是做事的正确途径。

各个角色和职能是完整的，但是连在一起，从系统链条上来看，断裂非常明显，很难顺利开展工作。这些接缝的地方往往容易出现问题，形成了一个个大家都避而远之的坑洞。这个时候项目经理的角色定位就像是“女娲补天”，你需要用自己的肉身，去把这些洞补上，成为那个跨越边界的连接力量。

互联网行业中的产品经理和项目经理是一个非常紧密的合作搭档。这两个角色分属不同的部门，一个在业务部门，一个在横向部门，比如说在网易是项目管理部。他们之间其实是并行的关系，并不存在职位上的从属关系，所以更容易让两个人能够互相平衡产生合力。在彼此碰撞的过程中，他们也会相互渗透，换不同的视角去看问题。一个人经过锻炼，的确可以在这两种不同的思维方式中切换，然而在复杂环境中身兼两职，难度非常高，整合不好这两种力量，就会非常割裂。

总的来说，产品经理负责做正确的事，项目经理负责正确的做事。产品经理最大的考验，是在混沌中保持方向感，而项目经理最核心的能力，则是在复杂环境中的整合力，整合团队中的各种力量共同前进。

互联网项目经理这个岗位，你只要真正深入去做，实际上非常锻炼人。我们曾经看到过，同等条件进来的两个人，一个去做了项目经理岗位，一个去做了研发职能岗位，两年下来他们的综合素质差异非常之大。因为在项目经理的位置上，你所能够获得的全局的视野、跨边界的非职权领导力的成长，是远远超于其他职能岗位所能给到的。

结合实践，我们来看一个项目经理的成长，总结了以下这三个层次。

当项目经理进入一个新团队的时候，你可以清晰的看到团队中无处不在的边界。这些边界主要出现在职能和职能的交界。虽然

成为背锅侠是每一个互联网项目经理的起始点，无论你是新手还是资深，都需要从这里开始做起，因为这些边界的断裂导致团队无法连成整体，整体目标自然也没办法落地。作为项目经理你想要去推进整个项目，就必须把这些锅背下来，这是第一年最重要的任务。这个任务做起来并不容易，需要扎实的锻炼，当我从职能岗转过去的第一年，基本处于焦虑状态，因为我眼看着那么多边界那么多分裂，却无力将其整合，所以第一年是非常辛苦的。

之前在网上看到一个段子，说如果一个任务让你特别焦虑，压得你喘不过气，那最好的排解方法就是直接去做，什么都不管不顾的只一个劲的去做，去推进，这样的话进度每发展一点，你的焦虑就减少一分，同时你焦虑越少，推进的速度也越快，只要咬紧牙关不停地推进，就总会有解脱的一天。

是一个很好的信号，用来提示你应该思考自己是不是已经到了一个成长的点了;第二个误区，就是你一直用肉身去补洞，结果洞越来越大，你不得不一直呆在这里，继续承担相应的责任，长期下去不利于团队发展。误区之三，我们说项目经理要上接天，下接地，但如果上下关系处理不好，很容易受很夹板气，吃力不讨好。

当然，这些成长空间也带来了机会，真正经历过这段考验的项目经理，他一定会迎来一个更高成就感的时期，跨入第二层。

在这个层次上，需要的套路的东西在变少。面对越来越复杂的环境，混沌不清的局面，我们的方向和目标不再是单一的，而是多重的动态的，固定的套路打法越来越不能满足需要，我们需要学会灵活，灵活地去看待目标的变化，自适应调整团队的步调，对待机制不能因循守旧，而是在当下环境去做最好的适配。

其实很多项目经理终其职业生涯都停留在这个阶段，因为相对来说这一阶段是一个舒适期，如果不是真正走项目管理这条专业线的人，很可能到这里他就会止步，或者往其他角色的路线上去发展。

在我们项目经理群里面分享这个段子的时候，大家都深有感触，因为太多这样的事情，没有人愿意去跟进，但其实做这些事情，真的会让我们得到非常大的锻炼和成长。最后，与其在无尽中焦虑和煎熬，不如大吼一声去他XX，然后两眼血丝去努力推进，在推进的过程中你就会发现新的突破。

这段话，真的就是处于第一阶段的项目经理的真实写照，心态上是个考验。这一阶段的项目经理，要做到上接天下接地，对上PM有总负责人的授权，相对好一些，对下则需要长时间的积累，在琐碎的工作中，和一线打成一片，一点一滴赢得团队的信任。

这个阶段在专业技能层面，扎实的基本功非常重要。

大概有50%的项目经理在第一阶段没有打好基础就急于往上走，我们建议第一阶段最好可以踏踏实实的走上一年，至少一年后你才会真正体会到什么是苦尽甘来。而在这一阶段也会有一些误区，那大多数的人容易陷入的误区是什么?

首先是作为救火队员到处救火，在这个过程中你会发现自己的自身价值提升并不明显，可能很多人就会迷茫和慌张，但其实这

在这个阶段容易陷入的问题是什么?第一就是为了要让自己感觉被需要，做了很多职责之外的事，结果导致自己不堪负重;第二，你会很容易成为团队的瓶颈和风险，因为团队离了你不行，立交桥如果断了，整个团队就陷入瘫痪，无形中使得系统的脆弱性增加。长期下去，团队能力就会越来越退化。如果你已经感觉到了自己所受的局限，那么你就需要继续再往前走。

再往前面一层是什么?根据实践摸索，我们发现再往前一层，项目经理在自身定位上会发生一些变化，跨出原有的边界，开始关注到整个系统，拥有全局观的意识。这个阶段的角色就像是园丁或者教练，项目经理认识到，要想整个系统运转良好，最好的方式，是去提升团队的自我管理能力。

如何培养团队的自我管理能力?我们在实战过程中也总结了很多经验，以下是我们在给一个产品部门做敏捷转型的案例，区别于自己直接进去做项目管理，我们会有计划有步骤地，把团队中一些有项目管理潜质的同学培养成scrum master。从一天启动，到一周观察，从第一个月示范，我做你看，到第二个月护航，你做我看，再到三个月看护，最后转做顾问长期支持和陪伴。

整个过程中，我们会把Scrum Master聚集起来，不定期的做一些公开课交流分享，每隔两周一次非正式地分享，交流在整个环境当中各自遇到的困难和系统问题。

在远转机制已经成熟的团队中去做自管理，所带来的生产力的解放是非常高的，通过自我管理，大家的自主性得到了很大的改善，热情空前高涨。

3.成长空间

在第三层中你把团队看成一个系统或整体，会去考虑这个团队如何才能有更好的发展。这时你需要去衡量你的自我成长和团队成长速度的关系。如果团队的成长速度已经快于你的成长速度，那你就会成为瓶颈，因为团队已经可以自我管理和成长了，你需要放手让团队去自己成长。你要相信即使放手，在这个模式下你也可以找到自己不可替代的价值。

这个阶段容易陷入的问题是什么?让别人站上舞台，就意味着自身的存在感的下降，星星不再围着你转，你需要学会自我调适，不要让“空虚寂寞冷”成为你进步的障碍。要想获得进一步精进，你得学会放手，并且自己努力去寻找下一个更高的山峰，继续提

每一层都是风景，不一定最高的层次就是最适合你的;而在项目经理的成长道路上，只要你明确和掌握各个阶段的角色定位和专业技能，你都可以在每一个阶段看到不一样的风景，收获不同的硕果，完美实现升职加薪和自我突破。

角色定位和专业技能，你都可以在每一个阶段看到不一样的风景，收获不同的硕果，完美实现升职加薪和自我突破。

纯自己的核心竞争力，在更广阔的层面去发挥更多的自我价值。

PM的核心竞争力到底是什么?

最后，让我们回到PM的核心竞争力。面向未来去看的话，PM的能力会去向到两个方向：一个方向是它会被一些标准化、工具化的东西所替代，这是大势所趋，通过标准化把原来的一些流程工具化;另一个方向是跨界整合和连接的能力，包括个人、团队、组织的层面去跨界连接和资源整合，团结不同利益相关方，去共同去实现动态目标，跨越更大的边界去完成整合，这部分能力在未来将会非常稀缺。

如果你保持积极进取，其实在每一个层

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作为一名从事应用软件开发很多年头的IT老兵，从个人编程、开发小软件，到组织开发大大小小的各类应用系统，从最传统的瀑布模型开始入门，在实践中又接触、使用过不少的软件工程模型、开发过程方法、组织级成熟度模型、管理体系等等，近几年敏捷开发又成为热门⋯⋯各种各样的新鲜名词和套路也是应接不暇。

面对层出不穷的新生事物，回顾自己多年来的开发经历，发现很多东西确实在不断变化着，而有些东西其实并没有发生根本的改变，而且各自有各自的适用场合。现将有关的观点归纳如下，抛砖引玉，与大家探讨：

在所有的软件开发活动中，各种活动可以被归为两大类，一类是工程类活动，一类是管理类活动。这是借用了美国项目管理学会(PMI)在PMBOK中的概念。工程类活动是指那些直接制造产品的活动，这类活动是受到产品生产工艺约束的，是产品制造中的“硬逻辑”，最典型的就是盖楼必须先打地基。管理类活动则是指其他那些辅助性活动，是用来保障工程类活动高效实施的，可以根据各方面因素的实际条件而灵活掌握的，是生产过程当中的“软逻辑”，比如施工工期和资源如何安排、是三人干两个月还是两人干三个月等等。

按照类似的概念，在软件开发当中也存在着这样两种不同的活动——具有硬逻辑特征的软件工程活动和具有软逻辑特征的软件开发管理活动。仔细推敲就会发现，虽然现在各种开发方法名目繁多，但其核心的工程

在互联网速度的推动下，进一步细分需求，并极力促成技术、业务等相关人员的密切沟通，进一步加速迭代，缩短开发周期，大幅提升应用开发的响应速度，这就是“敏捷”;

因此，纵观这些年来软件开发方法的变化，软件产品的制造工艺并没有发生根本性改变，更多的变化则是在制造过程的组织管理方式上不断寻求新的出路，以适应不断提高的快速响应的要求。

基于上述这样的认识，不同的软件开发管理方法，都有各自的特点和适用场景，并非存在绝对的优劣。作为软件开发的管理者，在具体的软件开发项目中，始终牢牢抓住软件工程过程的基本规律，结合实际条件，灵活运用不同的管理方式，无论是“传统”的瀑布方法，还是“现代”的敏捷方法，目标只有一个，就是以最优的效率完成软件开发任务。没有必要为了敏捷而敏捷，而是应该掌握敏捷的思想、方法、技巧，活学活用。

既然不同的是管理方式，那么不同的开发管理模式下，开发过程的组织方式自然也就应该有所不同。如果采用传统的瀑布式开发管理过程，那么软件工厂的管理方式可能较为合适，而如果采用敏捷方法，那么软件

这里顺便说一下对CMMI的看法。作为一个组织级的、系统化的模型，是许多专家的经验教训的结晶，具有非常高的参加价值。在这个模型中试图把各方面相关工作的实质、必须的关键点都识别出来并建立起有机的联系。但是它并没有给出在某个实际环境中的具体操作要求，这是实施者需要解决的问题。有些企业实施CMMI之后叫苦不迭，我认为问题不是出在CMMI本身，而是出在实施环节，没有能够掌握CMMI的实质，没有能够结合实际条件活学活用，很多情况下是在操作层面上机械照搬了别人的“成功模板”，结果削足适履，这样结果当然会难受。我认为的正确姿势是，把CMMI模型的内容看做组织级能力中的“硬逻辑”，然后根据自身条件的实际情况，设计相应的“软逻辑”，因地制宜制定各种制度流程，来推动那些“硬逻辑”的实现。在这些软逻辑当中，前面提及的各种管理方式都是可以根据实际需要而采用的。

从这个角度来说，与其从敏捷出发考虑如何解决组织级“大敏捷”的问题，不如考虑在类似CMMI的组织级模型中如何运用“敏捷”的管理思路和管理方法，也许会有意想不到的收获。

过程并没有发生变化——就是最基本的瀑布式软件工程过程：

无论是那种开发方法，无论开发的是大型软件还是一个小功能，无论开发项目组人数多与少，上述这个过程都是始终有效的，这个就是应用软件开发中的“硬逻辑”。但是，围绕这样一个工程过程，在具体实施过程的管理方式上，却可以是千差万别：

按照上述这个工程过程，一步一个脚印的稳步前行，就是常说的“瀑布式”方法(瀑布式工程过程并不等同于瀑布式管理过程，不能混为一谈，必须加以区分);

先根据粗略的需求快速实现一个原型系统，然后在此基础上进一步导出正式的需求，再严格按照上述的工程过程实现，就是所谓的“原型法”;

将整体需求分成许多个部分，反复使用上述工程过程，每一次只实现一部分目标功能，使之能够快速投入使用，从而形成“快速迭代”;

工作室的组织方式也许更适应。

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“宋及楚平”，全称“宋及楚平宣公十四、十五年”，出自《左传》，讲的是春秋五霸之一的楚庄王的事儿。楚庄王是楚国历史上最有作为的一位君主，我们今天耳熟能详的成语“一鸣惊人”“问鼎中原”，都是他留下来的。

楚庄王既然栖身春秋霸主之列，自然少不了霸王之气，这个宋及楚平的典故，就是楚庄王一次霸气侧漏的经历。在鲁宣公十四年，也就是公元前595年，楚庄王同时派出了两个使节，分别出使晋国和齐国。这两个国家都不和楚国直接接壤，出使晋国要路过郑国，出使齐国要路过宋国。那时周天子实行的是分封制，现在的一个县，当时就是一个“国”，出趟远门儿要横穿几个“国家”也是常事儿，跟现在去欧洲旅行差不多。

照理说，要从人家地盘上路过，就得打个招呼，这叫“假道”，也就是借道，既是客气，也是对对方主权的承认和尊重。可楚庄王霸气的劲儿上来了，明确跟使臣说：甭打招呼，直接过!俩使臣一听，一个当时就乐了，一个当时就哭了!乐的那个，是穿过郑国去晋国的，因为这时候的郑国早被楚国打得服服帖帖了，就算再放肆，也不敢把使臣怎么样，正好可以抖抖威风;那个哭的，是穿过宋国去齐国的。宋国刚和晋、卫、曹三国签了攻守同盟，身后有了撑腰的，而且宋国人天性较真儿。楚国这么不给人家面子，这趟出差不明摆着是去送死嘛!不过楚庄王倒是自信满满：“大胆去吧，他要敢杀你，我就灭了他的国!”

根据当时的“国际形势”，宋国敢跟强大的楚国叫板，除了宋人性格使然，还有一个主要原因是和晋国有盟约。晋国比楚国早称霸30多年，傍上这么个“老牌儿帝国主义”国家，宋国自然踏实。没想到关键时刻晋国成了“纸老虎”，拿距离当借口:“离着太远，我们管不了!‘虽鞭之长，不及马腹’。”

虽然没了靠山，宋国人也没含糊，敝国虽小，穷骨头还是有两根的!咬紧牙跟楚国死磕!没想到这一磕就是9个月!到最后，两边儿都撑不下去了，只好签了停战协议，楚军后撤30里，还相互约定：“我无尔诈，尔无我虞。”也就是谁骗人谁是小狗的意思。至此，一场春秋时期罕见的旷日持久的围城战才算告一段落。看似最终楚国赢得了霸主的身份，可这种“杀敌一千，自损八百”的代价，实在不能算是值得夸耀的胜利。

作为项目的“主心骨”，项目经理在带领团队实现目标的过程中，就担负着“主”和“将”的责任。他们每天都要面对和承受来自各个方面的压力，领导的、客户的、其他部门的、其他项目的、合作伙伴的、团队自身的，甚至来自项目经理自己家庭和亲友的。任何一类相关方的不满都有可能对项目目标的实现产生不利影响。这种情况下，项目经理的压力之大可想而知。这种客观环境很容易在人的心理上产生焦虑、烦躁、恐惧、愤怒等负面情绪。然而一旦大脑被这些负面情绪占据，项目经理一味地意气用事，就会严重影响正常的思维与判断，让决策变得随机，变得任性，进而造成不良的结果，到那时就真的追悔莫及了。因此，项目经理必须要学会控制情绪，时刻保持冷静、从容的心态，这就需要从以下几方面着手。

正确面对压力，压力就可以转化为动力，可以成为治愈拖延症的良药。但是如果一味地恐惧、逃避，压力也可能成为杀手和毒药。在现实环境中，压力无处不在，想躲是躲不开的。所谓在其位，谋其政，既然坐在管理者的位置，项目经理就必须要坦然面对那些属于这个位置的压力，比如对目标负责、对领导负责、对客户负责、对团队负责。但是，这并不是说项目经理应该成为任何问题的“挡箭牌”，是的，你不是一个人在战斗!在面对各种压力时，项目经理要善于使用和调动各种资源，从领导到同事，从客户到外包商，学会分解和分配压力，才能不被压力压倒。

最有效控制情绪的方法就是换位思考，也就是站在别人的角度看问题、想问题。在工作中，来自各类不同相关方的需求经常令

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主动养成积极乐观的生活态度，也是有效控制情绪的良方。我有一次打车的经历，令我印象非常深刻。一路上，那位司机很健谈，但是并不像其他同行那样，从收入到物价，从路况到政府，对一切都抱怨连天。他讲他如何练习打羽毛球，讲他老婆的拿手菜如何美味，讲他孩子参加运动会的趣事，讲他刚刚从收音机里听到的笑话。一路上，这位司机的话就像透过灰霾的一缕阳光，让拥堵都变得不那么令人烦躁。到达目的地的时候，他让我先坐着别动，然后自己下车，亲自给我打开车门。在我对他的服务赞许有加时，他却呵呵一笑：“一直开车总坐着对身体不好，我也是借机会活动一下!”

情绪是一把双刃剑，积极向上的情绪能带给我们无穷的力量，以应对种种问题和压力;焦躁愤怒的情绪会扰乱我们的思维，并招致错误与严重的后果。项目经理要时刻牢记“主不可以怒而兴师，将不可以愠而至战”的原则，学会控制情绪，不要被一时的冲动左右，做出后悔莫及的事来。

直到圣诞节前夕的那天上午9点，这只火鸡又是第一个来到了喂食口，可等来的却不是食物，而是被主人拎走做了感恩节大餐，它死的很惨，甚至到最后都不知道自己怎么是怎么死的.....

这个故事中的火鸡是只个体，但假使这只火鸡是团队中的领头人，那么主人在抓鸡当天看到的盛况就是：一只鸡带领着一群鸡静静等死......

因此，作为一名领导者，项目经理不能如罗素的火鸡一般囿于现状，满足于阶段性成果;而是应该不断学习，不断根据各种情况调整自己及团队的状态。

与掰玉米的猴子对应的项目经理一般有两种：

（1）没有主见，不清楚团队目标的人，这种人在带领团队工作时的表现，就是不断地更换目标。

（2）表达不清楚自己需求的人，这种人在带领团队工作时的表现，就是团队在不停地返工。

无论是以上哪一种，都会导致团队人心涣散，不能团结一致向前走;也很容易流失团队成员。

英国哲学家罗素讲过这样一个故事：

在火鸡饲养场里，有只聪明的归纳主义者火鸡进行大量观察后，发现不论是雨天晴

天、热天冷天等等日子，主人总是在上午9点钟来喂食。于是它每天9点前准时来到喂食口，总能第一个吃到食物。

03.纸老虎

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这些人后期垮下来，一般有三种原因：

（1）不能做。有些人到了项目的中后期才发现，可调度资源不合理，自己的各项业务安排也存在时间上的冲突，从而导致整个人心有余而力不足，不能投入一个项目。

（2）不想做。有些人承接了一个项目后，中途突然就不想再做了，态度懒散放任自流，不愿再承担起自己项目经理的责任。

（3）做不了。有些人信誓旦旦接了项目之后才发现，自己的才能并不足以带领团队完成这个项目，导致项目中后期处于一种强撑的状态。

以上三种人，基本都会导致项目处于“流产”的风险之中，就算勉强完成，质量也令人堪忧。

（2）人生就是一场赌博。虽然他固执己见，但万一他是下一个乔布斯呢?

由此可见，这样的项目经理带领的团队最终很容易导致群众揭竿而起，成员的离职率一般也都相当的高，可想而知项目的质量该是什么光景......

综合以上不能做的，我们最终得出，一名优秀的项目经理人应该有的行为如下：

作为项目成员，我们有时会遇见这样的项目经理：

——经理，这个项目的时间节点能不能推后一下?供货商小王说他那边材料调过来需要点时间

——不行!说了什么时候就什么时候!

——经理，我觉得这个流程可以往前调一下流程更合理诶。

——不调!就这样就行，听我的!

这样脾气暴躁易怒，同时固执己见的人就被称之为咆哮的土拨鼠。

与这样的项目经理共事，项目成员一般只有两种心态：

（1）人生就是一场修行。每天上班都在

默念“人生就象一场戏,因为有缘才相聚”......

编辑部/ The Editorial

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